Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương - Chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ DƢƠNG HỒNG ÁNH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG –
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834.01.01

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2020


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy

Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng
Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

 Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
 Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay hoạt động cạnh tranh trên thị trường tài chính - ngân
hàng ở nước ta đang diễn ra gay gắt, các ngân hàng ý thức được sự tồn
tại và phát triển của mình phụ thuộc vào việc thu hút và giữ chân
khách hàng. Việc cạnh tranh của các ngân hàng không chỉ dừng lại ở
các chính sách về giá cả và chất lượng phục vụ vì nó rất dễ dàng bị
sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền
vững, các Ngân hàng thương mại hiện nay đang triển khai một
phương pháp hữu hiệu, đó là xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng nhằm duy trì, củng cố và phát triển các mối quan hệ với
khách hàng hiện có cũng như thu hút thêm khách hàng mới. Từ đó
tăng doanh thu lợi nhuận thơng qua việc đáp ứng nhu cầu khách hàng
một cách tốt nhất, tạo ra giá trị cao nhất cho khách hàng, từ đó gia
tăng lịng trung thành của khách hàng.
Cơng tác quản trị quan hệ khách hàng là yêu cầu khách quan,
bức thiết và là hoạt động thường xuyên của ngân hàng. Chính vì vậy
việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm xây
dựng và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng
hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng thơng qua đó thoả
mãn tối đa các nhu cầu của các nhóm khách hàng từ đó ln gia tang
giá trị cho khách hàng đồng thời gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng,
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.
Từ mục tiêu đó, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng rất chú trọng trong việc xây dựng mối quan hệ
khách hàng và hồn thiện dịch vụ chăm sóc KH nhằm mục đích duy

trì và thu hút KH, đặc biệt là khách hàng cá nhân.
Với xu thế phát triển về kinh tế của tỉnh trong tương lai, dự
kiến có nhiều NHTM sẽ được thành lập và hoạt động trên địa bàn,


2
mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ trở nên gay gắt hơn. Với
mục tiêu giữ vững thị phần và tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới,
Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng cần
hồn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm giữ vững nền
khách hàng hiện tại cũng như phát triển thêm các khách hàng mới
trong tương lai, đặc biệt là khách hàng cá nhân của chi nhánh
Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị
quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Chi nhánh Đà Nẵng” để nghiên cứu, nhằm đề xuất các giải pháp
nâng cao công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại chi nhánh,
giúp tăng cường năng lực cạnh tranh cho đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài thực hiện với các mục tiêu nghiên cứu sau đây
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng
cá nhân tại Vietinbank CN Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị khách
hàng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu đối với
quản trị khách hàng cá nhân.

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại
Vietinbank CN Đà Nẵng, trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
- Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp về hoạt động quan
hệ khách hàng cá nhận tại Ngân hàng Vietinbank CN Đà Nẵng được


3
thu thập từ năm 2017-2019, các dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp điều
tra khảo sát khách hàng cá nhân, nhân viên của Ngân hàng được thực
hiện trong khoảng thời gian từ tháng 03 đến tháng 04 năm 2020; Các
giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2025.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu xác định, với hệ thống cơ
sở lý thuyết được tổng hợp từ hệ thống các tài liệu giáo trình, bài báo
khoa học, đề tài nghiên cứu liên quan đến CRM, đề tài sẽ tiến hành thu
thập, phân tích dữ liệu từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp để đánh giá thực
trạng thực thi CRM của ngân hàng Vietinbank CN Đà Nẵng và trên cơ sở
đó đưa ra giải pháp hồn thiện hoạt động này. Cụ thể là:
5. Cấu trúc luận văn
Nội dung nghiên cứu của luận văn được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng
Chương 2: Thực trạng quan hệ khách hàng cá nhân của Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng
Chương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà
Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1.1. Khách hàng
a. Khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có vai trị rất quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng chính là nguồn
mang lại lợi nhuận, là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh
nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu


4
dài trên thị trường đều cần phải đáp ứng được nhu cầu, mong muốn
của khách hàng, phải tập hợp được khách hàng hiện hữu và nhận biết
được nhóm khách hàng tiềm ẩn.
Khách hàng là người đưa đến cho doanh nghiệp những mong
muốn của họ. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải xử lý các mong
muốn đó như thế nào để làm lợi cho khách hàng và cả cho công ty.
Như vậy, khách hàng là nhóm đối tượng có nhu cầu và mua
một sản phẩm, dịch vụ. Trong tiến trình chuyển sang nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ canh tranh và xu thế
hội nhập kinh tế quốc tế, tự do thương mại, thì doanh nghiệp phải có
quan điểm đầy đủ, bao quát hơn về khách hàng.
b. Phân loại khách hàng
Phân loại khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được đặc tính,
tính cách riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từ đó doanh nghiệp có
thể đưa ra những phương pháp riêng để tiếp xúc với khách hàng một
cách có hiệu quả.
Có rất nhiều tiêu chí có thể sử dụng để phân loại khách hàng
như: Phân loại theo phạm vi, Phân loại theo mức độ trung thành của
khách hàng, Phân loại theo thang bậc tiến triển. Tuy nhiên, để phục
phục vụ mục đích nghiên cứu của luận văn, để phân loại dựa vào hành
vi mua của khách hàng thì khách hàng được phân thành hai loại đó là

khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân.
1.1.2. Quan hệ khách hàng
Quan hệ khách hàng có thể hiểu là một quá trình tương tác hai
chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đổi
các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình. Mối
quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng của nó thường liên quan
đến các q trình giao tiếp và phản hồi đa hướng không ngừng.
1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG


5
1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
Mặc dù quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là thuật ngữ xuất
hiện từ khá lâu trên thế giới, nhưng cho đến nay, có nhiều khái niệm
liên quan đến CRM được đưa ra liên quan đến nhiều cách tiếp cận
khác nhau và chưa có một khái niệm nào về CRM được chấp nhận
một cách tuyệt đối [2].
Nhìn chung, mặc dù có nhiều quan niệm, định nghĩa khác nhau
về CRM, nhưng có thể nói mục tiêu chính của CRM vẫn là thu hút và giữ
được khách hàng bằng cách tăng cường mức độ thỏa mãn của họ.
1.2.2. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
Thứ nhất, CRM giúp phân loại khách hàng
Thứ hai, CRM giúp cá biệt hóa dịch vụ khách hàng
Thứ ba, CRM hỗ trợ bán chéo sản phẩm
Thứ tư, tăng khả năng tương tác giữa doanh nghiệp và khách
hàng
Thứ năm, tăng cường lòng trung thành của khách hàng
Thứ sáu, kiểm soát và quy hoạch thị trường
Tựu chung lại, CRM giúp cho các khách hàng của doanh
nghiệp có thể dễ dàng trao đổi thơng tin với ngân hàng bằng nhiều loại

hình tương tác đa dạng.
1.3. MƠ HÌNH IDIC ĐỂ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Trong luận văn này, tác giả tiếp cận mơ hình IDIC trong việc
thực hiện CRM của một doanh nghiệp. Mơ hình IDIC đã được phát
triển bởi Peppers và Rogers (2004). Mơ hình IDIC dựa trên bốn thành
tố chính là nhận diện khách hàng, phân biệt khách hàng, tương tác với
khách hàng và cá biệt hóa khách hàng. Những thành tố này dựa trên sự
duy nhất, cá biệt khách hàng và đặc điểm lặp lại của quan hệ.


6
Nhận diện
Phân tích
Phân biệt
Tương tác
Tác nghiệp
Cá biệt hóa

Hình 1.1. Phân tích và tác nghiệp
1.3.1. Nhận diện khách hàng
Nhận diện khách hàng (Identify): Đây là bước đầu tiên cũng là
bước quyết định.
“Doanh nghiệp phải nhận diện khách hàng theo nhiều kênh,
thông qua các dữ liệu về hành vi, dữ liệu về thái độ hoặc dữ liệu thuộc
về nhân khẩu từ đó phân tích khách hàng, nhận định về nhu cầu và
hành vi của khách hàng.
Doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng càng chi tiết càng
tốt – bao gồm thói quen, sở thích và những đặc điểm khác riêng biệt
của từng người. Liên kết các đặc điểm nhận dạng khách hàng với tất
cả các tương tác mà khách hàng đã thực hiện để có thể cung cấp dịch

vụ, sản phẩm cho khách hàng khi họ cần một cách nhanh chóng. Mục
đích là nhằm nhận diện khách hàng, giữ chân khách hàng tiếp tục
quan hệ với công ty.
1.3.2. Phân biệt khách hàng
Phân biệt khách hàng (Differentiate): Mỗi khách hàng có
những nhu cầu và yêu cầu riêng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết:
mỗi khách hàng có giá trị khác nhau. Có thể phân biệt khách hàng
theo giá trị (sắp xếp khách hàng theo giá trị) hoặc phân biệt khách
hàng theo nhu cầu (sắp xếp khách hàng theo nhu cầu). Biết được sự


7
khác nhau của khách hàng cho phép doanh nghiệp tập trung các nguồn
lực vào khách hàng nào mang lại giá trị nhiều nhất, vạch ra chiến lược
cá biệt khách hàng cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác
nhau của khách hàng. Khách hàng có thể được phân biệt trên hai cơ
sở: giá trị và nhu cầu.
1.3.3. Tƣơng tác với khách hàng
Tương tác với khách hàng (Interact): Tương tác là sự hợp tác
trong đó doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một phương án
giao dịch có lợi nhất cho cả hai bên và cho những giao dịch kế tiếp.
Những đòi hỏi trong tương tác với khách hàng là truyền thông hai
chiều, các bên phải được nhận dạng một cách rõ ràng, có khả năng
tham gia và phải có các phương tiện để giao tiếp với bên kia. Tương
tác hiệu quả có thể khiến doanh nghiệp hiểu thấu đáo khách hàng, từ
đó đưa ra phương thức phục vụ riêng biệt cho từng khách hàng, đồng
thời giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối
thủ cạnh tranh.
Ngày nay, với sự phát triển của khoa học công nghệ, việc ra
đời những phần mềm CRM đã tạo ra rất nhiều kênh tương tác cho

doanh nghiệp như: Website, Mail, các điểm bán hàng tự động, Call
Center,…
Về chức năng, hệ thống CRM có ba lợi ích căn bản sau:
+ Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp
thời.
+ Tổ chức thơng tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong
cùng một vị trí.
+ Tiết kiệm chi phí trong nghiên cứu và quản lý thơng tin
khách hàng, nghĩa là những giao dịch với giá trị thấp cho khách hàng
phải được thực hiện ở những kênh có chi phí thấp vì các kênh tương
tác với khách hàng có giá trị thấp thì đơn giản và ít tốn kém hơn khách


8
hàng có giá trị cao
Cơng nghệ cũng giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách
hàng chính và cá biệt sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Họ đo hoạt
động khách hàng thông qua những dự án khách hàng, chiến dịch
marketing, chương trình giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp triển khai
cơng nghệ tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những
website tự phục vụ, bố trí và tổ chức hợp lý những tiến trình liên quan
tới mơ hình kinh doanh tập trung vào giá trị khách hàng.
1.3.4. Cá biệt hóa khách hàng
Cá biệt hóa khách hàng có thể hiểu là đưa ra những sản phẩm
và dịch vụ với nhiều kích cỡ, nhiều đặc tính riêng biệt nhằm thỏa mãn
nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từng khách hàng. Mục
tiêu của việc làm này là gia tăng giá trị và xây dựng mối quan hệ lâu
dài với khách hàng thông qua việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ.
Một doanh nghiệp có thể cá biệt hóa khách hàng bằng khả năng thay
đổi sản phẩm, dịch vụ, hoặc thêm thuộc tính hay kết hợp nó với sản

phẩm khác. Nhưng cũng có doanh nghiệp tiến hành cá biệt hóa khách
hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chuẩn hóa nhưng
cung cấp thêm những dịch vụ đi kèm khác nhau khiến khách hàng
nhận được sự quan tâm cá nhân hóa và sau đó khách hàng mua sản
phẩm với tâm lý là để có lợi cho họ.
Cá biệt hóa khách hàng là đem lại cho khách hàng cảm giác đặc
biệt, được trân trọng, được làm “khách hàng duy nhất”, từ đó thúc đẩy
khách hàng quay trở lại mua hàng, tiêu dùng nhiều hơn và giới thiệu sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tới bạn bè và người thân.
Tiểu kết Chƣơng 1


9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Sự hình thành và phát triển
a. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
b. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - CN Đà Nẵng
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
a. Chức năng, nhiệm vụ
b. Cơ cấu tổ chức
2.1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của chi
nhánh từ năm 2017 - 2019
a. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1. Số lượng khách hàng của Chi nhánh giai đoạn 2017 –
2019

Đơn vị tính: Người
Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

1. Số lượng KH doanh nghiệp

4725

5396

6029

2. Số lượng KH cá nhân

10515

18281

11533

- Số lượng KHCN tiền gửi

7054

7216

7461

- Số lượng KHCN tiền vay

3461

3849

4072

(Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020)
Nhìn chung, số lượng khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm
dịch vụ tại Vietinbank - CN Đà Nẵng chiếm tỷ trọng cao so với tổng
số khách hàng tại CN. Trong những năm gần đây thì tỷ trọng đóng
góp vào tổng doanh thu của nhóm khách hàng cá nhân đang dần tăng
lên và tiếp tục tăng trong thời gian đến.
b. Hoạt động huy động vốn


10
Bảng 2.2. Tình hình huy động vốn của Chi nhánh Đà Nẵng
Đơn vị: Tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu

2017
Số tiền

Tổng nguồn vốn phân

2,387
theo hình thức gởi
-Tiền gửi doanh nghiệp
-Tiền gửi KH cá nhân
-Tiền gửi khác

950

2018

Tỷ
trọng

Số tiền

100%

3,122

2019

Tỷ
trọng
100%

Số tiền
4,309

Tỷ
trọng

100%

39.80% 1,048 33.60% 1,486 34.50%

1,275 53.40% 1,814 58.10% 2,214 51.40%
162

6.80%

260

8.30%

609

14.10%

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng)
Công tác huy động vốn trong những năm gần đây rất được chú
trọng, là chỉ tiêu quan trọng hàng đầu đánh giá kết quả hoạt động của
Vietinbank Đà Nẵng. Vì vậy Ngân hàng đã phát động, giao chỉ tiêu đến
từng CBCNV ngay từ đầu năm để đẩy mạnh cơng tác huy động.
c. Hoạt động tín dụng
Bảng 2.3. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh Đà Nẵng
Đơn vị: Tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu

2017

2018

2019

Số
Tỷ
Số
Tỷ
Số
Tỷ
tiền trọng tiền trọng tiền trọng

Tổng dư nợ cho vay phân theo đối
2,290 100% 3,849 100% 5,246 100%
tượng KH
-KH Doanh nghiệp

1,557 68% 2,923 76% 4,092 78%

-KH cá nhân

733

32% 926

24% 1,154 22%

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng)
Xét về dư nợ cho vay của Chi nhánh trong những năm qua thì
có thể nhận thấy trong ba năm trở lại đây Vietinbank Đà Nẵng cũng đã

bắt đầu chú trọng đến mảng cho vay KHCN nói chung và cho vay tiêu
dùng nói riêng và đã có những kết quả tăng trưởng nhất định.


11
d. Các hoạt động khác
Bảng 2.4. Tình hình các hoạt động khác của Vietinbank – CN Đà
Nẵng năm 2017-2019
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Hoạt động
Số lượng tài khoản giao dịch
Số thẻ ATM (thẻ)
Số máy ATM
Doanh số thanh toán chung (tỷ đồng)
Doanh số chuyển tiền (tỷ đồng)
Thu phí chuyển tiền (tỷ đồng)
Thu phí hoạt động TTTM (tỷ đồng)
Ds mua bán ngoại tệ (triệu USD)
Lãi kinh doanh ngoại tệ (tỷ đồng)

Giá trị LC phát hành (triệu USD)

2017
2018
15.950 18.854
16.163 13.869
24
24
210.016 265.580
26.406 33.530
5,2
6,3
4,4
7,2
90,3
90,6
2,95
3,13
27,34
32,16

2019
22.919
17.264
24
342.439
45.040
8,4578
11,376
91,026

3,356
38,026

(Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020)
e. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CN Đà
Nẵng
Bảng 2.5. Kết quả kinh doanh của Vietinbank – CN Đà Nẵng
năm 2017- 2019
ĐVT: Triệu đồng
Năm 2017
Năm 2018
Năm 2019
Sô Tiền Tỷ t ọng Số Tiền Tỷ t ọng Số Tiền Tỷ t ọng
Tổng thu nhập
381.459 100% 575.377 100% 911.24 100%
Thu từ HĐTD
256.439 67,23% 374.336 65,06% 560.184 61,48%
Thu từ DVNH
88.209 23,12% 142.134 24,70% 246.985 27,10%
Thu từ HĐ khác
36.811 9,65% 58.907 10,24% 104.071 11,42%
Tổng chi phí
329.181 100% 489.011 100% 768.034 100%
Chi trả lãi
212.348 64,51% 295.079 60,34% 430.892 56,10%
Chi trả dịch vụ NH 83.879 25,48% 138.206 28,26% 244.861 31,88%
Chi phí Khác
32.954 10,01% 55.726 11,40% 92.281 12,02%
Lợi nhuận
52.278

86.366
143.206
Chỉ tiêu

(Nguồn: Phịng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020)


12
2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.2.1. Thẩm quyền của Vietinbank Đà Nẵng đối với hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân
Theo điều luật của Vietinbank Hội sở chính, các chi nhánh cấp
1 (hội sở chi nhánh) phải hoạt động dựa theo nguyên tắc đã đề ra.
Theo quy định số 8 của điều luật này thì việc duy trì, quan hệ
hợp tác vì lợi ích khách hàng của ngân hàng phải tuân theo các chính
sách, chiến lược khách hàng của Vietinbank Hội sở chính. Do đó, các
hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Đà Nẵng chủ
yếu chỉ dựa vào các yêu cầu, quy định và cơ chế của Vietinbank Hội
sở chính để thực hiện. Cụ thể là các hoạt động liên quan đến quy trình,
quy định, sản phẩm, hệ thống công nghệ thông tin, chi nhánh bắt buộc
phải tuân thủ theo quy định của Hội sở, khi có bất cứ thay đổi nào đều
cần được Hội sở thơng qua; các hoạt động về chính sách chăm sóc
khách hàng, chi nhánh có thể tự quyết nhưng vẫn tuân thủ quy định
của Hội sở.
Việc tuân thủ các quy định này tạo điều kiện cho các cấp quản
lý dễ dàng kiểm tra, kiểm sốt, tuy nhiên cũng có 1 số ảnh hưởng tiêu
cực. Bởi không phải chi nhánh nào cũng có nguồn lực, khả năng phát
triển và mơi trường kinh doanh như nhau. Các quy chế của Vietinbank

Hội sở chính có thể khơng sát với tình hình thực tế của từng chi nhánh,
từng địa phương dẫn đến hiệu quả thực hiện không cao.
2.2.2. Thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng
cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng theo mơ hình IDIC
a. Thực trạng nhận diện khách hàng cá nhân tại Vietinbank
Đà Nẵng
Tại Vietinbank Đà Nẵng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân


13
được diễn ra theo quy trình từ nhận diện khách hàng cá nhân, phân
biệt khách hàng cá nhân, tương tác khách hàng cá nhân và cá biệt hóa
khách hàng cá nhân.
Để nhận diện KHCN, Vietinbank tiến hành xác định thông tin
nhận diện, thu thập thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng.
Tại Vietinbank, “TPSS – TouchPoint Sales & Service” là
chương trình tác nghiệp, quản lý thơng tin khách hàng của Ngân hàng,
là nơi lưu trữ, cung cấp thông tin cho một loạt các báo cáo tổng hợp của
ngân hàng. Để phục vụ cho công tác quản trị cơ sở dữ liệu về KHCN,
quá trình xây dựng CSDL những thông tin cơ bản về khách hàng cá
nhân sẽ được lưu giữ trên hệ thống như sau:
 Dữ liệu tổng quan về khách hàng
 Dữ liệu về năng lực tài chính của khách hàng cá nhân
 Dữ liệu về tài sản của khách hàng
 Dữ liệu về hoạt động giao dịch
 Dữ liệu phản hồi của khách hàng
b. Phân biệt khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng
Hiện nay tại Vietinbank Đà Nẵng đang áp dụng 2 hình thức
phân biệt khách hàng, đó là:
* Phân biệt theo nhu cầu: Vietinbank Đà Nẵng cung cấp các

sản phẩm tiền gửi, tiền vay với nhiều kỳ hạn khác nhau, các sản phẩm
dịch vụ đa dạng, với các loại tiền tệ khác nhau linh hoạt, phù hợp với
nhu cầu của từng khách hàng. Từ đó phân biệt khách hàng để chăm sóc.
Hiện nay có nhiều cách phân biệt khách hàng theo nhu cầu, tuy
nhiên qua quá trình nghiên cứu, thực hiện, hiện nay Vietinbank đang áp
dụng phương thức phân biệt khách hàng theo nhu cầu gửi tiền và vay
tiền, thời hạn gửi tiền, thời hạn và mục đích vay bởi đây là hai hoạt
động dịch vụ chủ yếu và đem lại lợi nhuận lớn nhất cho ngân hàng
Việc phân biệt khách hàng theo nhu cầu được đồng bộ theo hệ


14
thống sản phẩm dịch vụ Vietinbank đang cung cấp giúp cán bộ quan
hệ khách hàng nhanh chóng cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp cũng
như đưa ra các chính sách hợp lý cho từng dịch vụ, từ đó đạt được kết
quả công việc cao nhất.
* Phân biệt theo giá trị: Kể từ năm 2014, Vietinbank Đà
Nẵng đã triển khai các chương trình phân loại khách hàng cá nhân,
qua đó sẽ có chính sách sóc chăm sóc cụ thể đối với từng nhóm khách
hàng. Cụ thể như sau: Khách hàng ưu tiên (KHƯT); Khách hàng
thông thường (KHTT);
c. Thực hiện sự tương tác khách hàng cá nhân tại
Vietinbank Đà Nẵng
Việc tương tác với khách hàng là khâu không thể thiếu khi
thực hiện CRM nhằm tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể phục vụ theo
các cách thức riêng biệt, do đặc điểm của khách hàng là nhu cầu
thường xuyên thay đổi nên địi hỏi cơng tác tương tác phải diễn ra một
cách thường xuyên.
Vietinbank Đà Nẵng đã xây dựng mạng lưới một trụ sở chính
và 09 phịng giao dịch với 15 máy ATM. Các phòng giao dịch và máy

ATM này được cài đặt tại các địa điểm có mật độ dân cư cao, thuận
lợi cho khách hàng.
Ngoài ra, Vietinbank Đà Nẵng cịn đầu tư rất nhiều vào cơng
nghệ thơng tin để cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
thông qua các kênh ngân hàng điện tử như: Internet banking, Dịch vụ
thẻ thanh toán, Dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ (POS).
Tuy nhiên, Vietinbank Đà Nẵng vẫn xem việc giao dịch trực
tiếp với khách hàng (Bán hàng cá nhân) là hoạt động tương tác với
khách hàng ưu tiên nhất, vì thơng qua cuộc giao tiếp này, ngân hàng
sẽ thấu hiểu các nhu cầu của khách hàng được tốt hơn.


15
2.2.3. Thực trạng cá biệt hóa khách hàng cá nhân tại
Vietinbank Đà Nẵng
Hiện nay, tại Vietinbank Đà Nẵng đang có hai hướng cá biệt
hóa khách hàng, đó là:
(1) Cá biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ theo khách hàng
- Sản phẩm, dịch vụ chính: Sản phẩm, dịch vụ chính của
Vietinbank Đà Nẵng đáp ứng cơ bản các nhu cầu của khách hàng và đang
ngày càng đa dạng hơn, đáp ứng linh động hơn về lãi suất, phí dịch vụ, kỳ
hạn tiền gửi, thẻ thanh toán…
- Sản phẩm, dịch vụ gia tăng tiện ích: Các sản phẩm, dịch vụ
đi kèm không những làm tăng thêm giá trị của các sản phẩm chính mà
cịn làm tăng tính cá biệt hóa sản phẩm cao, khơng dễ bắt chước. Vì
vậy, Vietinbank Đà Nẵng cũng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ nhằm
gia tăng tiện ích cho khách hàng như: Dịch vụ ngân hàng trực tuyến
(Internet banking), truy vấn thông tin sổ tiết kiệm trên website Ngân
hàng, đăng ký dịch vụ trực tuyến…
(2) Cá biệt hóa về phương thức chăm sóc khách hàng

Cá biệt hóa khách hàng cịn được thể hiện thơng qua chính
sách chăm sóc khách hàng. Chính sách chăm sóc khách hàng bao quát
tất cả các hành vi cá biệt hóa khách hàng, định hướng các hoạt động
chăm sóc từng đối tượng khách hàng. Trong thời gian qua, Vietinbank
Đà Nẵng đã bước đầu đầu tư vào nhóm đối tượng khách hàng ưu tiên.
- Chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân:
Với hoạt động chăm sóc khách hàng hiện tại của chi nhánh
cho thấy cơng tác chăm sóc khách hàng được quan tâm và triển khai
đồng bộ đến tất cả các Phòng nghiệp vụ liên quan. Tuy nhiên hình
thức thực hiện đơn giản, lặp đi lặp lại rất nhiều năm qua trong khi nhu
cầu và sở thích của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi. Thời
gian đầu tổ chức được khách hàng đón nhận tốt, tuy nhiên càng về sau


16
số lượng khách hàng tham gia không tăng trong khi số lượng KHCN
hàng năm của chi nhánh vẫn tăng. Điều này cũng cho thấy sự chưa
chuyên nghiệp trong việc chăm sóc khách hàng, khơng có bộ phận
chun trách được đào tạo bài bản.
Qua kết quả khảo sang tại bảng 2.10, nhìn chung, trong giai
đoạn 2017 - 2019 thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng,
Vietinbank Đà Nẵng ln lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp của
khách hàng để ngày càng đa dạng hóa và nâng cao giá trị cũng như
chất lượng quà tặng, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
Trong kết quả khảo sát ở bảng 2.11, ta thấy các KHCN được
khảo sát đều hài lòng về các sản phẩm dịch vụ tiện ích mà ngân hàng
cung cấp trong thời gian qua. Điều này cho thấy các dịch vụ và sản phẩm
chính mà hầu hết các KHCN sử dụng đều đem lại mức độ hài lòng cao.
Đặc biệt các KH ưu tiên đánh giá cao với các chính sách phục vụ riêng.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Về nhận diện khách hàng
- Việc tất cả cơ sở dữ liệu khách hàng được lưu trữ, quản lý
tập trung tại máy chủ của Hội sở chính đã thời tạo điều kiện thuận lợi
cho việc tra cứu, cập nhật thông tin cũng như lịch sử giao dịch của
khách hàng trên toàn hệ thống.
- Cập nhật thông tin khách hàng đã được cải thiện rất nhiều.
- Vietinbank Đà Nẵng thường xuyên rà soát, kiểm tra thông
tin các khách hàng trùng thông tin để tiến hành sửa đổi, điều chỉnh,
gom CIF theo quy định nhằm tinh giảm CSDL, tránh gây nhiễu loạn
thông tin.
Về phân biệt khách hàng
- Vietinbank đã có sự phân loại khách hàng theo nhu cầu


17
thông qua mã khách hàng, mã sản phẩm.
- Đối với khách hàng tiền gửi thì bước đầu chi nhánh có sự
phân loại khách hàng theo giá trị tiền gửi bình quân trong năm.
Về tƣơng tác với khách hàng
- Vietinbank luôn luôn cho ra đời những kênh tương tác với
khách hàng nhằm rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng.
- Từ khi ra đời hệ thống Contact Center, đã đem lại sự hài
lòng cao nhất cho khách hàng
- Khách hàng đánh giá rất tốt về thái độ phục vụ, thao tác và
nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng.
Về cá biệt hóa khách hàng
- Chi nhánh đã chú trọng đến cơng tác chăm sóc khách hàng
và xem đây là một khâu không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh

của ngân hàng.
- Bên cạnh các hoạt động cá biệt hóa trong cơng tác chăm sóc
khách hàng, chi nhánh cịn tích cực cung cấp các sản phẩm, dịch vụ
cùng với các tiện ích gia tăng đi kèm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày
càng đa dạng của khách hàng.
2.3.2. Một số tồn tại
Về nhận diện khách hàng
- Cơ sở dữ liệu về khách hàng vẫn chưa được cập nhật kịp
thời, đầy đủ và liên tục.
- Những thơng tin khách hàng mà Vietinbank có được chỉ mới
ở dạng thô, chưa thể phục vụ cho hoạt động CRM
- Ngân hàng chưa khai thác hiệu quả nguồn thông tin để phục
vụ cho việc lấy cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân cho ngân hàng vì
nguồn này ít thơng tin và khó tiếp cận.
- Ngân hàng cịn cần phải khai thác thơng tin từ đối tượng
khách hàng tiềm năng, đây là thách thức đặt ra đối với hoạt động
CRM tại CN.


18
- Phần mềm quản lý thông tin khách hàng chưa đủ để phục vụ
yêu cầu của một chương trình CRM.
- Ngồi kênh giao dịch tại quầy ra, khách hàng khơng thể tự
cập nhật thơng tin của mình thơng qua các kênh tương tác khách như:
Website, Internet Banking, SMS Banking, Call Center, …
- Cơ sở dữ liệu vẫn chưa có chức năng scan và lưu trữ hồ sơ
giấy. Dẫn đến khi có sai sót cần đối chiếu giữa hồ sơ giấy và hồ sơ
điện tử vẫn mất rất nhiều thời gian.
Về phân biệt khách hàng
- Việc phân loại khách hàng theo giá trị mới chỉ dừng lại ở chỉ

tiêu số dư bình qn trong năm, trong khi có những khách hàng giao
dịch thường xuyên với ngân hàng lại chưa được chú trọng chăm sóc.
Về tƣơng tác với khách hàng
- Vị trí giao dịch của trụ sở chính cũng như các phịng giao
dịch bị quá tải vào những ngày đông khách.
- Tại chi nhánh, việc tư vấn, hướng dẫn, trao đổi với khách
hàng cũng như bán chéo sản phẩm rất khó thực hiện chu đáo.
- Các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng còn
khá đơn điệu, chưa đáp ứng hết nhu cầu khách hàng.
- Chi nhánh chưa có đường dây nóng riêng nên mọi thắc mắc của
khách hàng cần thời gian truyền đạt đến chi nhánh và bộ phận liên quan.
- Việc triển khai các kênh ngân hàng điện tử vẫn chưa phát
huy được hết tác dụng.
Về cá biệt hóa khách hàng
- Các sản phẩm, dịch vụ đặc biệt là các sản phẩm huy động
vốn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh vẫn chưa phong phú.
- Công tác tiếp thị chưa được chú trọng nhiều.
- Các chương trình chăm sóc khách hàng vẫn chưa phong phú,
chưa chun nghiệp, chưa tạo ra sự khác biệt so với đối thủ.
- Chưa có cơ chế định hướng chăm sóc cho các nhóm khách
hàng mục tiêu mà chỉ tập trung vào các khách hàng quan trọng.


19
- Nhân viên chăm sóc khách hàng cịn thiếu trình độ chun
mơn trong kỹ năng chăm sóc khách hàng, quản lý quan hệ khách hàng.
- Ngân sách dùng cho hoạt động chăm sóc khách hàng cịn
hạn chế.
2.3.3. Ngun nhân
Thứ nhất, một trong hạn chế về nguồn lực.

Thứ hai, chưa xây dựng được chiến lược cũng như mơ hình
quản trị mối quan hệ khách hàng hồn thiện
Thứ ba, chính sách quản trị mối quan hệ khách hàng cịn hạn
chế
Thứ tư, cơng nghệ ngân hàng còn chưa đáp ứng được yêu cầu
tác nghiệp của CBNV.
Thứ năm, trình độ cán bộ phần nào chưa đáp ứng được yêu cầu
Thứ sáu, do đặc thù của ngành ngân hàng, thẩm quyền của chi
nhánh trong việc xây dựng các chính sách riêng, sản phẩm dịch vụ
khác biệt, hệ thống công nghệ thông tin chung, … nên hoạt động
quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh cịn hạn chế.
Tiểu kết Chƣơng 2
CHƢƠNG 3
HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1.1. Tầm nhìn chiến lƣợc và mục tiêu của Vietinbank
3.1.2. Mục tiêu và định hƣớng phát triển của Chi nhánh
trong thời gian tới
3.1.3. Mục tiêu của việc Quản trị quan hệ khách hàng tại
Chi nhánh


20
3.1.4. Đặc điểm khách hàng, sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG

3.2.1. Nhận diện khách hàng
Không có sự tồn tại của khách hàng sẽ khơng có doanh
nghiệp, thế nhưng vấn đê mà các doanh nghiệp quan tâm là để có
được khách hàng và duy trì cũng như giữ chân được họ thì doanh
nghiệp phải làm gì? Đây luôn là các câu hỏi của các NHTM hiện nay.
Khi các NHTM có một CSDL càng chứa nhiều thơng tin về khách
hàng tiềm năng hay khách hàng hiện hữu thì càng dề dàng đưa ra các
quyết định về đến độ lớn cùa nhóm các khách hàng mục tiêu mà NH
nhắm đến. Nhóm những khách hàng mà các NHTM hướng đến có thể
cùng có chung một số đặc điểm như cơng việc, lối sống, mức thu nhập
và sở thích tiêu dùng.
Đối với Vietinbank, thị trường KHCN mục tiêu là thị trường
bán lẻ đại trà, bao gồm các hộ gia đình và cá nhân có mức thu nhập
trung bình và khá, sống chủ yếu ở thành phố Đà Nẵng. Vietinbank Đà
Nẵng cần thiết lập và vận dụng những giải pháp riêng cho từng đối
tượng. Cụ thể là:
Nâng cao việc thu thập thông tin khách hàng
Mở rộng nguồn thu thập thông tin
3.2.2. Phân biệt khách hàng
Hiện nay, bất kỳ NHTM nào cũng nhận thức được tôn chỉ là
coi khách hàng là tài sản của mình. Vậy cách nào đề tìm hướng đi
riêng cho mình? Câu trà lời chính là việc ngân hàng cần phải thường
xuyên tiến hành nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt kịp thời nhất xu
hướng sử dụng của từng cá nhân khách hàng.
Vietinbank Đà Nẵng cần xác định rõ đối tượng cá nhân, nhóm
khách hàng bằng việc tiến hành nghiên cứu để phát hiện những khe hở


21
của thị trường. Từ đó, tiến hành xây dựng, thiết lập mối liên kết nhằm

thích hợp cho mọi giao dịch liên quan đến tài chính.
Bên cạnh đó, khách hàng tiêu dùng dịch vụ NHBL đa dạng
nên trong quá trình thực hiện nghiên cứu thị trường, Vietinbank Đà
Nẵng cần phải phân nhóm được từng đối tượng với những đặc trưng
nhận diện nổi bật.
Vietinbank cần nhạy bén trong việc nhận biết được các loại
nhu cầu khác nhau đề có thể tìm ra giải pháp nhằm thỏa mãn tốt nhất.
Điều này sẽ giúp Vietinbank giành được phằn thắng lợi trong cuộc
chiến gay gắt giữa các NHTM.
Bên cạnh cách phân biệt khách hàng cá nhân theo giá trị đang
được áp dụng thống nhất trên tồn hệ thống, chi nhánh có thể phân
loại khách hàng theo các tiêu chí: phân loại theo số dư phí dịch vụ,
phân loại theo thời gian quan hệ với khách hàng. Kết quả phân loại
theo 2 tiêu chí bổ sung này kết hợp cùng với cách phân biệt khách
hàng theo số dư tiền gửi/ tiền vay đang được áp dụng và hiển thị tự
động trên hệ thống để Chi nhánh đưa ra được các chương trình chăm
sóc khách hàng phù hợp hơn.
Cụ thể, nhân viên sẽ tiến hành chấm điểm khách hàng theo 2
tiêu chí bổ sung này để xác định hạng của khách hàng. Các chỉ tiêu
được chấm điểm như sau:
+ Phân loại khách hàng theo số dư phí dịch vụ bình quân
+ Phân loại khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng
3.2.3. Tƣơng tác với khách hàng
- Từng bước cải thiện cơ sở vật chất chỉnh chu, chuyên nghiệp
xứng tầm thương hiệu Vietinbank. Thay thế các bảng hiệu, biển chỉ
dẫn cũ, đầu tư cơ sở vật chất chất lượng.
- Xây dựng quy trình giao dịch tại Chi nhánh phù hợp với tần
suất phục vụ KH dày đặc, đặc biệt là vào những ngày đầu tháng, cuối

22
tháng, trước các dịp nghỉ lễ, Tết.
- Xây dựng các kênh tương tác khách hàng đồng bộ.
- Quán triệt đến từng cán bộ Quan hệ khách hàng cá nhân, giao
dịch viên về việc tư vấn khách hàng sử dụng kênh ngân hàng điện tử.
- Tăng cường hệ thống đóng góp ý kiến từ khách hàng
- Tiến hành công tác điều tra thị trường, lấy ý kiến phản hồi từ
khách hàng thông qua phỏng vấn trực tiếp hay phát bảng câu hỏi.
3.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
- Tăng cường bán chéo sản phẩm, tuyên truyền, giới thiệu các
sản phẩm, dịch vụ mới để khai thác hết nhu cầu của khách hàng, giúp
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức tối đa.
- Thành lập tổ chuyên trách Marketing của Chi nhánh gồm các
cán bộ nòng cốt tại các phòng.
- “Cá nhân hóa mối quan hệ đến từng khách hàng
- Chi nhánh nên có các chính sách định giá riêng hay kèm theo
những giá trị gia tăng cho các khách hàng đặc biệt.
- Tổ chức các đợt khuyến mại, những chương trình giảm giá,
miễn phí cho các dịch vụ đang cung cấp.
- Nên duy trì thường xun việc tặng các món q nhỏ cho
khách hàng, trong đó có in logo của ngân hàng.
- Tổ chức các buổi gặp gỡ, giao lưu, hội nghị khách hàng để có
biện pháp khắc phục, hồn thiện cái chưa được theo hướng ngày càng
làm hài lòng khách hàng.
- Triển khai chương trình tính điểm cho khách hàng dựa trên
các sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng tại ngân hàng, theo đó có
những chính sách kèm theo ứng với từng mức điểm cụ thể.
- Cần làm tốt việc nghiên cứu, thăm dò ý kiến khách hàng trong
quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ thơng qua việc thăm dị, khảo sát
hoặc có đề án có tính chiến lược trong công tác CSKH.

23
3.3. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI HỘI SỞ VIETINBANK
3.3.1. Xây dựng chiến lƣợc quản trị mối quan hệ khách
hàng cá nhân
3.3.2. Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng của cán bộ
nhân viên
3.3.3. Giải pháp công nghệ thông tin
Tiểu kết Chƣơng 3
KẾT LUẬN
Quản trị quan hệ khách hàng là một u cầu vơcùng cần thiết
đối với ngành ngân hàng nói chung và Vietinbank Đà Nẵng nói riêng
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế với sự cạnh tranh gay gắt trên
thị trường và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Kết quả của
CRM chính là những lợi ích to lớn cho cả người cung cấp sản phẩm,
dịch vụ và khách hàng.”
Trong suốt thời gian qua, khơng ai có thể phủ nhận được
những nỗ lực to lớn, không ngừng của các NHTM cũng như
Vietinbank và Vietinbank Đà Nẵng nói riêng trong việc thiết lập, duy
trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Bước đầu, chi nhánh đã
đạt được những thành cơng đáng khích lệ như xây dựng được hệ thống
CSDL lớn, hệ thống công nghệ thông tin với phần mềm Core banking
được đầu tư xây dựng giúp tối đa hóa hiệu suất làm việc của CBNV.
Tuy nhiên Chi nhánh vẫn cịn một số hạn chế trong cơng tác
quản trị khách hàng cá nhân như: Phần mềm quản lý thông tin khách
hàng mới chỉ dừng lại ở việc lưu trữ những thông tin cơ bản nhất của
khách hàng để nhận diện khách hàng, thông tin liên lạc nhằm phục vụ
cho hoạt động tác nghiệp chứ chưa đủ để phục vụ u cầu của một
chương trình CRM; tiêu chí phân loại khách hàng cá nhân chưa phân

loại đươc các khách hàng trung thành; hoạt động tương tác với khách
hàng tại Vietinbank Đà Nẵng chỉ mới dừng lại ở mức phân tích và tìm