Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cao cấp, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may việt nam tt

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự cần thiết của nghiên cứu này được thể hiện ở hai mặt riêng biệt nhưng tương
đồng trong mức độ quan trọng là: 1) nếu nghiên cứu có thể hỗ trợ giải thích sự phát triển
và giao thoa của các mối quan hệ trong một tổ chức thì khía cạnh xã hội và tâm lý tổ
chức có thể được cải thiện; 2) đối với thực tiễn quản trị, các tổ chức cần tối ưu hóa mức
cam kết với tổ chức của người lao động nhằm cải thiện lợi thế cạnh tranh của chúng.
Như vậy nếu nghiên cứu có thể xác định các nhân tố ảnh hưởng hay các nguyên nhân
dẫn đến mức cam kết thấp của người lao động thì các chính sách và biện pháp hành động
sẽ được thiết kế và can thiệp đúng lúc, đúng chỗ hơn.
Xuất phát từ tổng quan các nghiên cứu trước đây, có 2 quan sát nổi bật về cam kết
của nhà quản trị cấp cao và vai trị của nó đối với hành vi của nhân viên. Thứ nhất là
việc đào tạo và phát triển, trao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm, hệ thống đánh giá
và thù lao cho nhân viên là những chỉ báo tốt nhất cho mối quan hệ này (Hart và cộng
sự, 1990; Bowen và Lawler, 1995; Forrester, 2000, Jun và cộng sự, 2006). Tuy nhiên,
những nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra rằng từng chỉ báo này và ảnh hưởng của chúng
hầu như mới chỉ được nghiên cứu riêng lẻ, cần phải có thêm những nghiên cứu mới
kiểm tra tổng thể(đồng thời) mối quan hệ giữa các chỉ báo tới thái độ và hành vi của
nhân viên (Forrester 2000; Rogg và cộng sự 2001). Thứ hai là trong hầu hết các nghiên
cứu trước đây, cam kết của nhà quản trị nói chung và cấp cao nói riêng được nhìn nhận,
nghiên cứu đánh giá, khái quát và đo lường từ góc nhìn của nhà quản trị (Ahmed và
Parasuraman; 1994; Hartline và Ferrell, 1996; Sureshchandar và cộng sự, 2002), cần có
thêm nghiên cứu kiểm định vấn đề này từ góc độ của người lao động (Forrester, 2000).
Mặt khác, luận án đặt vấn đề nghiên cứu các mối quan hệ trên đây trong bối cảnh
các công ty may Việt nam đang trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng.
Thách thức lớn nhất của dệt may Việt Nam được nhiều doanh nghiệp trong nước thừa
nhận là tình trạng lệ thuộc vào nguyên liệu nhập ngoại (VITAS, 2016), đặc biệt là Trung
Quốc (chiếm gần 50%). Thách thức thứ hai của dệt may Việt Nam là tay nghề và sự ổn
định của lực lượng cơng nhân. Việc duy trì sự ổn định của đội ngũ cơng nhân với các
cam kết gắn bó lâu dài và nâng cao chất lượng của lực lượng lao động đã trở nên quan
trọng đối với các công ty trực thuộc ngành.

Từ những phát hiện trên, tác giả luận án đồng quan điểm với các nhà nghiên cứu,
nhà quản lý và hoạch định chính sách khi cho rằng: cần thiết phải có thêm nghiên cứu
nhằm giải quyết các bất cập và đòi hỏi về đội ngũ lao động để đẩy mạnh phát triển ngành
dệt may, ngành mũi nhọn và có tổng kim ngạch xuất nhập khẩu lớn của nước ta. Xuất
phát từ các phân tích và nhận xét trên đây, đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam
kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của
người lao động tại các công ty Việt nam” đã được lựa chọn cho luận án.
2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Câu hỏi nghiên cứu:
1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ
chức của người lao động?
2. Các hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức
của người lao động và có ảnh hưởng điều tiết mối quan hệ giữa cam kết của nhà
quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động không?

3. Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu nào phù hợp để nghiên cứu mối quan
hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam
kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam?
4. Các hàm ý khuyến nghị nào có thể đề xuất để nâng cao cam kết với tổ chức
của người lao động tại các công ty may Việt Nam.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của luận án là xây dựng mơ hình và kiểm định mối quan hệ giữa
cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức
của người lao động tại các công ty may Việt Nam.
2.3. Nhiệm vụ nghiên cứu
1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu đã cơng bố ở trong và ngồi nước có liên quan đến đề tài
luận án để hình thành khung lý thuyết cơ bản làm cơ sở nghiên cứu toàn bộ luận án.
2. Xây dựng mơ hình nghiên cứu và kiểm định mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản
trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động
tại các công ty may Việt Nam.

3. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý và khuyến nghị nhằm nâng cao
cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị
cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại
các công ty may Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: nghiên cứu được thực hiện trong khuôn
khổ 32 công ty may là thành viên của Hiệp hội dệt - may Việt nam(VITAS) phân bố ở
cả 3 miền Bắc, Trung, Nam.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: Điều tra số liệu sơ cấp được tiến hành vào
tháng 4 và tháng 5 năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung trong luận án này được xác định như sau :
Thứ nhất, theo logic khi nói đến “mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao,
các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động” là mối quan
hệ 2 chiều. Tuy nhiên, trong luận án này chỉ nghiên cứu một chiều xuôi của mối quan
hệ, không nghiên cứu chiều ngược lại. Thứ hai, luận án đi sâu nghiên cứu mối quan hệ
trực tiếp giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và của các hoạt động quản trị nhân sự
với cam kết với tổ chức của người lao động. Đồng thời nghiên cứu quan hệ điều tiết của
các hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao
với cam kết với tổ chức của người lao động. Thứ ba, cam kết của nhà quản trị cấp cao
trong luận án này tập trung vào các cam kết giúp bảo đảm và nâng cao cam kết với tổ
chức của người lao động.
4.Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp tiếp cận
Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng.
4.2. Các phương pháp nghiên cứu
Các dữ liệu sơ cấp thu thập qua điều tra bằng bảng hỏi. Số liệu của nghiên cứu
được phân tích thông qua các bước sau: kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s

Alpha), EFA, tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính.


5.Những đóng góp mới của luận án
- Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận
(1) Kết quả nghiên cứu của luận án: Thứ nhất, nghiên cứu khẳng định cả cam kết
của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động quản trị nhân sự đều có mối quan hệ trực
tiếp thuận chiều với cam kết với tổ chức của người lao động.. Thứ hai, ảnh hưởng trực
tiếp của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động
là mạnh nhất. Thứ ba, trong các hoạt động quản trị nhân sự thì tuyển dụng, đào tạo và
phát triển và thù lao có ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cả 3 thành phần của cam
kết với tổ chức, song ảnh hưởng mạnh nhất là đào tạo và phát triển, sau đến thù lao và
tuyển dụng. Thứ tư, hai hoạt động còn lại là đánh giá nhân viên và môi trường làm việc
có ảnh hưởng thuận chiều trực tiếp đến cam kết tình cảm, nhưng chưa đủ bằng chứng
khẳng định về mối quan hệ của chúng với cam kết lợi ích và cam kết đạo đức.
(2) Điểm mới của nghiên cứu là đã khẳng định và lượng hóa được ảnh hưởng “kép”
của các hoạt động quản trị nhân sự (ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều lên cam kết với tổ
chức của người lao động và ảnh hưởng điều tiết của chúng lên mối quan hệ giữa cam
kết quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động). Các nghiên cứu đã
công bố trước đây hầu như chỉ nghiên cứu riêng biệt từng mối quan hệ này. Mặt khác,
khác với hầu hết các nghiên cứu trước đây thường xem xét mối quan hệ này từ góc độ
nhà quản trị, nghiên cứu này đánh giá từ góc độ người lao động.
(3) Một điểm mới khác là nghiên cứu này không dừng lại ở mối quan hệ của cam
kết quản trị cấp cao và các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết với tổ chức của người
lao động, mà đi sâu nghiên cứu mối quan hệ của các yếu tố này với cam kết với tổ chức gồm 3
thành phần là cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức. Theo đó, để nâng cao cam
kết tình cảm và đạo đức của người lao động với tổ chức thì biện pháp có ý nghĩa hàng đầu là tăng
cường cam kết của nhà quản trị cấp cao và triển khai các hoạt động đào tạo và phát triển, tuyển
dụng và thù lao trong các hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức.
- Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu

(1) Các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần thể hiện cam kết cao, đặc biệt
chú trọng đến các hoạt động đào tạo và phát triển, hệ thống thù lao, tạo môi trường làm
việc…trong quản trị nhân sự để người lao động gia tăng cam kết tình cảm, tận tâm cống
hiến…vì sự phát triển của doanh nghiệp
(2) Kết quả nghiên cứu là cơ sở để các công ty xây dựng và thực hiện các chính sách
nhân sự hướng đến gia tăng cam kết tình cảm của người lao động với cơng ty.
(3) Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo tốt cho các công ty may, cho VITAS
và VINATEX trong cải thiện các chính sách quản trị nhân sự giải quyết có hiệu quả mối
quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự với cam
kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt nam. Mặt khác kết quả
nghiên cứu là tài liệu tham khảo tốt cho công tác nghiên cứu và giảng dạy tại các viện
và các nhà trường.
6. Bố cục của luận án
Luận án gồm 5 chương ngoài phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Những vấn đề lý luận
cơ bản; Chương 2: Tổng quan và mơ hình nghiên cứu; Chương 3: Phương pháp nghiên cứu;
Chương 4: Kết quả nghiên cứu; Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, hàm ý và kiến nghị.

a. Giai đoạn chấp thuận:
Giai đoạn đầu tiên này xoay quanh việc nhân viên chấp nhận ảnh hưởng của
những người khác do lợi ích mà họ đem lại cho cá nhân mình thơng qua các gói thù lao
hoặc thăng tiến (O’Reilly, 1989). Như Meyer và Allen (1997) đã nhận xét, tại giai đoạn
này nhân viên ở lại với tổ chức do những thứ họ nhận được từ tổ chức này.
b. Giai đoạn cảm thấy thuộc về tổ chức
Ở giai đoạn thứ hai này, nhân viên chấp nhận ảnh hưởng từ những người khác
nhằm duy trì sự hài lịng cho một mối quan hệ do họ tự xác định với tổ chức của mình
(O’Reilly, 1989). Cam kết với tổ chức tại giai đoạn này dựa trên đạo đức (Meyer và
Allen, 1997) khi các cá nhân ở lại với tổ chức của mình bởi vì họ cảm thấy nên làm vậy.
c. Giai đoạn đồng hóa với tổ chức
Cam kết ở đây là dựa trên cơ sở mong muốn được ở lại vì thế giá trị của cá nhân
họ sẽ đồng hóa với tổ chức mà họ lựa chọn phục vụ (Suliman và Iles, 2000).

CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
1.1. Cam kết với tổ chức

1.1.4. Ảnh hưởng của cam kết với tổ chức
1.1.4.1. Ảnh hưởng tiêu cực của cam kết với tổ chức ở cấp độ thấp

1.1.1. Khái niệm
Trong luận án này, định nghĩa của Allen và Meyer về cam kết với tổ chức của
người lao động trong nghiên cứu năm 1997 được sử dụng làm khái niệm chính: “cam
kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý được đặc trưng bởi mối quan hệ giữa các thành
viên với tổ chức của họ và điều này có ảnh hưởng đến quyết định sẽ tiếp tục hay đình
chỉ việc duy trì trạng thái thành viên với tổ chức nói trên” (Meyer và Allen, 1997).

1.1.2. Bản chất của cam kết với tổ chức
Allen và Meyer (1990) trong cơng trình hàng đầu của họ về cam kết tổ chức đã xác định cam
kết là một cấu trúc đa chiều. Các khía cạnh của cam kết mà họ đã xác định là cam kết tình cảm, cam kết
đạo đức và cam kết lợi ích. Cam kết về tình cảm đề cập đến sự gắn bó về mặt tình cảm của nhân viên,
sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia vào tổ chức. Cam kết đạo đức đề cập đến cảm
giác của nhân viên về nghĩa vụ ở lại với tổ chức trong khi cam kết thứ ba về lợi ích đề cập đến cam kết
dựa trên chi phí mà một nhân viên phải chịu nếu rời khỏi tổ chức hiện tại.

1.1.3. Phát triển cam kết với tổ chức
1.1.3.1. Các giai đoạn của cam kết với tổ chức

1.1.3.2. Các cấp độ của cam kết với tổ chức
Theo Reichers (1985), cam kết với tổ chức có các cấp độ khác nhau và mức cam
kết có thể chuyển dịch từ cấp độ thấp sang trung bình và phát triển lên cấp độ cao hơn.
a. Cam kết với tổ chức ở cấp độ cao

Cam kết với tổ chức được thể hiện bởi sự đồng thuận mạnh mẽ với các giá trị của tổ chức
và sự sẵn lòng cống hiến các nỗ lực để tiếp tục ở lại với tổ chức đó (Reichers, 1985).
b. Cấp độ cam kết với tổ chức trung bình
Cấp độ này có đặc trưng bởi mức chấp thuận vừa phải của cá nhân với mục tiêu
và giá trị của tổ chức hay sự sẵn lòng cống hiến để được ở lại với tổ chức của họ
(Reichers, 1985). Cấp độ này thể hiện một mức cam kết vừa phải hay cam kết một phần
thay vì cam kết tồn phần như ở cấp độ cao.
c. Cấp độ cam kết với tổ chức thấp
Cấp độ này có đặc trưng bởi việc thiếu vắng sự chấp thuận của cá nhân với các
giá trị và mục tiêu của tổ chức lẫn sự sẵn lòng trong việc cống hiến để được ở lại với tổ
chức đó (Reichers, 1985). Nếu có một lựa chọn tốt hơn, họ sẽ rời bỏ tổ chức đó.


Ảnh hưởng tiêu cực giúp ta nhận ra mức độ cam kết với tổ chức hiện đang ở mức
thấp. Nhân viên có cấp độ cam kết tổ chức thấp thường làm việc kém năng suất, thậm
chí một số trở thành những kẻ ăn bám tại công ty (Morrow, 1993).

1.1.4.2. Ảnh hưởng tích cực của cam kết tổ chức
Theo Cohen (2003) thì các tổ chức có nhân viên thể hiện mức cam kết cao hơn
thường đạt được kết quả hoạt động và năng suất tốt hơn đồng thời có mức vắng mặt và
đi làm muộn thấp hơn. Điều này cho thấy các nhân viên có mức cam kết cao hơn thường
có xu hướng cống hiến nhiều hơn để đạt kết quả tốt hơn và thường đầu tư các nguồn lực
họ có vào tổ chức của mình (Saal và Knight, 1987).

1.2. Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động
1.2.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao
Nhà quản trị cấp cao thường là người ra quyết định cao nhất trong tổ chức. Họ là
giám đốc điều hành cao nhất có trách nhiệm đạt được mục tiêu thông qua và cùng với
các thành viên khác của tổ chức (Wheelen và Hunger, 2006).
Mặc dù về lý thuyết, cả cam kết và năng lực đều có thể được tìm thấy tại bất cứ

cấp nào trong tồn bộ tổ chức, nhưng vai trị của nhà quản trị cấp cao là đặc biệt quan
trọng vì họ có thể đưa ra các quyết định triển khai và phân bổ nguồn lực cần thiết để tạo
ra sự thay đổi (Bansal và Roth, 2000; Oliver, 1997; Ginsberg, 1994; González-Benito
và González-Benito, 2010). Như vậy, cam kết của nhà quản trị cấp cao có tác động đến
nhiều mặt hoạt động của tổ chức. Trong luận án này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng
từ cam kết của nhà quản trị cấp cao tới việc gia tăng mức cam kết với tổ chức của người
lao động tại nơi họ đang công tác.

1.2.2. Cam kết với tổ chức của người lao động
1.2.2.1. Cam kết tình cảm
Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết tình cảm là cảm nhận gắn bó với, xác định
vị trị của mình tại và mong muốn tham gia cơng việc cùng một tổ chức. Các thành viên
tổ chức gắn bó với một tổ chức trên cơ sở tình cảm sẽ tiếp tục cống hiến cho tổ chức này
vì họ mong muốn như vậy (Meyer và Allen, 1991).

1.2.2.2. Cam kết lợi ích
Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết lợi ích là nhận định về các chi phí có
liên quan đến việc rời bỏ một tổ chức. Đây cũng là điểm khác biệt lớn nhất giữa cam
kết tình cảm (ở lại vì mong muốn) và cam kết lợi ích (ở lại vì cần phải làm như vậy).

1.2.2.3. Cam kết đạo đức
Theo Meyer và Allen (1997) thì cam kết đạo đức có thể được định nghĩa là một
cảm nhận về nghĩa vụ cần phải tiếp tục làm việc tại tổ chức hiện tại. Niềm tin đạo đức về
trách nhiệm và nghĩa vụ ăn sâu khiến các cá nhân cảm thấy bắt buộc phải duy trì mối quan
hệ với tổ chức hiện tại (Allen và Meyer, 1990). Cũng theo 2 tác giả này thì các nhân viên
có cảm nhận cam kết đạo đức cảm thấy rằng họ buộc phải ở lại với tổ chức hiện tại (Meyer
và Allen, 1991) hay nói một cách khác, từ góc độ đạo đức, nhân viên ở lại bởi họ cảm
thấy điều đó là chuyện đúng đắn và cần làm.

1.3. Các hoạt động quản trị nhân sự

1.3.1. Khái niệm hoạt động quản trị nhân sự
Trong luận án này, nghiên cứu sinh sử dụng định nghĩa của Dittmer (2002) xem
các hoạt động HRM từ góc độ nhận thức của cá nhân về mức độ thực hiện các chiến
lược, kế hoạch và chương trình được sử dụng để thu hút, động viên, phát triển, khen
thưởng và giữ chân những người giỏi nhất để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

1.3.2. Các cấp độ của hệ thống HRM
HRM thường được xem xét ở ba cấp độ: nội dung (các hoạt động HRM), q
trình HRM (việc kết nối truyền đạt thơng tin cho các bên có liên quan) và mơi trường
HRM (Bowen và Ostroff, 2004). Cấp độ đầu tiên liên quan đến các hoạt động HRM
được dùng để tạo ra nội dung của HRM (Boselie và cộng sự, 2005). Quá trình HRM liên
quan đến việc truyền đạt các thơng tin có liên quan, bao gồm cấp bậc của chính sách
HRM, các vấn đề được trao đổi có liên quan đến đóng góp của chính sách HRM trong
kết quả thu được của tổ chức, hoặc hành vi được tổ chức kỳ vọng và tưởng thưởng là
phạm vi của cấp độ này. Môi trường HRM là cách mà nhân viên nhận thức và đánh giá
các quy trình và hoạt động HRM được triển khai trong thực tế (Katou, 2013).

1.4. Mối quan hệ giữa cam kết nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị
nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động
Tổng quan các kết quả nghiên cứu đã công bố chỉ ra rằng các hoạt động HRM
được xem như có vai trị tiên đốn đối với thái độ của nhân viên, chẳng hạn như cam
kết với tổ chức của nhân viên (Wright và cộng sự,1994; Meyer và Smith, 2000; Wright,
Gardner và Moynihan, 2003; Chew và cộng sự, 2005). Mặc dù vậy, ảnh hưởng tiềm ẩn
của các hoạt động HRM đối với cam kết với tổ chức của nhân viên ít được chú ý hơn
nhiều so với tầm ảnh hưởng của nó (Meyer và Smith, 2000).
Nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành cam kết với tổ chức đã được
nghiên cứu, bao gồm các đặc điểm cá nhân (như trình độ văn hóa, giáo dục, giới tính…),
đặc điểm công việc (như phản hồi…), kinh nghiệm làm việc (như thái độ nhóm…) và
đặc điểm tổ chức (Swailes, 2002; Gould-Williams 2003). Trong khi thừa nhận tác động
của ba loại biến đầu tiên đối với việc hình thành cam kết với tổ chức, luận án của nghiên

cứu sinh tập trung hơn vào loại cuối cùng về đặc điểm tổ chức, vì đây là cấp độ mà nhà
quản trị cấp cao trong các tổ chức luôn tập trung xây dựng và tạo ảnh hưởng trong tổ
chức của họ. Cần nhận thức rằng, cam kết của nhà quản trị cấp cao trong một tổ chức là
một chủ đề lớn, hàm chứa nhiều nội dung phức tạp, trong khuôn khổ luận án này chỉ tập
trung vào các cam kết của nhà quản trị cấp cao nhằm nâng cao cự cam kết với tổ chức
của người lao động, có tính đến tác động điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự
đối với mối quan hệ này.

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu
2.1.1. Nghiên cứu về cam kết với tổ chức
2.1.1.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao
Ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao được nghiên cứu ở khá nhiều
lĩnh vực khác nhau như quản trị chất lượng đồng bộ, chất lượng dịch vụ, thay đổi và
phát triển doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, v.v… Tuy nhiên, tổng quan nghiên cứu cho
thấy cịn ít các nghiên cứu tập trung đến ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp
cao đến sự gia tăng mức cam kết với tổ chức của người lao động, dù mối quan hệ giữa
nhà quản trị và người lao động cũng như ảnh hưởng mà nhà quản trị có lên người lao
động đã được thừa nhận (Evans, 1996; Marchington, 1996; Becker và cộng sự, 1996;
Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004; Powell và Colyvas, 2008).

2.1.1.2. Cam kết với tổ chức của người lao động
Theo Guest (2005) thì cam kết với tổ chức của người lao động rất quan trọng vì
ít nhất bốn lý do sau :


Thứ nhất, nhân viên có cam kết sẽ nỗ lực thêm, ngồi những gì được kỳ vọng từ
hợp đồng lao động đã ký, để đạt được kết quả hoạt động cao;
Thứ hai, các nhân viên có cam kết có thể thực hiện quyền tự chủ một cách có

trách nhiệm và có thể tự kiểm sốt, do đó loại bỏ nhu cầu giám sát;
Thứ ba, nhân viên có cam kết có nhiều khả năng ở lại với một tổ chức hơn, do đó
đảm bảo phần lợi ích đem lại từ đầu tư cho đào tạo và phát triển; và
Thứ tư, các nhân viên có cam kết khơng tham gia vào bất kỳ hoạt động tập thể
nào có nguy cơ khiến sự đóng góp của họ cho tổ chức bị suy giảm.
Trong nghiên cứu về cam kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997) mà luận án
lựa chọn kế thừa, ba thành phần cam kết với tổ chức là cam kết tình cảm, cam kết đạo
đức và cam kết lợi ích cũng từng được nhiều học giả khác nghiên cứu.
a. Cam kết tình cảm
Đồng tình với quan điểm của Meyer và Allen (1997), Beck và Wilson (2000) cho
rằng các thành viên cam kết trên cơ sở tình cảm với một tổ chức sẽ ở lại tổ chức đó vì
họ cho rằng cơng việc của cá nhân mình hịa hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức đó.
Mức độ mạnh yếu của cam kết tình cảm chịu ảnh hưởng bởi phạm vi của nhu cầu và kỳ
vọng của cá nhân người lao động vào tổ chức của mình với trải nghiệm thực tế họ trải
qua về vấn đề này (Storey, 1995). Nhìn chung thì cam kết tình cảm quan tâm nhiều đến
phạm vi mà một cá nhân cảm thấy thuộc về một tổ chức nào đó (Allen và Meyer, 1990).
b. Cam kết lợi ích
Cam kết lợi ích có thể được coi như một cơng cụ gắn bó với tổ chức khi mối quan
hệ của cá nhân với tổ chức được dựa trên việc đánh giá các lợi ích kinh tế có thể đạt
được (Beck và Wilson, 2000). Mức độ mạnh yếu của cam kết lợi ích hay nói cách khác
của nhu cầu ở lại được xác định bởi cảm nhận các chi phí sẽ phải gánh chịu khi rời bỏ
tổ chức đó (Meyer và Allen, 1984). Vì vậy, để giữ chân nhân việc có cam kết lợi ích thì
tổ chức cần chú trọng hơn đến họ và khuyến khích tập trung vào những nhân tố có thể
tăng cường tinh thần của những người này để họ có thể gắn bó theo cách tình cảm với
tổ chức của mình hơn.
c. Cam kết đạo đức
Wiener và Vardi (1980) mô tả cam kết đạo đức là hành vi làm việc của một cá
nhân được định hướng bởi cảm giác trách nhiệm, nghĩa vụ và lòng trung thành với tổ
chức của họ. Mức độ mạnh yếu của cam kết đạo đức chịu ảnh hưởng bởi các luật lệ được
thừa nhận về các nghĩa vụ tuần hồn mà một tổ chức có với nhân viên của nó (Suliman

và Iles, 2000). Nghĩa vụ tuần hồn này bắt nguồn từ lý thuyết trao đổi xã hội (Social
Exchange Theory) trong đó đề cập rằng một cá nhân nhận được lợi ích sẽ cảm thấy chịu
một nghĩa vụ hay quy tắc đạo đức là cần phải trả lại lợi ích đó theo một cách nào đó
(McDonald và Makin, 2000). Điều này giải thích tại sao một cá nhân ln cảm thấy có
nghĩa vụ hồn trả lại cho tổ chức nào đầu tư nhiều vào họ ví dụ cung cấp cho họ nhiều
khóa đào tạo và cơ hội phát triển.

2.1.2. Các nghiên cứu về tác động của các hoạt động quản trị nhân sự đến cam
kết với tổ chức của người lao động
Các hoạt động HRM cũng được coi là công cụ hiệu quả để nâng cao cam kết với
tổ chức (Ulrich, 1997). Các nghiên cứu đã được thực hiện tại nhiều nước trong nhiều
lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, học thuật, công nghiệp phần mềm CNTT, các ngành
công nghệ cao và các ngành sản xuất và kết quả cho thấy rằng các hoạt động HRM có
tác động tích cực đáng kể đến cam kết với tổ chức (Browning, 2006; Nasurdin và cộng

sự, 2008; Hemdi, 2009; Herrbach và cộng sự, 2009; Gellatly và cộng sự, 2009;
Tremblay , 2010; Scheible và Bastos, 2013).

2.1.3. Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao,
các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động
Nhìn chung, tổng quan các kết quả nghiên cứu trước đây cho thấy các tổ chức
tạo ra và duy trì được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và nhà quản trị sẽ được
hưởng nhiều lợi ích hơn nhờ mức độ tạo động lực làm việc, mức độ cam kết với tổ chức
và sự hài lịng cao hơn của nhân viên, từ đó tác động tích cực đến kết quả hoạt động
(Becker và cộng sự, 1996; Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004). Thông qua sự hợp
tác, thực hành các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị cấp cao cần cung cấp đủ hỗ
trợ để thể hiện rằng họ đánh giá cao và tôn trọng nhân viên như những tài sản quý giá,
từ đó dẫn dắt nhân viên cam kết và hài lịng với tổ chức và có trách nhiệm cơng việc của
họ (Lee và cộng sự, 2017).

2.1.4. Các nhận xét rút ra từ tổng quan luận án
- Các nghiên cứu trước đây nêu bật vai trò then chốt của Cam kết của nhà quản
trị cấp cao đối với nhiều hoạt động trong tổ chức tuy nhiên, các nghiên cứu về tác động
của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động hay
đến thành phần của nó như cam kết tình cảm hiện cịn rất ít( Babakus và cộng sự 2003).
Ở Việt Nam, Cam kết của nhà quản trị cấp cao có thể cịn đóng vai trị quan trọng hơn
các nước phương Tây vì văn hóa quản trị ở Việt Nam cịn mang nhiều đặc tính của quản
trị cấu trúc phân cấp từ trên xuống khi người lao động thường dựa vào các nhà quản trị
cấp cao ra quyết định (Tiessen, 1995). Đây là một khoảng trống cần bổ sung mà luận án
đã tập trung nghiên cứu về vấn đề này.
- Kết quả tổng quan đã chỉ ra rằng, hầu hết các nghiên cứu trước đây đi vào nghiên
cứu tác động riêng biệt của 2 hoặc một vài hoạt động quản trị nhân sự đến cam kết với
tổ chức của người lao động. Vì vậy, nhiều học giả nhận định cần có các nghiên cứu về
tác động đồng thời của các hoạt động HRM thay vì tập trung vào các hoạt động riêng
lẻ như nhiều nghiên cứu trước đây đã thực hiện (Eaton, 2003; Benson, 2006; Sweins và
Kalmi, 2008; Farndale và cộng sự, 2011) để nghiên cứu ảnh hưởng trực tiếp của các
hoạt động HRM này lên 3 hình thức của cam kết với tổ chức của người lao động. Đó
thực sự là một khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu.
- Các nghiên cứu trước đây hầu như tập trung vào việc nghiên cứu tác động trực
tiếp của nhà quản trị cấp cao hoặc của các hoạt động HRM đến cam kết với tổ chức của
người lao động. Nghiên cứu tác động điều tiết của HRM lên mối quan hệ trên sẽ cung
cấp các bằng chứng sát thực hơn và cụ thể hơn để có các biện pháp sâu sắc và hữu ích
hơn. Tuy nhiên, tổng quan các nghiên cứu gần đây cho thấy cón rất ít các nghiên cứu về
mối quan hệ “kép” này của các hoạt động HRM. Đây có thể coi là một khoảng trống
còn chưa được nghiên cứu đầy đủ và cần khai phá.

2.2. Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
2.2.1. Mơ hình nghiên cứu

1.
2.
3.
4.
5.

Các hoạt động HRM
Tuyển dụng
Đánh giá nhân viên
Đào tạo và phát triển
Môi trường làm việc
Thù lao

Cam kết của nhà
quản trị cấp cao

Cam kết với tổ chức
của người lao động

2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu
2.2.2.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao
H1: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
cam kết tình cảm của người lao động.
H2: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
cam kết lợi ích của người lao động.
H3: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
cam kết đạo đức của người lao động.

2.2.2.2. Các hoạt động quản trị nhân sự
a. Tuyển dụng

H4: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của
người lao động.
H5: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của
người lao động.
H6: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của
người lao động.
b. Đánh giá nhân viên
H7: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình
cảm của người lao động.
H8: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích
của người lao động.
H9: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo
đức của người lao động.
c. Đào tạo và phát triển
H10: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình
cảm của người lao động.
H11: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi
ích của người lao động.

H12: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo
đức của người lao động.
d. Môi trường làm việc
H13: Mơi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình
cảm của người lao động.
H14: Mơi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi
ích của người lao động.
H15: Mơi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo
đức của người lao động.
e. Thù lao
H16: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của

người lao động.
H17: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người
lao động.
H18: Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người
lao động.

2.2.2.3. Ảnh hưởng điều tiết của hoạt động HRM đến mối quan hệ giữa Cam kết
của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động
H16a: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao
với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều.
H16b: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao
với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều.
H16c: Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao
với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều.
H17a: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều
H17b: Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều.
H17c: Đánh giá nhân viên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao
với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều.
H18a: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều.
H18b: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều.
H18c: Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều.
H19a: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều.
H19b: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều.

H19c: Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
cấp cao với cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều.
H20a: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với
cam kết tình cảm của người lao động theo hướng thuận chiều.
H20b: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với
cam kết lợi ích của người lao động theo hướng thuận chiều.


H20c: Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với
cam kết đạo đức của người lao động theo hướng thuận chiều.

CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Như tất cả các luận án tiến sỹ khác, luận án này cũng có giới hạn về thời gian và
các nguốn lực khác, vì vậy theo Creswell (1994) thì phương pháp định lượng là lựa chọn
phù hợp nhất. Vì thế, luận án sử dụng phương pháp định lượng cho nghiên cứu này.

3.2. Thu thập dữ liệu
Luận án thu thập dữ liệu theo phương pháp thường được sử dụng nhất khi nghiên
cứu định lượng là sử dụng phiếu khảo sát. Ngày nay, khảo sát online mới thật sự là công
cụ rẻ nhất để tiến hành thu thập dữ liệu, nhưng với đối tượng khảo sát là công nhân
ngành may và giới hạn hiểu biết của họ về công nghệ cũng như cơ sở hạ tầng kỹ thuật
để có thể truy cập bảng hỏi online, tác giả cho rằng bảng hỏi gửi qua thư tín bưu điện là
cơng cụ phù hợp nhất để khảo sát trong trường hợp này.

3.3. Phương pháp chọn mẫu
3.3.1. Bộ mẫu

Luận án lựa chọn các công ty may là thành viên của hiệp hội lớn nhất là Hiệp hội

dệt may Việt Nam (VITAS) làm bộ mẫu cho nghiên cứu này. Các thông tin cơ bản về
các công ty được lấy từ dữ liệu chính thức của VITAS.
3.3.2. Quy mơ mẫu

Mẫu được lấy theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên. Theo Hair và cộng sự (2009)
số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng biến quan sát. Với mô hình và bảng hỏi hiện
tại có tất cả 63 biến quan sát thì số lượng mẫu tối thiểu cần là 315. Để đảm bảo độ tin
cậy của điều tra và để phòng ngừa tỷ lệ phản hồi thấp và các rủi ro về dữ liệu thiếu thông
tin khi nhận phiếu về, luận án quyết định gửi đi 800 phiếu hỏi. Kết quả thu về là 543
phiếu (67,88%) sau khi loại bỏ các phiếu bị thiếu thơng tin có 511 phiếu (94,11%) đạt
u cầu và được đưa vào mơ hình phân tích.

3.4. Đối tượng điều tra:
Tại mỗi cơng ty may đồng ý tham gia vào khảo sát này có nhiều cơng nhân từ
nhiều phân xưởng hoặc tổ đội sản xuất khác nhau của công ty được gửi bảng hỏi khảo
sát để mời tham gia vào nghiên cứu này nhằm đảm bảo tính đại diện của mẫu.

3.5. Thiết kế bảng hỏi
3.5.1. Lựa chọn kế thừa thang đo và câu hỏi

Luận án lựa chọn kế thừa thang đo của phần Cam kết của nhà quản trị cấp cao từ
nghiên cứu của Jun và cộng sự (2006) bởi:
Thứ nhất, thang đo này đã được kiểm chứng thực nghiệm tại các doanh nghiệp sản
xuất dệt may trong nghiên cứu gốc của Jun và cộng sự (2006), cùng ngành với nghiên
cứu đang được thực hiện cho luận án này
Thứ hai, thang đo được sử dụng cho nghiên cứu thực nghiệm tại Mexico, cũng là
một nền kinh tế mới nổi như Việt Nam vì vậy tính tương đồng sẽ cao hơn.
Thứ ba, hầu hết các thang đo tại các nghiên cứu khác có liên quan đến Cam kết của
nhà quản trị cấp cao đều có số lượng và nội dung câu hỏi tương tự với thang đo này.
Các câu hỏi chỉ khác ở đối tượng của Cam kết của nhà quản trị cấp cao.

Đối với mức cam kết với tổ chức của người lao động, luận án lựa chọn kế thừa
thang đo ba hình thức cam kết với tổ chức từ nghiên cứu của Allen và Meyer (1997) vì:
Thứ nhất, nghiên cứu của Allen và Meyer được đánh giá là hướng nghiên cứu gây
nhiều ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực cam kết với tổ chức
Thứ hai, thang đo của Allen và Meyer đã được kiểm chứng bằng nhiều nghiên cứu
thực nghiệm ở nhiều ngành,trên nhiều quốc gia.
Đối với các hoạt động quản trị nhân sự, luận án kế thừa thang đo từ Wright,
Gardner và Moynihan (2003) đã được sử dụng và Việt hóa cho phù hợp với bối cảnh
nghiên cứu của Việt Nam tại nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) với 5 biện
pháp: i) tuyển dụng; ii) đánh giá nhân viên; iii) đào tạo và phát triển; iv) mơi trường làm
việc và v) thù lao vì:
Thứ nhất, nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) là một trong những nghiên
cứu đầu tiên về vấn đề này trên phạm vi mẫu khảo sát phức tạp từ nhiều doanh nghiệp
trong khi những nghiên cứu trước đó tại Việt Nam chỉ tập trung tại một doanh nghiệp.
Thứ hai, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã được kiểm chứng bằng
nhiều nghiên cứu thực nghiệm trước đây và đã được Nguyễn Ngọc Thắng (2015)
cẩn thận dịch và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của Việt Nam.
Thứ ba, thang đo Wright, Gardner và Moynihan (2003) được sử dụng trong nghiên
cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) đã đưa ra được nhiều kết quả và hàm ý nghiên
cứu tốt, được đăng tải bởi tạp chí uy tín tại Việt Nam (Tạp chí Kinh tế và Phát triển).
3.5.2. Lựa chọn thang đo Linkert

Theo Saunders và cộng sự (2009) thì việc sử dụng thang đo Linkert là một trong
những phương pháp thường thấy nhất trong nghiên cứu khảo sát để đo lường các cấp độ
của cảm xúc về một lĩnh vực đang được nghiên cứu. Luận án lựa chọn sử dụng thang đo
Linkert 5 bậc cho bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu này.
3.5.3. Ngơn ngữ sử dụng cho Phiếu khảo sát

Vì đối tượng khảo sát chính của nghiên cứu này là các cơng nhân tại các nhà máy

may của Việt nam nên bảng hỏi khảo sát của nghiên cứu bắt buộc phải dịch ra tiếng
Việt. Đồng thời ngôn ngữ sử dụng cũng được giản lược đến mức tối đa, các thuật ngữ
cũng được giải thích một cách dễ hiểu nhất với điều kiện giữ nguyên được ý chính của
thang đo gốc nhằm tạo điều kiện cho đối tượng tham gia khảo sát có thể nắm đúng ý và
trả lời đúng câu hỏi.

3.6. Tổng quan phiếu khảo sát chính thức
Phiếu khảo sát chính thức bao gồm 3 phần. Phần đầu tiên bao gồm một số câu hỏi
về đặc trưng của tổ chức và cá nhân tham gia khảo sát. Phần 2 là các câu trần thuật về
Cam kết của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động quản trị nhân sự (tuyển dụng, đánh
giá nhân viên, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc và thù lao) tại các tổ chức tham
gia khảo sát. Và phần 3 là các câu trần thuật về cam kết với tổ chức của người lao động

3.7. Nghiên cứu thử nghiệm
Nghiên cứu thử nghiệm được tiến hành với mẫu nhỏ 30 người là các quản lý tại
các công ty may. Sau khi thu thập phản hồi, một số điều chỉnh về cách diễn đạt và thuật
ngữ sử dụng đã được thực hiện nhằm đơn giản hóa phiếu khảo sát cho phù hợp với trình
độ của đa số cơng nhân. Bảng hỏi được điều chỉnh này sau đó được gửi đến cho 30 công
nhân với yêu cầu nhận xét kết cấu, từ ngữ, thuật ngữ và độ dài xem có gì vướng mắc,
khó hiểu hoặc gây nhầm lẫn cho họ hay không. Phản hồi của các công nhân được thu


thập thông qua điện thoại. Sử dụng những nhận xét này, phiên bản cuối cùng của bảng
hỏi khảo sát đã được xây dựng với những điều chỉnh cần thiết.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho hệ thống các biến cho kết quả là loại bỏ 6
biến WE1, WE2, WE3, CC8 và NC8. Vì khơng đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định.

3.8. Khảo sát và thu thập thông tin

4.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phiên bản chính thức của bảng hỏi được gửi thông qua bưu điện hoặc thông qua
email công ty để công ty tự in. Mỗi công ty được đề nghị cung cấp 30 phiếu khảo sát đã
được hoàn thành qua đường bưu điện đến địa chỉ tác giả cung cấp.

Kết quả phân tích EFA khơng loại thêm biến nào. Sau khi tiến hành kiểm định độ tin
cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá có 6 quan sát bị loại trong quá trình là WE1,
WE2, WE3, CC8 và NC8.

3.9. Phương pháp phân tích dữ liệu

3.9.1. Kiểm tra độ tin cậy và giá trị của thang đo

Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Còn
phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) giúp chúng
ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
3.9.2. Hệ số tương quan Pearson

Mục đích kiểm định Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ
giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập và sớm nhận diện vấn đề đa cộng tuyến. Hệ số
tương quan r chỉ có giá trị thống kê khi sig. < 0.05.
3.9.3. Phân tích hồi quy tuyến tính

Luận án sử dụng mơ hình hồi quy tuyến tính đa bội để nghiên cứu mối quan hệ của
nhiều biến độc lập (Cam kết của nhà quản trị cấp cao, 5 hoạt động quản trị nhân sự) và
một biến phụ thuộc là cam kết với tổ chức của người lao động (từng hình thức cam kết
với tổ chức của người lao động).

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Thống kê mô tả
Kết quả thống kê mô tả cho thấy đối tượng tham gia khảo sát phân bố tương đối đồng
đều ở các khoảng thời gian làm việc khác nhau cho công ty. Trong đó, chiếm tỷ lệ cao nhất gần
28% là các đối tượng đã làm việc cho công ty từ 5 đến 10 năm, kế đó là các đối tượng đã làm
việc trên 10 năm với 27.4%, từ 3 đến 5 năm với 26.4% và dưới 3 năm với 18.2%.
Độ tuổi của đối tượng tham gia khảo sát có biên độ tương đối rộng (dưới 18 tuổi đến
trên 55 tuổi) trong đó tỷ lệ tham gia khảo sát cao nhất thuộc về nhóm tuổi từ 18 đến 30 với
49.9%, chiếm nửa số lượng người tham gia khảo sát. Nhóm tuổi có số người tham gia cao thứ
2 là nhóm từ 31 đến 45 tuổi với 41.3%. Ba nhóm tuổi cịn lại có số lượng lần lượt là 6,8% cho
nhóm 45 đến 55 tuổi, 1.6% cho nhóm dưới 18 tuổi và 0.4% cho nhóm trên 55 tuổi.
Ở nghiên cứu này 65,6% đối tượng tham gia khảo sát là nữ giới, nam giới tham gia với
tỷ lệ ít hơn là 34.4%. Điều này cũng phù hợp với cơ cấu lao động của các công ty may mặc, là
nơi vốn có tỷ lệ lao động nữ cao hơn lao động nam (VITAS).
Trình độ học vấn của các đối tượng tham gia khảo sát có biên độ khá rộng từ tiểu học
lên đến trung cấp nghề và các loại hình khác (cao đẳng, đại học). Trong đó chiếm tỷ trọng tham
gia khảo sát cao nhất là nhóm trình độ trung học phổ thơng với 46,6%. Kế tiếp là 2 nhóm trình
độ trung cấp nghề và khác (cao đẳng, đại học) với tỷ lệ từng nhóm là 19%. Nhóm trình độ trung
học cơ sở chiếm khoảng 14.7% và nhóm trình độ tiểu học chiếm 0.8%. Trình độ học vấn của
người tham gia khảo sát tương đối cao với 84,6% đã tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên.
Đa số các đối tượng tham gia khảo sát ở phía Bắc với tỷ lệ 48,1%. Kế đó là miền Nam
với 31,3% và miền Trung đóng góp 20.5%.
Trong nghiên cứu này, các công ty tham gia được phân ra thành 2 loại: cơng ty nội địa
và cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi. Số nhân viên tại các cơng ty nội địa tham gia khảo sát
chiếm ưu thế áp đảo với 82,4% trong khi đó số nhân viên tại các cơng ty có vốn nước ngồi
tham gia khảo sát chỉ đạt 11,6%.

4.2. Kết quả kiểm định thang đo
4.2.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo theo Cronbach’s Alpha

4.2.3. Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson

Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy tồn bộ sig đều nhỏ hơn 0,05 do đó các
hệ số tương quan Pearson của mơ hình đều có ý nghĩa. Nhìn chung các biến trong mơ hình đều
có độ phân biệt tốt.

4.3. Kết quả kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu
4.3.1. Kết quả kiểm định 3 mơ hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Cam kết của
nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, cam kết lợi ích và cam kết đạo đức
của người lao động
Phân tích hồi quy đa bội cho thấy Cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được
30,7% sự thay đổi của cam kết tình cảm, 18,0% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 22,6% sự
thay đổi của cam kết lợi ích. Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig. <0.05 ở cả
bảng ANOVA và bảng hệ số Coefficients do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó
biến chịu ảnh hưởng mạnh nhất của Cam kết của nhà quản trị cấp cao là cam kết tình cảm (Beta
chuẩn hóa là 0,556), sau đó tới cam kết lợi ích (0,477) và cuối cùng là cam kết đạo đức (0,426).

4.3.2. Kết quả kiểm định 3 mơ hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động
quản trị nhân sự với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức của người lao động
Phân tích hồi quy đa bội cho thấy 5 hoạt động quản trị nhân sự giải thích được 52,7%
sự thay đổi của cam kết tình cảm, 23,5% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 28,9% sự thay đổi
của cam kết lợi ích.
Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig. <0.05 ở cả bảng ANOVA và bảng
hệ số Coefficients do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến ảnh hưởng mạnh
nhất đến cam kết tình cảm là đào tạo và phát triển (0,302), sau đó tới đánh giá nhân viên (0.169),
thù lao (0,156), môi trường làm việc (0,124) và tuyển dụng (0,100).
Các kiểm định của cam kết đạo đức có sig <0,05 trừ đánh giá nhân viên (0,94) và mơi
trường làm việc (0,44) vì thế 2 biến này bị loại. Biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết đạo
đức là thù lao (0,253) sau đó tới đào tạo và phát triển (0,235) và tuyển dụng (0,14).
Các kiểm định của cam kết lợi ích có sig <0,05 trừ đánh giá nhân viên (0,34) và môi
trường làm việc (0,57) vì thế 2 biến này bị loại. Biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết lợi
ích là thù lao (0,271) sau đó tới đào tạo và phát triển (0,239) và tuyển dụng (0,16).

4.3.3. Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân
sự lên 3 mơ hình nghiên cứu ảnh hưởng giữa Cam kết của nhà quản trị cấp
cao với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức
Phân tích hồi quy đa bội cho thấy sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự tới mối
quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm giải thích được 47,2% sự
thay đổi của cam kết tình cảm, 24,3% sự thay đổi của cam kết đạo đức và 30,3% sự thay đổi
của cam kết lợi ích.
Tất cả các kiểm định của cam kết tình cảm đều có sig. <0.05 trừ quan hệ điều tiết do
tuyển dụng (0,75), do môi trường làm việc (0,88) và do thù lao (0,44) có lên mối quan hệ giữa
Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó 3 biến này bị loại. Các mối quan
hệ cịn lại có ý nghĩa thống kê trong đó biến có ảnh hưởng điều tiết mạnh hơn là đào tạo và phát
triển (0,353), sau đó tới đánh giá nhân viên (0,310).


Các kiểm định của cam kết đạo đức có sig <0,05 trừ quan hệ điều tiết do đánh giá nhân
viên (0,098) và do mơi trường làm việc (0,133) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản
trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó 2 biến này bị loại. Các mối quan hệ cịn lại có ý nghĩa
thống kê trong đó biến có ảnh hưởng mạnh nhất đến cam kết đạo đức là đào tạo và phát triển
(0,332) sau đó tới thù lao (0,252) và tuyển dụng (0,17).
Các kiểm định của cam kết lợi ích có sig. <0.05 trừ quan hệ điều tiết do đánh giá nhân
viên (0,31) và do mơi trường làm việc (0,06) có lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản
trị cấp cao và cam kết tình cảm do đó các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê trong đó biến có ảnh
hưởng điều tiết mạnh nhất là đào tạo và phát triển (0,323), sau đó tới thù lao (0,281) và tuyển
dụng (0,185).

Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo
H5
(0,140) đức
Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam

H8
kết đạo đức
Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
Các hoạt động quản H11
(0,235) cam kết đạo đức
trị nhân sự
Mơi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam
H14
kết đạo đức
H17
(0,253) Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức

Ủng hộ
Bác bỏ
Ủng hộ
Bác bỏ
Ủng hộ

4.3.4. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất.
Bảng 4.25: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết tình cảm
Khu vực

Mã số

Giả thuyết

Kết luận

Cam kết của nhà H1
Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp

quản trị cấp cao
(0,556) thuận chiều với cam kết tình cảm
Ủng hộ
H4
(0,100)
H7
(0,300)
Các hoạt động quản H10
trị nhân sự
(0,302)
H13
(0,124)
H16
(0,156)

Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết
tình cảm
Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
cam kết tình cảmx
Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
cam kết tình cảm
Mơi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
cam kết tình cảm
Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình
cảm

Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản
H19a
trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều
Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của

nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận
H20a
Quan hệ điều tiết của
(0,310) chiều
các biện pháp HRM
Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của
lên mối quan hệ giữa
nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận
H21a
Cam kết của nhà
(0,353) chiều
quản trị cấp cao và
Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của
cam kết tình cảm
nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận
H22a
chiều
Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
H23a
cấp cao với cam kết tình cảm theo hướng thuận chiều

Ủng hộ
Ủng hộ

Mã số

Giả thuyết

Ủng hộ
Bác bỏ

Ủng hộ
Bác bỏ
Ủng hộ

Bảng 4.27: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết lợi ích

Ủng hộ

Khu vực

Ủng hộ

Cam kết của nhà H3
Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp
quản trị cấp cao
(0,477) thuận chiều với cam kết lợi ích
Ủng hộ

Mã số

Giả thuyết

Kết luận

Ủng hộ

Bác bỏ

Ủng hộ

Ủng hộ

Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết
H6
(0,164) lợi ích
Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
H9
cam kết lợi ích
Các hoạt động quản H12
Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
trị nhân sự
(0,239) cam kết lợi ích
Mơi trường làm việc có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với
H15
cam kết lợi ích
H18
Thù lao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi
(0,271) ích

Bác bỏ
Bác bỏ

Bảng 4.26: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết đạo đức
Khu vực

Quan hệ điều tiết của
các biện pháp HRM
lên mối quan hệ giữa
Cam kết của nhà
quản trị cấp cao và

cam kết đạo đức

H19b
Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
(0,170) cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều
Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà
H20b
quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều
H21b
Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà
(0,332) quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều
Môi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà
H22b
quản trị cấp cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều
H23b
Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp
(0,252) cao với cam kết đạo đức theo hướng thuận chiều

Kết luận

Cam kết của nhà H2
Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận
quản trị cấp cao
(0,426) chiều với cam kết đạo đức
Ủng hộ

Quan hệ điều tiết của
các biện pháp HRM
lên mối quan hệ giữa
Cam kết của nhà

quản trị cấp cao và
cam kết lợi ích

H19c
Tuyển dụng điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản
(0,185) trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận chiều
Đánh giá nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của
nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận
H20c
chiều
Đào tạo và phát triển điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của
H21c
nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận
(0,323) chiều
Mơi trường làm việc điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của
nhà quản trị cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận
H22c
chiều

Ủng hộ
Bác bỏ
Ủng hộ
Bác bỏ
Ủng hộ

Ủng hộ

Bác bỏ

Ủng hộ

Bác bỏ


H23c
Thù lao điều tiết mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị
(0,281) cấp cao với cam kết lợi ích theo hướng thuận chiều
Ủng hộ

CHƯƠNG 5
BÌNH LUẬN HÀM Ý VÀ KIẾN NGHỊ
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý nghiên cứu
5.1.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
-Về ảnh hưởng của cam kết của nhà quan trị cấp cao và các hoạt động nhân sự
đến cam kết với tổ chức của người lao đông: Người lao động tại các công ty may đánh
giá cao ảnh hưởng của nhà quản trị cấp cao ở cả 3 hình thức cam kết với tổ chức của
người lao động. Nhân tố chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhất của cam kết của nhà quản trị
cấp cao là cam kết tình cảm (β = 0,556) và chỉ riêng cam kết của nhà quản trị cấp cao
giải thích được 30,7% sự biến thiên của cam kết tình cảm này. Cam kết lợi ích chịu ảnh
hưởng lớn thứ hai (β = 0,477) và biến cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được
22,6% sự biến thiên của cam kết lợi ích. Cuối cùng là cam kết đạo đức (β = 0,426) và
biến cam kết của nhà quản trị cấp cao giải thích được 18% sự biến thiên của cam kết
đạo đức. Kết quả này đồng thuận với nhiều nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của cam
kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động (McNeeseSmith, 1995; Griffin, 1997; Swink, 2000; ChioK và Loke, 2001; Cooper và Edgett,
2004; Fardal, 2007; Powell và Colyvas, 2008).
Người lao động tại các công ty may đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự (cụ
thể là 5 hoạt động đã được lựa chọn là tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo và phát
triển, môi trường làm việc và thù lao) có ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cam kết
với tổ chức của người lao động. Cụ thể là 5 hoạt động quản trị nhân sự được phân tích
trong luận án có thể giải thích được 52,7% biến thiên của cam kết tình cảm, 23,5% biến

thiên của cam kết đạo đức và 28,9% biến thiên của cam kết lợi ích. Trong đó, cam kết
tình cảm chịu ảnh hưởng từ cả 5 hoạt động nhưng mạnh nhất từ đào tạo và phát triển
(0,302), rất tiệm cận với biến này là ảnh hưởng của đánh giá nhân viên (0,300), sau đó
tới thù lao (0,156), môi trường làm việc (0,124) và tuyển dụng (0,100). Cam kết đạo đức
chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ thù lao (0,253), sau đó tới đào tạo và phát triển (0,235) và
tuyển dụng (0,140). Cam kết lợi ích chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ thù lao (0,271), sau
đó tới đào tạo và phát triển (0,239) và tuyển dụng (0,164).
-Kết quả nghiên cứu về quan hệ điều tiết của các hoạt động nhân sự lên mối quan
hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động.
sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản
trị cấp cao và cam kết tình cảm giải thích được 47,2% sự biến thiên của cam kết tình
cảm trong đó biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất (0,353) kế đó
là biến đánh giá nhân viên (0,31). Các biến cịn lại (tuyển dụng, mơi trường làm việc,
thù lao) có sig <0,05 nên kết quả khơng có ý nghĩa thống kê và do đó các hoạt động này
khơng có ảnh hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và
cam kết tình cảm. Như vậy, một khi người lao động đã có cam kết tình cảm với tổ chức
thì ảnh hưởng của thù lao, môi trường làm việc và các hoạt động tuyển dụng có trong việc
thể hiện cam kết của quản trị cấp cao nhằm cải thiện cam kết với tổ chức của người lao
động là không đáng kể. Thay vào đó, các nhà quản trị tại các cơng ty nay nên tập trung nỗ
lực vào cải thiện hệ thống đánh giá nhân viên và tạo nhiều cơ hội đào tạo và phát triển nhân
viên hơn để tiếp tục gia tăng ảnh hưởng của mình lên cam kết tình cảm của người lao động.

Sự điều tiết của năm hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa cam kết
của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức giải thích được 24,3% sự biến thiên của
cam kết đạo đức trong đó biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh nhất
(0,332), biến thù lao có ảnh hưởng điều tiết mạnh thứ hai (0,252), kế đó là biến tuyển
dụng (0,170). Các biến còn lại (đánh giá nhân viên, mơi trường làm việc) có sig. <0,05
nên kết quả khơng có ý nghĩa thống kê, do đó các hoạt động này khơng có ảnh hưởng
điều tiết đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức.
Như vậy, thông qua các hoạt động HRM về tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao,

các nhà quản trị có thể gia tăng cảm nhận trách nhiệm phải ở lại, cống hiến và bồi hoàn
cho đầu tư của tổ chức từ người lao động. Đồng thời khi đã có cam kết đạo đức, việc
quản trị cấp cao tiếp tục thể hiện cam kết của mình trong việc nâng cao mức gắn bó của
người lao động thông qua các hoạt động HRM liên quan đến 3 lĩnh vực này tiếp tục tạo
sức ép khiến người lao động cảm thấy phải có trách nhiệm cam kết hơn với công ty.
Cuối cùng, sự điều tiết của 5 hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa
cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích giải thích được 30,3% sự biến thiên
của cam kết lợi ích, trong đó, biến đào tạo và phát triển có ảnh hưởng điều tiết mạnh
nhất (0,323), kế đó là biến thù lao (0,281) và cuối cùng là biến tuyển dụng (0,185). Các
biến còn lại (đánh giá nhân viên, mơi trường làm việc) có sig.>0,05 nên kết quả khơng
có ý nghĩa thống kê, do đó các hoạt động này khơng có ảnh hưởng điều tiết đến mối
quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích. Đây là một trong
những phát hiện thú vị của nghiên cứu nhưng theo nghiên cứu sinh là phù hợp với thực
tế khi người lao động tại các công ty thuộc ngành may Việt nam đánh giá cao lợi ích họ
có được từ chương trình đào tạo và phát triển và từ các thù lao như lương thưởng hơn…
là lợi ích từ việc xây dựng mơi trường làm việc. Bởi vì, với mức thu nhập bình qn
khơng cao trong các ngành sản xuất nói chung ở nước ta hiện nay thì hiển nhiên mối
quan tâm đầu tiên của người lao động sẽ là thu nhập.

5.1.2. Hàm ý nghiên cứu
Nghiên cứu này có ý nghĩa cả về lý thuyết và thực tiễn. Về mặt lý thuyết, khác
với các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu riêng biệt mối quan hệ trực tiếp
của cam kết của nhà quan trị cấp cao và các hoạt động HRM với cam kết với tổ chức
của người lao động. Nghiên cứu này đóng góp vào nghiên cứu HRM bằng cách cung
cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động kép. Một mặt, các hoạt động HRM và cam kết
của nhà quản trị cấp cao tác động trực tiếp thuận chiều với cam kết với tổ chức của người
lao động. Mặt khác, các hoạt động HRM cịn có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa
cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động.
Nếu đa số các nghiên cứu đã công bố đứng trên góc nhìn của nhà quản trị để đánh
giá về cam kết với tổ chức của người lao động thì kết quả tổng quan của luận án cho

thấy cịn ít các nghiên cứu đứng trên góc độ của người lao động để đánh giá cảm nhận
về cam kết với tổ chức của họ chịu ảnh hưởng từ cam kết của nhà quản trị cấp cao, các
hoạt động quản trị nhân sự như thế nào và ảnh hưởng điều tiết của các hoạt động quản trị
nhân sự đến mức độ mạnh yếu của mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và
cam kết với tổ chức của người lao động. Kết quả nghiên cứu của luận án có đóng góp
trên hai mặt, một mặt góp phần nghiên cứu kỹ lưỡng và toàn diện hơn về mối quan hệ
trên từ đó gợi mở các hàm ý đầy đủ hơn. Mặt khác, kết quả nghiên cứu cũng đã chứng
minh rằng cam kết tình cảm của người lao động với tổ chức ghi nhận tác động trực tiếp


tích cực từ cả cam kết của nhà quản trị cấp cao và năm hoạt động HRM, trong khi với
hai loại cam kết khác kết quả nghiên cứu cịn có sự khác biệt.
Theo hiểu biết của tác giả luận án, tại Việt Nam các nghiên cứu trước đây tập
trung vào mối quan hệ riêng lẻ giữa đào tạo hay một số hoạt động khác như đánh giá
nhân viên, thù lao… với thái độ hay hành vi của nhân viên và chỉ nghiên cứu ảnh hưởng
trực tiếp giữa chúng. Cịn ít các nghiên cứu xem xét tổng thể kết hợp nhiều hoạt động
HRM và ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao. Nghiên cứu này cung cấp
thêm bằng chứng cho thấy tổng thể các hoạt động HRM, cam kết của nhà quản trị cấp
cao, cam kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đáng kể cả trực tiếp và gián tiếp
(tác động kép).
Kết quả nghiên cứu đủ bằng chứng thực nghiệm để kết luận đào tạo và phát triển
là hoạt động HRM có ảnh hưởng sâu rộng nhất tới các mối quan hệ với cam kết với tổ
chức của người lao động tại các công ty may ở Việt Nam và những nỗ lực của lãnh đạo
công ty nên được tập trung vào nhân tố này. Điều này tương đồng với nhiều kết luận từ
các nghiên cứu trước đây (Hsu, 2009; Rose và cộng sự, 2011; Usefi và cộng sự, 2013;
Salarian và cộng sự, 2015;) Một hàm ý khác có thể tìm được từ kết quả nghiên cứu này
cho thấy ban lãnh đạo các công ty may cần nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết
kế một môi trường làm việc thuận lợi nhằm thúc đẩy mức cam kết với tổ chức cho các
nhân viên của họ (Abdullah và Ramay, 2012; Khuong và Vu,2014; Vanaki và
Vagharseyyedin, 2009). Hơn nữa, mối quan hệ giữa quản trị cấp cao và nhân viên cần

được thiết lập làm cơ sở cho việc cải thiện cam kết với tổ chức của người lao động.
Một trong những kết quả mới của nghiên cứu này thuộc về các mối quan hệ điều
tiết. Người lao động tại các công ty may Việt Nam đánh giá không cao ảnh hưởng điều
tiết của thù lao và tuyển dụng đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và
cam kết tình cảm. Nói cách khác, Cam kết của nhà quản trị cấp cao cho việc cải thiện
mức gắn bó về tình cảm với tổ chức được người lao động tại các công ty may cảm nhận
được nhiều hơn, phản ứng tích cực hơn thông qua hệ thống đánh giá nhân viên, đào tạo
và phát triển và môi trường làm việc. Người lao động tại các công ty may được khảo sát
cảm nhận rằng cam kết của nhà quản trị cấp cao tại công ty họ đang làm việc để cải thiện
mức cam kết với tổ chức của họ được thể hiện chủ yếu thông qua các hoạt động về đào
tạo và phát triển, môi trường làm việc và đánh giá nhân viên. Như vậy, nhà quản trị cấp
cao tại các công ty may cần tập trung nỗ lực của mình vào các hoạt động HRM có liên
quan đến 3 lĩnh vực này nếu muốn gia tăng ảnh hưởng lên cam kết tình càm.
Tương tự, ảnh hưởng điều tiết của tuyển dụng, đào tạo và phát triển và thù lao
đồng thời tác động đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết
đạo đức, cam kết lợi ích; trong khi đánh giá nhân viên và môi trường làm việc lại không
ảnh hưởng đến mối quan hệ này. Như vậy, tại bối cảnh nghiên cứu là các công ty may
Việt Nam, các nhà quản trị cần có những hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển và
chế độ thù lao phù hợp; đồng thời tận dụng ưu thế về các hoạt động HRM trong đánh
giá nhân viên và mơi trường làm việc (vốn khơng có ảnh hưởng trực tiếp lẫn điều tiết
lên cam kết lợi ích) để vẫn gia tăng ảnh hưởng cho 2 khía cạnh cam kết tình cảm và cam
kết đạo đức nhưng khơng khiến cam kết lợi ích tăng theo.
Nghiên cứu này cũng cung cấp một số gợi ý cho cán bộ quản trị nhân sự trong
hoạt động thực tiễn. Với tác động tổng hợp giữa các hoạt động HRM và Cam kết của
nhà quản trị cấp cao, các cán bộ quản trị nhân sự nên cố gắng giành được sự hỗ trợ của
quản trị cấp cao để tối đa hóa tác động từ những nỗ lực can thiệp của họ đối với nhân

viên và tổ chức. Các chuyên gia HRM cũng nên tìm cách trở thành đối tác chiến lược
của ban quản trị cấp cao, hỗ trợ họ trong việc điều tiết các ảnh hưởng mà cam kết của
nhà quản trị cấp cao có lên thái độ và hành vi của nhân viên trong đó có cam kết với tổ

chức của người lao động. Cuối cùng, các chuyên gia HRM nên xem xét cách quản lý và
điều chỉnh các hoạt động HRM có ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức.

5.2. Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu
Thứ nhất, Kết quả nghiên cứu của luận án đã cung cấp các căn cứ thuyết phục
để lựa chọn các chính sách quản trị nhân sự từ kết quả kiểm định mức độ tác động của
các nhân tố HRM đến cam kết với tổ chức của người lao động. Ngồi ra cần tìm hiểu
tác động của các yếu tố môi trường (cả môi trường ngành như đặc điểm, vị thế, các chính
sách của nhà nước, tựơng lai phát triển, … của ngành và môi trường nội bộ công ty may
như đặc điểm nguồn nhân lực, mức độ biến động và các lý do dẫn đến sự biến động lớn
của lực lượng lao động, điều kiện làm việc…). Từ đó tiến hành các giải pháp sau:
Một là, các công ty may nên nghiên cứu bổ sung vào nội dung và quy trình “đào
tạo và phát triển”, “thăng tiến”, “tuyển dụng”, “đánh giá nhân viên”…, một khâu công
việc nhằm tìm hiểu về nguyên vọng, mong muốn, nhận xét… của ứng viên và người
được đánh giá đối với các hoạt động trên, như cơng việc tìm hiểu ngun nhân khi phỏng
vấn nghỉ việc của người lao động đang được áp dụng tại nhiều công ty nước ta hiện nay.
Điều này sẽ giúp mở rộng hiểu biết hiện tại và khám phá các nguyên nhân có ảnh hưởng
đến quyết định và hành vi cam kết của người lao động và khi kết hợp chúng với các dữ
liệu khác để đề xuất và phát triển các chính sách và quy trình nhân sự sát sao hơn, hiệu
quả hơn đối với người lao động.
Hai là, các công ty may cần nghiên cứu xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp
lâu dài có tính bền vững và rõ ràng cho từng vị trí tại cơng ty mình(nhất là đối với lao
động trực tiếp) và kết hợp với tuyên truyền đào tạo cho nhân viên và quản lý trực tiếp
của họ về lộ trình đó thường xuyên (nửa năm hoặc thường niên) để gia tăng nhận thức
và nâng cao cảm nhận tin tưởng vào tương lai của mình tại cơng ty.
Ba là, các cơng ty nên phát triển các chương trình giới thiệu việc làm, tuyên
truyền về lộ trình sự phát triển nghiệp tại công ty, giới thiệu về ngành và công ty để gia
tăng nhận thức, hiểu biết về ngành, về công ty, về công việc cũng như tương lai phát
triển nghề nghiệp, thăng tiến khi làm việc và gắn bó với cơng ty. Điều này có thể giúp
người lao động định vị tốt hơn kỳ vọng của họ từ đó gia tăng mức cam kết cho những

người lao động lựa chọn tham gia và gắn bó với cơng ty.
Thứ hai, các cơng ty may cần áp dụng các biện pháp nhằm gia tăng cam kết của
nhà quản trị cấp cao với việc xây dựng và thực hiện các chính sách và hoạt động quản
trị nhân sự từ đó giúp gia tăng mức cam kết với công ty của người lao động. Hàm ý
nghiên cứu gợi ý rằng khi cam kết của nhà quản trị cấp cao được thể hiện qua các hoạt
động quản trị nhân sự không phù hợp với nhau, người lao động cảm thấy khơng hài lịng
với cơng việc của họ do không cảm nhận được nỗ lực và cam kết hỗ trợ của quản trị cấp
cao trong việc thiết kế và thực thi các hoạt động quản trị nhân sự từ đó ảnh hưởng đến
thái độ, niềm tin và do đến cam kết của họ với tổ chức.
Thứ ba, Các công ty may cần xác định đúng thứ tự ưu tiên để triển khai các hoạt
động HRM nhằm gia tăng nhanh chóng và hiệu quả cam kết của người lao động với
cơng ty mình. Đầu tiên, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng sâu rộng nhất (cả trực tiếp
và điều tiết) vậy nhà quản trị cấp cao tại các công ty may nên tập trung nỗ lực trước tiên
vào hoạt động đào tạo và phát triển và sử dụng ảnh hưởng của mình để tạo thêm áp lực


khiến các hoạt động này được triển khai mạnh mẽ hơn tại công ty, thúc đẩy nhận thức
và trải nghiệm của nhân viên với hoạt động đó. Tiếp theo cần nghiên cứu hoàn thiện
hoạt động đánh giá nhân viên bởi lẽ theo kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy hoạt
động này có tác động mạnh chỉ sau “đào tạo và phát triển” đến cam kết tình cảm của
người lao động với các công ty may. Chế độ thù lao và phúc lợi cho người lao động là
hoạt động thứ ba cần chú trọng triển khai nhằm nâng cao mức cam kết của người lao
động với công ty. Trong bối cảnh thu nhập của người lao động còn thấp thì quan tâm
hơn đến lợi ích thu được từ các chế độ thù lao là điều tất yếu. Tuy các yếu tố tuyển dụng
và mơi trường làm việc có tác động yếu hơn các yếu tố khác trong HRM và điều này là
phù hợp với thực tế hiện nay của ngành may khi mà mối quan tâm đến lợi ích vật chất
của người lao động còn được coi trọng hơn so với các lợi ích phi vật chất. Tuy nhiên
cùng với sự phát triển chắc chắn vai trò của các quan tâm này sẽ có sự thay đổi.
Thứ bốn, Đối với người lao động và cơ quan đại diện của người lao động, luận
án đề xuất các vấn đề sau:

Một là, người lao động cần chủ động mở rộng quan hệ, tiếp xúc, tìm hiểu và học
tập các kiến thức mới có ảnh hưởng đến chun mơn, đến hiểu biết và tầm nhìn của
mình để nâng cao chất lượng các yêu cầu và đề xuất của bản thân đối với tổ chức nơi
mình đang cơng tác và cống hiến.
Hai là, người lao động thông qua tổ chức đại diện của mình nên chủ động tạo lập
một diễn đàn hoặc các công cụ tương tự để chia sẻ kiến thức, kỹ năng, cập nhật tình hình
thay đổi để có thể học hỏi và nâng cao hiểu biết của bản thân nhằm định vị và nâng cao
nhu cầu cần thiết và hợp pháp của bản thân đối với các tổ chức. Mặt khác, người lao động
trực tiếp thể hiện quan điểm hoặc thơng qua tổ chức đại diện của mình u cầu nhà quản
trị cấp cao cần nâng cao cam kết đối với người lao động dưới quyền.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai
Do hạn chế về thời gian, tài chính và các nguồn lực phục vụ nghiên cứu trong
quá trình thực hiện luận án, nghiên cứu này còn một số hạn chế như sau:
- Việc có thể lấy mẫu khảo sát sẽ tốt hơn nếu số lao động và công ty tại miền
Trung và miền Nam tham gia với tỷ lệ cao hơn để phù hợp với phân bố hiện tại trong
thực tế của ngành thì mẫu sẽ có tính đại diện cao hơn. Mặt khác, trên cùng một mẫu có
thể tiến hành nghiên cứu đa thời điểm qua đó kiểm định sự thay đổi và tìm hiểu nguyên
nhân dẫn đến sự thay đổi của cam kết với tổ chức của người lao động và đưa ra các đề
xuất có ý nghĩa thực tế hơn.
- Đa số các công ty tham gia khảo sát là các cơng ty may lớn, có cơ cấu tổ chức
đồ sộ, nhiều lao động hoặc các cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi với đãi ngộ tốt và chính
sách nhân sự rõ ràng. Lực lượng lao động ở những cơng ty này có xu hướng ổn định rõ
rệt hơn so với các doanh nghiệp may vừa và nhỏ trong ngành. Tuy nhiên, các cơng ty
vừa và nhỏ có số lượng lớn hơn và là mục tiêu phát triển vì vậy cần lưu ý gia tăng tỷ lệ
tham gia khảo sát của họ để kết quả nghiên cứu có ý nghĩa sâu rộng hơn.
- Luận án mới chỉ đề cập đến năm (5) hoạt động quản trị nhân sự và ba (3) hình
thức cam kết với tổ chức của người lao động, còn một số hoạt động quản trị nhân sự và
hình thức cam kết khác đã được đề cập ở các nghiên cứu đã công bố, song chưa được
đưa vào trong nghiên cứu này. Đây là hạn chế mà các nghiên cứu sau có thể bổ sung.

KẾT LUẬN
Mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân
sự và cam kết với tổ chức của người lao động với tổ chức của mình từ lâu đã là chủ đề

thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học ở trong và ngồi nước. Qua tổng
quan các cơng trình nghiên cứu đã công bố về chủ đề này, nghiên cứu sinh đã xác định
được còn khá nhiều vấn đề theo hướng đề tài hoặc chưa được đề cập nghiên cứu, hoặc
còn có các kết quả nghiên cứu khác nhau. Do đó, nghiên cứu sinh quyết định lựa chọn
đề tài này để góp phần nghiên cứu sâu hơn và dần lấp đầy các khoảng trống còn chưa
được nghiên cứu. Nghiên cứu này đã thực hiện được những nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
Thứ nhất, đã tổng quan được các kết quả nghiên cứu đã công bố theo hướng đề
tài luận án qua đó đã chỉ ra được các khoảng trống nghiên cứu(về lý thuyết và thực tiễn)
hiên đang tồn tại mà các cơng trình nghiên cứu trước đó chưa đề cập hoặc đã nghiên cứu
song kết quả nghiên cứu đạt được còn khác nhau do nhiều lý do khác nhau.
Thứ hai, qua tổng quan nghiên cứu hình thành khung lý thuyết cho luận án từ lý
thuyết về cam kết tổ chức. Kế thừa nghiên cứu của Jun và cộng sự (2006), của Meyer
và Allen(1997) và của Wright, Garner và Moynihan(2008) đã được Nguyễn Ngọc Thắng
sử dụng và Việt hóa cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu ở Việt nam để hình thành mơ
hình lý thuyết nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết quả trị cấp cao, các hoạt động quản
trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động..
Thứ ba, thực hành các bước nghiên cứu theo quy trình nghiên cứu đã xác định
nghiên cứu sinh đã tiến hành khảo sát với 800 phiếu khảo sát được gửi đi và 511 bảng
hỏi được xác định đủ thông tin tin cậy đưa vào các bước phân tích định lượng.
Thứ bốn, qua thảo luận các kết quả nghiên cứu có gắn với các phân tích tác động
của biến kiểm soát và chú trọng đến bối cảnh và khách thể nghiên cứu (cả kết quả phân
tích thống kê mơ tả và kết quả phân tích định lượng) luận án đã đề xuất được một số
khuyến nghị hữu ích cho các bên liên quan nhằm nâng cao cam kết tình cảm và cam kết
đạo đức của công nhân tại các công ty may Việt nam.

DANH MỤC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA
TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Nguyễn Thị Liên Hương (2018), “Xác định mơ hình nghiên cứu mối quan hệ
giữa các yếu tố quản trị nhân sự khi thực hành TQM với gắn kết của người lao
động với tổ chức”, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia do Trường đại học Tài
chính Quản trị Kinh doanh- Bộ Tài chính tổ chức vào tháng 04.2018, Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 04.2018, Trang 279 - 294
Nguyễn Thị Liên Hương (2019), “Nghiên cứu ảnh hưởng của cam kết quản trị
hàng đầu đến một số nội dung quản trị nhân sự trong thực hành TQM”, Tạp chí
Kinh tế và Dự báo, số 15, tháng 05.2019, ISSN : 0866-7120, trang 87 – 98
Nguyễn Thị Liên Hương (2020), “Một số kết quả khảo sát về gắn kết với tổ chức
của người lao động tại các công ty may Việt nam: Ảnh hưởng và hàm ý nghiên
cứu”, Tạp chí Châu Á – Thái Bình Dương, số : 556, tháng 01.2020, ISSN : 08683808, trang 57 – 60
Nguyễn Thị Liên Hương (2020), “Nghiên cứu về cam kết với tổ chức của người
lao động : Lịch sử và hướng nghiên cứu tương lai”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo,
Số : 21, tháng 07.2020, ISSN : 0866-7120, trang 137-140.
Nguyen Thi Lien Huong, 2020, “Taking the universal and contingency approach

in exploring the relationship between top management commitment, employee
compensation and affective commitment”, The 8th International Conference on
Emerging Challenges: Contemporary Issues In Innovation And Management,
Halong 2020, 407 – 416.
Nguyen Thi Lien Huong, Do Quang Anh, Do Thi Thu Trang, Pham Quynh Nhi,
2020, “Organizational commitment: historical trends and future directions”, The
8th International Conference on Emerging Challenges: Contemporary Issues In
Innovation And Management, Halong 2020, 439 – 454.