(Tiểu luận môn học) - Quản trị nguồn nhân lực

TIỂU LUẬN KẾT THÚC MÔN HỌC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài: Quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược tại Công ty Cổ phần Xây lắp Đường
ống Bể chứa Dầu khí. Tầm quan trọng của việc quy hoạch này đối với sự sống cịn
và thành cơng của Cơng ty.
MỤC LỤC

MỞ ĐẦU
Cùng với sự lớn mạnh của Tập đồn dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN), trải
qua 37 năm xây dựng và trưởng thành, Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí
Việt Nam (PVC) là đơn vị thành viên của PVN đã đạt được những thành tựu vượt
bậc, toàn diện đặc biệt trong đổi mới doanh nghiệp và hoạt động sản xuất kinh
doanh (SXKD), tuy có những lúc khó khăn và thăng trầm nhưng đã và đang đóng
góp quan trọng vào thành công chung của PVN.
Mục tiêu chiến lược của PVN là: phát triển ngành dầu khí trở thành ngành
kinh tế quan trọng, đồng bộ bao gồm: tìm kiếm thăm dị, khai thác vận chuyển, chế
biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất nhập khẩu. Xây dựng PVN trở thành một
tập đồn dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế.
Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí (PVC-PT) là đơn vị
thành viên của Tổng Cơng ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC), PVC-PT
phải tận dụng cơ hội, lợi thế của đơn vị nồng cốt của PVC và PVN “đầu tàu của


cơng cuộc cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước”, PVC-PT thực hiện chính sách
“đi tắt đón đầu”, với quyết tâm trở thành đơn vị xây lắp chuyên ngành dầu khí chủ
lực của PVC và PVN.
Quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược là 1 trong 3 giải pháp đột phá của
PVC-PT đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035. Đột phá trong quy hoạch
nguồn nhân lực chiến lược là tổng thể các giải pháp nhằm đem lại sự thay đổi cơ
bản về bản chất, cơ cấu và logic phát triển, quá trình phát triển của PVC-PT được
thực hiện bằng con người và vì con người, vì vậy quy hoạch nguồn nhân lực chiến

lược phải là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo phát triển và duy trì con người của PVC-PT nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho tổ chức.
Mục tiêu cụ thể: tập trung vào lĩnh vực cốt lõi xây lắp và sản xuất công
nghiệp. Phấn đấu đến năm 2025 vốn điều lệ đạt 500 tỷ đồng, tổng doanh thu năm
đạt 1.000 tỷ đồng.
Để có thể đạt được mục tiêu chiến lược nêu trên, PVC-PT phải có đội ngũ
cán bộ cơng nhân viên (CBCNV) chun nghiệp, đồng bộ có trình độ chun mơn
kỹ thuật hàng đầu Việt Nam và ngang tầm khu vực, nâng tầm quản lý, điều hành
hiệu quả các hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước.
Để quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược, PVC-PT cần tập trung xây dựng
chiến lược, chính sách tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng và đãi ngộ nhân viên
theo hướng xây dựng một tổ chức học tập, trong đó mỗi người lao động có tinh
thần học tập suốt đời và tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập dưới
mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực và trí tuệ của mình cho sự phát triển bền
vững của PVC-PT.
Với mong muốn vận dụng các lý thuyết đã được học ở môn Quản trị nguồn
nhân lực để áp dụng vào thực tiễn, tìm hiểu sâu hơn về quy hoạch nguồn nhân lực


chiến lược tại tổ chức, em xin được thực hiện đề tài tiểu luận “Quy hoạch nguồn
nhân lực chiến lược tại Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu
khí”
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC
Một số khái niệm:
1.1 Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là gì?

ị

Quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực (HRM) là thiết kế các hệ
thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ
năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other
characteristics, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ
chức.
1.2 Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) là gì?

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược SHRM [Strategic Human Resources
Management] dựa trên niềm tin rằng, để hoạt động hữu hiệu và có thể thích nghi
nhanh chóng trước mọi thay đổi, các cơ quan cần những thông tin xác thực về năng
lực và tài năng của tập thể nhân viên hiện tại, hay nguồn nhân lực.
Trọng tâm nguồn nhân lực không chỉ là vấn đề người lao động mà còn bao
trùm việc hòa nhập nguồn nhân lực vào chiến lược của tổ chức và trở thành một
phần của q trình nhìn xa trơng rộng.
Quy hoạch chiến lược, dự toán ngân sách, và quy hoạch nguồn nhân lực đều
được gắn kết trong SHRM, khung hòa nhập giúp hòa hợp giữa hoạt động HRM
và/với các nhu cầu chiến lược của tổ chức.
Lượng người về hưu sắp tới, tình trạng tinh giản biên chế và cắt giảm việc
làm là những lý do khiến các tổ chức nhà nước và phi lợi nhuận thực hiện SHRM.


Những cá nhân còn lại sau các đợt sa thải cần có tri thức, kỹ năng, năng lực
và các đặc điểm khác (KSAOC) tiên quyết để đảm bảo các chương trình và dịch vụ
hoạt động hữu hiệu.
Quy hoạch chiến lược là quá trình giúp các tổ chức nhà nước định hướng
hoạt động tương lai và sử dụng các nguồn lực sẵn có.
Tầm nhìn, sứ mệnh, các mục đích và mục tiêu có thể đo lường của cơ quan
sẽ giúp hướng dẫn việc nhận diện các yếu tố chức năng tương lai, điều này tiếp đến
lại hướng dẫn việc phân tích và xác định các yếu tố trong kế hoạch lực lượng lao
động.

Các nhà lãnh đạo cơ quan cần tìm hiểu xem nơi làm việc của họ sẽ chịu ảnh
hưởng như thế nào bởi những thay đổi sắp tới và dựa vào đó để chuẩn bị.
1.3 Kiểm tra SHRM.
- Tuân thủ pháp luật
- Các bản mô tả công việc và quy cách cơng việc
- Các quy trình tuyển mộ và tuyển chọn hợp lệ
- Lương thưởng, chia vốn cổ phần và phúc lợi
- Các mối quan hệ người lao động
- Tình trạng vắng mặt thường xuyên và các biện pháp kiểm soát việc người

lao động ra đi và thay thế người mới
- Các hoạt động đào tạo và phát triển
- Các hệ thống quản trị kết quả hoạt động
- Các chính sách và quy trình/sổ tay hướng dẫn người lao động
- Kết thúc công việc/hợp đồng
- Các vấn đề y tế, an toàn và an ninh
1.4 Các vấn đề ý nghĩa của SHRM.
Hoạt động SHRM có thể gắn liền với chi phí tài chính. Một số tổ chức nhà
nước xem ra không muốn chi tiêu thêm nguồn lực cho người lao động, sợ bị phản
ứng mạnh từ phía các quan chức được bầu và dân chúng. Trong một số trường hợp,
giới lãnh đạo có thể muốn sự hịa nhập nhiều hơn của chức năng SHRM vào chiến
lược tổ chức, nhưng thường khơng hiểu điều đó có ý nghĩa gì. Các chun gia quản
trị nguồn nhân lực khơng chắc có được sự linh hoạt để phát động các chương trình


mới hay đề xuất các cơ cấu tổ chức mới. Điều này đặc biệt đúng khi vấn đề thay
đổi tổ chức có thể gây ra thử thách cho các luật lệ và quy định hiện hành cũng như
các quy trình hoạt động tiêu chuẩn liên quan.
Giới chuyên môn HRM thường thiếu năng lực và kỹ năng cần thiết để đưa
hoạt động HRM lên một vai trò năng động hơn. Nhiều phòng tổ chức nguồn nhân

lực tốn thời gian cho việc đảm bảo tuân thủ các luật lệ và quy định, nên họ thiếu kỹ
năng và năng lực cần thiết để hành động như một đối tác chiến lược.
Sự thay đổi tổ chức cũng địi hỏi phải có trình độ phối hợp cao giữa các chức
năng và phòng ban; người lao động và giới quản trị cũng phải cam kết cải tiến liên
tục. Phải xây dựng niềm tin và sự truyền thông cởi mở xuyên suốt tổ chức. Các tổ
chức phải khuyến khích sự sáng tạo và cơng nhận sự sáng tạo thơng qua hệ thống
khen thưởng. Sự thay đổi địi hỏi phải có tính cơng bằng, cởi mở, và trao quyền,
nhưng những điều này có thể trái với văn hóa tổ chức hiện tại và có thể địi hỏi phải
tiến hành nhiều biện pháp khác nữa mới có thể đạt được.
Một số người lao động có thể khơng muốn thay đổi. Qua nhiều năm, họ có lẽ
đã đạt được trình độ thông thạo trong việc thực hiện công việc của mình. Thay đổi
thơng lệ thường ngày và tiêu chuẩn hoạt động, đòi hỏi họ phải học hỏi những kỹ
năng mới, hay buộc họ phải làm việc với những người xa lạ, có thể khiến họ lo
ngại. Những người khơng muốn hay khơng thể thực hiện sự chuyển đổi có thể
quyết định về hưu; một số người thậm chí cịn ra sức phá hoại những phát động
mới.
Đơi khi thực tế chính trị của các tổ chức nhà nước làm xói mịn sự thay đổi.
Thơng thường, các quan chức chỉ có một quan điểm ngắn hạn về cách thức họ
mong muốn cơ quan sẽ hoạt động như thế nào. Những thay đổi trong chính sách
hay quy trình phải mất thời gian để thực hiện và thường không cho kết quả ngay
tức thời. Trong khu vực công, sự hỗ trợ dành cho các nhà quản trị cao cấp có thể
thay đổi nhanh chóng và thường có tính chất thất thường, và trong khu vực phi lợi


nhuận, ban giám đốc có thể khơng muốn đón nhận sự thay đổi. Để chuyển hóa một
tổ chức, cần phải có sự ủng hộ của giám đốc và giới quản trị cấp cao, trách nhiệm
giải trình quản trị, những thay đổi cơ bản trong thực tiễn HRM, sự gắn bó nhiệt tình
của người lao động, và sự thay đổi văn hóa tổ chức.
Động lực của các tổ chức nhà nước và phi lợi nhuận là tri thức và kỹ năng
của người lao động. Thật là thiển cận khi để cho các quan chức được bầu, các thành

viên hội đồng quản trị, các nhà tài trợ, các giám đốc điều hành, và các lãnh đạo
khác xem nhẹ tầm quan trọng của SHRM. Điều quan trọng là, các tổ chức phải
củng cố tầm quan trọng của nguồn nhân lực và đóng góp mà giới quản trị có trình
độ thực hiện để cung cấp dịch vụ một cách hữu hiệu. Các phòng tổ chức nguồn
nhân lực phải có tri thức, kỹ năng, và thẩm quyền để xác định và phát động thay
đổi.
CHƯƠNG II
QUY HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ
2.1 Giới thiệu chung về công ty.
Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống bể chứa Dầu khí
Tên viết tắt: PVC-PT
Tên chủ sở hữu: Tổng Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam
Vốn điều lệ: 200 tỷ đồng
Trụ sở chính: 35G đường 30 tháng 4, Phường 9, Thành phố Vũng Tàu
Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí (PVC-PT) là đơn vị
thành viên của Tổng cơng ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) được
chuyển đổi từ Công ty TNHH một thành viên Xây lắp Đường ống Bồn bể Dầu khí
theo Quyết định số 963/QĐ-XLDK ngày 16 tháng 11 năm 2009 của Hội đồng quản
trị Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam. Việc chuyển đổi mơ hình từ


Công ty TNHH một thành viên sang Công ty Cổ phần giúp cơng ty nâng cao tính
chủ động và phát huy tối đa hiệu quả trong công tác quản lý và hoạt động sản xuất
kinh doanh. Ra đời được kế thừa năng lực, kinh nghiệm gần 32 năm hoạt động,
phát triển của các đơn vị tiền thân (Xí nghiệp Xây lắp Đường ống Bồn bể và Điện
nước, Xí nghiệp Sửa chữa các cơng trình Dầu khí và Ban quản lý Dự án Cù Lao
Tào trực thuộc Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí). Hiện nay, PVC-PT có đội ngũ
CBCNV gần 300 người, bao gồm đội ngũ cán bộ điều hành, đội ngũ kỹ sư và công
nhân kỹ thuật.

2.2 Ngành nghề kinh doanh chính.

Thi cơng các cơng trình đường ống, bồn bể chứa;
Sửa chữa phương tiện vận tải thuỷ; Chế tạo, lắp đặt các chân đế giàn khoan,
các kết cấu kim loại, các bồn bể chứa (xăng dầu, khí hố lỏng, nước), bình chịu áp
lực và hệ thống cơng nghệ;
Khảo sát, duy tu, bảo dưỡng và sửa chữa, chống ăn mịn các cơng trình dầu
khí (ngồi biển và đất liền), các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, các cơng trình
cảng sông, cảng biển;
2.3 Kết quả hoạt động SXKD 3 năm gần nhất (từ năm 2017 đến năm

2019)
Tên chỉ tiêu

Đvt

Doanh thu

tỷ đồng

Lợi nhuận ròng

tỷ đồng

Kết quả thực hiện qua các năm
2017
2018
2019
430,00
231,00

221,90
20,00

11,40

0,70

Trong 3 năm gần đây do nguồn cơng việc ít nên doanh thu của Công ty liên
tục sụt giảm, công việc ít chi phí quản lý cao dẫn đến lợi nhuận công ty giảm sâu.
2.4 Thực trạng nguồn nhân lực

Tổng số lao động của Cơng ty tính đến thời điểm ngày 30/05/2020 là 282
người, cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện cụ thể như sau:


Nguồn nhân lực

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Đại học và trên đại học

77

27

Cao đẳng, trung cấp và cán sự

31

11

Công nhân kỹ thuật

174

62

282

100

Tổng cộng

Đặc thù của ngành xây lắp mang hàm lượng kỹ thuật cao, phụ thuộc nhiều
vào điều kiện tự nhiên nên đội ngũ lao động phải có trình độ nhất định ; đồng thời
nhu cầu về nguồn lao động trực tiếp thường không ổn định. Tại thời điểm trúng
thầu nhiều dự án thì nhu cầu nhân lực tăng cao, ngược lại cuối dự án giảm mạnh,
dẫn đến tình trạng thiếu việc làm và giảm thu nhập tạm thời của người lao động dẫn
đến tình trạng nhảy việc đặc biệt ở đội ngũ cơng nhân kỹ thuật cao, Do tình hình
nguồn cơng việc ít nên Cơng ty đang có hiện tưởng “chảy máu chất xám”, nhân lực
có năng lực kinh nghiệm đã xin chấm dứt hợp đồng lao động để chuyển công tác
càng ngày gia tăng, gây khó khăn cho Cơng ty trong quản lý và điều hành.
2.5 Kết quả hoạt động SXKD 3 năm gần nhất (từ năm 2017 đến năm

2019)
Kết quả thực hiện qua các năm
Tên chỉ tiêu

Đvt

2017

2018

2019

Doanh thu

tỷ đồng

430,00

231,00

221,90

Lợi nhuận rịng

tỷ đồng

20,00

11,40

0,70

2.6 Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của Công ty đến năm 2025.

Sứ mạng: Xây dựng PVC-PT “Vững xây truyền thống – rực sáng niềm tin”
lớn mạnh cùng Tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam
Tầm nhìn: Xây dựng PVC-PT trở thành đơn vị xây lắp chuyên ngành dầu khí
chủ lực của PVC và PVN.


Mục tiêu cụ thể: đến năm 2025 tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng và doanh
thu năm là 1.000 tỷ đồng.
Đvt: tỷ đồng
Năm
Doanh
thu
Lợi
nhuận
ròng

2020
430

2021
600

2022
650

2023
650

2024
860

2025
1000

20

20

12

12

35

76

2.7 Nhận định bối cảnh giai đoạn 2020-2025

Giai đoạn 2020-2025 là 5 năm tiếp tục thực hiện chiến lược phát triển ngành
dầu khí Việt Nam theo tinh thần nghị quyết số 41-NQ/TW của Bộ Chính trị “về
định hướng chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn
đến năm 2035”. Đây cũng chính là thời kỳ PVN phải bám sát xu thế phát triển kinh
tế - kỹ thuật – công nghệ của thế giới, chủ động thích nghi với các hiệp định
thương mại tự do, hiệp định kinh tế mới, tăng cường năng lực dự báo, quản trị rủi
ro, ứng phó hiệu quả với các biến động bất thường, không loại trừ khả năng phải
đối diện với suy thoái, khủng hoảng kinh tế tồn cầu. Trong xu thế đó PVN vẫn
phát triển 5 lĩnh vực chính trong đó vẫn tập trung phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu
khí, đây chính là cơ hội để PVC-PT tìm kiếm nguồn cơng việc phong phú trong
giai đoạn này.
2.8 Dự báo nhu cầu tương lai ( 5 quan tâm)

Dự kiến số lượng lao động giai đoạn 2020-2025
Đvt: người
Năm
Tổng số
lao động

8/2020
357

2021
380

2022
470

2023
530

2024
500

2025
500


-

Dự báo về biến động nhân lực

+ Trong năm 2020 dự kiến nhân sự sẽ biến động tăng vì tháng 4 năm 2020
PVC-PT trúng thầu dự án đường ống dẫn khí Nam Cơn Sơn giai đoạn 2 và hệ
thống đường ống của gói G dự án tổ hợp hố dầu Long Sơn tổng giá trị khoảng 350
tỷ đồng, cùng với nguồn việc sẵn có tại dự án nhà máy nhiệt điện Thái Bình 2 là 80
tỷ đồng, dự kiến cuối năm 2020 PVC-PT sẽ ghi nhận doanh thu 430 tỷ đồng.
Cơ cấu hiện nay PVC-PT có 3 đội thi cơng, dự kiến để triển khai các dự án
cần bổ sung 15 kỹ sư các loại (cơ khí, điện, xây dựng) để thành lập 02 ban điều
hành dự án và và 60 công nhân kỹ thuật để phát triển thêm 03 đội thi cơng .
+ Năm 2021 hồn thiện các dự án xây lắp tiếp tục hoàn thiện trong thời gian
từ 1 đến 2 năm do cần phát triển thêm để hoàn thành dự án và bổ sung nhân lực tại
các vị trí vận hành máy và lắp giàn giáo.
+ Năm 2022 là giai đoạn công ty tăng vốn điều lệ để trai khai các dự án đầu
tư sản xuất bồn chịu áp lực để xuất khẩu nên bắt buộc phải tăng nhân lực để vận
hành và triển khai dự kiến tăng thêm 25 vị trí gián tiếp và 65 vị trí cơng nhân trực
tiếp. Bên cạnh đó lượng nhân sự cũ thực hiện cho công tác nghiệm thu bàn giao các
cơng trình hồn thiện.
+ Năm 2023 là giai đoạn Cơng ty dự kiến sẽ triển khai dự án lớn là dự án Cá
Voi Xanh cùng với nhân lực hiện tại Công ty dự kiến tăng thêm 60 công nhân kỹ
thuật để triển khai dự án.
+ Năm 2024 là năm bàn giao 2 dự án đã thực hiện nên dự kiến nhân sự sẽ
giảm tập trung vào khối công nhân kỹ thuật.
+ Năm 2025 là năm bản lề cho các năm tiếp theo Cơng ty duy trì mục tiêu ổn
định lực lượng lao động định biên nòng cốt ổn định ở mức 500 người, các nguồn


việc tìm kiếm thêm nếu khơng đủ nhân lực sẽ sử dụng phương án thuê ngoài nhằm
tiết giảm các chi phí và năng cao năng suất.
- Từ nay đến năm 2025 là năm áp dụng nhiều các hiệp định kinh tế tồn cầu,
và cuộc cách mạng cơng nghệ 4.0 u cầu đặt ra cần đánh giá lại nguồn nhân lực
hiện tại để đào tạo bồi dưỡng đủ sức đáp ứng u cầu cơng việc về ngoại ngữ, trình

độ, pháp lý, công nghệ… đánh giá xem nhân viên nào dự kiến sẽ khơng cịn phù
hợp để ở lại? Bao nhiêu nhân viên đang hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và cần
được giữ lại? Bao nhiêu nhân viên có nhiều tiềm năng phát triển để nắm giữ những
vai trò quan trọng hơn?
- Rà soát lại chức năng nhiệm vụ quyền hạn các phịng ban trong Cơng ty để
đánh giá xem phịng ban nào phù hợp và mang lại hiệu quả quản trị cho Công ty
trong dài hạn để giữ lại và phát triển hoặc giải thể sáp nhập phòng ban yếu kém…
2.9 Xây dựng quy hoạch nguồn nhân lực (5 bước)

Quy hoạch nguồn nhân lực, một cấu phần thiết yếu trong quy hoạch chiến
lược và SHRM, là q trình phân tích và nhận diện nhu cầu nguồn nhân lực và sự
sẵn có nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Văn phòng Quản trị
nguồn nhân lực Hoa Kỳ (2005) đã xây dựng một mơ hình quy hoạch lực lượng lao
động bao gồm 5 bước.
-

Bước 1. Định hướng chiến lược;

Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý khoa học công nghệ và công nhân
kỹ thuật PVC-PT đồng bộ, có trình độ chun mơn kỹ thuật, khoa học công nghệ,
nghiệp vụ quản lý và điều hành đáp ứng được yêu cầu công việc để trở thành đơn
vị xây lắp chuyên ngành của PVN và PVC.
- Bước 2. Phân tích lực lượng lao động, nhận diện các lỗ hổng về kỹ năng, và
thực hiện việc phân tích lực lượng lao động;
-

Bước 3. Xây dựng một kế hoạch hành động;


Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự tiên tiến theo các mục tiêu hoạt động sản

xuất kinh doanh tương ứng với ba chức năng thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.
Tiêu chuẩn hố nâng cao chất lượng tuyển dụng và hiệu quả sử dụng lao
động.
Xây dựng chính sách thu hút lao động có trình độ cao, tập trung thu hút và
đào tạo đội ngũ chuyên gia trong lĩnh vực mũi nhọn là xây lắp và sản xuất công
nghiệp.
Đổi mới công tác bổ nhiệm, sử dụng cán bộ và chuẩn hố đội ngũ làm cơng
tác quản trị nhân sự.
-

Bước 4. Thực hiện kế hoạch hành động;

Tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa khả năng bản thân, được
kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành với thương hiệu của
Công ty.
Tuyển dụng được nhu cầu lao động tốt nhất, hạn chế tối đa tuyển dụng lao
động không đáp ứng được yêu cầu chức danh cần tuyển.
Phân công lại lao động, tái cơ cấu tổ chức, hợp lý hoá sử dụng lao động
Thu hút lao động có trình độ chun mơn cao đầu ngành.
Đào tạo chuyên gia quản lý cao cấp, đào tạo và tái đào tạo cho đội ngũ cán
bộ và cơng nhân kỹ thuật.
Trẻ hố đội ngũ cán bộ lãnh đạo đủ sức đảm đương công tác quản trị điều
hành.
-

Bước 5. Giám sát, đánh giá và sửa đổi.

Xây dựng kế hoạch, lộ trình các biện pháp thực hiện kế hoạch tại Công ty.

Theo dõi giám sát việc thực hiện các nội dung trên.
Sơ kết đánh giá khen thưởng kịp thời.
Điều chỉnh kế hoạch theo từng giai đoạn nếu có thay đổi về mục tiêu.
CHƯƠNG III
KẾT LUẬN
Sự tồn tại, phát triển và hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và PVCPT nói riêng ln đi liền với các vấn đề mang tính tổ chức nội bộ liên quan trực
tiếp đến yếu tố con người của công ty. Xây dựng quy hoạch nguồn nhân lực chiến
lược của PVC-PT là một trong những chiến lược quan trọng nhất có ý nghĩa sống
cịn và mang lại sự thành công của một công ty bên cạnh chiến lược kinh doanh của
mình. PVC-PT đã và đang triển khai các chính sách, giải pháp về nhân lực nhằm
đảm bảo các nhân viên của PVC-PT có đầy đủ năng lực, có sự gắn bó và tinh thần
cống hiến vào sự phát triển của công ty. Đây là những định hướng đúng đắn nhằm
đề cao giá trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp. Con người là yếu tố tạo
nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong bối cảnh nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành xây dựng nói
chung ngày càng cạnh tranh khốc liệt, cũng như tính chất đặc thù của ngành tại Việt
Nam, những định hướng này càng phát huy tính hiệu quả của nó. Việc xây dựng
quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược là việc hết sức phức tạp đòi hỏi sự nghiên
cứu sâu và am hiểu Cơng ty bên cạnh đó việc xây dựng quy hoạch cần có sự tham
gia đồng bộ cả hệ thống chính trị của Cơng ty đặc biệt là quan điểm nhất quán và
sự quan tâm trong lĩnh vực nhân lực của người đứng đầu Công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình giảng dạy mơn học của PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt
2. Số liệu về tài chính và nhân lực và một số mục tiêu cơ bản của Công ty
PVC-PT