Giải pháp tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực tại chi cục đê điều và phòng chống lụt bão hà nội

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NHÂN LỰC VÀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào
các hoạt động trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu của bộ phân nguồn nhân lực của
một tổ chức phụ thuộc khối lượng của công việc quản lý cần giải quyết và cách thức
mà nhân viên thực hiện nó như thế nào. Do đó tùy thuộc vào quy mơ của tổ chức và
các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngồi của tổ chức như: trình độ của nguồn
nhân lực và cách thức quản lý nguồn nhân lực của các cán bộ quản lý, đặc điểm
công việc và sự phức tạp của hoạt động, các quan hệ trong tổ chức, tình hình thị
trường lao động và cạnh tranh, tình hình phát triển kinh tế đất nước, các chính sách
phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước... để lựa chọn quy mô và cơ cấu cho phù
hợp.
Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo mục
đích cụ thể mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau:
- Theo Liên Hợp Quốc: Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước;
- Theo Ngân hàng thế giới (WB – World Bank): Nguồn nhân lực là toàn bộ
vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,...) mà mỗi cá nhân sở hữu. Ở đây,
nguồn nhân lực được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác
như: vốn tiền, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...;
- Theo Tổ chức Lao động Quốc Tế (ILO – International Labour
Organisation): Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của
toàn bộ cuộc sống con người ở dạng hiện thực hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng.


2

Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực
là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người
cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển
bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là
nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào q trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện trên
hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo
quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất
lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chun mơn, kiến thức và trình độ lành nghề của
người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy
định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động
cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy theo khái niệm này,
có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó
là: Những người khơng có việc làm nhưng khơng tích cực tìm kiếm việc làm, tức là
những người khơng có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động
quy định nhưng đang đi học…
Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị có thể
hiểu: nguồn nhân lực là tổng hồ thể lực và trí lực tồn tại trong tồn bộ lực lượng
lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao
động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải
vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
1.1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham
gia vào các hoạt động trong tổ chức. Quy mô, cơ cấu của bộ phận QLNNL của một
tổ chức phụ thuộc khối lượng của công việc quản lý cần giải quyết và cách thức mà

3

nhân viên thực hiện nó như thế nào. Do đó tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các
yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: trình độ, cách thức
QLNNL, đặc điểm cơng việc và sự phức tạp của hoạt động, các quan hệ trong tổ
chức, tình hình thị trường lao động và cạnh tranh, tình hình phát triển kinh tế đất
nước, các chính sách phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước,... Như vậy QLNNL
bao gồm cả nghĩa rộng và hẹp :
Nghĩa rộng: QLNNL là quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức bằng cách
tìm kiếm, nâng cao nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra đôn đốc
thực hiện chế độ tiền lương, thưởng hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả.
Nghĩa hẹp: QLNNL là quá trình các cơ quan quản lý tiến hành: Tuyển
người, phân công công việc, giải quyết tiền lương, đánh giá chất lượng cán bộ công
nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Tùy vào chiến lược và yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức mà tại mỗi
thời điểm một tổ chức có thể cần ít hay nhiều nhân lực. QLNNL đảm bảo cho tổ
chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo địi
hỏi cơng việc trong tổ chức.
Vì vậy, QLNNL là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và
tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đặt ra của tổ chức.
1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định
quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ
cơng nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến
lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản

lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của
doanh nghiệp.


4

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng
người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc,
và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một
câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng
câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ
phù hợp, vào đúng cơng việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu
của công ty.
Tư duy mới về quản lý nguồn nhân lực (human resources management) ra
đời trong bối cảnh kinh tế thị trường phát triển với sự gia tăng cạnh tranh địi hỏi
các tổ chức phải có tầm nhìn chiến lược lâu dài và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực. Sự phát triển và năng động của thị trường lao động đã thực sự tạo ra cơ hội việc
làm cho lực lượng lao động chất lượng cao. Vì vậy, các tổ chức, cả trong khu vực
công và tư, đều đứng trước những thử thách lớn trong việc thu hút, duy trì và sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Xuất phát từ những yêu cầu đó, “quản lý nguồn
nhân lực” ra đời như một sự lựa chọn thay thế quản lý nhân sự truyền thống và
được đặt trong mối quan hệ hữu cơ với quản lý và phát triển tổ chức.
1.2. Mục tiêu, vai trị, nội dung của cơng tác quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của QLNNL trong bất kỳ một Cơ quan hành chính nào cũng
sẽ là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất nhằm đạt được
mục tiêu mà đơn vị đề ra. Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các
nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đó được vạch ra.
Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động

và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên mơn, thành tích, khả năng sáng tạo,
đóng góp cho tổ chức. Để phát triển lớn mạnh, bền vững, cần tạo ra được một nguồn
nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng.
Các mục tiêu của QLNNL, cụ thể như:


5

- Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của đơn vị chủ quản được xây
dựng theo nhiệm kỳ hoạt động thì đơn vị cần hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu
được những nhu cầu, định hướng phát triển mới mà xã hội đang cần, thoả mãn được
các lợi ích xã hội, có như thế đơn vị quản lý mới theo kịp với tốc độ trong công tác
quản lý;
- Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm.
Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao
động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có
thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được
hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động;
- Mục tiêu của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh
nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế
đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của mơi trường và u cầu của chính
doanh nghiệp đặt ra;
- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức
năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
Trọng tâm của QLNNL đòi hỏi phải làm tốt công tác dự báo và lập kế
hoạch: Đủ người và đúng người; Đúng chỗ; Đúng lúc và chi phí hợp lý.
Xác định và sắp xếp ưu tiên cho các kết quả hoạt động trong công tác quản lý
mong muốn đạt được của đơn vị.
Theo dõi và đánh giá tiến độ đạt được để thực hiện đánh giá.

Trao đổi ý kiến phản hồi giữa các cán bộ chủ chốt liên quan.
Đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiến độ thực hiện cơng việc khi cần thiết (hay
nói cách khác là “các hoạt động chấn chỉnh”).
1.2.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
QLNNL là một chức năng đóng vai trị quan trọng nhất trong quản lý nhà
nước. Khơng có một hoạt động nào của đơn vị hành chính sự nghiệp mang lại hiệu
quả nếu thiếu đi cơng tác QLNNL. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách


6

có khoa học, hợp với điều kiện thực tế của đơn vịvà phải được thực hiện bởi những
nhà quản lý có trình độ chun mơn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con
người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể.
Sự xuất hiện các cơng việc mới và đa dạng hóa các ngành nghề đang tạo ra
nhiều cơ hội lựa chọn việc làm cho người lao động. Nếu trước kia, việc làm trong
khu vực nhà nước được xem là có sức hấp dẫn cao nhất với tính chất ổn định và an
tồn thì ngày nay sự xuất hiện các khu vực ngoài nhà nước với những việc làm mới
hấp dẫn và thu nhập cao đang là sự lựa chọn của lực lượng lao động tiềm năng. Đây
là một thách thức lớn dẫn đến nguy cơ khan hiếm nguồn nhân lực đầu vào đối với
các cơ quan nhà nước, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng.
Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng trong quản lý nguồn
nhân lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau:
- Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị
động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ
động nhìn về phía trước, dự đốn tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng
nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
- Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu
chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để
thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ chức.

- Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động,
các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay khơng? Tuy vậy, điều này chỉ có
thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ
tục cứng nhắc.
- Khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến. Giống như tất
cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ ít có giá trị trừ khi
các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này.
Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức
có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng
cường hợp tác với các tổ chức khác.


7

1.2.3. Nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực trong khu vực cơng
Nguồn nhân lực hành chính nhà nước có thể được xem là hoạt động thu thập
thơng tin một cách có hệ thống liên quan đến việc triển khai chính sách đào tạo,
quản lý đào tạo và tổ chức đào tạo từ trung ương đến địa phương; những hoạt động
liên quan đến phát triển năng lực của nguồn nhân lực hành chính nhà nước và chính
những thơng tin liên quan đến bản thân việc giám sát, đánh giá. Thơng tin thu được
từ hoạt động giám sát có thể sử dụng để đánh giá xem các kết quả và đầu ra mong
đợi có đạt được khơng và cần có những điều chỉnh gì. Giám sát và đánh giá định kỳ
đào tạo, bồi dưỡng cung cấp thông tin cho các cán bộ quản lý điều chỉnh hoạt động
của họ và bảo đảm đào tạo, bồi dưỡng đóng góp vào năng lực hiệu quả của tổ chức
và khơng lãng phí nguồn lực.
Thực tế đã chứng minh rằng, quản lý nguồn nhân lực trong khu vực cơng có
ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của quốc gia nói chung, các tổ chức
cơng nói riêng.
Trong chức năng quản lý và phát triển nhân sự trong khu vực công gồm các
công việc: quy hoạch nhân sự, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ

luật, bố trí, sử dụng, kiểm tra, giám sát…
a- Quy hoạch nguồn nhân lực:
Quy hoạch nhân sự phải bao quát được các nội dung sau:
- Dự báo số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân sự cần thiết cho tổ chức, xác
định nguồn bổ sung, phương thức đào tạo và chính sách đối với nhân sự.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo bổ sung, luân chuyển nhân sự một cách chi
tiết.
- Đặt chương trình cụ thể, như trẻ hóa đội ngũ, định kỳ đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao trình độ cho nhân sự hiện tại…
b- Tuyển chọn nhân sự:
Tuyển chọn nhân sự phải quán triệt các yêu cầu sau:


8

- Tuyển chọn nhân sự phải trên cơ sở bảng mô tả công việc với các nội dung
cụ thể: công việc sẽ đảm nhiệm là gì? cần người như thế nào? kiến thức cơ bản và
kỹ năng cần thiết là gì? phẩm chất tâm lý, đạo đức, lứa tuổi, giới tính?...
Khi thiết kế bảng mơ tả cơng việc cần chú ý những điểm sau:
+ Công việc phải tương xứng với từng vị trí.
+ Cơng việc phải gắn vói thử thách để tìm người phù hợp.
- Người lãnh đạo tổ chức cơng phải có tồn quyền trong việc tuyển chọn
nhân sự. Nhà nước quy định mức trần về số nhân viên hoặc mức trần ngân sách để
nhà lãnh đạo, quản lý được linh hoạt trong việc tuyển dụng nhân sự.
Phương pháp tuyển chọn nhân sự cần phải linh hoạt và thích hợp với từng vị
trí. Có thể dùng hình thức thi tuyển, phỏng vấn, thực hành…
c- Đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân sự:
Quá trình đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ, công chức cần được chia
thành từng bước cụ thể, xem xét nhu cầu đào tạo trong công việc hiện tại và đáp
ứng công việc trong tương lai.

- Cơng việc hiện tại: cần phân tích các mục tiêu cần đạt được với khả năng
thực hiện. Sự chênh lệch giữa yêu cầu và khả năng thực tế chỉ ra rằng, cán bộ, cơng
chức đang thiếu kiến thức gì để đề ra chương trình đào tạo thích hợp.
- Cơng việc tương lai: dựa vào dự báo về những thay đổi trong tương lai của
tổ chức trong quan hệ với những thay đổi của mơi trường bên ngồi để kết hợp các
kế hoạch đào tạo.
Đào tạo phải theo kế hoạch, kết hợp đào tạo ở trường, lớp với đào tạo trong
thực tiễn, đào tạo kiến thức cơ bản với đào tạo kiến thức chuyên ngành và các kỹ
năng quản lý.
d- Bố trí, sử dụng nhân sự:
Việc bố trí nhân sự phải chú ý các yêu cầu sau:
- Phải vì việc để bố trí người chứ khơng vì người mà bố trí việc.
- Quan tâm đến nhu cầu, tính cách, năng lực của từng cá nhân nhằm tạo điều
kiện cho mỗi cá nhân phát huy tối đa trình độ, năng lực của họ.


9

- Khi bố trí cơng việc cần làm cho cán bộ, cơng chức đó nhận thức rõ chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ công tác của mình. Bố
trí nhân sự có tính đến sự ổn định lâu dài kết hợp với việc luân chuyển cán bộ, cơng
chức phù hợp.
- Khơng bố trí CC, VC trùng lặp chức năng hoặc tạo khoảng trống về nhiệm
vụ.
- Khơng bố trí những CC, VC có tác phong, tính cách dễ tạo ra xung đột
trong cùng một đơn vị.
Sử dụng nhân sự bao gồm các công việc sau: sắp xếp công việc; đề bạt,
thăng tiến; thuyên chuyển, luân chuyển; khen thưởng, kỷ luật; cho thôi việc, nghỉ
hưu. Trong sử dụng nhân sự cần:
- Công khai, công bằng trong khen thưởng, kỷ luật cán bộ, công chức.

- Sử dụng khéo léo, linh hoạt các hình thức tạo động cơ làm việc (vật chất,
tinh thần) để khuyến khích, động viên tính tích cực của cán bộ, cơng chức.
- Xây dựng mơi trường làm việc, xây dựng truyền thống tốt đẹp của tổ chức.
Trong chính sách sử dụng nhân sự cần hết sức lưu ý đến chính sách tiền
lýőng, tiền thýởng. Tốt nhất để các tổ chức tự quyết định mức lýőng cho cán bộ,
cơng chức của mình thay vì phải tn theo chính sách lương quốc gia. Để khắc phục
tính khơng đồng nhất về tiền lương trong khu vực công, nhà nước cần phải có
hướng dẫn và phân cơng một tổ chức chuyên trách trung ương theo dõi, đánh giá, cố
vấn chính sách lương một cách tổng thể.
e- Đánh giá nhân sự:
Đánh giá nhân sự là nhằm phát huy được mọi khả năng sáng tạo và cống
hiến của từng người và sử dụng họ một cách hiệu quả hơn. Nội dung đánh giá nhân
sự bao gồm nhiều mặt, trước hết là kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức.
Những nhận xét, đánh giá nhân sự nhất thiết phải do tập thể có thẩm quyền quyết
định, nhằm khắc phục cách làm đơn giản, phiến diện, thành kiến, thiếu công tâm.
Để đánh giá nhân sự công bằng, khách quan cần xây dựng hệ thống thẩm
định trong đó nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong thực thi công vụ. Một số quốc gia


10

đã xây dựng hệ thống thẩm định rất có hiệu quả. Các nhà quản lý công cũng như
các viên chức đều có vai trị trong đánh giá nhân sự. Mục tiêu của đánh giá nhân sự:
- Đánh giá mức độ hồn thành và hiệu quả cơng việc và tiềm năng của nhân
sự để trả lương và phát triển chức nghiệp.
- Đặt ra mục tiêu cá nhân đối với công việc sẽ được thực hiện.
- Khuyến khích các thành viên tham gia vào việc hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức.
- Xác định nhu cầu đào tạo cho từng thành viên.
1.3. Các tiêu chí đánh giá cơng tác quản lý nguồn nhân lực

Đổi mới công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực hành chính cơng là
u cầu ln được đặt ra đối với mọi nền hành chính và mọi thời đại. Nguồn nhân
lực là nguồn lực có vai trị quyết định mọi thành công cũng như thất bại của bất kỳ
hệ thống hay tổ chức nào. Trong đó, nguồn nhân lực hành chính cơng có vai trị vơ
cùng quan trọng trong quá trình thực thi luật pháp, quản lý mọi mặt của đời sống
kinh tế - xã hội, do đó để đánh giá được hiệu quả đạt được của công tác quản lý
nhân lực trong các đơn vị quản lý hành chính cơng phải thỏa mãn các yếu tố như
sau:
1. Xây dựng cơ cấu công chức sát với chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu công
tác thực tế của Chi cục Đê điều & PCLB, Sở Nông nghiệp & PTNT Hà Nội, phù
hợp với tiến trình xã hội hố cung ứng dịch vụ công. Đội ngũ công chức là những
người có tư cách đạo đức, đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, chuyên môn nghiệp vụ
vững vàng giảm nhẹ bộ máy hành chính cơng.
2. Xây dựng các bảng mơ tả công việc, quy định rõ yêu cầu và trách nhiệm
đối với từng vị trí, chức danh, làm căn cứ khách quan để tuyển dụng đúng người,
đúng việc; đề ra những tiêu chí đánh giá cơng việc sát thực; tạo cơ sở để công chức
lập kế hoạch rèn luyện, nâng cao trình độ theo u cầu cơng việc.
3. Xây dựng quy hoạch bồi dưỡng, phát triển cán bộ một cách ổn định; khắc
phục tình trạng bị động, hụt hẫng, bố trí cán bộ theo tình huống. Định hướng cho
cơng chức chủ động học tập, phát triển theo nghề nghiệp, cả về phương diện chuyên


11

môn và quản lý. Xây dựng đội ngũ cán bộ trung cao cấp có đủ năng lực hoạch định
và chỉ đạo thực hiện các chính sách phát triển trong thời kỳ mới, cần quan tâm phát
hiện, bồi dưỡng công chức trẻ có tiềm năng lãnh đạo, quản lý hoặc có khả năng trở
thành những chun gia có trình độ chun môn cao.
4. Phân cấp quản lý nguồn nhân lực đi đơi với tăng cường năng lực cho
chính quyền địa phương, đơn vị cơ sở; trao quyền nhiều hơn cho các cơ quan, cán

bộ trực tiếp quản lý, sử dụng công chức để đánh giá, bồi dưỡng, phát triển cán bộ
được sát thực.
5. Đánh giá CBCC một cách thực chất, tập trung vào hiệu quả thực thi công
vụ, dựa trên những tiêu chí khách quan, đo lường được, gắn với việc hoàn thành các
mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị. Đề cao nguyên tắc trọng dụng tài năng; tuyển
dụng, giao việc, bổ nhiệm công chức theo năng lực, sở trường;
6. Cán bộ lãnh đạo chủ chốt, người đứng đầu các cơ quan, đơn vị phải thực
sự “cần, kiệm, liêm, chính, chí cơng vơ tư”, lời nói đi đơi với việc làm, để là những
tấm gương đạo đức trong sáng cho các thế hệ công chức tin tưởng và noi theo. Cán
bộ lãnh đạo, quản lý không chỉ cần nắm vững các nội dung về khoa học tổ chức mà
phải thực lịng quan tâm đến tâm tư, tình cảm của cơng chức để điều chỉnh những
chính sách, hành vi chưa phù hợp, tạo dựng nên một nét văn hoá học tập suốt đời,
cải thiện môi trường công tác để động viên cơng chức nhiệt huyết làm việc.
7. Hồn thiện chế độ, chính sách đi đơi với cải cách tài chính cơng để bảo
đảm nguồn ngân sách trả lương, khen thưởng và tạo điều kiện để cơng chức có thu
nhập minh bạch, cơng bằng, tương xứng với trình độ, năng lực, giá trị sức lao động
và kết quả công tác. Phát huy tinh thần của người CB CC,
Dựa trên bộ tiêu chí trên để đưa ra cách đánh giá công tác quản lý nguồn
nhân lực trong cơ quan, đơn vị quản lý hành chính cơng.
1.4. Các ngun tắc quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần tuân theo các nguyên tắc sau:


12

- Nhân viên cần được đầu tư đáng kể để phát triển tối đa năng lực cũng như
thỏa mãn những nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động hiệu quả cao
và đóng góp tốt cho đơn vị;
- Các chính sách chương trình và thực hiện quản lý cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên;

- Môi trường làm việc cần được tạo điều kiện tốt nhất sao cho có thể kích
thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình;
- Các kỹ năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là bộ phận quan trọng
trong chiến lược quản lý của đơn vị hành chính sự nghiệp;
- Cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ quản lý phải hiểu biết
tốt tâm lý xã hội, nghiên cứu hành vi tổ chức, pháp luật.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên ngoài tác động đến công tác quản lý nguồn nhân
lực
1.5.1.1. Khung cảnh kinh tế
Cơng cuộc cải cách hành chính của nước ta được tiến hành trong điều kiện
nền kinh tế thị trường và xu thế hợp tác kinh tế quốc tế và hội nhậpđã tạo ra những
chuyển biến tích cực góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội theo mục
tiêu “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”. Qua đó, có tác
động tích cực đến đội ngũ cán bộ, công chức trong cơ quan hành chính nhà nước.
Đội ngũ cán bộ, cơng chức trong các cơ quan hành chính nhà nước đã và
đang góp phần đáng kể và tiến trình cải cách hành chính trong thời kỳ mới. Song
cũng cần nhần thấy một thực tế cịn khơng ít cán bộ cơng chức hiện nay làm việc
thiếu tích cực, bảo thủ trong cách nghĩ, cách làm, thiếu sự năng động, sáng tạo
vàđổi mới, cách làm việc quan liêu, chưa phát huy tính tập thể trong làm việc
nhóm,.. dẫn đến sự trì trệ về phương thức hoạt động;
Bên cạnh đó, cơng tác tổ chức cán bộ lại thể hiện những tiêu cực, yếu kém từ
khâu tuyển chọn, đề bạt cán bộ, công chức chưa minh bạch, tiêu cực dẫn đến việc
đánh giá cán bộ công chức không cụ thể, xác đáng, việc sắp xếp chưa phù hợp


13

chuyên môn, đúng người đúng việc. Hệ quả là giảm chất lượng đội ngũ CBCC, gây
ra sự chán nản, không khuyến khích được sự cố gắng nỗ lực, tính sáng tạo trong giải

quyết công việc của công chức. Đáng chú ý là chính việc suy giảm uy tín của người
lãnh đạo, quản lý, sự yếu kém về năng lực quản lý, sự giảm sút về phẩm chất đạo
đức cũng là một ngun nhân khơng nhỏ ảnh hưởng tới tính tích cực lao động của
công chức. Một môi trường lao động thiếu tính minh bạch, cơng khai, văn minh;
mơi trường tổ chức mất dân chủ; mơi trường tổ chức khơng có cơng bằng cũng là
yếu tố làm thui chột tính tích cực lao động của cán bộ, công chức. Những nguyên
nhân khách quan trên đã ảnh hưởng khơng nhỏ tới tính tích cực lao động của cán
bộ, cơng chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước. Về phía người lao động,
việc hạn chế về chuyên môn, nghiệp vụ là một nguyên nhân quan trọng làm giảm
tính tích cực lao động của cán bộ, cơng chức.
1.5.1.2. Chính sách pháp luật của Nhà nước
Đẩy mạnh cải cách hành chính, hồn thiện cơ chế, chính sách và hệ thống
pháp luật. Nhà nước cần tiếp tục sửa đổi, điều chỉnh, hoàn thiện thể chế pháp luật,
ban hành Luật Cán bộ, công chức để làm căn cứ xác định nghĩa vụ, quyền lợi, trách
nhiệm, xác định các tiêu chí đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng, xử phạt,
các điều kiện thực thi công vụ của cán bộ, công chức cũng như làm căn cứ định
hướng xây dựng các tiêu chí văn hố, văn minh, dân chủ gắn với kỷ cương, kỷ luật
nơi cơ quan, cơng sở. Tơn trọng vai trị cá nhân cũng như đặt đúng trách nhiệm cá
nhân là một nhân tố quan trọng lành mạnh hóa bộ máy hành chính hiện nay.
Giải quyết tốt chính sách tiền lương, chế độ phụ cấp cho cán bộ, cơng
chức, đó chính là cái gốc của vấn đề, là điều kiện tiên quyết để nâng cao tính tích
cực lao động của cán bộ, cơng chức. Trách nhiệm và quyền lợi là không thể tách
rời, coi trọng hoặc xem nhẹ mặt nào cũng sẽ dẫn đến những sai lầm. Chưa thể nói
tới việc địi hỏi một cán bộ, cơng chức hết lịng vì cơng việc, tận tâm tận lực với
việc của dân, của doanh nghiệp, một khi Nhà nước chưa quan tâm giải quyết thỏa
đáng các chế độ chính sách cho họ ở mức đủ để... sống.
1.5.1.3. Văn hóa – xã hội


14

Trong q trình giao dịch của cơng dân với cơng sở thì các quan hệ xã hội
sẽ phát sinh và ngày càng phong phú thêm, người dân ngày càng có cơ hội để đóng
góp nhiều hơn cho nhà nước, cán bộ công chức được gọi là công bộc của nhân dân,
là người phục vụ cho nhân dân, tạo ra niềm tin cho nhân dân. Đồng thời trong quá
trình hoạt động của cơng sở thì cán bộ cơng chức là người thực hiện trực tiếp các
giao dịch với người dân, giải quyết những vấn đề phát sinh trong đời sống của nhân
dân cũng như trong hoạt động của nhân dân với cơng sở.
Văn hóa trong cơ quan hành chính nhà nước xuất phát từ chính vai trị của
các cơ quan hành chính nhà nước trong đời sống xã hội và trong hoạt động của bộ
máy nhà nước. Như vậy văn hóa trong cơ quan hành chính có thể kể đến những khía
cạnh sau: Quan hệ giữa cán bộ cơng chức với nhau trong thực hiện công việc, cán
chuẩn mực xử sự, nghi thức giao tiếp, các phương thức giải quyết các mâu thuẫn
trong nhân viên, ý thức chấp hành kỷ luật của cán bộ trong và ngồi cơng sở, ý thức
lãnh đạo điều hành trong cơ quan hành chính.
1.5.1.4. Khoa học kỹ thuật
Khoa học kỹ thuật phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi
hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động
và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.Sự thay đổi khoa học cũng đồng
nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm
tương tự, nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản lý nhân sự phải
sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin của cơ quan nhà nước và tạo
điều kiện cho cán bộ, công chức, viên chức được đào tạo về kỹ năng ứng dụng công
nghệ thông tin trong xử lý công việc. Thời gian qua, việc ứng dụng tin học trong
quản lý hành chính đã tạo bước chuyển biến rõ nét nâng cao chất lượng dịch vụ
công, làm cho nền hành chính ngày càng hiện đại, phục vụ tốt nhu cầu của nhân
dân.
Mục tiêu của ứng dụng tin học trong quản lý hành chính nhà nước là tạo ra
một phương thức vận hành thông suốt, hiệu quả của bộ máy công quyền, thông qua

15

việc sử dụng các hệ thống thông tin điện tử. Do vậy, việc ứng dụng tin học phải
được thiết lập trên cơ sở "đơn đặt hàng" của bộ máy quản lý hành chính nhà nước
và nhờ tính năng đặc biệt của công nghệ mà những mục tiêu thiết lập một bộ máy
hành chính hoạt động hiệu quả, năng động và chất lượng sẽ được thực hiện. Chính
cải cách hành chính là chủ thể đưa ra mục tiêu, yêu cầu cho việc thiết lập các hệ
thống tin học. Mức độ cải cách hành chính sẽ quyết định quy mơ, phạm vi của tin
học, chứ khơng phải ngược lại.
Vì cải cách hành chính là nhằm đến tính hiệu quả, chất lượng trong cách thức
hoạt động, điều hành của bộ máy quản lý hành chính nhà nước và làm cho nền hành
chính có khả năng kiểm sốt lãng phí, thất thốt và tham nhũng. Điều đó địi hỏi các
hoạt động phải được quy trình hóa, phải rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, về các
hoạt động và các mối quan hệ... Qua đó sẽ tạo được yếu tố "công khai, minh bạch"
trong nền hành chính. Q trình thiết lập các hệ thống tin học trong cơ quan quản lý
hành chính nhà nước phải xuất phát từ quá trình thiết lập trật tự các quy trình, các
cơ chế và các mối quan hệ giữa các chức năng, các cơ quan và các cấp.
1.5.2. Các nhân tố bên trong tác động đến công tác quản lý nguồn nhân
lực
1.5.2.1. Mục tiêu của đơn vị quản lý chuyên môn
Mỗi đơn vị quản lý hành chuyên môn đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của
mình. Mục đích của đơn vị là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến
tồn bộ các bộ phận chun mơn của đơn vị như các đơn vị hành chính trực thuộc,
các phịng ban chun mơn, các bộ phân thực hiện kế hoạch, các bộ phận phụ trách
kiểm tra, giám sát…Mỗi bộ phân chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích, kế
hoạch hay chức năng, nhiệm vụ mà thực thi theo Luật hay theo quy định.
Về lâu dài, đơn vị quản lý hành chính chun mơn xác định nhiệm vụ trọng
tâm trong công tác của đơn vị là ưu tiên các nguồn lực để quy hoạch lại hệ thống đê

điều, nhằm bảo đảm an toàn tuyệt đối trước lũ bão ngày càng phức tạp và khó
lường. Vấn đề quan trọng nhất là quy hoạch phải hướng đến bảo đảm an tồn
phịng, chống lũ thiết kế cho từng tuyến sơng theo quy hoạch phòng chống lũ đã


16

được phê duyệt; phục vụ đa mục tiêu bao gồm phịng chống lũ kết hợp làm giao
thơng và chỉnh trang cảnh quan đô thị; phù hợp với chiến lược, quy hoạch tổng thể
phát triển kinh tế, xã hội của thành phố... bảo đảm tính thống nhất trong hệ thống đê
và tính kế thừa của quy hoạch đê điều cũ.
1.5.2.2. Cơ chế, chính sách trong đơn vị
Đối với quản lý nguồn nhân lực tại mỗi đơn vị quản lý hành chính, thì chính
sách pháp luật, định hướng cho phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý có kinh
nghiệm, có năng lực và phát huy tài năng của họ. Một số chính sách ảnh hưởng đến
quản lý nhân lực:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; trang bị các trang thiết bị
theo quy định ngành.
- Khuyến khích CC, VC, LĐHĐ làm việc hết khả năng của mình;
- Trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao.
- Rà sốt, bổ sung, hệ thống hóa các văn bản quy phạm pháp luật; xây dựng
cơ sở dữ liệu để phục vụ cho công tác quản lý.
1.5.2.3. Con người, lực lượng lao động
Hầu hết người dân hoặc lao động trẻ đều có cảm giác "vào cơ quan hành
chính Nhà nước chủ yếu nhờ ơ dù, quen thân, chạy tiền". Nên việc tuyển dụng có
thể khơng dựa trên năng lực của người lao động vì người đó có thể là họ hàng, bạn
bè, v…v… Bên cạnh đó, mức lương của cán bộ, cơng chức chưa bảo đảm ở mức
sống trung bình của xã hội. Một số lĩnh vực chưa giáo dục định hướng giá trị nghề
nghiệp cho các cán bộ, công chức, giúp họ hướng đến các giá trị như: trách nhiệm,
liêm chính, khách quan, cơng bằng, sáng tạo, uy tín, tn thủ luật pháp, xây dựng

tầm nhìn nền cơng vụ hướng đến mục tiêu phục vụ chuyên nghiệp, hiệu quả, Giáo
dục, khơi dậy và phát huy truyền thống yêu nước và cần cù lao động của cán bộ,
công chức Việt Nam
Nhân viên tự coi minh là những người làm công thụ động, né tránh trách
nhiệm và không chủ động đưa ra sáng kiến. Điều kiện tại nơi làm việc và quan hệ
trong công việc có thể khơng khuyến khích nhân viên cố gắng hết sức. Hầu hết chủ


17

lao động và nhân viên đều quan tâm đến vấn đề kinh tế mỗi bên chỉ nghĩ đến những
khoản lợi nhuận ngắn hạn (chủ lao động) và các quyền lợi (nhân viên). Chủ lao
động chưa chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên về những vấn đề liên quan đến
việc cải thiện cung cách làm việc, điều kiện làm việc, v… v… Những công việc mà
nhân viên được yêu cầu làm không được xác định cụ thể. Hiệu quả làm việc của
nhân viên được xác định bằng những phương pháp khơng mang tính xây dựng.
1.5.2.4. Đối tượng quản lý
Với đơn vị quản lý hành chính chun mơn thì đối tượng quản lý được coi là
mục tiêu quan trọng, ưu tiên và được tăng cường kiểm tra, đôn đốc, phát hiện và
giải quyết kịp thời các khó khăn vướng mắc để chủ động, sẵn sàng ứng phó với mọi
tình huống xảy ra.
Rà soát, thu thập dữ liệu, đánh giá và củng cố dữ liệu về đê điều, xây dựng
phần mềm quản lý dữ liệu trên nền bản đồ số khai thác, quản lý, vận hành, cập nhật
trực tuyến trên mạng Internet.
1.5.2.5. Môi tường làm việc
Môi trường làm việc đối với CBCC (được tiếp cận là môi trường bên trong)
bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối
với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… trong một cơ quan, tổ chức, đơn
vị.Và là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của cán bộ,
công chức cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ

chức, đơn vị.
Thực tế cho thấy khơng ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việc
không tốt dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả
làm việc kém; mất đồn kết; thậm chí cán bộ, cơng chức có trình độ, năng lực xin
thơi việc hoặc chuyển công tác… Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi cơ
quan, tổ chức, đơn vị, nhất là đối với người phụ trách phải xác định đây là một
nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm
vụ của đơn vị. Công đoàn cơ quan cũng là nhân tố ảnh hưởng lớn đến các quyết


18

định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo
đời sống vật chất, động viên tinh thần của người lao động.
1.6. Những bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý nguồn nhân lực
1.6.1. Kinh nghiệm tại các đơn vị quản lý hành chính
Trong cơng cuộc cải cách hành chính hiện nay sẽ khơng thể thành cơng nếu
khơng có đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức có đủ năng lực, trình độ và động lực
làm việc. Đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức là chủ thể của các hành động trong
q trình thực hiện cải cách hành chính. Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ
trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào
cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực
trong q trình quản lý, nói cách khác cán bộ, công chức, viên chức người đề ra các
quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó. Vì vậy cơng tác quản
lý cán bộ, cơng chức, viên chức, chấn chỉnh kỷ luật, kỷ cương, đạo đức cơng vụ có
ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của cơng tác quản lý hành chính
nhà nước.
Bởi đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức có năng lực, trình độ chưa hẳn đã
làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người cán bộ,
cơng chức, viên chức khơng có kỷ luật, kỷ cương, đạo đức cơng vụ tốt. Do đó, để

nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành
công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm đến
công tác quản lý cán bộ, công chức, viên chức, chấn chỉnh kỷ luật, kỷ cương, đạo
đức công vụ. Các cơ quan đơn vị nên đổi mới đồng bộ công tác cán bộ ở tất cả các
khâu đánh giá, quy hoạch, tạo nguồn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng và chính
sách cán bộ. Đổi mới quan điểm, phương pháp, quy trình đánh giá cán bộ; bảo đảm
đánh giá cơng khai, minh bạch, trung thực, khách quan, tồn diện; lấy hiệu quả hoàn
thành nhiệm vụ làm thước đo chủ yếu.
Kể từ khi Luật công chức năm 2008, Luật viên chức năm 2010 và Chỉ thị số
05/2008/CT-TTg ngày 31/11/2008 của Thủ tướng Chính phủ về nâng cao hiệu quả
sử dụng thời giờ làm việc và chấn chỉnh, tăng cường kỷ luật hành chính.


19

Tình trạng chất lượng đội ngũ cơng chức ở Việt Nam nói chung và Vĩnh
Phúc nói riêng nhìn chung chưa đạt yêu cầu, hầu hết những người tốt nghiệp đại học
loại khá, giỏi không về làm việc trong các cơ quan hành chính của tỉnh. Trong đó có
cơ chế đưa lực lượng CC, VC đi đào tạo cả ở nước ngồi, có chế tài rất chặt chẽ;
bên cạnh đó có cơ thế thu hút những người có trình độ giỏi, xuất sắc về làm việc tại
tỉnh bằng những ưu đãi về cơ sỏ vật chất và chế độ lương bổng. Ngoài ra tỉnh Vĩnh
Phúc tiếp tục thực hiện cải cách thủ tục hành chính theo cơ chế "một cửa" đi vào
thực chất và chiều sâu; hiện đại hóa trụ sở và công tác quản lý, điều hành của các cơ
quan nhà nước; xây dựng mơ hình văn hóa cơng sở, cơng khai, minh bạch các chế
độ, chính sách, thủ tục hành chính, ngăn ngừa và đẩy lùi tham nhũng, tiêu cực của
một bộ phận đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đối với người dân và doanh
nghiệp...
Qua khảo sát thực tế trên địa bàn tỉnh Nghệ An trong những năm vừa qua
cho thấy: Tỉnh ủy, UBND tỉnh Nghệ An đã có nhiều giải pháp tích cực thực hiện
Nghị quyết của Trung ương và các Nghị định của Chính phủ để nâng cao trình độ,

năng lực cho đội ngũ CBCC hành chính. Các cấp ủy đã coi trọng và đẩy mạnh công
tác đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch để không ngừng nâng cao trình độ, kiến thức các
mặt của đội ngũ cán bộ ở cơ sở. Nhìn chung, đội ngũ CBCC từng bước được phát
triển cả số lượng và chất lượng. Việc chuẩn hóa đội ngũ cán bộ, cơng chức ở cơ sở
và đưa sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng về Tỉnh công tác đã từng
bước trẻ hóa và nâng cao trình độ về các mặt của đội ngũ cán bộ, công chức. Chất
lượng đội ngũ được nâng lên cả về trình độ văn hóa, chun mơn, lý luận chính trị
và kinh nghiệm thực tiễn. Tăng cường công tác tuyên truyền để cán bộ, công chức
nâng cao nhận thức trách nhiệm trong việc tự học, tự bồi dưỡng để nâng cao trình
độ, cập nhật thơng tin đáp ứng yêu cầu vị trí đang đảm nhận, sớm chuẩn hóa các
chức danh theo qui định.
Từ những kinh nghiệm về công tác quản lý CB CC của các Tỉnh nói trên,
UBND thành phố Hà Nội hay cụ thể là Sở Nông nghiệp và PTNT đã áp dụng công
nghệ thông tin trong quản lý hồ sơ, lí lịch cơng chức; một mặt tạo nên sự dân chủ


20

hóa các hoạt động thơng tin, mặt khác, tạo ra sự tập quyền về thông tin quản lý khi
làm chủ thơng tin thơng qua một cổng tích hợp duy nhất. Vì vậy, cùng với việc ứng
dụng cơng nghệ thơng tin tạo nên phong cách quản lý mới trong lĩnh vực nhân sự,
yêu cầu về năng lực đối với những người làm cơng tác này cũng ngày càng cao.
Tiêu chuẩn hóa việc tuyển dụng và tổ chức thi tuyển theo quy định chung cho các
sở, ban ngành của Thành phố Hà Nội. Đồng thời cũng có nhiều đổi mới trong cơng
tác đánh giá chất lượng CC, VC bắt đầu từ việc thay đổi cách tiếp cận quan điểm, tư
duy về đánh giá công chức, tiếp thu chọn lọc cách tiếp cận quản lý, quản trị hiện đại
được sử dụng trong quản trị ở khu vực cơng.
Nhận thức đúng vai trị và tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân
lực, Sở Nông nghiệp & PTNT Hà Nội đã và đang quan tâm đầu tư để xây dựng đội
ngũ CC, VC trong ngành nông nghiệp hội tụ những yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất, đội ngũ cán bộ phải có trình độ, năng lực.
Thứ hai, cán bộ phải có văn hóa làm việc khoa học, hiệu quả, vì dân.
Thứ ba, người cán bộ phải có bản lĩnh vững vàng
1.6.2. Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới
1. Tại Pháp:
Nền hành chính của Pháp là một nền hành chính truyền thống, theo mơ hình
tập trung, một nền hành chính trung thành, công bằng và trong sạch (trung thành với
Nhà nước, công bằng trong phục vụ nhân dân và trong sạch trong tài chính). Tơn
trọng những đặc điểm riêng, khác nhau và thống nhất những cái chung, vì thế Pháp
khơng thể chỉ nhấn mạnh đến hệ thống ngạch, bậc mà còn chú ý đến q trình quản
lý cơng chức như ở các nước khác.
Pháp đang tiến hành hiện đại hoá nền hành chính và tiến hành cải cách tổ
chức và nhân sự với những nội dung cơ bản là: Cải cách việc tuyển dụng cơng chức
và đa dạng hố cơng tác quản lý nhân sự, hình thức thi tuyển. Để trở thành cơng
chức và làm việc suốt đời cho Nhà nước thì phải qua thi tuyển. Cơng chức làm việc
khơng chỉ có pháp quy về chun mơn mà cịn được bảo đảm về pháp luật từ địa vị
xã hội, vị trí, đến quyền lợi và nghĩa vụ. Chế độ tuyển dụng công chức của nước


21

Pháp dựa trên hai nguyên tắc: Nguyên tắc bình đẳng không phân biệt nam, nữ,
thành phần xuất thân, khuynh hướng chính trị, tơn giáo, văn hố; Ngun tắc tuyển
chọn loại ưu qua thi cử, thi cử được tiến hành công khai, với hình thức thi viết và thi
vấn đáp. Cơ quan tư pháp kiểm tra tồn bộ q trình thi và tuyển dụng.
Ngay từ những năm 1960, Pháp đã coi trọng việc đào tạo nghiệp vụ cho cơng
chức. Các hình thức đào tạo công chức gồm: đào tạo ban đầu cho người mới được
tuyển dụng, đào tạo thi nâng ngạch và đào tạo thường xuyên. Điểm đáng lưu ý là
công chức trong 03 năm không được đào tạo, bồi dưỡng, thì có quyền đề nghị được
đi đào tạo, bồi dưỡng và có quyền khiếu nại đề nghị giải thích vì sao không được đi

đào tạo sau 03 năm làm việc. Ngồi ra, để được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo trong
công vụ công chức cũng phải qua thi tuyển, phải vào học trường hành chính và chỉ
được bổ nhiệm vào chức vụ sau khi hồn thành khóa học.
2. Tại Nhật:
Cũng như nhiều học giả nước ngoài, hầu như tất cả mọi người tại Nhật Bản,
kể cả các chính trị gia và giới ngôn luận đều thừa nhận rằng công chức nhà nước
của Nhật là những người rất ưu tú. Tư chất và năng lực này được quyết định bằng
sự đào tạo liên tục sau khi được tuyển dụng. Tại Nhật thực hiện rất nghiêm túc chế
độ cấp bậc. Có 02 loại công chức: công chức nhà nước và công chức địa phương.
Công chức nhà nước chia thành: công chức chung và công chức đặc biệt. Công
chức Nhật Bản là những người được xã hội rất coi trọng, được chế độ nhà nước rất
ưu ái. Vì quan chức Nhật Bản đều là những người ưu tú, được tuyển chọn qua
những kỳ thi tuyển nghiêm túc và bằng sự đào tạo, rèn luyện liên tục trên các cương
vị khác nhau khi được tuyển dụng. Hàng năm Viện nhân sự Nhật Bản (một cơ quan
nhà nước độc lập với các bộ) mở 3 kỳ thi: kỳ thi tuyển quan chức nhà nước loại I
(cao cấp), kỳ thi tuyển chọn quan chức nhà nước loại II và loại III. Những người
trúng tuyển công chức loại I sẽ được đào tạo để trở thành cán bộ lãnh đạo trong
tương lai. Những người trúng tuyển công chức loại II và loại III hầu hết là những
người làm việc chuyên môn. Để được dự thi tuyển cơng chức loại I, các thí sinh
trước hết phải là người thi đỗ vào những trường đại học lớn, có uy tín và có truyền


22

thống đào tạo nhân tài. Để thống nhất mặt bằng chung về chất lượng của đội ngũ
công chức nhà nước Nhật Bản, các Bộ không được mở kỳ thi riêng từ giai đoạn đầu,
mà chỉ được tuyển chọn công chức cho bộ mình trong số những người trúng tuyển
tại các kỳ thi hàng năm do Viện nhân sự tổ chức. Các công chức mới được tuyển
vào các bộ tiếp tục được đào tạo qua kinh nghiệm làm việc ở nhiều cơ sở khác nhau
trong bộ và ngoài bộ, đào tạo tại các lớp huấn luyện, bồi dưỡng ở nhiều cấp khác

nhau.
Như vậy, sau 5 đến 6 năm được tuyển vào cơ quan, qua các nội dung đào tạo
trên, các công chức trẻ của Nhật đã có trình độ lý luận khá cao về kinh tế học và lúc
này họ được giao làm trưởng nhóm trong bộ phận. Sau đó được cử xuống cơ sở làm
giám đốc để đảm nhiệm trách nhiệm độc lập và xử lý cơng việc hành chính, phát
huy quyền lãnh đạo tại đơn vị cơ sở. Sau một năm, công chức này được đưa trở lại
giữ chức Phó trưởng phịng và bắt đầu được tham gia q trình hoạch định các
chính sách. Qua nhiều năm họ sẽ được ln phiên đảm nhiệm các chức vụ Phó
trưởng phịng khác nhau, các cơng chức này có điều kiện phát huy khả năng quản lý
hành chính, khả năng đối phó nhạy bén với tình hình mới trong nhiều lĩnh vực. Sau
đó lại được cử xuống địa phương làm Phó trưởng ty của bộ hoặc ra nước ngoài làm
tuỳ viên hoặc tham tán kinh tế của các Đại sứ quán từ 3 đến 4 năm rồi được đưa trở
lại Bộ đảm nhiệm chức vụ Trưởng phòng 6 năm liên tục. Thời gian làm trưởng
phòng cũng được luân phiên thay đổi qua nhiều phịng khác nhau. Tiếp đó lại cử
xuống làm Trưởng ty ở địa phương, hầu hết những người trúng tuyển công chức
loại I đều giữ chức vụ Trưởng ty. Từ đây, các công chức tiếp tục phấn đấu để được
nâng dần lên các chức Phó vụ trưởng, Vụ trưởng. Cuối cùng, những người ưu tú
trong số này được chọn lên chức vụ Thứ trưởng (Thứ trưởng là chức vụ cao nhất
của cơng chức, vì Bộ trưởng là những chính trị gia do Thủ tướng bổ nhiệm).
Ngoài ra, ở Nhật, đạo đức công chức là một nội dung được xem là rất quan
trọng trong chất lượng của cơng chức. Đây chính là những đức tính cần thiết của
một cơng chức Nhật Bản. Đạo đức này không phải bẩm sinh mà phần lớn được nuôi
dưỡng, phát huy bằng những cơ chế, phương pháp quản lý hành chính khách quan


23

như chế độ thi tuyển công khai, công bằng và chỉ những người ưu tú mới được
tuyển dụng vào làm công chức nhà nước nên họ được xã hội tôn trọng, tin tưởng, từ
đó cơng chức có niềm tự hào với trọng trách do xã hội giao phó; Đời sống của công

chức nhà nước Nhật Bản được đảm bảo suốt đời qua các chế độ như: nhà ở, lương
bổng, hưu trí...; Sự giám sát và phê phán của xã hội đối với công chức nhà nước
Nhật Bản rất chặt chẽ, nghiêm khắc; Nhiệm kỳ của các cán bộ lãnh đạo trong bộ
thường rất ngắn, chỉ hai năm cho nên cơ cấu công chức nhà nước ở Nhật Bản luôn
luôn được trẻ hoá và dễ tránh được những tiêu cực về đặc quyền, đặc lợi.
3. Tại Anh:
Chính phủ Anh đã tiến hành nhiều biện pháp cải tiến chế độ công chức.
Trong đó điểm chủ yếu của cải cách là tăng cường công tác quản lý đào tạo, bồi
dưỡng công chức, tăng tỷ lệ người giỏi chuyên môn, phá kết cấu kiểu "rộng", xây
dựng kết cấu "chuyên"; Bỏ chế độ cũ về phân loại đối với công chức, bằng chế độ
phân loại mới, chia công chức thành mười loại lớn. Làm như vậy, việc sử dụng
nhân viên chuyên môn ngày càng linh hoạt hơn, tận dụng được những người giỏi
chuyên môn, kỹ thuật. Bên cạnh đó, nước Anh cịn là nước áp dụng "chế độ cơng
trạng" để tìm nhân tài. Cứ mỗi năm cơng chức phải có báo cáo tổng kết cơng tác của
chính mình, lãnh đạo ngành căn cứ vào báo cáo và kết quả theo dõi trong quá trình
quản lý cơng chức để có nhận xét cơng chức hàng năm. Nhận xét này được xem xét
đến trong những lần đề bạt, thăng cấp cho công chức. Đồng thời, việc thăng cấp của
cơng chức cịn phải dựa trên cơ sở kết quả thi cử quyết định. Như vậy, cùng với chế
độ thi cử, "Chế độ cơng trạng" đã thúc đẩy tính tích cực của mỗi cá nhân trong thực
thi cơng vụ, địi hỏi mỗi cơng chức phải có nỗ lực cao và thường xun trong cơng
tác mới có thể được thăng chức. Về chế độ tiền lương của công chức, nước Anh trả
lương khá cao cho công chức, mức lương công chức luôn cao hơn mức lương nhân
viên làm trong các xí nghiệp. Việc trả lương thực hiện theo nguyên tắc: Ngun tắc
cơng bằng, ngun tắc thích ứng vật giá, ngun tắc cùng hưởng và nguyên tắc tăng
lương định kỳ.
2. Tại Mỹ:


24

Tuyệt đại đa số công chức đều phải thông qua thi tuyển cạnh tranh công khai
để chọn lựa những người ưu tú phù hợp, trừ các chức danh sau không qua thi tuyển:
quan chức Chính phủ, quan chức Quốc hội, nhân viên chuyên gia kỹ thuật, các quan
chức hành chính cao cấp từ bậc 16 đến bậc 18, các nhân viên có học vị tiến sĩ và các
nhân viên ngoại lệ như nhân viên cơ mật, nhân viên cần vụ và những nhân viên
khác khơng thích hợp với việc tuyển dụng bằng phương pháp thi cử. Sau khi thi
tuyển, Cục nhân sự sẽ đưa ra 07 nhân viên có thành tích tốt nhất trong thi cử để đơn
vị lựa chọn 01 người trong số đó bằng cách điều tra và nói chuyện trực tiếp. Sau đó,
thời gian thử việc là 01 đến 03 năm tùy theo chức danh. Bên cạnh đó Chính phủ Mỹ
cũng rất quan tâm đến cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cho công chức. Phối hợp chặt
chẽ với các trường đào tạo về kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và cách sắp xếp giáo
trình của các trường trong việc đào tạo, bồi dưỡng công chức, hầu hết các trường
đều có giáo trình quản lý hành chính. Việc đề bạt cũng phải qua thi tuyển. Nâng
chức có 02 loại: nâng chức nội bộ và nâng chức bên ngoài. Nâng chức nội bộ tức là
công chức được đề bạt chỉ được lựa chọn trong nội bộ ngành đó, những người khác
khơng được tham gia thi. Nâng chức bên ngồi tức là cho phép công chức các
ngành khác tham gia thi. Về chế độ loại bỏ khỏi chức vụ so với các nước, quy định
loại bỏ khỏi chức vụ ở Mỹ rất nghiêm ngặt và được quy định cụ thể như say rượu,
gây rối loạn; không phục tùng sự chỉ đạo của thủ trưởng; vắng mặt không lý do
hoặc không đến họp…
Tất cả mọi công chức bất luận đảng tịch, chủng tộc, tôn giáo... về mặt quản
lý nhân sự đều được đối đãi cơng bằng. Kết quả như nhau thì được đãi ngộ như
nhau, người có thành tích cao được khen thưởng thoả đáng, tạo điều kiện bình đẳng
cho cơng dân để mọi người có cơ hội thi tuyển để có thể trở thành cơng chức. Nhờ
đó, Chính phủ Mỹ đã chọn được đội ngũ cơng chức thực sự có tài. Đồng thời, tạo ra
được sự ổn định của đội ngũ công chức, công việc của công chức không bị ảnh
hưởng trước những biến động của hành chính có tính chính trị định kỳ.
1.7. Tổng quan những cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

25

- Tác giả Christian Batal, Phạm Quỳnh Hoa (biên dịch) (2002), Quản Lý
Nguồn Nhân Lực Trong Khu Vực Nhà Nước; Tác giả biên soạn cuốn sách nhằm
giúp các nhà quản lý, các nhà hoạch định chính sách có thêm tài liệu tham khảo về
lĩnh vực quản lý với các phương pháp tổ chức điều hành hiện đại để sử dụng nguồn
nhân lực có hiệu quả hơn, đồng thời thúc đẩy đổi mới, cải cách nền hành chính của
mỗi quốc gia. Trong cuốn sách này tác giả sẽ làm sáng tỏ khái niệm quản lý nguồn
nhân lực; trình bày mục đích, ý nghĩa, các vấn đề nổi cộm trong hoạt động quản lý
nguồn nhân lực nói chung và khu vực nhà nước nói riêng.
- Tác giả Nguyễn Thu Hà (2007): “Hồn thiện công tác Quản trị nguồn nhân
lực tại Tổng công ty Thép Việt Nam ”, luận văn thạc sỹ. Từ cơ sở lý luận và thực
tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Thép Việt Nam tác giả
đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Thép Việt Nam.
- Tác giả Nguyễn Đức Dương (2010): “ Thực trạng công tác quản lý nguồn
nhân lực tại Tổng cục thống kê”, luận văn thạc sỹ. Tác giả đưa ra những nhận định
về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng cục thống kê còn nhiều bất hợp lý từ
khâu tuyển dụng tới khâu đào tạo hay chất lượng cịn yếu, thiếu về chun mơn,
năng lực. Từ đó đưa ra những nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn
nhân lực tại Tổng cục thống kê;
- Tác giả Trần Thị Minh Tuệ (2012): “Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã ở huyện Gia Lâm – thành phố Hà
Nội”, luận văn thạc sỹ. Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về vai trị và chất lượng đội
ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã, luận văn đã phân tích thực trạng, chỉ ra những ưu,
nhược điểm của đội ngũ này, đồng thời đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng
đội ngũ trong giai đoạn mới.
- ThS Vũ Xuân Khoan (2014): “Nghiên cứu nâng cao chất lượng đội ngũ
cơng chức trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh, cấp huyện khu vực Đồng bằng
sông Cửu Long”, đề tài khoa học cấp Bộ. Đề tài tập trung vào nghiên cứu cơ sở lý

luận và thực trạng đội ngũ cơng chức trong các cơ quan hành chính nhà nước cấp