Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí

JOURNAL OF SCIENCE OF HNUE
2014, Vol. 59, No. 6BC, pp. 212-219
This paper is available online at

CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÍ
Nguyễn Thị Ngọc Liên
Khoa Quản lí giáo dục, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội
Tóm tắt. Tạo động lực làm việc (ĐLLV) cho người lao động trong các tổ chức là vấn đề
khơng mới nhưng ln mang tính thời sự, bởi đó là yếu tố tối quan trọng quyết định thành
cơng của tổ chức ấy. Đã có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho người
lao động. Theo đó, các nhà nghiên cứu đều khẳng định vai trò của việc tạo động lực với
hiệu quả lao động nói riêng và tổ chức nói chung đồng thời cũng chỉ ra các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của người lao động. Các nghiên cứu này tập trung vào 4 hướng: các
lí thuyết về nhu cầu của người lao động, các lí thuyết dựa trên sự khác biệt cá nhân, các
lí thuyết về sự nhận thức và lí thuyết phương pháp tình huống. Trong bài viết này, tác giả
tập trung khai thác các khía cạnh khác nhau của các lí thuyết nghiên cứu về ĐLLV để xây
dựng hệ thống phương pháp (PP) tạo ĐLLV cho người lao động giúp các nhà quản lí lãnh
đạo có thể tham khảo và vận dụng trong cơng tác quản lí của mình.
Từ khóa: Động lực, làm việc, quản lí, người lao động, tổ chức, hiệu quả.

1.

Mở đầu

Tạo ĐLLV cho người lao động - một trong những vấn đề cơ bản trong quản lí lãnh đạo nói
chung và quản lí nhân sự nói riêng - là yếu tố giúp thúc đẩy tính tích cực hoạt động của con người,
tạo nên hiệu quả và chất lượng cơng việc nói riêng và thành cơng của một tổ chức nói chung. Nhiều
nghiên cứu đã chỉ ra rằng, muốn nâng cao tiềm lực của một tổ chức, cần chú ý tới mối quan hệ
giữa các thành viên trong tổ chức đó, đặc biệt là mối quan hệ giữa người quản lí- lãnh đạo và nhân
viên. F.W Taylor- người được coi là “cha đẻ” của trường phái quản lí theo khoa học đã đặc biệt chú

ý đến việc thúc đẩy người lao động làm việc. Sau Taylor, vấn đề tạo động lực cũng đã được nhiều
tác giả quan tâm. Có thể kể đến như các nghiên cứu của các tác giả Maslow, Henzbezg, Alderfer,
McClelland, Atkinson, McClelland, Curphy, Hogan R.T, Daniel Pink,Locke và Latham. . . Hầu hết
các nghiên cứu đều chỉ ra vai trò quan trọng của việc tạo ĐLLV đối với hiệu quả hoạt động của
nhân viên nói riêng và tổ chức nói chung.
Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, khi hàm lượng chất xám chiếm đến hơn 80% giá trị
sản phẩm thì tài sản nguồn nhân lực càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Thúc đẩy người lao
động làm việc hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng trong các tổ chức bởi khi người lao động làm
việc nhiệt tình, năng suất và hiệu quả cơng việc cao thì tổ chức sẽ nhanh chóng đạt được các mục
tiêu đặt ra. Tuy nhiên, làm thế nào để có thể thúc đẩy, động viên người lao động làm việc tích cực,
Liên hệ: Nguyễn Thị Ngọc Liên, e-mail:

212


Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí

nhiệt tình và hiệu quả là vấn đề khơng dễ. Đã có rất nhiều các nghiên cứu cũng như các lí thuyết
về tạo ĐLLV cho người lao động được đưa ra. Mỗi lí thuyết có những ưu điểm và hạn chế riêng.
Việc hiểu và vận dụng linh hoạt các lí thuyết này vào việc tạo động lực cho người lao động sẽ giúp
cho nhà quản lí lãnh đạo có được những PP tạo động lực phù hợp qua đó phát huy được tối đa
sức mạnh của nguồn nhân lực trong tổ chức. Điều này đã được nhóm tác giả Richard L. Hughes,
Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy (2012) khẳng định: “Những nhà lãnh đạo mà có kiến thức
về nhiều học thuyết động cơ khác nhau thì có khả năng lựa chọn học thuyết phù hợp cho cấp dưới
cũng như cho từng tình huống cụ thể, do đó họ có được những lao động làm việc đạt hiệu quả cao
và thỏa mãn với công việc hơn” [14, 416].
Để giúp các nhà quản lí có cái nhìn tổng thể về các lí thuyết và lựa chọn được PP tạo ĐLLV
phù hợp nhất trong từng hoàn cảnh và với từng đối tượng cụ thể, bài viết dưới đây trên cơ sở phân
tích các lí thuyết về ĐLLV, tác giả đưa ra hệ thống các PP tạo ĐLLV cho người lao động trong
cơng tác quản lí, lãnh đạo tổ chức.

2.
2.1.

Nội dung nghiên cứu
Các lí thuyết về tạo động lực làm việc

Tâm lí học quản lí và tổ chức đặc biệt quan tâm đến các vấn đề liên quan đến động cơ làm
việc của nhân viên - đi cùng với nó là vấn đề của nhà quản lí, lãnh đạo: Làm thế nào để tạo động
lực cho nhân viên hay nói cách khác là tác động, tạo động cơ làm việc cho nhân viên. Có rất nhiều
lí thuyết bàn về vấn đề này ở những phương diện khác nhau. Có thể tóm tắt trong Bảng 1.
Bảng 1. Tóm tắt đặc điểm chính của các lí thuyết tạo động lực cho người lao động
STT
Nhóm
Lí thuyết/PP
Đặc điểm chính
PP quản trị theo
Thỏa mãn các nhu cầu tâm lí xã hội của người lao
tâm lí học xã hội
động trong tổ chức
của Mayo
Thuyết nhu cầu của
Đáp ứng các nhu cầu để thay đổi hành vi
A. Maslow
Lí thuyết
1
Thuyết hai nhân tố Đáp ứng các nhu cầu khác nhau dẫn đến tạo động
nhu cầu
của Henzbezg
lực hoặc duy trì ĐLLV

Thuyết ERG của Có thể thỏa mãn đống thời nhiều nhu cầu khác
Alderfer
nhau
Thuyết ba nhu cầu Con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu về
của McClelland
quyền lực; thành tựu và liên kết
Định hướng thành
Lí thuyết
Đặc điểm tính cách
tựu
dựa trên sự
2
Giá trị
Có sự nhất quán với các giá trị cá nhân
khác biệt cá
Người ta có nhiều động cơ để thực hiện một số
nhân
Động cơ nội tại
hoạt động hơn những người khác
Thiết lập mục tiêu
Thiết lập mục tiêu để thay đổi hành vi
Thuyết về sự
Tạo động lực người khác bằng cách làm sáng tỏ
3
Thuyết kì vọng của
nhận thức
những liên kết giữa hành vi- hiệu quả hoạt động
V.Vroom
và giải thưởng
213

Nguyễn Thị Ngọc Liên

Học thuyết công
bằng
Thuyết về sự tự tin

4

Thuyết về
PP tình
huống

PP thưởng phạt
Trao quyến hành
hợp pháp

Người ta có động cơ để để giảm bớt những điểm
không công bằng giữa giải thưởng và những nỗ
lực làm việc của cá nhân
Niềm tin của một người về khả năng hoàn thành
nhiệm vụ một cách thành cơng
Thay đổi các giải thưởng và hình thức thưởng
phạt để thay đổi hành vi
Trao cho mọi người quyền tự trị và quyền hành
rộng rãi để tăng khả năng làm việc

* Các thuyết động viên nhân viên liên quan đến việc hiểu và thỏa mãn nhu cầu của họ
- Nghiên cứu của G.E. Mayo: Nghiên cứu các vấn đề tâm lí học xã hội trong quản lí. Trong

đó, ông tìm hiểu về hứng thú, sự mệt mỏi của người lao động trong quá trình sản xuất, nhu cầu của
họ, đặc biệt là nhu cầu tinh thần.
Mayo phát hiện ra rằng các khuyến khích vật chất (bằng tiền) khơng phải lúc nào cũng làm
nâng cao sản lượng, trái lại sự quan tâm, thái độ chân thành, biết phát huy sáng kiến người lao
động là những tác nhân quan trọng đối với việc nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm [7].
Mayo đã tiến hành một cuộc thử nghiệm tại nhà máy Hawthornes, và rút ra các kết luận
quan trọng, trong đó đề cập đến ảnh hưởng của các yếu tố tâm lí xã hội cũng như vai trị của sự
động viên đến năng xuất và hiệu quả lao động
Khi nghiên cứu hoàn tất, Mayo kết luận rằng PP quản lí theo khoa học mà Taylor là đại diện
mang lại hiệu năng quản lí với kết quả tốt nhưng khơng hồn chỉnh. Lí do là vì con người bằng
xương, bằng thịt với tất cả sinh khí và cảm xúc khơng thể đối xử như máy móc vơ tri vơ giác và lại
càng không thể áp đặt họ bằng một hệ thống cứng nhắc mà không quan tâm đến nhu cầu của họ.
Mayo giới thiệu một PP quản trị mới gọi là PP quản trị theo Tâm lí học xã hội. PP này nhấn mạnh
đến sự thỏa mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất mà là các nhu cầu tâm
lí xã hội của họ trong một tổ chức.
- Lí thuyết nhu cầu của A. Maslow: Theo Maslow, con người hành động dưới sự thúc đẩy
của hệ thống các nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này mang tính thứ bậc và tuần tự. Để động viên,
kích thích con người hoạt động, cần tác động vào hệ thống các nhu cầu này [10].
- Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Lí thuyết này chia động cơ làm việc của con người thành
hai loại: Các yếu tố duy trì- tương ứng với các nhu cầu bậc thấp như sinh học và an toàn theo quan
điểm của Maslow. Khi thiếu đi các yếu tố duy trì, người lao động cảm thấy khơng hài lịng và năng
xuất lao động giảm sút. Nhưng các yếu tố này lại không có tác dụng làm tăng ĐLLV. Nhóm thứ
hai là yếu tố thúc đẩy. Các yếu tố này xuất phát từ điều kiện bên trong công việc, quy định các nhu
cầu phát triển. Đáp ứng các nhu cầu này sẽ làm người lao động hài lịng và có động cơ làm việc
[8].
- Thuyết nhu cầu tồn tại/quan hệ/phát triển - (Existence, Relatedness, Growth) của Clayton
Alderfer: cho rằng con người tồn tại 3 kiểu nhu cầu chính và có nhiều hơn một nhu cầu có thể tác
động và ảnh hưởng đến cùng một cá nhân trong cùng một khoảng thời gian. Nếu những nhu cầu ở
mức cao không được đáp ứng đủ thì những nhu cầu ở mức độ dưới sẽ tăng cao [3].
- Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961): McClelland chủ trương một lí thuyết về động

viên con người tập trung vào 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu
cầu về liên kết (quan hệ) [11].
214


Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí

* Các thuyết động viên nhân viên dựa trên sự khác biệt cá nhân
- Lí thuyết về “ý muốn đạt thành quả” (Atkinson & McClelland): Atkinson cho rằng khuynh
hướng nỗ lực để hồn thành cơng việc của một cá nhân phần nào đó phụ thuộc vào sức mạnh động
cơ của người đó để đạt được sự thành công hay là “ý muốn đạt thành quả” (Atkinson, 1957). Cịn
McClelland thì phát triển ý tưởng đó lên và nói rằng những cá nhân có ý muốn mạnh mẽ trong
việc đạt được thành quả thì cố gắng hồn thành những nỗ lực và hành động mà có thể được xã hội
chấp nhận [4].
- Quan điểm về động viên gắn với các giá trị của các tác giả Curphy và Hogan R.T: Theo
hai tác giả này, động cơ làm việc của nhân viên có liên quan đến việc lựa chọn tham gia và duy trì
một số hành vi cụ thể nên việc đáp ứng các giá trị công việc của cấp dưới cũng là một chiến lược
động viên có sức ảnh hưởng lớn [9].
- Quan điểm về “Động cơ 3.0” của Daniel Pink: Quan điểm này đề cập đến sự thúc đẩy bởi
động cơ nội tại đến sự nỗ lực hoạt động của nhân viên. Động cơ nội tại này là sự thỏa mãn nội tại
của con người với bản thân hoạt động [6].
* Các thuyết động viên nhân viên dựa trên sự thông hiểu, nhận thức:
- Quan điểm của Locke và Latham: Thiết lập các mục tiêu và giúp cho cấp dưới thấy được
bằng cách nào họ có thể đạt được mục tiêu khi tuân thủ theo một kế hoạch có hệ thống đã định là
một PP hiệu quả để động viên nhân viên [12].
- Thuyết kì vọng của V. Vroom: Nhân viên sẽ được động viên khi nhận thức một cách rõ
ràng rằng họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách mĩ mãn dựa trên những nỗ lực bỏ ra - điều này
dẫn đến phần thưởng và phần thưởng này được đánh giá cao [16].
- Adam, J.S & Vecchio, R.P đưa ra quan điểm về động viên thông qua nhận thức của nhân
viên về sự công bằng. Theo đó, nhân viên có động cơ nhất khi họ tin rằng những gì họ cống hiến

cho cơng việc và những gì họ được hưởng từ sự đóng góp đó là ngang bằng và giống những người
khác. Thuyết này cũng quan tâm đến tính cơng bằng trong mối tương quan giữa đầu vào và kết quả
[1, 15].
- Banbura. A & E.A Locke, 2003 đã đề cập đến quan điểm: Niềm tin cốt lõi của một người
về khả năng thực hiện một nhiệm vụ đã định một cách thành cơng. Vì vậy, nhà lãnh đạo có thể
động viên bằng cách tìm ra các cách để cải thiện niềm tin của nhân viên về khả năng của họ [5].
* Các thuyết động viên nhân viên dựa trên việc tác động vào tình huống:
- Động viên dựa vào thưởng phạt là quan điểm của nhiều tác giả, trong đó có quan điểm của
Skinner, Campbell J.P; Curphy G.J
- Động viên có thể dựa trên việc tin tưởng và trao quyền hợp lí cho nhân viên là quan điểm
của các tác giả Quinn R.E, G.M Spreitzer, M.J. Ahearne, A. Rapp [2, 13].

2.2.

Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Trên cơ sở phân tích các lí thuyết và quan điểm về tạo động lực như trên có thể vận dụng
vào việc tạo ĐLLV cho người lao động theo các hướng sau:
a. Tạo động lực dựa trên việc hiểu và thỏa mãn các nhu cầu
Xét về cơ chế tâm lí, nhu cầu là nguồn gốc tính tích cực của con người. D.N. Uznetze người đầu tiên trong tâm lí học Xơ viết nghiên cứu về nhu cầu cho rằng: khơng có gì đặc trưng cho
215


Nguyễn Thị Ngọc Liên

một cơ thể sống hơn sự có mặt ở nó các nhu cầu. Nhu cầu, đó là cội nguồn của tính tích cực. Do
đó, nhu cầu là nội dung quan trọng, cốt lõi nhất của tạo động lực.
Theo tác giả W.H Newman, quy luật tác động của nhu cầu tới con người là:
- Ở hầu hết con người có một hệ thống nhu cầu. Khi nhu cầu này được thoả mãn, thì nhu
cầu khác trở nên bức thiết hơn.

- Khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn, thì nó khơng cịn là động lực thúc đẩy hoạt động
của con người nữa.
- Nhu cầu của con người không bao giờ được thoả mãn đầy đủ cả. Nhu cầu của con người
là vô tận [7].
Nắm được quy luật tác động của các nhu cầu, để tạo động lực nhân viên dựa trên các nhu
cầu, người lãnh đạo cần:
- Tìm hiểu và nắm được nhu cầu “nổi trội” của nhân viên ở từng giai đoạn khác nhau. Từ
đó có những biện pháp tác động đến nhu cầu của từng đối tượng một cách phù hợp, hiệu quả nhất.
Chẳng hạn, tùy theo vị trí, lứa tuổi, giới tính của nhân viên trong tổ chức mà có những tác động,
kích thích đúng lúc, kịp thời và đúng nhu cầu.
- Biết đặt mình vào vị trí của nhân viên, có khả năng lắng nghe và đồng cảm:
- Mỗi nhân viên ở những thời điểm khác nhau có những nhu cầu “nổi trội” là khác nhau.
Với một số nhân viên thì nhu cầu “nổi trội” lúc trẻ là nhu cầu vật chất, kinh tế, nhưng đến giai
đoạn trưởng thành nhất định, khi nhu cầu kinh tế đã tạm thời được thỏa mãn thì nhu cầu được thừa
nhận, thành đạt, tự khẳng định lại trở thành nhu cầu “nổi trội”. Do đó, nhà quản lí cần biết tác động
nhằm giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu “nổi trội” này ở các giai đoạn nhất định.
- Có khả năng định hướng nhu cầu của nhân viên phù hợp với nhu cầu, mục tiêu của tổ
chức.
b. Tạo động lực dựa trên tìm hiểu và tơn trọng khác biệt cá nhân
Tạo động lực dựa trên tìm hiểu và tôn trọng sự khác biệt cá nhân dựa trên luận điểm cho
rằng: Mỗi người có đặc điểm tính cách, những giá trị công việc và công việc họ muốn làm là khác
nhau do đó để tạo động lực nhân viên dựa trên việc tìm hiểu và tơn trọng sự khác biệt cá nhân, nhà
lãnh đạo cần:
- Nhận ra những người có “ý muốn thành đạt cao” và động viên, thúc đẩy kịp thời. Người có
“ý muốn thành đạt cao” được ví như người có “nhiệt huyết trong lịng” vì vậy việc nhận ra người
có ý muốn thành đạt cao và có những hướng dẫn, thúc đẩy họ sẽ đem đến hiệu suất cao trong công
việc
- Cung cấp hoặc làm rõ với các nhân viên, đặc biệt là những người có ý muốn thành đạt cao
những kì vọng (nhiệm vụ) rõ ràng để họ thiết lập và hoàn thành những mục tiêu cơng việc. Khi có
những mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng nhân viên sẽ dễ dàng thiết lập các mục tiêu cá nhân và có nỗ

lực để đạt được mục tiêu đó.
- Đưa ra những phản hồi kịp thời về tiến độ cơng việc và có sự ghi nhận, cơng nhận với các
thành quả của nhân viên đó. Đây là một việc làm rất quan trọng, cung cấp cho nhân viên sự ghi
nhận, đánh giá về những gì mà họ đã nỗ lực để đạt được. Sự công nhận, ghi nhận này như một bằng
chứng quan trọng về những gì nhân viên đã đóng góp cho tổ chức qua đó nhân viên thấy được vị
trí và giá trị của mình.
216


Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí

- Nhận thức được các giá trị mà theo đó nhân viên hành động từ đó có sự sắp xếp và đánh
giá nhân viên theo các giá trị này được coi như một trong những PP quan trọng để thúc đẩy nhân
viên. Bởi giá trị mà nhân viên theo đuổi sẽ thơi thúc nhân viên đó hành động một cách tích cực. Ví
dụ: Giá trị mà một người theo đuổi là “Khoa học” thì họ sẽ nhiệt tình và nỗ lực trong những hoạt
động có liên quan đến việc đào sâu vào các vấn đề, cập nhật kiến thức khoa học và phân tích các
dữ liệu. . .
c. Tạo động lực dựa trên việc tác động vào nhận thức cá nhân
Các học thuyết liên quan đến nhận thức cho rằng việc thay đổi suy nghĩ của nhân viên cấp
dưới sẽ giúp họ tham gia tích cực vào các công việc hay hoạt động cụ thể nào đó. Để tạo động lực
nhân viên dựa trên việc tác động vào nhận thức, người lãnh đạo cần:
- Xây dựng và truyền đạt mục tiêu của tổ chức đến nhân viên một cách rõ ràng, tường minh.
Các mục tiêu khi được nhà quản lí thiết lập và truyền đạt đến nhân viên một cách rõ ràng sẽ hướng
dẫn sự tập trung và những nỗ lực của nhân viên. Đồng thời giúp nhân viên dễ dàng xây dựng mục
tiêu cá nhân và có được các chiến lược để thực hiện mục tiêu cá nhân nói riêng từ đó thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
- Một PP hiệu quả nữa trong việc động viên nhân viên là làm sáng tỏ những liên kết giữa
hành vi của nhân viên với hiệu quả hoạt động và giải thưởng. Con người ln ln có những hình
dung trước về kết quả hoạt động, chính điều này kích thích cá nhân làm việc tích cực hơn. Vì vậy,
nếu người quản lí giúp nhân viên nhận thức và thấy được trong thực tế mối liên kết giữa hiệu quả

hoạt động và giải thưởng, họ sẽ tích cực hơn trong hoạt động để đạt được kết quả mong muốn.
- Nhân viên hoạt động tích cực và hiệu quả khi có niềm tin vào khả năng của bản thân. Do
đó, đào tạo, huấn luyện, khuyến khích sự tự tin của nhân viên về khả năng của bản thân là một
trong những PP kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả.
- Đưa ra các phản hồi kịp thời, chính xác về hành động và kết quả hành động của nhân viên.
d. Tạo động lực bằng cách tác động vào các tình huống (thưởng, phạt)
Tác động vào các tình huống để tạo động lực nhân viên:
- Có thể nói xây dựng và thực thi chính sách thưởng phạt hợp lí, cơng bằng là một trong
những PP quan trọng bậc nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên đã và đang được sử dụng.
Bởi, thưởng (reward) là tác động làm tăng khả năng lặp lại một hành vi cụ thể, phạt (punishment)
là sự thi hành một tác nhân kích thích khó chịu hoặc một sự thu hồi điều gì đó mà người ta mong
muốn; điều này làm hạn chế khả năng lặp lại của một hành vi cụ thể. Khi được thực thi đúng, PP
này có tác dụng cải thiện động lực làm việc và thành tích của nhân viên rất hiệu quả.
- Trao quyền cho nhân viên là PP giúp nhân viên có khả năng tự chủ, tự chịu trách nhiệm
cao trong cơng việc. Do đó, địi hỏi nhân viên cần có năng lực và sự tích cực nhất định.
Tóm lại, trên cơ sở các học thuyết về tạo ĐLLV, chúng ta có thể vận dụng để xây dựng hệ
thống các phương thức tác động để tạo ĐLLV cho nhân viên trong lãnh đạo. Trong thực tế, khơng
có một PP nào là tối ưu trong mọi hoàn cảnh, với mọi tổ chức. Do đó, để có thể thúc đẩy nhân
viên làm việc mơt cách hiệu quả, địi hỏi người quản lí lãnh đạo phải biết kết hợp nhiều PP và linh
hoạt trong từng hoàn cảnh, với từng đối tượng khác nhau. Hệ thống các PP này được tóm tắt trong
bảng sau:

217


Nguyễn Thị Ngọc Liên

Bảng 2. Hệ thống các PP tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí
STT PP tạo động lực

1

2

Tạo động lực dựa
trên việc hiểu và
thỏa mãn các nhu
cầu

Tạo động lực dựa
trên tìm hiểu và tơn
trọng khác biệt cá
nhân

Các lí thuyết
làm cơ sở
Thuyết nhu cầu
của A. Maslow
Thuyết
hai
nhân tố của
Henzbezg
Thuyết
ERG
của Alderfer
Thuyết
ba
nhu cầu của
McClelland
Định

hướng
thành tựu
Giá trị

Động cơ nội tại

3

Tạo động lực dựa
trên việc tác động
vào nhận thức cá
nhân

4

Tạo động lực bằng
cách tác động vào
các tình huống
(thưởng, phạt)

3.

Thiết lập mục
tiêu
Thuyết kì vọng
của V.Vroom
Học
thuyết
cơng bằng
Thuyết về sự tự

tin
PP thưởng phạt
- Trao quyến
hành hợp pháp

Nội dung
- Tìm hiểu và nắm được nhu cầu “nổi trội” của nhân
viên ở từng giai đoạn khác nhau
- Biết đặt mình vào vị trí của nhân viên, có khả năng
lắng nghe và đồng cảm
- Tác động nhằm giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu
“nổi trội” này ở các giai đoạn nhất định
- Có khả năng định hướng nhu cầu của nhân viên phù
hợp với nhu cầu, mục tiêu của tổ chức
- Nhận ra những người có “ý muốn thành đạt cao”
- Cung cấp hoặc làm rõ với họ những kì vọng (nhiệm
vụ) rõ ràng để họ thiết lập và hồn thành những mục
tiêu cơng việc
- Đưa ra những phản hồi kịp thời về tiến độ cơng việc và
có sự ghi nhận, cơng nhận với các thành quả của nhân
viên đó.
- Nhận thức được các giá trị mà theo đó nhân viên hành
động
- Sắp xếp công việc phù hợp với các giá trị mà nhân
viên đó coi là quan trọng nhất
- Xây dựng và truyền đạt mục tiêu của tổ chức đến nhân
viên một cách rõ ràng, tường minh
- Làm sáng tỏ những liên kết giữa hành vi của nhân viên
với hiệu quả hoạt động và giải thưởng
- Đào tạo, huấn luyện, khuyến khích sự tự tin của nhân

viên về khả năng của bản thân.
- Đưa ra các phản hồi kịp thời, chính xác về hành động
và kết quả hành động của nhân viên
- Xây dựng và thực thi chính sách thưởng phạt hợp lí,
cơng bằng
- Trao quyền cho nhân viên để tăng khả năng làm việc

Kết luận

Con người là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức và vì vậy, nhiệm vụ quan trọng và thiết yếu
nhất của nhà quản lí lãnh đạo là làm thế nào để tối đa hóa được hiệu quả hoạt động của nguồn lực
này và đưa tổ chức đạt được tới những thành công. Để làm được điều này khơng chỉ địi hỏi nhà
quản lí lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực mà cịn phải có kiến thức và
hệ thống kĩ năng. Việc nghiên cứu và xây dựng hệ thống các phương thức tạo động lực cho người
lao động trên cơ sở các lí thuyết về tạo động lực sẽ cung cấp cơ sở khoa học vững chắc, định hướng
cho quản lí lãnh đạo trong việc động viên, thúc đẩy nhân viên hoạt động.
218


Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Adam J.S, 1965. Inequity in Social Exchange. In advances in experimental in social
Psychology, Vol 2. Ed. L. Berkowitz New York: Academic Press).
[2] Ahearne, M.J. & A. Rapp, 2005. To empower or not empower your sales force? An Empirical
Examination of the influence of leadership Empowerment behavior on Customer Satisfaction
and performance. Journal of Applied Psychology 90.
[3] Alderfer C.P, 1969. Orgnizational Behavior and Human Performance 4.
[4] Atkinson, J. W, 1957. Motivational Determinants of Risk Taking Behavior. Psychologycal
Review 64.

[5] Bandura A & E.A Locker, 2003. Negative self- efficacy and goal effects revis. Journal of
Applied Psychology 88.
[6] Daniel. H. Pink, 2010. Động lực 3.0: Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy chúng ta
hành động. NXB Thời đại, 2010.
[7] Vũ Dũng, 2007. Tâm lí học quản lí. NXB Đại học Sư phạm, HN.
[8] Herzberg, Frederick, 1959. The Motivation to Work. New York: John Wiley and Son.
[9] J. Hogan và R.T Hogan, 1996. Motives, Value and Preference Inventory Manual. Tulsa: Hogan
Assessmnet systems.
[10] Maslow, A.H, 1954. Motivation and Personality. New York: Happer & Row.
[11] McClelland, D.C, 1961. The Achieving Society.
[12] Locke E.A & G.P Latham, 2002. Building a practically useful theory of goal setting and task
motivation. American Psycologist.
[13] Quinn R.E & G.M Spreitzer, 1997. The road to Empowerment: Seven Questions every leader
shoul consider. Organizational Dynamics, Autumm.
[14] Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy, 2012. Năng lực lãnh đạo. NXB
tổng hợp TPHCM.
[15] Vecchio R.P, 1982. Predicting worker performance in inequitable settings. Academy of
management review 7.
[16] Vroom, V.H, 1964. Work and Motivation. New York, John Wiley.
ABSTRACT
Ways for managers to motivate employees
Motivating employees who work in large organizations is not a new problem but it is always
of importance because in any organization human resource quality is important to the success of
that organization. Many studies have been done looking at employee motivation and the authors of
this article the authors have looked at theoretical research on employee motivation which can by
used by management.

219