Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẶNG THỊ MINH THƢ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834.01.01

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – 2020


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. Nguyễn Trƣờng Sơn

Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Phản biện 2: TS. Trần Tự Lực

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành điện là ngành trọng điểm, có ảnh hưởng lớn đến sự
phát triển của các thành phần kinh tế khác. Với tầm nhìn là Tập đoàn
kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam và khu vực
Đông Nam Á, EVN ln xác định con người là tài sản quan trọng,
đóng góp nhiều nhất cho sự nghiệp điện khí hóa đất nước, thực hiện
sứ mệnh đảm bảo an ninh năng lựợng quốc gia, bảo đảm cung cấp
dịch vụ điện tốt nhất cho xã hội.
Cơng ty Điện lực Quảng Bình là một đơn vị hạch tốn phụ
thuộc Tổng Cơng ty Điện lực miền Trung – trực thuộc Tập đoàn
Điện lực Việt Nam. Những năm gần đây, nguồn nhân lực của Công
ty khá ổn định, có mơi trường làm việc tốt. Những năm sắp đến, nền
kinh tế phát triển mạnh, nhu cầu điện lực cho sản xuất kinh doanh
tăng nhanh; nên định hướng hoạt động cần phải thay đổi theo hướng
phục vụ tốt hơn cho khách hàng, hướng đến sự hài lòng khách hàng.
Tất cả những định hướng và thay đổi này trái ngược với cơ chế bao
cấp độc quyền trước đây. Cơ chế bao cấp làm cho các nhân viên làm
việc một cách bị động, kém nhiệt tình và lười học tập nâng cao trình
độ; mức độ tiếp cận và áp dụng công nghệ thông tin của một số
CBCNV không đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của ngành, nhất
là các lao động lớn tuổi.
Vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Phát triển
nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Quảng Bình” làm đề tài nghiên
cứu Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của mình với mong muốn
giúp Cơng ty Điện lực Quảng Bình phát triển nguồn nhân lực của

mình chất lượng hơn, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung: Đề xuất các giải pháp nhằm
hồn thiện cơng tác phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực
Quảng Bình.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân
lực.
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Quảng Bình; từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
và nguyên nhân của các điểm yếu đó.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Những vấn đề lý luận nào về phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức?
- Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Quảng Bình đang diễn ra như thế nào? Cơng tác phát triển
đó có các điểm mạnh, điểm yếu gì và ngun nhân của các điểm yếu
đó là gì?
- Các giải pháp nào được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi khơng gian: Cơng ty Điện lực Quảng Bình.
+ Phạm vi thời gian: Luận văn phân tích thực trạng phát triển


3
nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Quảng Bình giai đoạn 20172019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
+ Phạm vi nội dung: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Cơng ty Điện lực Quảng Bình.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, tác giả sử dụng
một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu.
- Phương pháp điều tra khảo sát.
6. Bố cục đề tài
Bố cục luận văn như sau:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu
tham khảo, luận văn được kết cấu thành 03 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Quảng Bình.
Chương 3: Một số giải pháp giúp hồn thiện cơng tác phát
triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Quảng Bình.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình học tập, nghiên cứu, tìm hiểu và để xây
dựng, hoàn thiện nội dung luận văn này, bản thân tác giả đã tham
khảo một số nội dung cụ thể như sau:
- PGS. TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS.
Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan (2011), Giáo trình

Quản trị học (tái bản lần thứ nhất), XB Tài Chính.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Nguồn nhân lực trong phạm vi doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người để thực hiện nhiệm vụ
của tổ chức đó, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ của người làm
việc tương ứng với nhiệm vụ đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác quản lý con
người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của một tổ chức doanh
nghiệp với người lao động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực
chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp, giúp
người lao động thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải
quyết các vấn đề phát sinh.
1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Trong phạm vi luận văn, phát triển nguồn nhân lực được chú
trọng về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để
đáp ứng được chính bản thân người lao động, người làm việc. Nói
cách khác, phát triển nguồn nhân lực là tăng chất lượng nguồn nhân
lực trong tổ chức để đủ sức thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.
1.1.4 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thơng qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp và thực hiện chức năng của mình một cách tự giác, nâng cao
khả năng thích ứng với cơng việc trong tương lai.

5
1.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ của nguồn
nhân lực
Trình độ chuyên môn là mức độ hiểu biết của người lao động
về cơng việc đang đảm nhận tại tổ chức. Trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ là một trong những yếu tố hình thành nên năng lực làm
việc của mỗi cá nhân, là kết quả của quá trình đào tạo, phát triển và
kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian. Trình độ chuyên môn bao
gồm các kiến thức tổng hợp, kiến thức chung về ngành nghề và các
kiến thức đặc thù riêng cho một cơng việc cụ thể. Trình độ chun
mơn có được thơng qua q trình học tập, nghiên cứu và tiếp cận
thực tế.
1.2.2 Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực
Kỹ năng nghề nghiệp là sự tinh thông, thành thạo của người
lao động về các thao tác nghiệp vụ để thực hiện một công việc cụ thể
trong giới hạn về thời gian, sức lực và chi phí cụ thể.
Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp là tìm cách nâng cao tay nghề,
mức độ thuần thục trong công việc cũng như tạo điều kiện để người
lao động tích lũy các kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc.
1.2.3 Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực
Trình độ nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí
đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực. Trình độ nhận thức của
mỗi người là khác nhau dẫn đến kết quả cũng khác nhau.
Nâng cao hành vi, thái độ và phẩm chất giúp người lao động
có hành vi, thái độ đúng đắn trong cơng việc, giúp họ hồn thành
cơng việc ở mức tốt nhất có thể, giúp tổ chức tận dụng tối đa khả
năng của người lao động trong công việc.

6
1.3 CĂN CỨ ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1 Phân tích cơng ty
Phân tích cơng ty là phân tích mức độ đạt được mục tiêu thông
qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chất lượng thực hiện lao
động, hiệu quả, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt,...
Phân tích cơng ty giúp nhà quản trị xác định được các vấn đề cơ bản
của doanh nghiệp, từ đó có những điều chỉnh chiến lược phát triển
NNL của doanh nghiệp một cách kịp thời.
Khi phân tích cơng ty, cần chú ý đến 2 nhóm nhân tố ảnh
hưởng, đó là mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi.
1.3.2 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình tập hợp, phân tích, cấu trúc
thơng tin về các bộ phận cấu thành, đặc điểm và các yêu cầu của
công việc. Đây là q trình xác định một cách có hệ thống các kỹ
năng, nhiệm vụ và các kiến thức cần thiết để thực hiện các công việc
trong tổ chức [21, tr.69].
Phân tích cơng việc bao gồm việc xác định những nhiệm vụ,
trách nhiệm, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần thiết mà người lao
động cần có để thực hiện cơng việc. Phân tích cơng việc giúp xây
dựng bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.3 Phân tích con ngƣời
Phân tích con người là phân tích nhân viên, làm rõ năng lực,
đặc tính cá nhân của nhân viên để xem ai phù hợp với vị trí cơng việc
nào, ai cần được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được
sử dụng để bồi dưỡng cho nhân viên đó.
Phân tích con người là q trình tìm hiểu người lao động thông
qua hồ sơ nhân viên được lưu giữ, cập nhật hàng năm. Nhờ phân tích

này, người sử dụng lao động sẽ biết được tình trạng thực tế về kiến


7
thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN ĐỂ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng là khâu đầu tiên trong tạo dựng nguồn nhân lực
cho một tổ chức. Đây là khâu có tác động lớn đến nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trên các góc độ thể lực, trí lực và phẩm chất.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp, nhằm bổ sung lực
lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Nói cách khác, tuyển dụng chính là q trình cung cấp một yếu tố
đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người.
1.4.2 Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện các nhiệm vụ, chức năng một cách hiệu quả
hơn. Đó là q trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn
về công việc của mình, từ đó giúp nâng cao trình độ, kỹ năng để thực
hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn [6, tr. 153].
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giải pháp mang tính
chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp [5, tr. 112].
1.4.3 Tạo môi trƣờng tự học tập
Môi trường tự học tập của doanh nghiệp là yếu tố giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển trong môi trường kinh doanh luôn
thay đổi và có nhiều rủi ro. Do đó, doanh nghiệp cần khuyến khích
và tạo điều kiện cho nhân viên tự học để nâng cao kiến thức, kỹ năng
để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình trong điều

kiện tốt nhất.
Mơi trường học tập thể hiện ở văn hóa học tập và học tập có tổ


8
chức. Việc phát triển môi trường học tập, đặc biệt là môi trường tự
học tập là một trong những phương pháp tổ chức công tác đào tạo
hiệu quả nhất.
1.4.4 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động so với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động [tr. 134].
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân
sự quan trọng được tiến hành trong tổ chức để hoàn thiện người lao
động, giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định về đào tạo, phát triển,
thù lao, thăng tiến, kỷ luật,...
1.4.5 Nâng cao động lực thúc đẩy của nguồn nhân lực
- Thay đổi vị trí cơng việc
- Đảm bảo các yếu tố vật chất.
- Đảm bảo các yếu tố tinh thần.


9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH
2.1 KHÁI QT CƠNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty Điện lực Quảng Bình (QBPC) là doanh nghiệp Nhà

nước trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC).
Ngày 14/4/2010 được đổi tên từ Điện lực Quảng Bình thành Cơng ty
Điện lực Quảng Bình theo quyết định số 230/QĐ-EVN của Chủ tịch
Hội đồng Quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Đến 31/12/2019, cơ cấu tổ chức của QBPC gồm Giám đốc, 03
Phó Giám đốc, 13 phịng/ban chức năng, và 8 đơn vị trực thuộc (gồm
07 Điện lực khu vực huyện và 01 Đội quản lý vận hành lưới điện cao
thế).
2.1.3 Tình hình và kết quả sản xuất kinh doanh
Sản lượng điện thương phẩm, số lượng khách và doanh thu
tiền điện của Công ty Điện Lực Quảng Bình liên tục tăng từ năm
2017 – 2019. Sản lượng điện thương phẩm tăng từ 896,01 triệu Kwh
năm 2017 lên 997,067 triệu Kwh năm 2018 và 1.009,88 triệu Kwh
năm 2019. Số lượng khách hàng tăng từ 250.110 hộ năm 2017 lên
259.399 hộ năm 2018 và 270.805 hộ năm 2019. Doanh thu tiền điện
cũng tăng đáng kể, từ 1.453,81 tỷ đồng năm 2017 lên 1.692,09 tỷ
đồng năm 2018 và 1.857,84 tỷ đồng năm 2019. Điều này chứng tỏ sự
phát triển của Công ty.


10
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH
2.2.1. Đặc trƣng nguồn nhân lực của QBPC
QBPC là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc EVNCPC. Do đó,
nguồn nhân lực của QBPC có những đặc trưng sau:
- Lực lượng quản lý có kiến thức chun mơn cao
- Lực lượng lao động đã qua đào tạo
- Lực lượng lao động địi hỏi tính chính trực, đạo đức nghề

nghiệp, phải tuân thủ tuyệt đối các quy trình, quy phạm an toàn điện
trong quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện. Hơn nữa, lực lượng lao
động của QBPC phải luôn đảm bảo chế độ bảo hộ lao động, an toàn.
- Điện năng là một sản phẩm đặc thù không thể tích trữ được
và thiết yếu nên phải được cung cấp liên tục, tin cậy, đảm bảo sản
lượng tốt. Do đó, nguồn nhân lực của ngành diện phải có sức khỏe
tốt, tinh nhuệ, có trình độ, kỹ năng chun mơn cao đáp ứng yêu cầu
công việc theo xu hướng đổi mới cung cấp điện, xóa bỏ độc quyền,
tham gia thị trường điện cạnh tranh, đảm bảo tăng năng suất lao động
hàng năm trên 10%.
2.2.2. Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực của
QBPC
Tính đến cuối năm 2019, tổng cán bộ nhân viên lao động
(CBNV-LĐ) của Công ty Điện Lực Quảng Bình là 631 người.
a. Xét theo giới tính
Nhìn bảng và hình trên ta thấy, năm 2018, do chia tách Xí
nghiệp điện cơ để thành lập Cơng ty dịch vụ Điện lực miền Trung
nhưng lại tiếp nhận nguyên trạng Chi nhánh điện cao thế Quảng Bình
(thuộc Cơng ty lưới điện Cao thế miền Trung) nên số lượng CBNVLĐ tăng, không phải do tuyển dụng


11
b. Xét theo độ tuổi và thâm niên làm việc
Đa số lao động từ 31 đến 55 tuổi và có thâm niên làm việc lâu
năm.
c. Cơ cấu lao động theo bộ phận
Thực tế trên cho thấy trong những năm qua, số nhân viên quản
lý (Trưởng phịng, phó phịng và chun viên) tại Công ty tăng lên
đáng kể. Và số công nhân trực tiếp sản xuất chiếm phần lớn trong
tổng số lao động. Như năm 2019, số lượng công nhân trực tiếp chiếm

46,91% trong tổng số lao động.
2.2.3. Sự phát triển của nguồn nhân lực tại QBPC trong
thời gian qua
a. Nâng cao kiến thức chuyên môn
Đa số CBNV-LĐ đều qua đào tạo nhưng chủ yếu vẫn là có
trình độ trung cấp, cao đẳng, theo đúng chuyên ngành.
Trong những năm qua, Công ty Điện lực Quảng Bình đã tăng
cường khuyến khích CBNV-LĐ chủ động học tập, nâng cao trình độ
chun mơn. Do đó, số lượng CBNV-LĐ có trình độ đại học, thạc sĩ
ngày càng tăng; số lượng CBNV-LĐ có trình độ cao đẳng, trung cấp,
cơng nhân ngày càng giảm.
Một số hình thức đào tạo Cơng ty Điện lực Quảng Bình đang
áp dụng đó là:
- Đào tạo bắt buộc đối với một số đối tượng như đào tạo, bồi
dưỡng nghề, thi nâng bậc, Quy trình an tồn điện, quy trình kinh
doanh cho cơng nhân;
- Đào tạo cần thiết: Cử CBNV-LĐ đi đào tạo bồi dưỡng nâng
cao chuyên môn cho chuyên viên, kỹ sư, kỹ năng cho cán bộ quản lý.
- Đào tạo thường xun: huấn luyện về cơng tác an tồn – bảo
hộ lao động, công tác dân quân tự vệ, PCCC, học tập pháp luật,...


12
- Học tập, trao đổi kinh nghiệm các đơn vị trong ngành.
b. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
* Kỹ năng tin học – Ngoại ngữ
Tại Công ty Điện lực Quảng Bình, số lượng CBNV-LĐ có
trình độ Ngoại ngữ từ trình độ A trở lên và có chứng chỉ tin học
chiếm tỷ lệ chưa cao, mặc dù tỷ lệ này đang có xu hướng tăng trong
những năm gần.

* Kỹ năng khác
Đối với đội ngũ lãnh đạo, họ cần tự trang bị các kỹ năng như
Kỹ năng lãnh đạo, quản trị; Kỹ năng ra quyết định; Kỹ năng lập kế
hoạch, báo cáo; kỹ năng giao tiếp, đàm phán; Kỹ năng xử lý tình
huống; Kỹ năng đánh giá tổng thể,…
Đối với nhân viên, lao động, họ tự trang bị các kỹ năng cơ bản
như Kỹ năng phân tích, xử lý tốt thơng tin dữ liệu; Kỹ năng tự quản
lý thời gian tốt; Kỹ năng thanh tra kiểm tra; Kỹ năng đàm phán, cố
vấn, thuyết phục, hoà giải,...
c. Nâng cao hành vi, thái độ và phẩm chất
Giáo dục hành vi, thái độ, phẩm chất cho NLĐ là tiêu chí quan
trọng, đánh giá trình độ phát triển NNL. Là một công ty hoạt động
trong lĩnh vực xây lắp, quản lý, kinh doanh điện nên an toàn là một
trong những yêu cầu bắt buộc. Trong những năm qua, Công ty luôn
chú trọng đến việc giáo dục, nâng cao thái độ cho NLĐ về cơng tác
an tồn lao động. Để đảm bảo an tồn, Cơng ty phân công, xác định
các trang thiết bị, các khu vực làm việc, các loại hình làm việc,... với
mức độ khác nhau, đều yêu cầu thực hiện các biện pháp an toàn bắt
buộc hoặc cần thiết.


13
2.3. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI QBPC TRONG THỜI GIAN QUA
2.3.1. Chính sách đào tạo
Hiện tại, QBPC đang tổ chức các loại hình đào tạo như sau:
Đào tạo mới bao gồm các nội dung đào tạo như lý luận chính
trị, quản lý kinh tế.
Đào tạo, bồi huấn nghiệp vụ chuyên đề.
Bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc.

Đi học tập, trao đổi kinh nghiệm.
Lực lượng cán bộ lãnh đạo và quản lý được đào tạo, bồi dưỡng
kỹ năng, kiến thức quản lý cơ bản, do đó đã tổ chức điều hành và
quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh từ cơ sở đến Điện lực hoàn
thành nhiệm vụ của cấp trên giao.
2.3.2. Chính sách tuyển dụng
QBPC ln xác định yếu tố nhân lực giữ vai trị cốt lõi trong
hoạt động sản xuất kinh doanh bởi chỉ có đủ số lượng lao động, các
hoạt động sản xuất kinh doanh mới được vận hành thông suốt. Hàng
năm, trước ngày 25 của tháng cuối năm, căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh và nhu cầu về lao động cho các vị trí cần bổ sung,
các đơn vị, phịng ban sẽ rà soát nguồn nhân lực thừa, xác định nhu
cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng, chuyển về phòng Tổ
chức và Nhân sự để tổng hợp và trình lãnh đạo cơng ty xét duyệt kế
hoạch tuyển dụng cho năm tiếp theo. Thực tế chú trọng vào nguồn
tuyển dụng, hồ sơ, quy trình tuyển dụng,… là điều kiện tất yếu để
phát triển nguồn nhân lực tại bất cứ đơn vị kinh doanh nào.
Số lượng hồ sơ đăng ký tuyển dụng giai đoạn 2017-2019 là
rất ít. Nguồn nội bộ chiếm 43,75% năm 2017; 77,78% năm 2018 và
33,33% năm 2019. Nguyên nhân là do đơn vị có nguồn nhân lực


14
tương đối ổn định, ít có nhu cầu tuyển lực lượng lao động mới.
2.3.3 Chính sách luân chuyển, bổ nhiệm, điều động nguồn
nhân lực
Công ty đã thực hiện điều động một số vị trí cán bộ, chun
viên tại các phịng Công ty và đặc biệt tại các Điện lực một số cán bộ
có năng lực làm việc, hiệu quả cơng tác thấp, còn lúng túng bị động
trong nhiệm vụ được phân cơng. Xác định các Điện lực hồn thành

tốt nhiệm vụ thì Cơng ty mới hồn thành tốt nhiệm vụ, trong năm tới
cần đầu tư để có sự chuyển biến mạnh mẽ về cán bộ các Điện lực,
đặc biệt có chế độ khuyến khích ưu tiên cán bộ cho các Điện lực
vùng sâu vùng xa.
Công tác lấy ý kiến nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện
nhiệm vụ đối với cán bộ được bổ nhiệm theo đúng quy trình. Đa số
cán bộ được điều động, bổ nhiệm và luân chuyển đã phát huy được
năng lực nơi cơng tác.
2.3.4 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Các CBNV-LĐ được tuyển vào Công ty đều đảm bảo có trình
độ, bằng cấp phù hợp với bản mơ tả tuyển dụng. Theo đó, các
CBNV-LĐ trúng tuyển đều cơ bản đáp ứng các yêu cầu về cơng việc
theo bằng cấp, trình độ và được sắp xếp vào đúng vị trí đăng ký
tuyển dụng.
2.3.5 Đánh giá thực hiện cơng việc
Q trình đánh giá thực hiện cơng việc của cán bộ, nhân viên
tại QBPC được thực hiện qua 3 giai đoạn, đó là:
- Giai đoạn 1: Trưởng phịng ở các phịng ban Cơng ty/Giám
đốc Điện lực huyện sẽ họp với nhân viên cấp dưới để bàn bạc về
cách thức xây dựng tiêu chí.
- Giai đoạn 2: Mỗi nhân viên viết bản dự thảo tiêu chí cơng


15
việc của mình và nộp bản dự thảo.
- Giai đoạn 3: Trưởng phòng/Giám đốc Điện lực huyện sẽ
họp với nhân viên về các tiêu chí dự thảo để đi đến thống nhất về
tiêu chí cuối cùng.
2.3.6 Chính sách lƣơng thƣởng
- Tiền lương người lao động nhận được chia làm 2 phần:

lương cơ bản theo quy định của thang lương và bảng lương và lương
hồn thành nhiệm vụ (mơ hình 2P: Position và Performance – Vị trí
chức danh và hiệu quả công việc). Công ty đảm bảo mức thu nhập
của người lao động năm sau cao hơn năm trước.
Việc trả lương tại QBPC đang áp dụng theo quy định của
EVN ban hành kèm theo Quyết định số 96/QĐ - EVN ngày
26/03/2018 của Hội đồng thành viên EVN. Hệ thống thang, bảng
lương áp dụng theo Quyết định số 214/QĐ - EVN ngày 9/12/2014 và
điều chỉnh, bổ sung theo Quyết định số 234/QĐ - EVN ngày
24/8/2018 của Hội đồng thành viên EVN.
2.3.7 Chính sách thăng tiến, đề bạt, bổ nhiệm
Công ty đã xây dựng quy chế về công tác cán bộ. Trước khi
được đề bạt, bổ nhiệm, những người có thành tích cơng tác nổi bật và
thỏa mãn các điều kiện như có trình độ chun mơn cao, tay nghề giỏi,
phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh
…sẽ được Công ty đưa vào diện quy hoạch cán bộ. Đến thời điểm
thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm.
Nhân viên Công ty có tài năng và đóng góp sẽ được ghi nhận,
đề bạt vào các vị trí cao hơn trong Cơng ty. Có các chính sách đưa
cơng nhân viên theo học các khóa huấn luyện, tác nghiệp, nghiệp vụ.
Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nâng cao trình độ để đánh giá
khả năng của từng cá nhân, từ đó có căn cứ để đề bạt cũng như hạ


16
cấp một cách công bằng, minh bạch.
2.3.8 Tạo môi trƣờng làm việc, học tập
- Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho
CB CNV: Năm 2019, QBPC trang bị 289 máy tính (117 laptop), 233
máy in, 193 máy tính bảng và 37 máy định vị GPS cho CBCNV. Đa

số các tổ, đội làm việc tại văn phòng hoặc trực tiếp xuống hiện
trường đều được QBPC cung cấp đầy đủ trang thiết bị.
Các phòng tại nơi làm việc đều được trang bị hệ thống máy
lạnh, quạt điện và các dụng cụ cần thiết khác,… đảm bảo tinh thần
thoải mái khi làm việc để mang lại hiệu quả tốt nhất. Tuy nhiên, do
diện tích cơng ty cịn hạn chế, trụ sở làm việc cũ nên chưa đáp ứng
tốt về khơng gian làm việc cho các phịng ban. Hầu hết các phịng
được bố trí trong khơng gian vừa đủ, khơng được rộng rãi, thoải mái
nên gây khó khăn khi tuyển thêm nhan viên..
2.3.9.

Các chính sách quan tâm sức khỏe ngƣời lao động

- Chính sách BHXH, BHYT: được áp dụng theo Luật BHXH
đối với tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty. Mọi nhân viên đều
được thăm hỏi khi ốm đau, có người thân mất hay gia đình có hồn
cảnh khó khăn.
- Cơng ty rất quan tâm chăm lo sức khỏe người lao động: có
bộ phận y tế trực thuộc Phòng Tổ chức & Nhân sự, hàng năm Cơng ty
đều hợp đồng với các Phịng khám đa khoa tiến hành theo dõi, khám
sức khỏe định kỳ cho toàn thể CB CNV, tất cả phụ nữ đều được khám
phụ khoa 2 lần/năm.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

2.4.1. Kết quả đạt đƣợc
- Ban lãnh đạo của PC Quảng Bình đã quan tâm tới cơng tác


17

phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- PC Quảng Bình có đủ số lượng cán bộ, nhân viên phục vụ
công việc. Chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên ngày càng cao.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng, nhận thức
của NNL tại Công ty càng ngày càng được nâng cao.
- Những cán bộ có năng lực đều được luân chuyển đến đảm
nhiệm các vị trí cơng tác cao hơn nhằm khai thác hiệu quả năng lực
của các cán bộ và xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn cho Công ty.
- Công ty đã thực hiện đánh giá thực hiện công việc của cán
bộ, nhân viên theo các giai đoạn và tiêu chí cụ thể.
2.4.2. Các hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế
- Cơng ty chưa có chế độ, chính sách hỗ trợ, khuyến khích
CBNV-LĐ học tập nâng cao trình độ chun mơn, kỹ năng.
- Cơng ty chưa tiến hành phân tích nhu cầu của NLĐ nên các
khóa đào tạo, bồi dưỡng chưa sát và đáp ứng mong muốn, nhu cầu
đào tạo của NLĐ.
- Công ty chưa chú trọng nhiều đến tạo dựng môi trường tự
học cho người lao động.
- Việc đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa kiểm
chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào
tạo, hơn là chất lượng.
- Hiện tại, Công ty chưa thực hiện luân chuyển cơng việc, vị
trí chức danh cho tồn thể CBNV-LĐ của Công ty để đảm bảo các
CBNV-LĐ được làm quen với cơng việc mới, linh động trong cơng
việc, tránh tình trạng nhàm chán trong công việc.
- Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động chỉ dừng
lại ở mức theo đúng quy định của Nhà nước mà chưa tạo động lực,
kích thích người lao động hăng say làm việc.

18
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH
3.1 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ TIỀN ĐỀ, ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP
3.1.1 Phân tích cơng ty
3.1.2 Phân tích cơng việc
3.1.3 Phân tích con ngƣời
3.2 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
3.2.1 Hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dƣỡng phát triển
nguồn nhân lực
a. Tiến hành xác định mục tiêu đào tạo
Do đó, đối với mỗi chương trình đào tạo, ngồi việc xác định
số lượng, cơ cấu học viên, thời gian đào tạo, QBPC cần tập trung xác
định cụ thể về kỹ năng cần đào tạo cho cán bộ nhân viên, trình độ kỹ
năng có được sau đào tạo và hiệu quả công việc sau đào tạo. Đặc
biệt, bộ phận nhân sự cần lượng hóa, chỉ rõ được các kỹ năng mà học
viên cần có sau mỗi khóa đào tạo.
Việc xây dựng chương trình, nội dung, hình thức đào tạo phải
đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của cả người được đi đào tạo và QBPC.
b. Phân tích nhu cầu đào tạo của người lao động
+ Thu thập nguồn thông tin dữ liệu phân tích về nguồn nhân
lực của QBPC nhằm kiểm tra khả năng thực hiện cơng việc của
NLĐ.
+ Phân tích hoạt động của QBPC để đưa ra tất cả các kỹ năng,
hành vi cần phải có cho cơng việc và tiêu chuẩn để thực hiện công
việc một cách hiệu quả.
+ Dự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến sự

19
phát triển kỹ năng và trình độ của NLĐ.
c. Xác định đối tượng đào tạo
QBPC cần quan tâm đến 3 nhóm đối tượng để đưa vào đào tạo
trong thời gian tới cho phù hợp, tùy theo múc độ cấp thiết đó là:
+ Cấp độ 1 là cán bộ đang giữ chức vụ nhưng chưa hoàn thiện
tiêu chuẩn chức danh về trình độ lý luận chính trị theo quy định.
+ Cấp độ 2 là cán bộ quy hoạch kế cận (đã có dự kiến bổ
nhiệm trong thời ngắn sắp tới).
+ Cấp độ 3 là cán bộ quy hoạch dự nguồn (thường là các cán
bộ trẻ, xem xét bổ nhiệm trong tầm dài hạn).
d. Xác định chương trình đào tạo
QBPC nên tăng cường các chương trình đào tạo cho các cán
bộ những vị trí cơng việc mới dựa trên cơ sở định hướng phát triển
của QBPC, kết hợp với nguyện vọng của NLĐ.
e. Sử dụng đa dạng các hình thức và phương pháp đào tạo
QBPC cũng nên áp dụng hình thức tại chức, bán tập trung đối
với khóa học dài hạn nên học viên có điều kiện được học tập, nâng
cao trình độ, vừa đảm bảo công việc tại QBPC.
QBPC nên coi trọng hơn nữa các phương pháp đào tạo ứng
dụng trong cơng việc, tăng cường đào tạo theo nhóm, học thơng qua
case-study và tăng cường biệt phái ngắn hạn (khoảng 3 tháng).
f. Xây dựng đội ngũ cán bộ đào tạo nội bộ
Nếu QBPC khơng thể th ngồi cán bộ đào tạo, nên tận dụng
cán bộ của chính QBPC. Giảng viên nội bộ cần phải đáp ứng những
điều kiện, tiêu chuẩn như có phẩm chất đạo đức tốt, có bằng đại học
trở lên phù hợp với lĩnh vực nghiệp vụ giảng dạy; có kinh nghiệm
thực tế.
g. Dự tính chi phí đào tạo

20
Cơng ty cần có kế hoạch, biện pháp sử dụng một cách tiết
kiệm, hiệu quả nhất nguồn kinh phí này, tránh sử dụng sai mục đích,
đặc biệt là những buổi đi khảo sát, học tập tại các địa bàn, cơ quan
khác.
Công ty cũng nên tận dụng và thu hút thêm nguồn tài trợ từ
các đối tác và các tổ chức trong và ngồi nước đóng góp cho quỹ.
h. Tổ chức đánh giá sau khi đào tạo
Cơng ty có thể đánh giá đào tạo qua một số nội dung sau:
+ Phản ứng thái độ của người đào tạo: người đào tạo có thích
nội dung đào tạo hay khơng, họ có cho rằng chương trình là có giá trị
bổ ích thiết thực đối với họ hay không
+ Sự thu thập kiến thức kỹ năng: họ có nắm vững những gì mà
chương trình đào tạo đem lại hay khơng
+ Kết quả: họ có làm việc tốt hơn so với trước và so với người
chưa được đào tạo hay khơng
3.2.2 Hồn thiện việc tạo lập mơi trƣờng học tập, văn hóa
học tập
- Nâng cao nhận thức cho ban lãnh đạo, bản thân ban lãnh đạo
phải là các tấm gương sáng và ban lãnh đạo phải dành nhiều thời
gian để hình thành và phát triển nét văn hóa này.
- Xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng
tạo trong cơng việc bằng các hình thức khen thưởng vật chất, tinh
thần kịp thời.
- Xây dựng, tăng cường các hoạt động làm việc nhóm để tạo
cơ hội cho CBCNV có cơ hội trao đổi, chia sẻ, gắn bó, hỗ trợ lẫn
nhau, phát huy tính năng động, sáng tạo.
3.2.3. Hồn thiện cơng tác nâng cao kỹ năng làm việc

- Rà sốt lại cơng tác, sắp xếp, bố trí sử dụng CBNV-LĐ để


21
tạo điều kiện nâng cao kỹ năng cho NLĐ; phân loại trình độ chun
mơn để xây dựng kế hoạch cử CBNV-LĐ học tập, tiếp cận kiến thức
mới.
- Lập kế hoạch cử các CBNV-LĐ đi học tập, đào tạo các kỹ
năng về chuyên môn nghiệp vụ tại các đơn vị khác.
- Xây dựng văn bản quy định về nâng cao trình độ ngoại ngữ
mà chủ yếu là tiếng Anh và tạo môi trường nâng cao các kỹ năng
giao tiếp, dịch, đọc các tài liệu nước ngồi.
3.2.4 Hồn thiện cơng tác nâng cao hành vi, thái độ cho
ngƣời lao động
- Cụ thể hóa nhận thức về vai trị của cơng tác phát triển NNL
trong chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc về chiến lược phát triển,
phương hướng, kế hoạch đào tạo.
- Bồi dưỡng thêm cho CBCNV về kiến thức tổng quát như
kiến thức về công việc, kiến thức kinh tế, văn hóa, chính trị, xã
hội,…
- Cán bộ phải là người đi đầu, tấm gương về hành vi, thái độ,
tác phong đúng mực, chun nghiệp.
3.2.5 Hồn thiện cơng tác bố trí sử dụng lao động
- Việc bố trí việc làm và sử dụng NNL cần căn cứ vào bản mô
tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm của từng
nội dung; năng lực thực tế của NLĐ.
- Việc bố trí và sử dụng lao động cần đảm bảo nguyên tắc:
Mỗi cơng việc đều có người thực hiện; việc thực hiện khơng bị
chồng chéo; mỗi cơng việc ít nhất 2 người làm.
Cân đối lao động của từng bộ phận, đơn vị. Thực hiện điều

chuyển nội bộ, đào tạo mới, đào tạo lại để bố trí những lao động dơi
dư vào những vị trí cơng tác phù hợp hơn.


22
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ TRỢ
3.3.1. Phát triển nhân lực song song với phát triển tổ chức
3.3.2. Phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực


23
KẾT LUẬN
Cơng tác phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan
trọng, quyết định sự phát triển và thành công của công ty. Sự thành
công hay thất bại của cơng ty là ở chỗ cơng ty có sử dụng tốt NNL để
phát huy hết khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất
lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay khơng.
Chính vì vậy, phát triển NNL cho nhân viên là một đòi hỏi cấp thiết
đối với nhà quản trị. Trong xu thế hội nhập quốc tế của nước ta hiện
nay, thị trường lao động đang không đủ để đáp ứng nhu cầu của các
doanh nghiệp. Riêng đối với công ty Điện Lực Quảng Bình, đây lại
là giai đoạn đẩy mạnh mở rộng hoạt động kinh doanh, do đó vấn đề
NNL, đặc biệt là NNL có chất lượng cao càng trở nên bức xúc hơn.
Việc xây dựng được một quy chế tuyển dụng, phát triển chuẩn mực
cho công ty không chỉ giúp công ty có được một đội ngũ cán bộ trình
độ chun mơn cao, mà cịn giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Nguồn nhân lực chính là tài sản quý báu nhất, là nhân tố
quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững.
Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện Lực
Quảng Bình” đã hồn thành nghiên cứu một số vấn đề sau:

- Hệ thống hóa lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực
tại Cơng ty Điện Lực Quảng Bình.
- Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác phát triển
nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện Lực Quảng Bình.