ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI HẢI PHÒNG

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY THƯƠNG
MẠI HẢI PHỊNG
I.KHÁI QT VỀ CƠNG TY:

1.Khái qt về q trình hình thành và phát triển của Cơng ty
Cơng ty thương mại Hải Phòng ra đời nagỳ 30/8/1973 theo quyết số
975/TMQĐ của Bộ Thương Mại. Theo Nghị định 388/QĐUB của Uỷ ban Nhân
dân Thành phố Hải Phịng.Cơng ty thành lập lại và ngày 28/5/1993 theo Quyêt
định 613/TM của Sở Thương mại Hải Phịng.
Cơng ty là một đơn vị hạch tốn kinh tế, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp
nhân, mở tài khoản Việt tại Ngân hàng Công Thương Hải Phòng và tài khoản ngoại
tệ tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam.
Thành lập đúng vào thời điểm ác liệt nhất của cuộc kháng chiến chống Mỹ
cứu nước, Công ty đã gặp nhiều khó khăn, về cơ sở vật chất hầu như khơng có,
thiếu nơi làm việc, khơng có kho hàng. .Nhưng với tinh thần vượt khó làm hết sức
mình cán bộ cơng nhân viên Cơng ty đã vượt qua mọi khó khăn trở ngại hồn
thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Năm 1973,năm đầu tiên bước vào hoạt động, Cơng ty đã hồn thành tốt
nhiệm vụ, đạt 112% kế hoạch được Sở Thương mại Hải Phòng tặng bằng khen.
Từ năm 1973-1975, nhiệm vụ của Công ty là vừa củng cố xây dựng cơ sở
vật chất cho mình vừa phải đảm bảo cung ứng vật tư cho sản xuất , chiến đấu và
xây dựng. Để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của mình, Cơng ty tăng cường việc
mở rộng quan hệ trực tiếp với các cơ sở sản xuất hàng hoá trong nước, tổ chức
nghiêm túc, chặt chẽ việc tiếp nhận hàng hố nhập khẩu khơng để thất thốt, đặc
biệt tổ chức có hiệu quả hàng hố nhập từ cảng Hải Phòng về các khu vực chứa
hàng khác.


Năm nào Cơng ty cũng hồn thành tốt nhiệm vụ được Nhà nước giao. Cụ thể
kết quả như sau: Năm 1973, Công ty thực hiện đạt 117% kế hoạch, năm 1974
Côngty đạt 119% kế hoạch, năm 1975 đạt 109% kế hoạch.

So với khi thành lập, cơ cấu mặt hàng và nguồn hàng của Công ty tăng một
cách đáng kể, thoả mãn tới mức cao các nhu cầu của sản xuất.
Khi Miền Nam giải phóng, nước nhà thống nhất cùng với sự thay đổi nhiệm
vụ chung của Đảng và Nhà nước, nhiệm vụ sản xuất và lưu thông cũng thay đổi.
Nhiệm vụ của Công ty lúc này là cung ứng vật tư tới mức cao nhất cho sản xuất và
xây dựng, đồng thời phải đảm bảo một lượng hàng hoá lương thực, thực phẩm đủ
lớn để cung cấp cho nhân dân.ở thời điểm này, nguồn hàng hố để cung cấp có tỷ
trọng hàng nhập khẩu lớn hơn nhiều lần so với hàng thu mua trong nước.Vì vậy,
Cơng ty có nhiệm vụ giữ nguyên vẹn đảm bảo số lượng chất lượng vật tư hàng hoá
nhập, từ khâu giải toả cảng chuyển đưa tiếp nhận, việc bảo quản hàng hoá trong
kho là hết sức quan trọng và Côngty đã thực hiện tốt nhiệm vụ này.
Do đặc điểm kinh tế của thời kỳ này là bao cấp hành chính nên Cơng ty
khơng tránh khỏi những tác hại do cơ cũ gây ra là kế hoạch cua Công ty do trên
giao với những chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước. Điều này hoàn toàn gạt bỏ tính
chủ động của cơ sở để vươn tới một kế hoạch mang tính thực tiễn. Đồng thời do kế
hoạch pháp lệnh không gắn với hiệu quả kinh doanh và lợi ích kinh tế nên thường
dẫn đến việc hạ thấp chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh và đòi Nhà nước cấp thêm vốn
bất chấp việc sử dụng vốn có hiệu quả hay khơng.
Cơ chế cũ đã khơng khuyến khích Cơng ty kết hợp chặt chẽ việc kinh doanh
và thực hiện các chính sách xã hội trong lưu thơng và tiêu dùng hàng hoá . Điều
này thể hiện ở chỗ mạng lưới kinh doanh hàng hoá (cơ quan đại diệnn của các của
hàng trực thuộc Công ty)rất yếu. Công ty chưa thực sự quan tâm đến hiệu quả kinh
doanh và phục vụ bằng cách tận dụng mọi cố gắng để đáp ứng nhu cầu cầu người
tiêu dùng ở mọi thời điểm, mà chỉ quan tâm tới việc hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch


Nhà nước. trong cơ chế hành chính bao cấp phạm trù kinh tế hàng hố về thực chất
khơng được thừa nhận. Bởi vì tồn bộ khối lượng hàng hố , giá cả đều do Nhà
nước ấn định,việc tiêu thị được hàng hay khơng khơng quan trọng vài đã có Nhà
nước chịu, do đó khơng phản ánh đúng hiểu quả kinh doanh xuất hiện tình trạng lãi

giả lỗ thật.
Với phương thức kinh doanh theo kiểu “giao nộp, cấp phát ‘’,”lãi giả lỗ
thật’’,”biên chế đông, quỹ lương lớn ‘’cuả cơ chế bao cấp khơng địi hỏi sự nỗ lực
của tập thể cũng như mỗi con người do nó khơng gắn liền với lợi ích kinh tế. Cơ
chế đó khơng chú ý đến năng lực chun mơn của mỗi người nên khơng khuyến
khích mọi người vì hiệu quả cơng việc, vì tăng thu nhập mà thường xuyên nâng
cao nghiệp vụ chuyên môn.
Nhưng từ năm 1986, dưới ánh sáng đường lối mới của của đại hội Đảng lần
VI, hồ nhập với cơng cuộc đổi mới cuả cả nước, Công ty đã từng bước đổi mới và
mang lại nhiều kết quả, đặc biệt sau quyết định 217/HĐBT giao quyền tự chủ cho
các đơn vị sản xuất kinh doanh thì Cơng ty thương mại Hải Phịng mới thực sự
khởi sắc.
Trong thời gian này Công ty đã bắt đầu có bước vận động sang cơ chế thị
trường. Việc làm đầu tiên mang lại thành công cho Công ty là tìm kiếm thị trường
mới, nghiên cứu và xử lý đúng cơ chế giá.
Trên thị trường hàng hoá phong phú hàng công nghệ phẩm, dụng cụ điện gia
dụng, vật tư. .hình thành một hệ thống giá hết sức chặt chẽ bởi sự cạnh tranh rất ác
liệt, không chỉ của các Cơng ty quốc doanh mà cịn bởi đơng đảo các doanh nghiệp
ngồi quốc doanh. chính vì vậy thách thách thức lớn nhất đặt ra cho Công ty là
phải làm sao ấn định được mức giá phù hợp. Đứng trước nguy cơ này, Công ty đã
mạnh dạn trong việc thay đổi khung giá, điều chỉnh toàn bộ giá cả xuống với mức
thị trường, nhờ đó hoạt động kinh doanh của Công ty bước đầu đạt hiệu quả.


Bước sang năm 1989,năm đầu thực hiện cơ chế thị trường, cũng như tất cả
các đơn vị khác, Công ty gặp phải nhiều khó khăn thử thách :thiếu vốn, cơ sở vật
chất nghèo nàn cơ cấu hàng hoá bất hợp lý. Ngồi ra, Cơng ty cịn gặp phải khó
khăn khác bắt nguồn từ tính đặc thù của mình là:
- Mặt hàng kinh doanh cảu Công ty là những mặt hàng thiết yếu.
- Chủng loại quy cách, mẫu mã,hàng hố địi hỏi phải chuẩn bị một cách nhanh

chóng nhanh chóng kịp thời nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu cảu người tiêu dùng.
- Hàng hố kinh doanh của Cơng ty khơng phải là các mặt hàng độc quyền nên bị
cạnh tranh từ nhiều phía.
Với những khó khăn đó, Cơng ty tưởng chừng không vượt qua nổi, tháng 6
đầu năm 1989, Công ty thua lỗ 80 triệu đồng nhưng nhờ có sự nhìn nhân đúng
đắn và kịp thời của ban lãnh đạo cùng tập thể cơng nhân viên nhiệt tình, Cơng
ty đã bình tĩnh suy đốn, đúc rút kinh nghiệm tìm ra hướng đi đúng cho mình và
đưa ra những giải pháp tháo gỡ, cuối cùng Cơng Ty đã tìm ra được hướng đi và
phát huy được các thế mạnh của mình.
Vấn đề đầu tiên mà Công ty phải giải quyết là chuyển đổi HĐKD
Sao cho thích hợp với cơ chế thị trường. Muốn vậy phải coi trọng cơng tác
khách hàng, tìm mọi cách để tiếp cận trực tiếp với khách hàng và đảm bảo
thuận tiện trong việc mua bán. Do đó địi hỏi cơng việc đáp ứng nhu cầu của
khác hàng phải đúng lúc, kịp thời về mọi chủng loại hàng hoá với phương thức
mua bán nhanh gọn, thuận tiện để lơi cuốn, thu hút khác hàng về phía mình,
cơng ty đã thành lập hai trung tâm bán buôn và tám của hàng trực thuộc.
Vấn đề thứ hai là giải quyết mối quan hệgiữa chuyên doanh và kinh doanh
tổng hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nội dung đa dạng hố của cơng ty
trong kinh doanh được thể hiện thơng các mặt sau:
•
Khai thác phát huy tới mức tối đacác khả năng có thể có của ngành hàng
cơng nghệ phẩm, dụng cụ điện gia dụng, nông sản và vật tư, coi đây là một hàng
truyền thống trong hoạt động kinh doanh của công ty.


Mở rộng hướng kinh doanh sang các ngành khác có giá tự cao, nhằm góp
phần năng cao hiệu quả kinh doanh cho cơng ty.
•
Năng cấp các điểm kinh doanh hiện có, mở rộng địa bàn và mạng lưới
kinh doanh sang các vùng phụ cận thành phố, nhằm thu hút khách hàng và tăng

khả năng cạnh tranh của công trên thị trường
Vấn đề thứ 3 là giải quyết đúng đắn các lợi ích kinh tế, tạo nên động lực
thúc đẩy ngưới lao động tích cực làm việc. biện pháp thực hiện là tổ chức khốn
cho cán bộ cơng nhân viên, kếtt quả đạt được nhờ cơ chế khoán đúng đắn là
doanh số bán ra của công ty ngày một cao, chi phí giảm, góp phần tăng lợi
nhuận trong hoạt động kinh doanh.
Trong năm nay, nhờ giải quyết 3 vấn đề cơ bản đó, những vấn đề được xem
là chiếc lược của công ty, nên hoạt động kinh doanh của công ty đã bước đầu
mang lại hiệu quả. Kết quả kinh doanh sáu tháng ci năm khơng những đã bù
lỗ sáu tháng đầu mà cịn lãi 95 triệu. Xét cả năm cơng ty đã hoàn thành 121%
kế hoạch, nộp ngân sách nhà nước vượt 13%.
Hai năm 1990 và 1991 công ty tiếp tục hoàn thiện 3 vấn đề chiến lược đã
đặt ra từ năm 1989, tiếp tục đổi mới, chuyển hẳn sang hoạt động kinh doanh
trong cơ chế thị trường. Vấn đề nổi lên là lực lượng công nhân của Công ty lớn,
địi hỏi cơng ty phải có biện pháp sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên một
cách hợp lý. Phương châm của công ty là :
Phát hiện ra những người có khả năng kinh doanh, tổ chức kinh doanh phù
hợp thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc.
xây dựng tâm lý tin cậy ở khách hàng, năng cao uy tín của cơng ty trên thị
trường.
Khẳng định những người khơng có khả năng, thiếu trình độ sắp xếp việc
làm phù hợp.
Với các chủ trương này, công ty xây dựng cho mình đội ngũ lãnh đạo có
chun mơn, có khả năng và tư duy kinh doanh thực thụ.
Trong 2 năm này để phù hợp với cơ chế thị trường mạng lưới kinh doanh
của công ty đã được xem xét lại và hồn thiện. các điểm bán hàng của cơng ty
đã được năng cấp, cơng ty cịn mở rộng bn bán hai chiều với các bạn hàng
•

mới ở châu á, châu âu. công đã tạo được uy tín cao ở thị trường trong nước và
các bạn hàng quốc tế. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 2 năm :
Năm 1990 công ty đạt 125% kế hoạch, nộp ngân sách đạt 134% kế hoạch,
bổ sung 200triẹu đồng vốn.
Năm 1991 cơng ty hồn thành vượt mức kế hoạch 140%, nộp ngân sách
đạt 135% kế hoạch.
Từ năm 1993 trở lại đây, cơng ty hồn tồn có khả năng đứng vững trên
thị trường. Cùng với việc hoàn thiện mạng lưới kinh doanh, cơng ty cịn quan
tâm đến hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý. Cơng việc trực tiếp quản lý giá cả
mặt hàng thiết yếu còn các mặt hàng khác được bán theo giá thống nhất trên
mọi địa bàn, nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Các hoạt động kinh doanh của các
cửa hàng được thực hiện hồn tồn tự chủ, cơng ty chỉ giám sát thống nhất trên
toàn hệ thống. mạng lưới kinh doanh tuy đã phù hợp với yêu cầu thực tại song
trong thời kì này, sự cạnh tranh đã trở nên gay gắt, quyết liệt hơn. tuy vậy, công
ty vẫn luôn nỗ lực vươn lên nắm bắt nhu cầu thị trường, đồng thời chú trọng tới
việc cơ cấu lại hàng hoá, chất lượng phục vụ cả về hàng hoá trong nước và hàng
hoá nhập khẩu để ngày càng có hiệu quả hơn.
2.Những đặc điểm cơ bản của công ty.
2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cho chúng ta biết được phần nào
mối quan hệ trong nội bộ công ty với bên ngồi.
Cơng ty thương mại hải phịng tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, loại
hình này áp dụng hầu hết ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta. theo mơ
hình này, bộ máy hoạt động của cơng ty gọn nhẹ, đảm bảo cho q trình hoạt
động kinh doanh được linh hoạt và có hiệu quả.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở cơng ty.
PHĨ GIÁM ĐỐC CTY
P.Tổ chức hành chính
P.Tài chính kế tốn
Phịng K.doanh

Phịng Mảketing
Phịng Bảo vệ
TT bán buôn 1


TT bán buôn 2
Cửa hàng 1
Của hàng 3
Cửa hàng 4
Của hàng 2
Cử hàng 8
GIÁM ĐỐC CTY

Qua sơ đồ trên, đi sâu nghiên cứu, ta thấy chức năng và nhiệm vụ của các bộ
phận như sau:

Các phòng ban cụ thể là:
*) Giám đốc và Phó Giám đốc :
Là những người lãnh đạo cao nhất, có trách nhiệm điều hành chung tồn
bộ Công ty. Ban giám đốc là đại diện pháp nhân cho công ty, là người lãnh đạo
chung, được phép tham gia quyết định và chịu trách nhiệm với Công ty,với nhà
nước và với cán bộ công nhân viên.


*)Phịng tổ chức hành chính.
-

Chức năng: Tham mưu cho giám đốc về quản lý hành chính quản trị, tổ chức
bộ máy, lao động tiền lương và bảo vệ công ty.

-

Nhiệm vụ và quyền hạn : Nghiên cứu xây dụng hoàn thiện mơ hình tổ chức
của cơng ty, đào tạo sắp xếp cán bộ công nhân viên, xây dựng quỹ lương, định
mức lao động tổng hợp, ban hành các quy chế quản lý, sử dụng lao dộng, tổ
chức kí kết hợp đồng lao dộng, giải quyết các chế độ lao động theo quy định
của nhà nước, thực hiện nhiệm vụ văn thư, lễ tân, nghiệp vụ quản trị....
*)Phịng tài chính kế toán :
- Chức năng: Tham mưu cho giám đốc về : xây dựng kế hoạch, tổ chức các
nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh, theo dõi giám sát thực hiện các hợp
đồng kinh tế về mặt tài chính, theo dõ, đơn đốc thu hồi, quản lý nghiệp vụ
hoạch tốn, kế tốn trong cơng ty chủ trì cơng tác kiểm kê trong cơng ty theo
định kì quy định.
- Nhiệm vụ và quyền hạn: Thực hiện nhiệm vụ tổ chức công tác kế tốn và
quản lý tài chính trong cơng ty, thực hiện cơng tác trả lương cho cơng nhân và
trích bảo hiểm xã hội theo luật định.
*)Phòng kinh doanh<tiêu thụ>
- Chức năng : Điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty(đầu ra,
đầu vào). tổ chức tiêu thụ hàng hoá quản lý việc cung ứng nguồn hàng dao
từng của hàng, bảo quản dự trữ hàng hoá, khai thác các hợp đồng mua bán.
-

Nhiệm vụ quyền hạn: thay mặt ban giám đốc thực hiện việc kí kết hợp
đồng mua bán hàng hoá, tổ chức các hoạt động bán hàng, chịu trách nhiệm
toàn bộ việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ hàng hố do cơng ty đề ra. với vai
trị quyết định trong tồn bộ q trình kinh doanh như vậy nên phịng
kinhdoanh mà người chịu trách nhiệm chính là trưởng phòng cùng với các


thành viên đã tổ chức rà soát nghien cứu thị trường, lập kế hoach kinh

doanhtrong từng thời kì và từng giai đoạn nhất định. tạo lập mối quan hệ
với các cơ sở sản xuất trong viẹc cung cấp hàng hố.
*)Phịng marketing:
- Chức năng : tham mưu cho phòng kinh doanh các thông tin về thị trường,
triển khai việc thiết lập chương trình quảng cáo và các hoạt động xúc tiến bán
hàng.
- Nhiệm vụ và quyền hạn: thực hiện nhiệm vụ tiến hành các hoạt động quảng
cáo, nghiên cứu nhu cầu của thị trường trong việc tiêu thụ các loại hàng hố mà
cơng ty đang kinh doanh, xác định nhu cầu trong từn g khúc thị trường cụ thể,
nghiên cứu các giải pháp tốt nhất nhằm đua các sản phẩm mới đến tận tay người
tiêu dùng.
*)Phòng bảo vệ:
- Chức năng: Bảo vệ tài sản và con người trong công ty.
- Nhiệm vụ: Thực hiện nhiệm vụ hướng dẫn khách đến liên hệ cơng tác vào các
phịng ban cần thiết, trơng coi tài sản cho khách khi đến mua hàng ở các cửa
hàng trực thuọc công ty cũng như trực tiếp mua hàng tại công ty, được phép giữ
những người vi phạm nội quy của công ty giao cho giám đốc.
Như vậy, bộ máy của Công ty phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trọng
cơ chế thị trường, tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động kinh doanh nói riêng
và cơng tác quản lý nói chung vì hieẹu quả kinh doanh cao hay thấp là do trình
độ quản lý của doanh nghiệp quyết định.
2.2. Cơ sở vật chất
Được thành lập từ năm 1973, trải qua 27 năm hình thành và phát triển, đến
nay cơng đã có 3 trung tâm bán bn và 8 cửa hàng trực thuộc được phân bố


hầu hết ở các trucj đường chính nơi có mật độ dan cư qua lại nhiều một số ở ít
các khu vực ven thành phố ( hay của hàng).
Xác định được được yếu tố quan trọng trước tiên đẻ thu hút khách hàng đến
mua hàng của doanh nghiệp ( công ty) là phải có một hệ thống cơ sở vật chất

khang trang, thuận tiện cho việc đến và đi của khách hàng

Chính vì vậy mà

trong những năm gần đây, đặc biệt là khi nền kinh tế nước ta chuyển sang hoạt
động trong cơ chế thị trường, vấn đề cạnh tranh diễn ra vơ cùng gay gắt, thì
cơng ty đã tiến hành năng cấp, sửa mới lại hai trung tâm bán buôn và một số
của hàng nằm trên các trục đường đông dân cư qua laị. Việc làm này đã mang
lại hiệu quả to lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty, hiện nay tất cả các
cửa hàng trực thuộc cơng ty đã hồn tồn được năng cấp, sửa chữa mới dể tăng
khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đặc biệt là các doanh gnhiệp
ngoài quốc doanh
2.3. Vốn và nhân lực
Vốn và nhân lực là 2 yếu tố cực kf quan trọng có tính chất quyết định đến hiệu
quả kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào.
*)Vốn : Từ năm1993 trở lại đay, khi mà cơ chế thị trường đã vận hành một thời
gian thì tính chất cạnh tranh diễn ra gay gắt. Để thích ứng với nền kinh tế thị
trường công ty đã từng bước tiến hành bổ xung nguồn vốn kinh doanh của
mình. nhận thấy nguồn vốn do ngân sách nhà nước không đủ dể tiến hành mở
rộng các hoạt động kinh doanh, công ty đã năng động trong việc huy động
nguồn vốn vay của ngân hàng. Cụ thể cơ cấu nguồn vốn của công ty như sau :
Bảng I. Cơ cấu nguồn vốn của công ty thương mại Hải Phòng
Chỉ tiêu

1999

2000

2001

Tổng nguồn vốn

4750 tỷ

8718 tỷ

8846 tỷ

Vốn ngân sách

1705 tỷ

2477 tỷ

2685 tỷ

Vốn huy động

3045 tỷ

6241 tỷ

6161 tỷ

Vốn cố định

1700 tỷ

6418 tỷ

6654 tỷ

Vốn lưu động

3050 tỷ

2300 tỷ

2192 tỷ

Nhìn vào bảng cơ cấu vốn của công ty ta thấy, nguồn vốn chủ yếu trong hoạt
động kinh doanh của công ty là vốn huy động và tỷ trọng vốn lưu động chiêmd
đa phần trong tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty
*) Nhân lực : Trải qua 27 năm hoạt động kinh doanh công ty đã có trong tay đội
ngũ cơng nhân viên có bề dầy kinh nghiệm trong công tác quản lý cũng như
công tác bán hàng. da số các cán bộ công nhân viên của công ty đều được đào
tạo trung cấp nghiệp vụ bán hàng do đó kinh nghiệm và trình độ của họ hầu
hầu hết đều được tích luỹ qua q trình cơng tác lâu năm. số cán bộ quản lý
của cơng ty hầu hết đều là những người có trình độ đại học.
Bảng II. Tình hình sử dụng lao động công ty
Chỉ tiêu
1999
Tổng số lao động
160
Số lao động trực tiếp bán hàng 120
Số lao động gián tiếp :
40

Thực hiện

2000
187
140
47

So sánh
2001
195
145
50

2000/1999

2001/2000

16,87%
16,66
17,5

4,27%
3,57
6,38

Trong đó :
-Cán bộ quản lý

25

29

31

16

6,9

-Nhân viên quản lý

15

18

20

20

11,1

Theo bảng trên ta thấy, số lượng lao đọng năm sau tăng hơn năm trước cụ
thẻ là năm 2000 tăng lên 16,87% so với năm 1999.


Năm 2001 tăng lên 4,27% so với năm 2000.
Như vậy số lượng lao động tăng lên vì lý do mở rộng quy mô, chất lượng lao
động của công ty qua đó cũng được tăng lên do tính chất kinh doanh ngày cáng
quyết liệt bởi yếu tố cạnh tranh
II. TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ HIỆU KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠNG
NGHỆ PHẨM HẢI PHỊNG TRONG 3 NĂM GẦN ĐÂY (1999,2000,2001) :

Thành lập năm 1973, tính đến nay cơng ty cơng nghệ phẩm hải phịng đã có

trên 20 năm xây dựng và trưởng thành vượt qua nhiều khó khăn thử thách trong cơ
chế bao cấp cũngnhư cơ chế thị trường, cơng ty cơng nghệ phẩm hải phịng đã
khơng ngừng lớn mạnh. là một doanh nghiệp nhà nước được bao cấp lên mọi hoạt
động của công ty đều chịu sự chi phối điêù tiết của Nhà nước.
Chính điều này đã kìm hãm tính năng động và phát triển của Cơng ty trong
nhiều năm bao cấp. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường Công ty đã đổi mới
phương thức hoạt động kinh doanh từ hạch tốn thay vì được bao cấp như trước
kia, chính sự mạnh dạn đổi mới phương thức kinh doanh mà công ty đã vươn lên
và làm ăn ngày càng có hiệu quả, uy tín của cơng ty ngày một nâng cao, thị trường
tiêu thụ không ngừng mở rộng.
2.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty thương mại Hải Phòng:
Trong phạm vi bài viết này chỉ dề cập đến tình hình tiêu thụ thơng qua chỉ tiêu
sản lượng tiêu thụ, doanh thu bán hàng, và các công tác tổ chức việc tiêu thụ sản
phẩm của công ty.
2.1.1 Sản lượng tiêu thụ của Công ty thương mại Hải Phòng .
Sản lượng tiêu thụ là một chỉ tiêu kinh té quan trọng, phản ánh rõ nét tình hình
tiêu thụ của doanh nghiệp trong 3 năm 1999- 2000- 2001 sản lượng tiêu thụ của
công nhân :


bảng 1. Sản lượng tiêu thụ theo mặt hàng của công ty
Chỉ tiêu

ĐVT

1999

2000

2000/1999

2001

2001/2000

Hàng công nghệ

Chiếc

105380

207660

197%

205800

99 %

Dụng cụ điện gia dụng Chiếc

18000

29032

161%

28683

98,7%

TBVP cao cấp

Bộ

5875

8342

142%

91656

101%

Vật tư

Tấn

917

1387

151,2%

1468

105,2%

Nông sản

Tấn

886

1240

140%

1330

107%

Xe gắn máy

Chiếc

263

90,7%

290

Bảng sản lượng tiêu thụ theo mặt hàng của công ty cho ta thấy có một số biến
động sau:
-

Về mặt hàng cơng nghệ :Đây là mặt hàng phong phú về chủng loại đa dạng
về kiểu dáng, mẫu mã và đối tượng phục vụ là mọi tầng lớp dân cư trong xã
hội.

-

2000 sản lượng tiêu thụ có mức tăng trưởng 97% so với năm 1999 đây là
mức tăng trưởng có tính chất đột phá góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh chung của công ty. Tuy nhiên năm 2001 sản lượng tiêu thụ lại giảm
1% so với năm 2000, điều này có ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh
của Cơng ty.

-

Về mặt hàng điện gia dụng :
Cũng giống như hàng công nghệ đây cũng là mặt hàng kinh doanh

truyền thống của công ty. Năm 2000 mức sản lượng tiêu thụ của mặt hàng này
tăng 61% so với năm 1999. Đây là dấu hiệu đáng mừng chứng tỏ công tác tổ
chức tiêu thụ sản phẩm của cơng ty dã có nhiều tiến bộ, vì trong thời gian qua
mặt hàng này đã cạnh tranh rất lớn. đặc biệt là từ khu vực kinh tế tư nhân. Có


lẽ cũng chính vì vậy mà năm 2001 sản lượng tiêu thụ mặt hàng này đã giảm
1,3% so với năm 2000. Do vậy công ty cần phải lưu ý và cần có những biện
pháp khắc phục kịp thời, một mặt nhằm tăng sản lượng tiêu thụ của 2 mặt hàng
trên, mặt khác tăng vị thế của Công ty trên thị trường, qua đó góp phần nâng
cao HQKD chung cho tồn Công ty .
- Về mặt hàng TBVP cao cấp. Đây là mặt hàng kinh doanh mới của Công ty. Tuy là
mặt hàng mới nhưng nhìn vào bảng sản lượng tiêu thụ của Công ty ta thấy mở ra
phương hướng kinh doanh thuận lợi nhiều hơn cho Công ty. Cụ thể là năm 1999,
sản lượng tiêu thụ của mặt hàng này là 1000 bộ. Đến năm 2000 sản lượng tiêu thụ
của mặt hàng này tăng lên là 1420 bộ, tương đương với mức tăng tương đối là

42%. Tuy nhiên, mức tăng này có xu hướng giảm xuống vào năm 2001, mức tăng
tuyệt đối là 138 bộ, tương ứng với mức tăng tương đối là 1%. Tuy mức tăng trưởng
có xu hướng chậm lại nhưng đây là mặt hàng có giá trị cao, chính vì vậy, việc duy
trì mức tăng trưởng, dù là nhỏ của ngành hàng này, cũng góp phần đáng kể vào
việc nâng cao HQKD của Công ty.
- Về mặt hàng vật tư: Đây là mặt hàng có thế mạnh của Công ty trong nhiều
năm qua, cũng như những năm gần đây. Với mức sản lượng tiêu thụ 1387 tấn
trong năm 2000, Công ty đã đưa mức tăng trưởng của ngành hàng này lên
51,2% so với năm 1999. Mức tăng trưởng này tiếp tục được nâng lên trong
năm 2001, mức tăng trưởng so với năm 2000 là 5,8%. Việc tăng sản lượng tiêu
thụ của ngành hàng này chủ yếu là do Công ty đã ký được nguồn hàng nhập
độc quyền đối với bạn hàng Nhật Bản mà chủ yếu là sắt thép công nghiệp & sắt
thép chế tạo.
- Về mặt hàng nơng sản: Việc nâng cao HQKD nói chung là tùy thuộc vào sự tăng
trưởng về sản lượng tiêu thụ của các ngành hàng, trong đó, mặt hàng nơng sản
cũng góp phần khơng nhỏ làm cho q trình kinh doanh của Cơng ty ngày càng có
hiệu quả. Từ mức sản lượng tiêu thụ 886 tấn năm 1999 đã tăng lên 1240 tấn năm


2000, tương ứng với mức tăng là 40%. Đến năm 2001, mức tăng tuyệt đối so với
năm 2000 là 90 tấn tương ứng với mức tăng tương đối là 7%. Mức tăng này tuy có
xu hướng chậm lại nhưng cũng góp phần khơng nhỏ trong việc duy trì tiến độ tăng
dần hiệu quả kinh doanh của Công ty trong một số mặt hàng khác có xu hướng
giảm xuống.
- Riêng về mặt hàng xe máy: Có thể nói, đây là mặt hàng rất mới của Công ty. Mặc
dù vừa mới đưa vào kinh doanh năm 2000 nhưng nó đã chứng tỏ được vai trị
khơng thể thiếu trong HĐKD của Cơng ty mà đã bị bỏ ngỏ trong nhiều năm qua.
Ngay trong năm đầu tiên, số lượng tiêu thụ của ngành hàng giá trị cao này đã đạt
được con số 290 chiếc, góp phần rất lớn trong việc tạo dựng một năm kinh doanh
đậy khởi sắc cho Công ty và tạo tiền đề vững chắc cho những năm kinh doanh tiếp

theo. Tuy nhiên, bước sang năm 2001, số lượng tiêu thụ mặt hàng này đã giảm
xuống chỉ còn 263 chiếc, nghĩa là chỉ đạt 90,7% so với năm 2000. Nguyên nhân
của tình trạng này là do giữa năm 2001 trên thị trường xe máy đã xuất hiện hàng
loạt các mặt hàng xe máy của TQ với cùng một kiểu dáng như xe của công ty đang
kinh doanh. Nhưng bước sang năm 2002 Cơng ty đã nhanh chóng khắc phục tình
trạng trên bằng chính uy tín và chất lượng sản phẩm kinh doanh của mình, cụ thể là
quý I năm 2002, số lượng xe gắn máy tiêu thụ đã vượt 23% = 10 chiếc so với cùng
kì năm ngối và cao hơn 4,1% so với năm 2000.
Bảng 2. Tỉ lệ % HTKH tiêu thụ hàng hố của cơng ty TMHP
(2000, 2001).

Chiếc

KH
188800

2000
TH
207660

%
10

Chiếc

27500

29032

dụng

Bộ

8000

TBVP cao cấp

Tấn

1200

Chỉ tiêu

ĐVT

Hãng công nghệ
Dụng cụ

điện gia

KH
210000

2001
TH
205800

%
-2

5,6

30500

28683

-6

8342

4,2

8750

9165

4,7

1307

15,5

1450

1468

1,2


Vật tư

Tấn

1300

1240

-4,7

1300

1330

2,3

Nơng sản

Chiếc

280

290

3,5

300

263

-12

Xe gắn máy

Từ bảng phân tích số liệu trên ta thấy, trong năm 2000, hầu hết các mặt
hàng đều hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra, riêng mặt hàng nơng
sản là khơng hồn thành chỉ tiêu kế hoạch với mức suy giảm 4,7%. Việc hoàn
thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra chứng tỏ công tác tổ
chức tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty được tiến hành rất tốt, góp phần không nhỏ
trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Cơng ty. Tuy nhiên, năm 2001, có
một số mặt hàng sản lượng tiêu thụ khơng hồn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề
ra, cụ thể là: mặt hàng công nghệ giảm 2%, mặt hàng dụng cụ điện gia dụng
giảm 6%, mặt hàng xe gắn máy giảm 12%. Điều này chứng tỏ công tác nghiên
cứu, dự báo thị trường của Công ty hoạt động chưa mấy hiệu quả, làm ảnh
hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung cho tồn Cơng ty. Bên cạnh đó, các mặt
hàng như: hàng TBVP cao cấp, vật tư, nơng sản đều hồn thành vượt mức kế
hoạch đề ra.
Bảng 2: Sản lượng tiêu thụ nội địa của công ty TMHP.
Chỉ tiêu

ĐVT

1999

2000

2000/1999 2001

2001/2000

Hàng công nghệ

Chiếc

79035

155745

197%

137200

88%

Dụng cụ điện gia dụng

Chiếc

18000

29032

161%

28683

98,7%

TBVP cao cấp

Bộ

5875

8342

142%

9165

101%

Vật tư

Tấn

917

1387

151,2%

1468

105,8%

Nông sản

Tấn

177

248

140%

332,5

134%

Xe gắn máy

Chiếc

263

90,7%

290

Bảng 3: Sản lượng XK của Công ty TMHP.


Chỉ tiêu

ĐVT

1999

2000

2000/1999

2001

2001/2000

Hàng cơng nghệ Chiếc

26345

51915

197%

68600

132%

Nơng sản

709

992

40%

997,5

1%

Tấn

Nghiên cứu sâu hơn tình hình tiêu thụ nội đia của Cơng ty ta nhận thấy:
Mức tăng trưởng về sản lượng tiêu thụ nội địa của năm 2000/1999 khơng có sự
khác biệt nào so với mức sản lượng tiêu thụ theo mặt hàng của công ty. Đây cũng
là điều dễ hiểu vì tỷ lệ hàng công nghệ xuất khẩu so với tiêu thụ nội địa của năm
1999 và 2000 đều là 1/4 (25%) ≈ Tỷ lệ mặt hàng nông sản xuất khẩu so với tiêu thụ
nội địa là 4/5 (80%). Bước sang năm 2001, cơ cấu này đã có sự thay đổi. Cụ thể là
tỷ lệ XK/ tiêu thụ nội địa của hàng công nghệ = 33% do đó làm cho tỷ lệ tiêu thụ
nội địa giảm xuống 12% so với năm 2000. Và việc giảm tỷ lệ XK/ tiêu thụ nội địa
của hàng nông sản xuống 25% đã khiến cho mức tỷ lệ tiêu thụ nội của hàng nông
sản tăng lên là 34% so với mức tăng trưởng chung là 7%.
Từ số liệu trên ta rút ra nhận xét sau:
Hàng nông sản Năm 2000 do khơng có sự biến động về mức tăng trưởng
sản lượng tiêu thụ nội địa so với tổng mức sản lượng tiêu thụ, nên cũng khơng có
sự biến động về mức tăng trưởng sản lượng xuất khẩu đối với các mặt hàng.
Riêng năm 2001 cơ cấu sản lượng hàng công nghệ XK/ tiêu thụ nội địa
đã tăng lên 33% so với
25% của năm 2000. Chính điều này đã nâng mức tăng sản lượng xuất khẩu của
Công ty lên 32% so với năm 2000 trong khi tổng mức tăng sản lượng tiêu thụ của
năm 2001 là -1%. Còn đối với hàng nông sản, tuy cơ cấu sản lượng XK/ tiêu thụ
nội địa năm 2001 đã giảm xuống còn 75% so với 2000 (80%) nhưng với mức tăng
trưởng tổng sản lượng tiêu thụ 7% so với năm 2000 mặt hàng này vẫn có mức tăng
trưởng (tuy khơng đáng kể) là 1%.
2.1.2. Nội dung chủ yếu về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TMHP


a. Chiến lược nghiên cứu thị trường.
Thị trường đối với mỗi Doanh Nghiệp là hết sức quan trọng và có tính chất sống
cịn. Thị trường tác động đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và

ngược lại. Nó là một trong những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải nắm bắt tốt nhất, nhanh nhất để qua đó đáp ứng kịp thời nhu cầu
của thị trường.
Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty được tiến hành trừ các bộ
phận chức năng, theo nhóm mặt hàng của mình, từ đó đưa lại cho Cơng ty những
thơng tin phản hồi và có những đề xuất với ban lãnh đạo Cơng ty. Đối tượng
nghiên cứu chính của Cơng ty là nhóm khách hàng truyền thống, thường xun và
liên tục. Cơng ty sẽ dự đốn, xác định ai là người mua hàng của Cơng ty, sau đó
xác định khả năng tài chính, tính hợp pháp của đối tác để có những đối sách cụ thể,
phù hợp đồng thời Cơng ty cũng nghiên cứu, dự đốn xu hướng và nhu cầu chung
của thị trường bán để đưa ra những hình thức kinh doanh và mạng lưới bán lẻ thích
ứng, nhằm đáp ứng tốt nhất những nhu cầu tức thời của khách hàng, nhằm củng cố
và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Để xác định được những vấn đề
trên, Công ty đã sử dụng một số phương pháp thống kê để phân tích số liệu của các
kì kinh doanh trước theo quý, theo năm để xác định số lượng, cơ cấu mặt hàng đã
tiêu thụ, tốc độ chu chuyển của từng mặt hàng, trên cơ sở đó, Cơng ty có thể dự
báo được khả năng mua của các khách hàng trong thời gian tới. Ngoài ra, Cơng ty
cịn cử các nhân viên phịng marketing trực tiếp đi nghiên cứu từng đối tượng
khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm của Công ty. Đây là một trong những
phương pháp nghiên cứu thị trường đặc trưng của Công ty, vì thơng qua các đối
tượng khách hàng mà phịng marketing tiếp xúc trực tiếp, Công ty nắm bắt được
nhu cầu của khách hàng một cách chính xác, đồng thời kết hợp được công tác giới
thiệu, quảng cáo cho Công ty. Bên cạnh đó, Cơng ty cịn sử dụng một số hình thức
như điện thoại, fax để chào hàng.


Từ việc nghiên cứu nhu cầu thị trường mà Công ty biết được mặt hàng
nào hợp với thị hiếu khách hàng, nơi nào bán nhanh, đối tượng nào cần hàng, số
lượng bao nhiêu, sản phẩm nào có lãi suất cao, sản phẩm nào ít lãi hoặc lỗ, qua đó
biết rõ khách hàng bán sản phẩm trên thị trường của Công ty là bao nhiêu, thị

trường nào có triển vọng nhất để có những quyết định đúng đắn phù hợp nhằm
thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Thực tế đã cho thấy, nhờ công tác nghiên cứu thị trường mà hoạt động
tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty đã có mức tăng trưởng không ngờ trong năm 2000
và 2001, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
b. Chiến lược sản phẩm.
Với tư cách là 1 biện pháp phối hợp với công tác tiêu thụ sản phẩm, chiến
lược sản phẩm có vai trị vơ cùng quan trọng, là nền tảng của chiến lược kinh
doanh nói chung và chiến lược tiêu thụ sản phẩm nói riêng đối với Công ty TMHP.
Chiến lược sản phẩm là cơ sở để Công ty xây dựng phương hướng đầu tư, nghiên
cứu các chủng loại sản phẩm, mẫu mã sản phẩm để có thể đáp ứng một cách tốt
nhất, nhanh nhất, cho người tiêu dùng.
Việc thực hiện tốt chiến lược sản phẩm là điều kiện thuận lợi để các
chính sách phân phối được triển khai có hiệu quả thể hiện ở việc khối lượng sản
phẩm của Công ty tiêu thụ hàng năm đều tăng ở mức cao. Từ đó Cơng ty sẽ thực
hiện được mục tiêu kế hoạch đề ra và đảm bảo hoạt động kinh doanh có lãi. Chính
vì vậy, các hàng hóa đầu vào đã được Cơng ty tính tốn một cách chuẩn xác cả về
số lượng hàng, chủng loại hàng hố, kiểu dáng và chất lượng. Từ đó giúp cho Cơng
ty giảm thiểu tối đa lượng hàng hóa tồn kho, tăng hiệu quả tiêu thụ và nâng cao
hiệu suất kinh doanh.
Do có sự kết hợp đồng bộ với chiến lược nghiên cứu thị trường nên việc
thực hiện chiến lược sản phẩm của Công ty ngày càng đạt hiệu quả cao. Cụ thể như
những mặt hàng: phích nước, bát đũa, ấm chén... thuộc nhóm hàng cơng nghệ do


gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là từ khu vực tư nhân đã khiến cho Công
ty gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ. Để khắc phục tình trạng trên, Cơng ty đã
tiến hành cơ cấu lại ngành hàng kinh doanh của mình. Những mặt hàng nào có
khối lượng tiêu thụ chậm đã bị Cơng ty cắt giảm, thậm chí loại bỏ hẳn như một số
mặt hàng kể trên và thay vào đó là các mặt hàng Cơng ty đang có thế mạnh, hay

các mặt hàng mà thị trường đang có nhu cầu tiêu dùng lớn. Xác định được đều này,
Công ty đã tăng cường tạo dựng các mối quan hệ mật thiết với các bạn hàng và
khách hàng của mình. Đối với bạn hàng Nhật Bản là nhà cung cấp sắt thép công
nghiệp và chế tạo cho Công ty, đã được Công ty áp dụng các phương thức thanh
tốn thuận lợi, qua đó giúp cho Cơng ty ổn định nguồn hàng. Riêng 51,2% mức
tăng trưởng của ngành hàng vật tư thì có đến 30% là mặt hàng sắt thép của Nhật
Bản.
Còn về bạn hàng Thái Lan, là bạn hàng mới của Công ty trong việc cung
cấp xe gắn máy và các phụ tùng xe gắn máy. Là một ngành hàng có giá trị cao, nhu
cầu tiêu dùng ngày một tăng, vì vậy việc tạo dựng được mối quan hệ tốt với bạn
hàng này sẽ giúp cho Công ty luôn ổn định về nguồn hàng và giá cả. Có thể thấy,
doanh thu tăng "đột biến" vào năm 2000 hay 2001 là có sự đóng góp rất lớn của
ngành hàng này.
Riêng đối với hai mặt hàng xuất khẩu của Công ty là hàng công nghệ và
hàng nông sản đều có mức tăng trưởng cao, điều này cũng nhờ phần lớn vào chiến
lược sản phẩm của Công ty, đặc biệt là hàng công nghệ. Từ khi cắt giảm một số
mặt hàng có mức tiêu thụ kém, Cơng ty đã chuyển sang kinh doanh các mặt hàng
có khả năng XK đó là các mặt hàng gốm sứ mà bạn hàng chủ yếu là các nước Châu
Âu. Trong 97% mức tăng trưởng của ngành hàng cơng nghệ thì đã có sự đóng góp
45% của mặt hàng gốm sứ.
c. Chiến lược giá.


Nói chung, giá là một trong những yếu tố rất quan trọng đối với bất kì cơng ty nào
(doanh nghiệp nào) dù là doanh nghiệp Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân, doanh
nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp thương mại. Riêng đối với Công ty TMHP, việc
xác định giá cả cho từng loại sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng tiêu
thụ của từng mặt hàng đó.
Để đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu qủa, Cơng ty áp dụng 1 chính sách giá
linh hoạt, phù hợp. Mục tiêu hàng đầu trong chính sách giá của Cơng ty là đảm bảo

khối lượng sản phẩm bán ra, cũng như mức lợi nhuận hợp lý. Tuy nhiên đối với
từng loại mặt hàng và tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh của loại hàng hóa đó trên
thị trường mà Cơng ty có các cách xác định giá khác nhau.
Ví dụ như đối với một số ngành hàng như hàng công nghệ, hàng điện gia dụng là
những ngành hàng có tính chất cạnh tranh mạnh mẽ, để duy trì được mức sản
lượng tiêu thụ cao đối với các mặt hàng thuộc ngành hàng này, Công ty đã ấn định
mức giá không cao hơn giá thị trường, thậm chí có một số mặt hàng thấp hơn giá
thị trường. Đương nhiên việc quy định giá một số mặt hàng thấp hơn giá thị trường
thì tỷ lệ lợi nhuận chỉ ở dạng tối thiểu. Nhưng bên cạnh đó đã tạo dựng được niềm
tin của khách hàng đối với Cơng ty, qua đó kích thích họ tiêu dùng các sản phẩm
khác của Công ty. Đây là một trong những chính sách hết sức hữu hiệu, giúp cho
sản lượng tiêu thụ của các ngành hàng có mức tăng trưởng cao, góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh cho tồn Cơng ty.
Đối với một số mặt hàng ít chịu tác động của yếu tố cạnh tranh, như
TBVP cao cấp, sắt thép công nghiệp và sắt thép chế tạo, chính sách giá cả áp dụng
cho các mặt hàng ngày luôn linh hoạt, tuỳ thuộc vào khối lượng hàng bán, phương
thức thanh toán và thời hạn thanh toán. Đối với những khách hàng nào mua một
lần với số lượng lớn hoặc mua với số lượng lớn trong nhiều lần sẽ được Công ty
cho hưởng chiết khấu % tương ứng với mỗi lần mua hoặc chiết khấu một lần theo
tổng số lượng hàng hóa hợp đồng cho nhiều lần mua. Các hình thức thanh tốn: trả


tiền ngay hay trả trước luôn được Công ty khuyến khích bằng cách cho hưởng
chiết khấu, giảm giá cao hay bán với giá ưu đãi. Các phương thức thanh toán bằng
tiền mặt, séc cũng ln được Cơng ty khuyến khích qua việc chiết khấu, giảm giá
cũng như hỗ trợ phương tiện vận chuyển.
d. Chính sách phân phối sản phẩm.
Tư tưởng chỉ đạo trong chiến lược phân phối của Công ty là vì khách
hàng phục vụ, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, tạo được uy tín đối
với khách hàng, đảm bảo lợi nhuận kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ.

Các kênh phân phối được xác lập hợp lý sẽ đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm,
tiết kiệm chi phí, thoả mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng và Công ty sẽ thu được
lợi nhuận tối đa.
Mục đích của việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là đưa hàng
hóa tới khách hàng với giá rẻ nhất, tạo ra sự thuận tiện để khách hàng lựa chọn sản
phẩm. Nhờ có hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà khách hàng tại các thị trường
khác nhau đều có thể mua hàng hóa với giá quy định của Công ty.
Với 3 trung tâm bán buôn và 8 cửa hàng trực thuộc như hiện nay thì
phương thức phân phối, tiêu thụ sản phẩm chủ yếu mà Công ty đang áp dụng là
tiêu thụ trực tiếp. Nghĩa là khi hàng hóa nhập về sẽ được phân bổ cho 2 trung tâm
bán buôn và 8 cửa hàng trực thuộc. Việc phân bổ này sẽ được Công ty căn cứ vào
số lượng tiêu thụ hàng hóa tháng trước đó hoặc quý trước đó. Nói chung, vấn đề
phân bổ hàng hóa cho các cửa hàng hợp lý sẽ cho Cơng ty khỏi lãng phí trong vận
chuyển.
Khi hàng hóa đã được giao xuống các cửa hàng trực thuộc thì tại đây nó
sẽ được bán trực tiếp tới người tiêu dùng theo các mức giá mà Công ty quy định.
Số lượng hàng hóa tiêu thụ từ các cửa hàng này tuy chỉ là bán lẻ nhưng cũng chiếm
tới 40% doanh thu cuả Công ty.
* Riêng đối với hai trung tâm bán buôn:


- Trung tâm thiết bị văn phòng
- Trung tâm thương mại hàng công nghệ và vật tư
- Trung tâm thương mại hàng nhập từ Thái Lan.
Là các trung tâm có số lượng hàng tiêu thụ lớn, và chủ yếu là các hàng
hóa có giá trị cao. Hàng được bán bn theo phương thức tạo dựng quan hệ mật
thiết gắn bó, độc quyền với chủ hàng từ Nhật Bản - Anh Quốc - Thái Lan xây dựng
lòng tin trong kinh doanh với hai chiều đầu vào và đầu ra ổn định, hàng chủ yếu là
vậy tư phục vụ sản xuất như thép đặc chủng (Nhật), máy văn phòng (Nhật - Anh
Quốc), dây chuyền băng tải công nghiệp, dân dụng, đồ điện dân dụng cao cấp, xe

máy và phụ tùng xe máy hon đa...
e. Thủ tục thanh tốn và các hình thức giao nhận hàng hóa.
Với phương châm đặt ra là phải đảm bảo cho khách hàng cảm thấy thoải mái,
thuận tiện và gây được ấn tượng tốt, phù hợp với khả năng thanh tốn của khách
hàng cũng như hài lịng với các hình thức giao nhận hàng hóa, hiện nay, Cơng ty
TMHP đang áp dụng một số hình thức thanh tốn và giao nhận sau:
- Đối với các khách hàng truyền thống trong nước, Cơng ty áp dụng hình thức trả
chậm sau một tháng kể từ khi Công ty giao hàng đến tận kho của người mua. Các
chi phí về bốc dỡ, vận chuyển do Công ty chịu.
- Đối với các khách hàng không truyền thống mua sản phẩm với số lượng lớn
cũng được Cơng ty áp dụng hình thức trả chậm sau 20 ngày kể từ khi người mua
nhận được hàng.
Đối với các hình thức trả chậm, các khách hàng có thể thanh tốn bằng
chuyển khoản 1 lần hoặc thanh toán bằng tiền đồng VN 1 lần. Tỉ giá thanh toán là
tỉ giá mua và bán ngoại tệ mà ngân hàng ngoại thương thơng báo theo ngày xuất
hố đơn.
Ngồi ra, đối với các khách hàng có nhu cầu thanh tốn ngay, Cơng ty
cũng áp dụng chính sách chiết khấu, giảm giá hàng bán.


- Đối với các khách hàng nước ngoài là những khách hàng mua với khối lượng
lớn, đương nhiên sẽ mang lại cho Công ty một khoản lợi nhuận không nhỏ, tuy
nhiên vấn đề thanh toán lại phải được quy định rất chặt chẽ, vì nó liên quan đến tỷ
giá hối đoái giữa hai đồng tiền thanh toán. Phương thức thanh tốn chủ yếu là được
Cơng ty áp dụng trong hợp đồng mua bán ngoại thương này là thứ tín dụng thương
mại (L/C).
Về phương thức vận chuyển (Chủ yếu áp dụng đối với các khách hàng nội
địa): Tuỳ thuộc vào từng loại hàng hóa, tính chất hàng hóa mà Cơng ty có hình
thức vận chuyển khác nhau, nhưng phương thức vận chuyển thông dụng nhất đang
được Công ty áp dụng vẫn là ơ tơ, ngồi ra cị có một số hình thức khác như tầu

hoả, tầu thuỷ...
Như vậy, thủ tục thanh toán vừa thuận lợi, vừa hợp lý đối với khách
hàng, kết hợp với các phương thức vận chuyển đa dạng đã tạo được niềm tin đối
với khách hàng.
2.1.3. Tình hình doanh thu của Công ty <1999, 2000,2001>.
Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp, nó có quan hệ mật thiết với
sản lượng tiêu thụ hàng hóa và giá bán hàng hóa. Sau đây là tình hình doanh thu
của Công ty TMHP.


Biểu đồ 1 : Tình hình doanh thu của cơng ty TMHP
Đơn vị tỷ đồng
Bảng 4: Tình hình doanh thu theo mặt hàng của Công ty TMHP.
Chỉ tiêu

ĐVT

1999

2000

2000/1999

2001

(%)

2001/2000
(%)

Hàng công nghệ

Triệu đồng

2250

3350

152

3300

98,5

Dụng cụ điện gia dụng

Triệu đồng

1550

2700

174

2470

91,5

TBVP cao cấp

Triệu đồng

1500

3750

150

3900

104

Vật tư

Triệu đồng

5920

9312

157,2

10280

110,3

Nông sản

Triệu đồng

4330

6380

147,3

6670

104,5

Xe gắn máy

Triệu đồng

7880

92,6

8508

∑
Từ biểu đồ doanh thu nói chung và bảng doanh thu theo mặt hàng của
Cơng ty TMHP nói riêng, ta có một số nhận xét sau:
- Trước hết, phải thấy được sự tăng trưởng "đột biến" của doanh thu năm 2000 so
với năm trước đó, từ 16,5 tỷ năm 1999 đã tăng lên 34 tỷ năm 2000 tương ứng với
mức tăng doanh là 206%. Đây là một kết quả vô cùng tốt đẹp với Công ty.
Có thể nói, đạt được kết quả nêu trên là nhờ vào toàn bộ vào sự nỗ lực
của ban lãnh đạo cũng như tập thể CBCNV của Công ty trong việc đẩy mạnh tốc
độ tăng trưởng tiêu thụ hàng hóa.
Năm 2000 là năm mà Công ty gặt hái được nhiều thành công nhất, mức sản lượng

tiêu thụ của các ngành hàng đều đạt tốc độ tăng trưởng cao, đặc biệt là các ngành