(Luận văn thạc sĩ) giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên tại công ty cổ phần thương mại giao nhận ba sáu năm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------  ----------

NGUYỄN XUÂN BẰNG

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN MỐI QUAN HỆ
GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ THÀNH VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
GIAO NHẬN BA SÁU NĂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------  ----------

NGUYỄN XUÂN BẰNG

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN MỐI QUAN HỆ
GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ THÀNH VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
GIAO NHẬN BA SÁU NĂM
Chuyên ngành :Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa q Thầy Cơ,.
Tơi tên là Nguyễn Xuân Bằng, là học viên cao học khóa 25, hướng Ứng dụng, ngành
Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải Pháp Cải Thiện Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Và
Thành Viên Tại Công Ty Cổ Phần Thương MạiGiao Nhận Ba Sáu Năm” là cơng
trình nghiên cứu của bản thân tơi dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hữu Lam. Cơ
sở lý luận tham khảo từ sách, báo và các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu
tham khảo. Các số liệu trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là
trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của Luận văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Xuân Bằng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................3

3.1 Đối tượng nghiên cứu .......................................................................... 3
3.2 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3
4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................3

4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính.................................................... 3
4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng ................................................ 4
4.3 Chọn mẫu ............................................................................................. 4
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................................4
6. Bố cục của bài nghiên cứu ....................................................................................4
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰTRAO ĐỔI GIỮA LÃNH ĐẠO –
THÀNH VIÊN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU .....................................................5
1.1.

Lược khảo Thút trao đổi giữa Lãnh đạo và Thành viên (LMX) ............5

1.1.1. Khái niệm: ..................................................................................... 5
1.1.1.1. Khái niệm về Thuyết Trao đổi giữa Lãnh đạo và Thành viên . 5
1.1.1.2. Khái niệm Nhóm Trong và Nhóm Ngồi .................................. 5
1.1.1.3. Khái niệm Mối quan hệ Chất lượng cao và Mối quan hệ Chất
lượng thấp................................................................................................... 6
1.1.2. Lịch sử phát triển Thuyết LMX .................................................... 7
1.1.3. Các giai đoạn trong việc phát triển Lý thuyết LMX .................... 8
1.2.

Mơ hình về Tiền đề và Hệ quả của LMX ........................................................9

1.3.

Các đặc tính trong Mơ hình về Tiền đề và Hệ quả của LMX ......................11

1.4.

Nhận diện các Nhóm Trong – Nhóm Ngồi: .............................................23

1.5.

Mối quan hệ LMX của Nhóm Quản lý (Nhóm Trong): ............................25

CHƯƠNG 2 –THỰC TRẠNG MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ
THÀNH VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI GIAO NHẬN
BA SÁU NĂM ..........................................................................................................29
2.1.

Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Thương Mai Giao Nhận Ba Sáu Năm .29

2.1.1. Sự hình thành và phát triển ........................................................ 29
2.1.2. Chức năng của Công ty 365 Express ......................................... 31
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty 365 Express ............................. 34
2.1.4. Lĩnh vực hoạt động của Công ty 365 Express ........................... 36
2.1.5. Tình hình nguồn nhân lực Cơng ty 365 Express ...................... 38
2.1.6. Kết quả hoạt động Kinh doanh của Công ty 365 Express......... 39
2.2. Nhận diện Nhóm Trong và Nhóm Ngồi trong Công Ty Cổ Phần Thương
Mai Giao Nhận Ba Sáu Năm ..................................................................................40
2.3. Thực trạng mối quan hệ LMX của Nhóm Trong (nhóm quản lý) Tại

Cơng Ty Cổ Phần Thương Mai Giao Nhận Ba Sáu Năm....................................50
2.4.

Đánh giá chung ..............................................................................................59

CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP CẢI THIỆN MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH
ĐẠO VÀ THÀNH VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI GIAO
NHẬN BA SÁU NĂM .............................................................................................62
3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Thương mai Giao nhận Ba Sáu
Năm: 62

3.1.1. Kế hoạch đầu tư tài sản .............................................................. 62
3.1.2. Đối tượng hữu quan có liên quan .............................................. 62
3.1.3. Quản trị doanh nghiệp ................................................................ 62
3.2. Các giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên tại
Công Ty Cổ Phần Thương Mại Giao Nhận Ba Sáu Năm....................................62
KẾT LUẬN ..............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Tình hình nhân sự nghỉ việc tại 365 Express giai đoạn 2015-2017. ........1
Bảng 1.1.Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi ..................................27
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự Công ty 365 Express giai đoạn 2015 - 2017..................39
Bảng 2.2.Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận của 365 Express từ 2015 - 2017 ... 39
Bảng 2.3. Danh sách các thành viên Nhóm Trong của Tổng Giám đốc . ................ 50
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát thực trạng các đặc tính Tiền đề và Hệ quả Nhóm Trong
của Tổng Giám đốc Công ty 365 Express. ................................................................ 54

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 0.1: Biểu đồtổng hợp Kết quả KPIs các phịng ban của Cơng ty 365 Express từ
2015 – 2017 .................................................................................................................2
Hình 1.1. Các giai đoạn phát triển của Thuyết LMX .................................................8
Hình 1.2. Khung lý thuyết Tiền đề và Hệ quả của Thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành
viên ............................................................................................................................10
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của 365 Express .....................................................35


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang trở thành một trong những
xu thế chủ yếu của quan hệ quốc tế hiện đại. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện đang
đối mặt với nhiều thách thức hội nhập trong tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước.
Trong đó, dịch vụ Logistics là một ngành có vai trị quan trọng trong nền kinh tế quốc
dân, với những đóng góp tích cực vào GDP cả nước. Tuy nhiên, để dịch vụ Logistics
của Quốc gia phát triển mạnh cần có một hệ thống phát triển hồn chỉnh, và các cơng
ty logistics nội địa đóng vai trị là trung tâm, ln cần đổi mới, cải tiến và phát triển
liên tục. Công ty Cổ phần thương mại Giao nhận Ba Sáu Năm (365 Express) không
nằm ngoại lệ trong những vấn đề cần giải quyết chung của các công ty dịch vụ
Logistics thuộc xu hướng phát triển của ngành.
Công ty 365 Express là một doanh nghiệp hoạt động chính về lĩnh vực
Logistics. Ra đời từ năm 2006 đến nay đã được 12 năm có mặt trên thị trường. Qua
thống kê từ Báo cáo tài chính nội bộ và dữ liệu nhân sự cho thấy Doanh nghiệp chưa
thật sự có dấu hiệu của sự phát triển bền vững, như nguồn nhân sự thay đổi liên tục
và không ổn định, tốc độ tăng trưởng của Doanh nghiệp tăng chậm, đặc biệt mơ hình
kinh doanh khơng có sự đổi mới sau hơn một thập kỷ hoạt động với hoạt động kinh

doanh chính là đại lý cấp một của hãng hàng không Vietnam Airline, Vietjet Air.
Bảng 0.1: Tình hình nhân sự nghỉ việc tại 365 Express giai đoạn 2015-2017
2015
2016
2017
Nhân sự nghỉ việc
14
7
26
Tổng nhân sự
34
50
88
Tỷ lệ Nghỉ việc
41%
14%
30%
(Nguồn: Phịng Hành Chính Nhân sự Cơng ty 365 Express)
Để có thể phát triển bền vững công ty cần cải thiện nhiều mặt trong quá trình
hoạt động kinh doanh và điều hành doanh nghiệp, trong đó nâng cao năng suất làm
việc, phát triển đội ngũ lao động có năng lực và tăng độ trung thành là một trong
những vấn đề công ty cần chú ý cải thiện phát triển.


2

2015

2016

90% 90%
89%
85%
87%
86%
78%
77% 82%
64% 67%
56%

2017
87%
71% 67%

89%
74% 74%

55%
54%

45%
32%
31%
0%

Phòng
HCNS

Phòng Phòng Kế Phòng
Phòng

Phòng
Phòng
Phòng
Kinh doanh Marketing Xuất nhập chăm sóc
Giao Nhận Khai Thác
tốn
Khách
khẩu
hàng

Hình 0.1: Biểu đồ tởng hợp Kết quả KPIs các phịng ban của Cơng ty 365
Express từ 2015 - 2017
(Nguồn: Phịng Hành Chính Nhân sự Công ty 365 Express)
Từ kết quả khảo sát sơ bộ, về tỷ lệ nghỉ việc, doanh thu lợi nhuận doanh nghiệp
qua ba năm 2015 đến hết 2017, đánh giá hiệu suất công việc của CBNV công ty …
tác giả nhận thấy nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc tăng cao theo hàng năm, hiệu
suất công việc cũng giảm kéo theo doanh thu và lợi nhuận công ty ngày càng thấp là
từ sự áp lực trong việc xử lý các mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty cũng
như giữa các lãnh đạo và thành viên.
Từ đó, tác giả cho rằng Doanh nghiệp cần có sự thay đổi và cải thiện những
vấn đề này. Vớimong muốn áp dụng những kiến thức học được từ trường Đại học
Kinh tế Hồ Chí Minh qua những nội dung bài giảng của Thầy Cơ trong Trường vào
tình hình thực tế của doanh nghiệp để có những giải pháp cải thiện doanh nghiệp nơi
đang làm việc công tác, tác giả lựa chọnđề tài luận văn “Giải Pháp Cải Thiện Mối
Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Và Thành Viên Tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Giao
Nhận Ba Sáu Năm”. Bằng việc áp dụng Thuyết Trao đổi giữa Lãnh đạo – Thành
viên(LMX) vào trong doanh nghiệp nhằm có thể đưa ra được giải pháp cải thiện các
mối quan hệ trong doanh nghiệp trong thời gian tới. Tác giả tin rằng từ đề tài này có
thể góp thêm một phần khơng nhỏ trong việc giải quyết những vấn đề của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng Giải Pháp Cải Thiện Mối Quan Hệ
Giữa Lãnh Đạo Và Thành Viên Tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Giao Nhận Ba
Sáu Năm


3

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả cần giải quyết các vấn
đềsau:
1. Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về Thuyết Trao đổi Giữa Lãnh đạo – Thành
viên (LMX)
2. Phân tích thực trạng mối quan hệ LMX trong cơng ty 365 Express để có
những nhận định hạn chế, những ưu, nhược điểm từ đó có cơ sở đưa ra giải
pháp cải thiện.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các mối quan hệ Lãnh đạo – Thành viên
trong Công ty Cổ phần Thương mại Giao nhận Ba Sáu Năm trên quan điểm của các
thành viên hiện tại và sắp tới của Công ty.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Công ty CP Thương mại Giao nhận Ba Sáu Năm.
Phạm vi thời gian:
-

Dữ liệu thứ cấp được thu thập tại công ty từ đầu tháng 01/2015 đến hết

-

tháng 12/2017 (ba năm).
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát từ tháng 02/2018 đến tháng

03/2018.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu sử dụng chủ yếu phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung để xác
định các thành phần trong mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX). Đồng
thời điều chỉnh thang đo để phù hợp thực tế với Công ty Cổ phần Thương mại Giao
Nhận Ba Sáu Năm. Bên cạnh đó phương pháp thảo luận nhóm tập trung để thảo luận
những hạn chế và nguyên nhân được rút ra từ những phân tích thực trạng và xác định
những giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và các thành viên.
Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp thống kê mô tả các dữ liệu thứ
cấp từ các báo cáo của các phòng ban cơng ty để phân tích thực trạng trong các mối
quan hệ Trao đỗi giữa Lãnh đạo – Thành viên (LMX).


4

4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Sử dụng phương pháp Delphi kết hợp phỏng vấn sâu để tìm sự đồng thuận từ
các chuyên gia (thành viên Ban Giám đốc, Trưởng Bộ phận) khi xác định các mục
tiêu, thước đo cho từng mục tiêu.
4.3 Chọn mẫu
Nghiên cứu này tiến hành khảo sát trên hai nhóm đối tượng:
 Nhóm lãnh đạo (Tổng Giám đốc); và
 Nhóm thành viên nhóm (các Trưởng bộ phận làm nhóm thành viên của Giám
đốc và các cán bộ nhân viên).
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Khái quát hóa về sự gắn kết của người lao động với tổ chức doanh nghiệp.
Đánh giá và chỉ rõ những mặt được và chưa được trong mối quan hệ Lãnh đạo
và thành viên tại công ty Cổ phần Thương mại Giao Nhận Ba Sáu Năm.

Đưa ra hệ thống giải pháp phù hợp với điều kiện của công ty Cổ phần Thương
mại Giao Nhận Ba Sáu Năm nhằm thực hiện cải thiện các mối quan hệ lãnh đạo và
thành viên trọng cơng ty. Các giải pháp chính mà luận văn hướng tới là:

-

Hoàn thiện về nội dung và về mối quan hệ lãnh đạo – thành viên trong công
ty Cổ phần Thương mại Giao Nhận Ba Sáu Năm.
Cung cấp biện pháp thích hợp mà cơng ty cần áp dụng để cải thiện các mối

-

quan hệ lãnh đạo – thành viên trong doanh nghiệp.
Hình thành văn hố doanh nghiệp phát triển bền vững cho công ty.

-

6. Bố cục của bài nghiên cứu
Nghiên cứu gồm có 3 Chương:
Chương 1: Cơ Sở Lý Luận Về Sự Trao Đổi Giữa Lãnh Đạo – Thành Viên và Mơ
Hình Nghiên Cứu
Chương 2: Thực Trạng Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Và Thành Viên Trong Công
Ty Cổ Phần Thương Mại Giao Nhận Ba Sáu Năm.
Chương 3: Các Giải Pháp Cải Thiện Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo và Thành Viên
Tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Giao Nhận Ba Sáu Năm.


5

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰTRAO ĐỔI GIỮA

LÃNH ĐẠO – THÀNH VIÊN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Lược khảo Thuyết trao đổi giữa Lãnh đạo và Thành viên (LMX)
1.1.1. Khái niệm:
1.1.1.1.

Khái niệm về Thuyết Trao đổi giữa Lãnh đạo và Thành viên

Thuyết LMX (Leader–Member Exchange) tạm dịch theo Tiếng Việt là Thuyết
Sự Trao đổi giữa Lãnh đạo - Thành viên. Đây là một cách tiếp cận dựa trên mối quan
hệ lãnh đạo mà nó tập trung vào mối quan hệ hai chiều giữa các nhà lãnh đạo (The
leaders) và những người đi theo (The followers). (Dulebohn et al., 2012)
Nó cho thấy các nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ trao đổi với các cấp dưới
của họ, và chất lượng của các mối quan hệ trao đổi giữa các thành viên lãnh đạo ảnh
hưởng đến trách nhiệm, các quyết định, cách tiếp cận các nguồn lực và tính hiệu quả
của cấp dưới. Các mối quan hệ được xây dựng dựa trên lịng tin và sự tơn trọng;
thường là các mối quan hệ cảm tính vượt quá phạm vi cơng việc. Thuyết trao đổi
LMX có thể thúc đẩy kinh nghiệm làm việc tích cực và tăng cường hiệu quả của tổ
chức thơng qua các thoả thuận chính thức và phi chính thức giữa người lãnh đạo tổ
chức và các thành viên được chọn trong nhóm. (Liden et al., 1997)
Thuyết LMX giải thích các ảnh hưởng của sự lãnh đạo đối với các thành viên,
các nhóm và tổ chức. Theo thuyết này, các nhà lãnh đạo tạo thành mối quan hệ tin
tưởng, tương tác về cảm xúc và có sự tôn trọng mạnh mẽ với một số thành viên được
lựa chọn trong tổ chức, nhưng không phải với tất cả mọi thành viên trong một tổ chức.
Từ đó hình thành nên hai khái niệm Nhóm Trong và Nhóm Ngồi, với việc phát triển
các Mối quan hệ chất lượng cao và Mối quan hệ chất lượng thấp giữa các thành viên
trong doanh nghiệp.
1.1.1.2.

Khái niệm Nhóm Trong và Nhóm Ngồi

Thuyết LMX cho rằng các nhà lãnh đạo không đối xử với mỗi thành viên cấp
dưới giống như nhau. Các thái độ và hành vi liên quan đến công việc của những người
dưới quyền phụ thuộc vào cách họ được lãnh đạo từ người lãnh đạo của họ, cũng như
cách đối xử của họ như thế nào với cấp dưới. (Dulebohn et al., 2012).


6

Điều này có thể được hiểu như một vị lãnh đạo có thể lựa chọn cho mình một
nhóm được gọi là Nhóm Trong – “In-Group”; gồm những thành viên được họ lựa
chọn thơng qua q trình đánh giá ngầm cùng sự cam kết, thể hiện qua các hành động,
kết quả đạt được vượt mức mong đợi của người lãnh đạo để có những cam kết, đãi
ngộ ngược lại từ phía người lãnh đạo đối với thành viên nhóm.(Dulebohn et al., 2012).
Người lãnh đạo cao nhất có thể lựa chọn được cho mình những thành viên
Nhóm Trong có tính cam kết cao, trách nhiệm, tự giác, và có thể mang lại hiệu quả
công việc vượt mức kỳ vọng … giúp người lãnh đạo tiết kiệm thời gian, tác động
đúng người và hiệu quả mang lại trong công việc theo đúng như kỳ vọng.(Graen and
Uhl-Bien, 1995)
Ngược lại với Nhóm Trong là Nhóm Ngồi – “Out-Group”, là những thành
viên khơng được sự chú trọng quá lớn từ người lãnh đạo, sự cam kết của các thành
viên không cao đối với người lãnh đạo và tổ chức, những công việc của họ chủ yếu
mang chính chất thoả thuận, thực hiện theo quy trình hệ thống và không được đặt quá
nhiều về mức độ kỳ vọng trong sáng tạo, đổi mới và cống hiến. (Graen and Uhl-Bien,
1995)
1.1.1.3.

Khái niệm Mối quan hệ Chất lượng cao và Mối quan hệ Chất lượng thấp

Những thành viên trong Nhóm Trongthường được thể hiện một số tương tác
hành vi khác biệt đối với người lãnh đạo, hành vi này được gọi là "trao đởi chất lượng

cao", nó mang đặc trưng bởi sự tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ cao. Đối với Nhóm
Ngồithì “sự trao đổi chất lượng cao” được mô tả bởi sự tin tưởng, tôn trọng và nghĩa
vụ thấp và được gọi là “trao đổi chất lượng thấp”. (Dansereau và cộng sự, 1975)
Thành viên được đánh giá là có khả năng thực hiện các vai trị được giao, có
nhiều khả năng tạo Mối quan hệ chất lượng cao với các nhà lãnh đạo của họ. Những
thành viên được coi là khơng có khả năng thực hiện vai trị có xu hướng tạo ra các
Mối quan hệ chất lượng thấp hơn với các nhà lãnh đạo và do đó có khuynh hướng
thực hiện ở các cấp thấp hơn (Graen & Scandura, 1987)
Theo Khung lý thuyết LMX và dựa trên mơ hình về Tiền đề và Hệ quả của
LMX theo khung lý thuyết đề xuất của Dulebhon và cộng sự (2012), việc thể hiện và
kết hợp các đặc tính của các thành viên như:
Năng lực, Sự đồng thuận/dễ chấp
nhận, Sự tận tâm, Sự hướng ngoại, Thần kinh bất ổn, Sự Cởi mở, sự ảnh hưởng tích
cực, ảnh hưởng tiêu cực, Vị trí kiểm sốt; hay đặc tính lãnh đạo như: Sự kỳ vọng
người lãnh đạo của thành viên, Hành vi khen thưởng bất ngờ, Lãnh đạo mới về chất,
Sự hướng ngoại, Sự đồng thuận/ Dễ chấp nhận cùng mối quan hệ giữa các thành viên
có tác động đến việc hình thành nên mối quan hệ chất lượng cao hoặc thấp. Qua đó
dẫn đến một số hệ quả mang tính thái độ, hành vi, vai trò, nhận thức của các thành


7

viên ảnh hưởng đến kết quả và chất lượng, hiệu quả công việc và năng suất lao động
của Doanh nghiệp.
1.1.2. Lịch sử phát triển Thuyết LMX
Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (Leader Member Exchange Theory
– LMX) có nguồn gốc ra đời từ Lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc (Vertical Dyad
Linkage Theory – VDL) vào năm 1975. Lý thuyết Liên hệ Sóng đơi Chiều dọc đã trở
nên nổi tiếng rộng rãi với tên gọi Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (LMX),
mặc dù các nhà nghiên cứu như George B. Graen và Mary Uhl-Bien cho rằng lý

thuyết LMX hiện nay khác rõ rệt so với lý thuyết VDL (Graen and Uhl-Bien., 1995).
Lý thuyết Liên hệ Sóng đơi Chiều dọc cho rằng tất cả các cấp dưới có những đặc
điểm giống nhau và tất cả các quản lý cư xử bằng cùng một cách thức với tất cả các
nhân viên dưới quyền (Day et al., 2016). Gerstner và Day giải thích rằng lý thuyết
VDL được cho là hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân của nhà lãnh
đạo, tình hình thực trạng, hoặc sự tương tác giữa các bên. Thuyết LMX nhằm cung
cấp một góc nhìn khác về việc xử lý các mối quan hệ giữa quản lý và các nhân viên.
Theo thuyết LMX, chất lượng của mối quan hệ này dự đoán kết quả thái độ và hành
vi ở các cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức (Gerstner et al., 1997)
Năm 1976, Graen xuất bản cuốn “Role-making processes in complex
organizations – tạm dịch Phương pháp Thực hiện Vai trò trong các Tổ chức phức tạp”
trong Handbook of Industrial and Organizational Psychology, giúp làm tăng thêm
nhận thức về LMX. Trước khi bài viết này được cơng bố, có một vài nghiên cứu
khơng đáng kể về LMX, nhưng sau khi nó được công bố, thuyết LMX đã trở thành
một lý thuyết được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi (Graen, 1976).
Đến năm 1980, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này đã bắt đầu chuyển
hướng nghiên cứu từ thuyết VDL sang thuyết LMX, với sự khác biệt cơ bản là trở
thành mục tiêu cụ thể mới về công việc và lĩnh vực công việc.
Vào năm 1990 Thuyết LMX đã bắt đầu trở thành một lý thuyết nổi tiếng, tích
hợp các lý thuyết trước đây của Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship
Behaviour – OCB) và Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational
Support – POS). Ngày càng có nhiều nghiên cứu nói rằng Thuyết LMX tương quan
đến sự hài lịng trong cơng việc và cam kết tổ chức.
Năm 1995 Graen và Uhl-Bien sử dụng bốn giai đoạn để giải thích Thuyết
LMX đã phát triển theo thời gian như thế nào. Trong giai đoạn đầu tiên, lý thuyết chủ
yếu liên quan đến việc xã hội hóa cơng việc và mối liên kết sóng đơi dọc, với trọng
tâm là phân tích các sóng đơi phân biệt, tức là nhóm trong (in-groups) và nhóm ngồi
(out-groups). Trong giai đoạn thứ hai, các nghiên cứu LMX tập trung vào chất lượng
mối quan hệ lãnh đạo - thành viên và kết quả của nó. Giai đoạn thứ ba liên quan đến

8

việc tạo ra một cách tiếp cận có tính chất quy tắc để xây dựng các mối quan hệ song
song. Trong giai đoạn thứ tư, LMX đã vượt lên trên mức nhu cầu về các mối quan hệ
song song và các nhà nghiên cứu đánh giá nó ở cấp độ hệ thống, nghĩa là ở cấp độ
nhóm và mạng lưới như cấp độ mối quan hệ giữa các tổ chức, các quốc gia (Graen
and Uhl – Bien, 1995).
Từ năm 2000 đến nay lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên đã được
nghiên cứu rộng rãi, bổ sung thêm nhiều góc nhìn tương quan và các phương pháp.
LMX đang tiến triển thành một lý thuyết vượt qua các cấp độ nhóm (Day et al., 2016).
1.1.3. Các giai đoạn trong việc phát triển Lý thuyết LMX

Giai đoạn 1: Liên kết sóng đôi
dọc
Xác nhận sự khác biệt trong các
đơn vị công việc

Giai đoạn 2: Trao đổi Lãnh đạo Thành viên
Xác nhận mối quan hệ khác biệt và
kết quả LMX trong tổ chức

Giai đoạn 3: Lãnh đạo
Lý thuyết và mở rộng của sự phát
triển các mối quan hệ sóng đơi

Giai đoạn 4: Tổ chức
Nghiên cứu phát triển mạng lưới
các mối quan hệ LMX ứng dụng
vào các nhóm/tập thể lớn hơn.

Hình1.1. Các giai đoạn phát triển của Thuyết LMX
(Nguồn: George B. Graen and Mary Uhl – Bien, 1995, p. 226)


9

Trong bài báo năm 1995 có tựa đề “Relationship-Based Approach to
Leadership: Development ofLeader – Member Exchange (LMX) Theory of
Leadership over 25 Years:Applying a Multi–Level Multi–Domain Perspective” tạm
dịch "Cách tiếp cận dựa trên mối quan hệ với lãnh đạo: Sự phát triển của thuyết trao
đổi lãnh đạo thành viên (LMX) của Lãnh đạo hơn25 năm: Áp dụng quan điểm đa cấp
đa điểm.", của George B. Graen và Mary Uhl-Bien, sự phát triển của lý thuyết LMX
có thể được xem xét theo bốn giai đoạn như Hình 1.1.
Giai đoạn 1 là sự khám phá ra những cặp nhóm khác biệt;
Giai đoạn 2 là việc xem xét các đặc điểm của các mối quan hệ LMX và các tổ
chức liên quan của họ;
Giai đoạn 3 là mô tả chi tiết về xây dựng mối quan hệ đối tác qua lại;
Giai đoạn 4 là sự kết hợp tổ chức của các mối quan hệ khác nhau giữa các
nhóm và các cấp độ hệ thống.
1.2.

Mơ hình về Tiền đề và Hệ quả của LMX

Dựa theo nghiên cứu của Dulebohn và cộng sự năm 2012, tác giả đề xuất sử
dụng mơ hình về Tiền đề và Hệ quả của LMX theo khung lý thuyết đề xuất được thể
hiện trong Hình 1.2 phía dưới đây cho bài nghiên cứu ứng dụng này.
Trong Hình 1.2, Dulebohn và cộng sự trình bày mơ hình tiền đề và hệ quả
LMX cung cấp khn khổ lý thuyết cho phân tích tổng hợp của họ. Cụ thể, gồm 21
đặc điểm của các thành viên, lãnh đạo (tức là các hành vi, nhận thức và tính cách) và

các biến mối quan hệ giữa các cá nhân được hiển thị ảnh hưởng đến chất lượng mối
quan hệ LMX, như được điều chỉnh bởi các biến theo ngữ cảnh. Hồn thành q trình,
LMX dẫn đến được 16 hệ quả. Tuy nhiên, vì tính chất nghiên cứu của Dulebohn và
cộng sự (2012) nghiên cứu ở phạm vi diện rộng được phân tích tổng hợp từ 247
nghiên cứu, chứa 290 mẫu của nhiều tác giả nghiên cứu ở nhiều quốc gia và các doanh
nghiệp, tổ chức ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau, trong khi vì năng lực hạn chế,
tác giả chỉ đề xuất ứng dụng Thuyết LMX trong quy mô nhỏ là một doanh nghiệp tại
Việt Nam nên một số biến ngữ cảnh tác động đến chất lượng mối quan hệ LMX và
ảnh hưởng từ tiền đề dẫn đến hệ quả là không đáng kể (ví dụ Hệ thống đo lường
LMX, Kích thước văn hố).
Dựa vào nghiên cứu của Dulebohn và cộng sự (2012), tác giả tổng hợp được
mối tương quan giữa các vế Tiền đề, Hệ quả và nhận thức của các thành viên LMX
thành Bảng 1.1.


10

Đặc tính của thành viên
Năng lực
Sự đồng
thuận/dễ chấp
nhận
Sự tận tâm
Sự hướng
ngoại
Thần kinh bất
ổn
Sự Cởi mở
Ảnh hưởng
tích cực

Ảnh hưởng
tiêu cực
Vị trí kiểm soát
Đặc tính của Lãnh đạo
Sự kỳ vọng
người lãnh đạo
của thành viên
Hành vi khen
thưởng bất ngờ
Lãnh đạo mới
về chất
Sự hướng
ngoại
Sự đồng thuận/
Dễ chấp nhận
Mối quan hệ giữa các
cá nhân
Sự tương đồng
Ảnh hưởng
hoặc thích
Sự lấy lịng
(cấp trên thể
hiện)
Sự lấy lịng
(cấp dưới báo
cáo)
Tự thể hiện
bản thân (Tự
quảng bá)
Sự quyết đoán

(tự tin khi bày
tỏ lập trường
của mình)
Sự tin tưởng

LMX

Các biến theo bối cảnh
Đo lường LMX
được sử dụng
Thiết lập cơng
việc
Vị trí của người
tham gia
Kích thước văn
hoá

Hệ quả/Kết quả
Dự định nghỉ việc
Thực tế rời tổ chức
Tổng thể về hành vi
công dân tổ chức
Hiệu quả công việc
Tận tâm với tổ chức
Cam kết về tình cảm
Cam kết về đạo đức
Sự hài lịng cơng việc
chung
Sự hài lịng với người
lãnh đạo

Sự hài lịng với tiền
cơng
Cơng lý thủ tục (Cơng
bằng trong các quy trình được
sử dụng để đưa ra quyết định)
Công bằng trong các kết
quả quyết định
Trao quyền
Nhận thức về chính trị
Vai trị phi chính thức
Xung đột vai trị

Hình 1.2. Khung lý thuyết Tiền đề và Hệ quả của
Thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên
(Nguồn: Dulebohn et al., 2012, p.1717 )


11

1.3.

Các đặc tính trong Mơ hình về Tiền đề và Hệ quả của LMX

Dựa vào Khung lý thuyết về Tiền đề - Hệ quả của Sự trao đổi Lãnh đạo –
Thành viên của Dulebohn và Bảng tổng hợp các giả thuyết được chứng minh có tương
quan mối quan hệ LMX giữa Tiền đề và Hệ quả trong Khung lý thuyết Tiền đề và Hệ
quả của Thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên được tóm tắt tại Bảng 1.1 (Chương
1, Mục II), tác giả thực hiện đề xuất đưa ra các câu hỏi khảo sát đánh giá các Tiền đề
và Hệ quả làm cơ sở dữ liệu đánh giá phân tích như sau:
Đặc tính Thành viên

Năng lực của thành viên để xác định các nhiệm vụ mà người lãnh đạo giao
cho từng thành viên và đánh giá kết quả. Về năng lực nhóm lãnh đạo trong cơng ty
365 Express đánh giá nhân viên theo hai yếu tố chính là trình độ học vấn; khả năng
nắm bắt và hồn thành cơng việc. Thành viên được đánh giá là có khả năng thực hiện
các vai trị được giao, có nhiều khả năng tạo mối quan hệ chất lượng cao với các nhà
lãnh đạo của họ. Những thành viên được coi là không có khả năng thực hiện vai trị
có xu hướng tạo ra các mối quan hệ chất lượng thấp hơn với các nhà lãnh đạo và do
đó có khuynh hướng thực hiện ở các cấp thấp hơn (Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng Năng lực và nhận
thức của thành viên LMX có liên quan một cách tích cực.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho đặc tính Năng lực là:
 (Mã TV1) Sếp đánh giá đúng năng lực của Anh Chị gồm: học vấn, chuyên môn,
khả năng nắm bắt và hoàn thành cơng việc
 Anh chị có cho rằng năng lực của Anh Chị (gồm học vấn, chuyên môn, khả
năng nắm bắt và hồn thành cơng việc) so với cơng việc hiện tại phù hợp ở
mức độ nào?
Sự tận tâm luôn được chứng tỏ là yếu tố dự báo đáng tin cậy nhất về hiệu quả
công việc theo Barrick và Mount (1991) được trích trong nghiên cứu của Dulebohn
và cộng sự (2012). Hơn nữa, các nhà nghiên cứu đã cho rằng LMX phụ thuộc không
chỉ vào nhận thức của người quản lý về năng lực thành viên mà cịn về thành tích và
sự tin cậy của thành viên, hai lĩnh vực của sự tận tâm (Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng sự tân tâm và nhận
thức của thành viên LMX có liên quan một cách tích cực
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho Sự tận tâm:
 (Mã TV2 )Sếp đánh giá đúng về thành tích, sự tin cậy và sự tận tâm của Anh
Chị


12

 Những thành tích của Anh Chị đạt được và sự tin cậy của Anh Chị đã được Sếp
cất nhắc và khen thưởng anh chị ở mức độ nào?
Xu hướng hướng ngoại, theo Phillips và Bedeian (1994) trích Dulebohn
(2012) đã gợi ý rằng những người hướng ngoại, ngược với những người hướng nội,
có xu hướng tìm kiếm những tương tác và quan hệ cá nhân với người khác. Hơn nữa,
theo R. Hogan (1986) mơ tả sâu tính cách này bao gồm hai thành phần: tính xã hội
và tham vọng. Dựa vào điều này, người ta mong đợi những thành viên có xu hướng
hướng ngoại (nghĩa là càng nhiều càng tốt) càng có khả năng theo đuổi mức độ tương
tác cao với các nhà lãnh đạo, điều này có thể góp phần nâng cao chất lượng LMX
(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng xu hướng hướng
ngoại và nhận thức của thành viên LMX có liên quan một cách tích cực.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho xu hướng hướng ngoại:
 (Mã TV3) Sếp cho rằng Anh Chị là người hướng ngoại, chủ động phát triển
mối quan hệ và có tham vọng
 Anh Chị đánh giá mình như thế nào khi xét về việc xây dựng và phát triển các
mối quan hệ tương tác trong và ngoài cơng ty sẽ nhằm mục đích có được cơ
hội thăng tiến và phát triển cao hơn?
Tính đồng thuận đã được chứng minh là có liên quan tích cực đến việc hợp
tác, hành vi giúp đỡ và hành vi xã hội thích ứng. Đồng thời, tính đồng thuận được
cho rằng có liên quan tích cực đến hành vi có đi có lại, là mối quan hệ trọng tâm của
các mối quan hệ trao đổi xã hội (Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng tính đồng thuận và
nhận thức của thành viên LMX có liên quan một cách tích cực.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho tính đồng thuận:
 (Mã TV4) Sếp cho rằng Anh Chị là người có sự đồng thuận cao, luôn hợp tác,
trao đổi và giúp đỡ đồng nghiệp
 Anh Chị đánh giá thế nào về sự hợp tác, giúp đỡ và tương tác trao đổi của Anh
Chị với Sếp của mình, với các đồng nghiệp, phòng ban, bộ phận khác?
Sự cởi mở với kinh nghiệm được đặc trưng bởi các đặc điểm như trí tưởng

tượng, sự sáng tạo, sự thơng minh và tầm nhìn rộng. Do đó, trái ngược với các nhân
viên có tư duy bảo thủ cổ hủ, những đặc trưng của thành viên có sự cởi mở có thể
theo đuổi và chấp nhận vai trò mở rộng dựa trên sự trao đổi xã hội, vượt qua mối


13

quan hệ chỉ giới hạn trong trao đổi kinh tế và hình thức như thoả thuận trong hợp
đồng lao động (Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng sự cởi mở và nhận
thức của thành viên trong LMX có liên quan một cách tích cực.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho sự cởi mở:
 (Mã TV5) Sếp cho rằng Anh Chị là người cởi mở, có khả năng tưởng tượng
cao, sự sáng tạo, trí thơng minh và tầm nhìn rộng
 Anh chị đánh giá mình như thế nào khi xét về khả năng tưởng tượng, sự sáng
tạo, trí thơng minh và tầm nhìn của mình được áp dụng trong cơng việc tại
cơng ty?
Quan điểm thần kinh bất ổnđã được mô tả dưới dạng mơ tả tình trạng như
tức giận, lo lắng, chán nản, xấu hổ và cảm giác khơng an tồntheo Barrick và Mount
(1991). Các cá nhân thần kinh bị hạn chế về năng lực xã hội và ít có xu hướng thiết
lập các mối quan hệ lâu dài mà nó địi hỏi phải có sự cam kết, sự tin tưởng và kỹ năng
xã hội (Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng quan điểm thần kinh
bất ổn có liên quan một cách tiêu cực với nhận thức của thành viên trong LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho quan điểm thần kinh bất ổn:
 (Mã TV6) Sếp cho rằng trạng thái tinh thần của Anh Chị không bao giờ xuất
hiện trạng thái như: hay tức giận, lo lắng, chán nản, xấu hổ (về bản thân, công
ty, Sếp, hoặc đồng nghiệp …) hoặc có cảm giác khơng an toàn.
 Anh chị đánh giá mình ÍT CÓ các cảm giác tức giận, lo lắng, chán nản, xấu
hổ hoặc có cảm giác khơng an toàn … khi làm việc tại cơng ty như thế nào?

Vị trí kiểm sốt.Việc tạo ra vị trí kiểm sốt (tức là quá trình dẫn đến các mối
quan hệ LMX chất lượng cao hơn) liên quan đến việc các thành viên có thể chủ động
đàm phán vai trò và nhiệm vụ của họ với người lãnh đạo trực tiếp. Do đó, vì các thành
viên nội bộ (Nhóm Trong) có nhiều khả năng tham gia vào các hoạt động dựa trên
đóng góp các sáng kiến, họ có nhiều khả năng tích cực đảm nhận các vai trò hành
động trong tổ chức, và do đó phát triển mối quan hệ chất lượng cao hơn với lãnh đạo
của họ(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng vị trí kiểm sốt của
thành viên có quan hệ tích cực với nhận thức của thành viên trong LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho vị trí kiểm sốt:


14

 (Mã TV7) Sếp cho rằng Anh Chị đủ năng lực kiểm sốt với vị trí mình đang
được giao.
 Anh chị đánh giá như thế nào về Vai trò kiểm sốt và thực hiện các cơng việc
mà Sếp giao cho Anh Chị?
Sự ảnh hưởng tích cực (Positive affectivity – PA) cao được mô tả bằng cách
sử dụng từ ngữ phản ánh mức năng lượng tích cực, lạc quan, nhiệt tình, quan tâm,
nhiệt huyết và đầy quyết tâm, những phẩm chất mà người khác tiếp nhận thấy như là
một sự thuận lợi. Bởi vì các nhà lãnh đạo có thể cân bằng mối liên hệ của sự ảnh
hưởng tích cực với thái độ tham gia và tạo động lực, họ có xu hướng có thể giao
nhiệm vụ thuận lợi cho những thành viên ảnh hưởng tích cực cao và sau đó tạo ra các
mối quan hệ LMX chất lượng cao với những thành viên này (Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng sự ảnh hưởng tích
cực có quan hệ tích cực với nhận thức của các thành viên trong LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho sự ảnh hưởng tích cực (PA)
 (Mã TV8) Sếp cho rằng Anh Chị là người có ảnh hưởng tích cực (tức là Anh
Chị hay sử dụng các từ ngữ và hành động tích cực, lạc quan, nhiệt tình, thể

hiện sự quan tâm, nhiệt huyết)
 Anh chị đánh giá mình ở mức độ nào về việc sử dụng các từ ngữ và hành động
tích cực, lạc quan, nhiệt tình, thể hiện sự quan tâm, nhiệt huyết cũng như sự
quyết tâm của mình trong cơng việc?
Sự ảnh hưởng tiêu cực(Negative affectivity – NA)được mô tả như là một yếu
tố chung của nỗi đau chủ quan bao gồm nhiều trạng thái tâm trạng như sợ hãi, lo lắng,
dễ cáu giận, thù địch, mệt mỏi và lơ mơ. Trong tình huống làm việc, những người cấp
dưới có Ảnh hưởng tiêu cực cao thường có xu hướng nhận thức về mối quan hệ giữa
quản lý của họ và họ một cách tiêu cực. Vì lý do này, người ta đã lập luận rằng những
cá nhân có ảnh hưởng tiêu cực cao khó xây dựng các mối quan hệ cơng việc hiệu quả
(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng thành viên ảnh hưởng
tiêu cực (NA) có liên quan tiêu cực đến nhận thức của thành viên trong LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho sự ảnh hưởng tiêu cực:
 (Mã TV9) Sếp cho rằng Anh Chị là người có ảnh hưởng tiêu cực (vì Anh Chị
hay thể hiện cảm giác sợ hãi, lo lắng, dễ cáu giận, mệt mỏi, khó tập trung, cáu
ghét ai đó khi giao tiếp với Sếp)


15

 Anh chị ÍT KHI có cảm giác sỡ hãi, lo lắng, dễ cáu giận, mệt mỏi, khó tập
trung, cáu ghét ai đó trong cơng việc?
Đặc tính Lãnh đạo
Hành vi khen thưởng của lãnh đạo bao gồm việc cung cấp phản hồi, các phần
thưởng, và sự công nhận cho những thành tựu đạt được của thành viên. Những hành
vi này làm rõ những gì họ mong đợi từ những thành viên, và giúp các thành viên hiểu
được mình phải làm cách nào để họ sẽ được khen thưởng nếu họ đáp ứng được những
mong đợi của các nhà lãnh đạo(Dulebohn et al., 2012).
Do đó, những thành viên nhận được sự phản hồi, sự giải thích rõ ràng, cơng

nhận và khen ngợi công việc của họ (nghĩa là các hành vi khen thưởng ngẫu nhiên)
sẽ cảm thấy có trách nhiệm với lãnh đạo của mình và có thể sẽ có mối quan hệ tốt
hơn với họ (Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng việc khen thưởng
ngẫn nhiêu của lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của các thành viên
LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho hành vi khen thưởng ngẫu
nhiên:
 (Mã LĐ1) Anh Chị cho rằng Sếp là người biết khen thưởng và phản hồi tốt
 Anh Chị đánh giá thế nào về những phản hồi (bao gồm trả lời,góp ý, nhận xét,
chỉ đạo, khen thưởng, cơng nhận …) của Sếp đối với các yêu cầu, đề xuất và
kết quả công việc của Anh Chị? (Thấp => Cao)
Phong cách lãnh đạo mới về chất: bao gồm các hành vi lãnh đạo như diễn đạt
một tầm nhìn hấp dẫn, hành xử phù hợp với tầm nhìn đó, và khuyến khích việc chấp
nhận các mục tiêu nhóm, có thể tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự phát triển mối
quan hệ LMX chất lượng cao. Những thành viên có khuynh hướng phản hồi tích cực
với các nhà lãnh đạo đã truyền cảm hứng cho họ và phản hồi tích cực này có thể gợi
lên mong muốn của một số người theo đuổi nỗ lực hình thành các mối quan hệ chất
lượng cao với các nhà lãnh đạo của họ(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng phong cách lãnh đạo
chuyển đổi ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của các thành viên LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho Phong cách lãnh đạo mới về
chất:


16

 (Mã LĐ2) Anh Chị cho rằng Sếp là người có tầm nhìn và biết truyền đạt tầm
nhìn
 Anh chị nhận thấy mức độ truyền đạt tầm nhìn, hành xử theo tầm nhìn của Lãnh

đạo Cơng ty Anh chị tác động đến cảm hứng làm việc của Anh Chị ở mức độ
nào?
Sự kỳ vọng của nhà lãnh đạo về khả năng thành công của các thành viên. Nếu
các nhà lãnh đạo đánh giá những người theo họ là có nhiều khả năng thành cơng hơn,
họ có nhiều khả năng hơn để trau dồi và phát triển các mối quan hệ trao đổi xã hội
với nhau. Một mối quan hệ như vậy có thể dẫn đến việc người lãnh đạo thực hiện các
hành vi như giao trách nhiệm cho những thành viên qua các nhiệm vụ quan trọng và
cung cấp thêm các sự hỗ trợ. Với sự mong đợi của những cam kết thành viên, những
người đóng góp cho tổ chức các công việc vượt hơn mức được yêu cầu, đánh giá này
có thể xảy ra trong q trình tương tác ban đầu với các nhiệm vụ được giao hoặc theo
sau sự phát triển các mối quan hệ(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng sự kỳ vọng lãnh đạo
thành cơng của các thành viên có liên quan tích cực đến nhận thức của những thành
viên LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho Sự kỳ vọng của nhà lãnh đạo
về khả năng thành công của các thành viên:
 (Mã LĐ3)Anh Chị cho rằng Sếp là người đặt nhiều kỳ vọng vào Anh Chị
 Anh chị cho rằng mức độ kỳ vọng và giao phó cơng việc mà Lãnh đạo cơng ty
đã giao cho Anh Chị với mong muốn đạt được thành công đang ở mức độ nào?
Sự hướng ngoại là nhân tố tiên đoán tốt nhất của sự phong cách lãnh đạo
chuyển đổi. Hơn nữa, người lãnh đạo hướng ngoại có liên quan tích cực đến sự thăng
tiến nhanh chóng trong vai trị lãnh đạo, nhận thức về lãnh đạo hiệu quả và hành vi
đóng góp vào chất lượng mối quan hệ, như sự cân nhắc xã hội hoá và cá nhân hoá.
Ngược lại, xu hướng hướng nội có liên quan đến khuynh hướng tự xem xét bản thân
hơn, hay lo lắng, kín đáo, dè dặt, tách rời và độc lập. Do đó, chúng tôi cho rằng xu
hướng hướng ngoại của nhà lãnh đạo có liên quan tích cực đến LMX(Dulebohn et al.,
2012).
Các nhà lãnh đạo hướng ngoại có nhiều khả năng được đánh giá là có năng
lực hiệu quả bởi cấp dưới. Những người hướng ngoại có khuynh hướng hịa đồng,
thích diễn đạt, quyết đoán và tham vọng(Dulebohn et al., 2012).

Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng lãnh đoạ hướng ngoại
có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của thành viên đi theo trong LMX.


17

Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho Sự hướng ngoại của Lãnh đạo:
 (Mã LĐ4) Anh Chị cho rằng Sếp là người hướng ngoại, hoà đồng, thích diễn
đạt …
 Anh chị đánh giá mức độ hướng ngoại của Sếp mình ở mức độ nào khi xét về
sự hoà đồng, thích diễn đạt, trình bày, sự quyết đoán và sự tham vọng?
Sự đồng thuận của lãnh đạo được đặc trưng bởi sự thân thiện, tính xã hội, sự
ấm áp, nhân ái, và lịch sự. Các nhà lãnh đạo có sự đồng thuận cao thường sẽ được
những người cấp dưới xem là dễ tiếp cận. Sự đồng thuận cũng liên quan tích cực tới
hành vi hợp tác, sự giúp đỡ và xu hướng tương tác tích cực với người khác. Những
người đi theo các nhà lãnh đạo có sự đồng thuận cao đã thể hiện sự nhiệt tình để cơng
việc của các nhà lãnh đạo trở nên tích cực. Ngoài ra, những thành viên này sẵn sàng
tiếp tục giao tiếp xã hội và làm việc với các nhà lãnh đạo thân thiện hơn là với các
nhà lãnh đạo lạnh lùng(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng lãnh đạo thể hiện sự
đồng thuận có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của các thành viên trong LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho Sự đồng thuận của Lãnh đạo:
 (Mã LĐ5) Anh Chị cho rằng Sếp là người thân thiện, hay tương tác trao đổi,
ấm áp, giàu lòng nhân ái, lịch sự …
 Anh chị đánh giá Sếp mình ở các đặc tính như: thân thiện, sự tương tác trao
đổi, sự ấm áp, lòng nhân ái, sự lịch sự … ở mức độ nào?
Mối quan hệ giữa các cá nhân
Sự tương đồng giữa các cá nhân đẩy mạnh sự thu hút và sự yêu mến lẫn nhau.
Các cá nhân có xu hướng cởi mở hơn trong các tương tác ảnh hưởng lẫn nhau với các
đối tác có cùng sở thích, cùng quan điểm và thái độ. Trong bối cảnh công việc, sự

giống nhau trong nhận thức về các vấn đề cơng việc, hay làm như thế nào để hồn
thành tốt nhất nhiệm vụ, cũng như các chủ đề phi lao động làm tăng cường giao tiếp
cũng rất quan trọng để phát triển mối quan hệ vững chắc. Ngược lại, sự khác biệt giữa
lãnh đạo và các thành viên đi theo có thể tạo ra các rào cản, sự tách rời, khoảng cách,
và xung đột giữa các cá nhân, dẫn đến các điều kiện không thuận lợi cho các mối
quan hệ chất lượng cao(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng sự đồng thuận của
thành viên đi theo có liên quan tích cực đến nhận thức của thành viên LMX.
Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho Sự tương đồng:


18

 (Mã LM1) Sếp và Anh Chị có sự tương đồng trong quan điểm cuộc về sống và
công việc
 Anh chị nhận định sự tương đồng trong quan điểm và phối hợp cơng việc của
mình với Sếp và các đồng nghiệp của mình trong cơng việc ở mức độ nào?
(Xin lưu ý rằng nếu sự tương đồng thấp không có nghĩ là xuất phát từ Anh Chị
mà có thể xuất phát từ Sếp hoặc từ các Đồng nghiệp của Anh Chị)
Ảnh hưởng hoặc thích. Bởi vì các cá nhân bị cuốn theo người mà họ thích,
khơng có gì ngạc nhiên khi việc thích hoặc bị ảnh hưởng có vai trị quan trọng trong
chất lượng mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và những thành viên đi theo. Thật vậy,
việc phán đốn cảm tính ảnh hưởng đến đánh giá của người khác. Con người thường
mong muốn hình thành mối quan hệ thuận lợi với những người họ thích, và các mối
quan hệ LMX cũng không phải là ngoại lệ. Trong một nghiên cứu thực nghiệm, theo
Wayne và Ferris (1990) nhận thấy rằng người lãnh đạo được u thích có ảnh hưởng
tích cực đến chất lượng mối quan hệ LMX(Dulebohn et al., 2012).
Nghiên cứu của Dulebhon (2012) chứng minh được rằng lãnh đạo gây được
sự ảnh hưởng hoặc thích có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của thành viên đi theo
trong LMX.

Câu hỏi được đặt ra để thực hiện khảo sát cho Ảnh hưởng hoặc thích:
 (Mã LM2) Anh Chị dễ bị ảnh hưởng hoặc thích những gì Sếp nói, làm và thể
hiện (hoặc Ngược lại)
 Anh chị nhận thấy mức độ Ảnh hưởng và thích được làm việc cùng Sếp và các
đồng nghiệp của mình ở mức độ nào?
Những thành viên đi theo có thể chủ động trong việc xác định chất lượng mối
quan hệ LMX của họ với các nhà lãnh đạo bằng cách tham gia vào các hành vi nhằm
mục đích thay đổi nhận thức tích cực về các mẫu nhà lãnh đạo của họ. Ba chiến thuật
ảnh hưởng quan trọng là sự lấy lịng (ví dụ: các nỗ lực để được u thích thơng qua
sự thân thiện), tự quảng bá (ví dụ: các nỗ lực được coi là có năng lực bằng cách nhấn
mạnh thành tích của một ai đó) và tính quyết đốn (ví dụ: nỗ lực mạnh mẽ và kiên trì
trong việc thể hiện quan điểm của mình).
Sự lấy lòng và tự quảng bá là các phương pháp tập trung vào mong muốn
được yêu thích và được xem là có khả năng, tương ứng. Kết quả là các nỗ lực ảnh
hưởng thành công tạo ra những đánh giá tích cực của những thành viên đi theo từ các
nhà lãnh đạo và những đánh giá tích cực như vậy đã tạo thành nền tảng vững chắc
cho các mối quan hệ giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc(Dulebohn
et al., 2012).