(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần phát triển thành phố hồ chí minh trong phân khúc bán lẻ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LỘC THIÊN SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRONG PHÂN KHÚC BÁN LẺ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016


Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi thế
cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phát Triển TP.HCM trong phân khúc bán lẻ” là do
chính Tơi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực
tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Tôi xin
tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác.
TPHCM, ngày

tháng

Tác giả

LỘC THIÊN SƠN

năm


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................3
5. Giới hạn của đề tài ................................................................................................3
6. Những đóng góp của luận văn..............................................................................3
7. Kết cấu của luận văn .............................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ....................5
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh ...........................................................................................................................5
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ..............................................................................5
1.1.2 Khái niệm về nguồn lực ................................................................................6
1.1.3 Năng lực cạnh tranh .....................................................................................8
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh ........................................................................................8
1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM .......................................................................9

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM .................................10
1.3.1 Năng lực tài chính .......................................................................................10
1.3.2 Năng lực quản trị điều hành ......................................................................11
1.3.3 Sản phẩm dịch vụ........................................................................................12
1.3.4 Nguồn nhân lực ...........................................................................................13


1.3.5 Mạng lưới.....................................................................................................14
1.3.6 Năng lực cơng nghệ .....................................................................................15
1.3.7 Uy tín, thương hiệu .....................................................................................15
1.4 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế
cạnh tranh ................................................................................................................15
1.4.1 Phân tích chuỗi giá trị ................................................................................15
1.4.2 Phân tích mơ hình 3 nhân tố thành công ..................................................17
1.5 Đầu tư xây dựng để phát triển lợi thế cạnh tranh ........................................20
Kết luận chương 1 ...................................................................................................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG HDBANK ....................................................................................................22
2.1 Tổng quan về Ngân hàng HDBank ..................................................................22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 22
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .............................................................23
2.2 Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank 2011-2015 ..............24
2.2.1. Huy động vốn .............................................................................................25
2.2.2 Tín dụng .......................................................................................................27
2.3 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của HDBank ...........................29
2.3.1 Nghiên cứu định tính ..................................................................................29
2.3.2 Nghiên cứu mơ tả ........................................................................................31
2.4 Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong HDBank có tác dụng
tạo ra giá trị khách hàng ........................................................................................39
2.4.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu .............................................................39

2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị của HDBank và xác
định điểm mạnh điểm yếu hiện nay về nguồn lực ............................................40
Kết luận chương 2 ...................................................................................................48
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG HDBANK ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ ...................49
3.1 Định hướng về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của HDBank trong
giai đoạn 2015 -2020 ................................................................................................ 49
3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ngân hàng bán lẻ của HDBank ................50
3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại HDBank .......................51


3.3.1 Giải pháp về vốn tại HDBank ....................................................................51
3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại HDBank ............53
3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ ...................................................56
3.3.4 Giải pháp về việc mở rộng mạng lưới .......................................................56
3.3.5 Giải pháp về nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hóa
sản phẩm dịch vụ .................................................................................................57
3.3.6 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro ...........................................59
Kết luận chương 3 ...................................................................................................60
KẾT LUẬN ..............................................................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
NHTM:

Ngân hàng thương mại

TMCP:

Thương mại cổ phần

NH TMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần
HDBank:

Ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP.HCM

ACB:

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

ATM:

Máy rút tiền tự động

TCTD:

Tổ chức tín dụng

HĐQT:

Hội đồng quản trị

NHNN:

Ngân hàng nhà nước

TP.HCM:

Thành phố Hồ Chí Minh

KH:

Khách hàng

KHCN:

Khách hàng cá nhân

KHDN:

Khách hàng doanh nghiệp

CNTT:

Cơng nghệ thông tin

CBNV:

Cán bộ nhân viên

SGVF:

Công ty TNHH MTV Tài Chính Việt Société Générale


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: So sánh các chỉ số tài chính các ngân hàng 2015 (Đvt: tỷ đồng).........24

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của HDBank giai đoạn 2011-2015 ...............25
Bảng 2.3: Quy mô huy động vốn của các NHTM ................................................25
Bảng 2.4: Tình hình hoạt động cho vay của HDBank giai đoạn 2011 -2015.......27
Bảng 2.5: Thị phần tín dụng của các NHTM........................................................29
Bảng 2.6: Thang đo các yếu tố .............................................................................32
Bảng 2.7: Điểm trung bình cho các yếu tố tạo giá trị khách hàng của ngân hàng
HDBank và ACB. .................................................................................................34
Bảng 2.8: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của HDBank và ACB ....................45
Bảng 2.9: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của HDBank và ACB ......................47
Bảng 3.1: Cơ cấu tăng vốn điều lệ ........................................................................52


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Chuỗi giá trị ...........................................................................................16
Hình 1.2: Bảng ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu .................................19
Hình 1.3 Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị
khách hàng ............................................................................................................20
Hình 2.1: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng khách hàng của HDBank giai
đoạn 2011 – 2015 ..................................................................................................26
Hình 2.2: So sánh cơ cấu huy động vốn theo khách hàng của các NHTM năm
2015 ......................................................................................................................26
Hình 2.3: Dư nợ tín dụng theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2011 – 2015 .....27
Hình 2.4: Cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân ...............28
Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng HDBank ....................................40


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập và tồn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh là yếu tố không thể
tránh khỏi trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào từ doanh nghiệp sản xuất đến cung
ứng dịch vụ, trong đó có các tổ chức tín dụng hay ngân hàng. Hơn nữa sau cuộc khủng
hoảng tài chính năm 2008 ở Mỹ và nợ công ở Châu Âu năm 2010 đã khiến nhiều nền
kinh tế rơi vào suy thối và Việt Nam cũng khơng tránh khỏi sự ảnh hưởng này. Từ
đây, khơng ít các ngân hàng Việt Nam bắt đầu lộ rõ những yếu kém trong quản lý rủi
ro, chất lượng tín dụng, khả năng thanh tốn…Một số ngân hàng đã tiến hành tái cơ
cấu thơng qua hình thức sát nhập, hợp nhất. Không chỉ thay đổi về cơ cầu tổ chức, bộ
máy quản lý, các ngân hàng tiến hành xác định lại vị thế của mình trên thị trường,
mục tiêu kinh doanh, đối tượng khách hàng…để nâng cao năng lực cạnh tranh, xây
dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm có thể đứng vững trong bối cảnh cạnh tranh
ngày càng khốc liệt như hiện nay.
Việt Nam với đặc thù một quốc gia đang phát triển, quy mô thị trường 90 triệu
dân và nhu cầu thanh toán dùng tiền mặt vẫn cịn phổ biến thì thị trường ngân hàng
bán lẻ ở Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ trong thập niên tới. Đây là cơ hội lớn cho
các ngân hàng thương mại nhằm giúp người tiêu dùng gia tăng giá trị tài sản bằng
cách đầu tư trực tiếp hoặc sử dụng vốn vay một cách có chọn lọc để đầu tư vào các
tài sản sinh lời như bất động sản hoặc mở rộng kinh doanh, quản lý tốt và an tồn tài
sản của mình cũng như thực hiện các hoạt động thanh tốn hàng ngày một cách nhanh
chóng và tiện lợi. Hiện nay, các ngân hàng nội địa cũng như nước ngoài đã hướng sự
chú ý và phát triển thị trường này. Và ngân hàng HDBank cũng không thể nằm ngồi
xu thế đó.
Qua hơn 25 năm hình thành và phát triển, ngân hàng HDBank đã xây dựng được
niềm tin nơi khách hàng, khẳng định được vị thế trên thị trường tài chính và đạt được
nhiều thành tựu to lớn. Tuy nhiên, vào năm 2012 HDBank mới trở thành ngân hàng
đại chúng và chính thức đổi tên thành ngân hàng HDBank, trong khi thị trường bán
lẻ mới được ngân hàng chú trọng phát triển trong những năm gần đây. Ngân hàng đã


2

phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng cá nhân
như sản phẩm dịch huy động tiền gửi tiết kiệm tích lũy tương lai, tiết kiệm tiền lãi
trao ngay, cho vay tiêu dùng cá nhân để mua xe, nhà ở…sản phẩm thẻ tín dụng, ngân
hàng trực tuyến Mobile banking, Internet banking… Nhờ vậy, quy mơ huy động và
tín dụng từ cá nhân, hộ gia đình tăng qua các năm. Năm 2015 số lượng khách hàng
cá nhân đạt gần 3,3 triệu khách hàng. Tuy nhiên, thị phần bán lẻ của ngân hàng so
với các ngân hàng thương mại cổ phần có cùng quy mơ hoạt động vẫn còn khoảng
cách khá xa gồm MBBank, Sacombank, ACB, Techcombank. Vì vậy, khi áp lực cạnh
tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng trong và ngoài nước, đặc biệt trong phân
khúc thị trường bán lẻ, thì làm cách nào để ngân hàng HDBank có thể phát triển duy
trì lợi thế cạnh tranh của mình, làm gia tăng thị phần, kết quả mang lại lợi nhuận ngày
càng cao là điều mà các nhà quản lý ngân hàng hiện đang rất quan tâm.
Với mong muốn đóng góp những kiến thức và thơng tin đã học để góp phần vào
sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Ngân hàng trong tương lai. Vì lý do đó, tơi
chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP.HCM trong phân khúc bán lẻ” .
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành Ngân hàng
nói chung đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ.
- Phân tích đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng HDBank so
với các ngân hàng đối thủ chính trên thị trường mục tiêu.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
HDBank trong hoạt động ngân hàng bán lẻ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank
so với các ngân hàng thương mại khác.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động của Ngân hàng HDBank tại khu vực Thành
phố Hồ Chí Minh.

3

Nguồn dữ liệu lấy từ kết quả thảo luận với các chuyên gia, khảo sát khách hàng
và báo cáo tài chính đã kiểm tốn do các Ngân hàng cơng bố, các công bố thông tin
trên báo đài của các Ngân hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách thảo luận với các

nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại HDBank nhằm:
+ Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của HDBank nói chung cũng
như đối với thị trường bán lẻ nói riêng.
+ Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của NH
TMCP Phát triển TP.HCM trong cạnh tranh trên thị trường bán lẻ.
-

Phương pháp định lượng được sử dụng thông qua khảo sát ý kiến khách hàng

nhằm đánh giá các yếu tố phối thức thị trường của NH TMCP Phát triển TP.HCM.
-

Phương pháp phân tích dữ liệu thơng qua phương pháp thống kê, phân tích các

dữ liệu thứ cấp và sử dụng phần mềm SPSS để phân tích số liệu sơ cấp qua bảng câu
hỏi điều tra.
5. Giới hạn của đề tài
-

Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thành cơng

do hai tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn được đề cập trong tài liệu: “Hoạch định
chiến lược theo q trình”, có sự điều chỉnh thơng qua nghiên cứu định tính nhưng
chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng.
-

Do hạn chế về chi phí cũng như thời gian, đề tài chỉ nghiên cứu về các nhân

tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh nội tại của HDBank.
6. Những đóng góp của luận văn
Trên cơ sở nghiên cứu định tính và định lượng, luận văn sẽ đưa ra các đánh
giá về vị thế cạnh tranh và nguồn lực của Ngân hàng HDBank so với ngành từ đó
khuyến nghị các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị
trường.


4

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục thì
luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank
Chương 3: Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng
HDBank đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Chương 1 tập trung làm rõ một số khái niệm quan trọng để làm cơ sở cho quá trình
nghiên cứu của đề tài, cụ thể là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế
cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Ngoài ra, trong
chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh
và lợi thế cạnh tranh cũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế
cạnh tranh.
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Có nhiều định nghĩa về cạnh tranh xuất phát từ các góc độ nhìn nhận vấn đề
khác nhau. Vậy cạnh tranh là gì?
Theo đại từ điển Tiếng Việt thì cạnh tranh được định nghĩa là sự “tranh đua
giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần
thắng về mình”. (Nguyễn Như Ý, 1999, tr.259). Theo định nghĩa này, có thể hiểu
“cạnh tranh” là sự ganh đua, đấu tranh giữa các đối thủ có cùng chung mục đích để
chiếm được vị trí cao nhất.
Trong Đại từ điển Kinh tế thị trường đưa ra định nghĩa: “cạnh tranh thị trường
là biểu hiện của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại trong nền kinh tế thị trường vì nghĩ
đến lợi ích của bản thân, nhằm tăng cường thực lực kinh tế của mình, loại trừ hành vi
tương đồng của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại…” (Viện Nghiên cứu và phổ biến
kiến thức bách khoa (1998), tr.119).
Nhà Kinh tế học Paul A.Samuelson trong cuốn Kinh tế học về cạnh tranh, cho
rằng: Cạnh tranh là “sự kình địch mạnh mẽ giữa những doanh nghiệp kinh doanh và
những ngành khác nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” (Samuelson P.A.W.D
Nordhause, 1989, tr.687).

Từ điển Tiếng Việt tường giải và liên tưởng do Nguyễn Văn Đạm chủ biên
định nghĩa: “Cạnh tranh là tìm mọi cách để giành kết quả cao hơn một hay nhiều cá
nhân, tổ chức cùng có mục đích như mình” (Nguyễn Văn Đạm, tr.106).


6

Như vậy, với các khái niệm “tranh đua”, “loại trừ” hay “kình địch” để mơ tả
mâu thuẫn đối kháng về lợi ích có tính phổ biến, tất yếu giữa các chủ thể trong kinh
tế thị trường, nhìn chung: Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua, đấu tranh giữa các
chủ thể có cùng chung mục đích nhằm có được vị thế và lợi ích mong muốn.
1.1.2 Khái niệm về nguồn lực
Nguồn lực là một trong các yếu tố được đề cập hàng đầu khi phân tích tình
hình thực tế và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Xác định được các nguồn lực
mang một ý nghĩa thực tiễn đồng thời là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và
chiến lược khả thi, hứa hẹn nhất.
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002, tr. 215) nguồn lực là các tài sản
hữu hình và vơ hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của
vị thế thị trường, do cơng ty kiểm sốt và là nền tảng hình thành các lợi thế cạnh tranh
trong thị trường. Các nguồn lực này được tập hợp thành năm loại chính.
Các nguồn lực vật chất
 Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần
cứng máy tính, mạng truyền thơng.
 Các nguồn lực tài chính như là tài sản lưu động và cơng cụ tín dụng.
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ
 Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như là hệ thống hoạch định và kiểm sốt,
các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất,
các hệ thống và quá trình thơng tin…
 Thơng tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng
sáng chế, giấy phép, hợp đồng…

Các nguồn lực phi vật chất bên ngồi
 Sự cơng nhận và hình ảnh cơng ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và
quy mơ của cơ sở khách hàng.
 Uy tín của cơng ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng
và các bên hữu quan khác.
Các nguồn lực thuộc cá nhân


7

 Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên
 Động lực của nhà quản lý và nhân viên.
Các nguồn lực thuộc tập thể
 Các đặc trưng văn hóa cơng ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban
hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty.
 Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục
vụ các thị trường xuất khẩu.
 Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực
hiện thay đổi.
Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009, tr.169) “nguồn lực phải độc đáo và đáng
giá”. Nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà khơng có cơng ty nào khác có thể có được.
Nguồn lực đáng giá là nguồn lực giúp công ty tạo ra được năng lực khác biệt nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm cơng ty. Do đó
cần phải lựa chọn những đặc điểm giúp xây dựng doanh nghiệp hiệu quả nhất. Yếu
tố nào tiện ích hơn, thuận lợi hơn cho quá trình phát triển chiến lược của doanh nghiệp
được xem là nguồn lực đắt giá. Ví dụ nếu doanh nghiệp có nguồn cung cấp sản phẩm
rẻ hơn so với bất cứ ai khác trong ngành, mà có thể đánh giá là một thế mạnh của
doanh nghiệp dựa trên quan hệ giữa trên quan hệ giữa hiệu suất bên trong và hiệu
suất bên ngồi.
Bên cạnh đó, việc nhận thức nguồn lực độc đáo và đáng giá có thể thực hiện

bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực đó phải có những điểm hơn
đối thủ, giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận hơn đối thủ. Tuy
nhiên, nếu trong cùng một ngành, mà tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có chất lượng
sản phẩm cao thì đó là điều kiện cần chứ khơng phải là nguồn lực đắt giá của doanh
nghiệp.
Do vậy, thách thức đối với các nhà hoạch định là làm cách nào để hiều được
giá trị chiến lược của các nguồn lực hữu hình và vơ hình. Giá trị này được xác định
bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, các năng lực cốt
lõi và lợi thế cạnh tranh.


8

Như vậy, có thể khái quát: “Nguồn lực là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì
hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng; và chỉ những nguồn lực độc đáo và
đáng giá mới tạo ra lợi thế cạnh tranh.”
1.1.3 Năng lực cạnh tranh
Theo định nghĩa trong Đại từ điển Tiếng Việt của Nguyễn Như Ý thì: “năng
lực cạnh tranh là khả năng một doanh nghiệp giành thằng lợi trong cuộc cạnh tranh
để tiêu thụ hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường” (Nguyễn Như Ý, 1999,
tr.1172).
Từ điển thuật ngữ kinh tế học (trang 349) do Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa
Hà Nội phát hành (2001) lại giải thích: năng lực cạnh tranh là khả năng giành được
thị phần lớn hơn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả giành lấy một
phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp.
Michael E.Porter (1984) thì cho rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra
những sản phẩm có quy trình cơng nghệ độc đáo, giá trị gia tăng cao, phù hợp với
nhu cầu khách hàng với chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.
Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
triển Kinh tế (OECD) đã chọn định nghĩa về năng lực cạnh tranh cố gắng kết hợp cả

các doanh nghiệp, ngành và quốc gia: “khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc
gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh
tranh quốc tế” (Nguyễn Viết Lâm, tháng 8/2014, tr.47).
Nói chung, ta có thể khái quát: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và
chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu thu nhập và
phát triển bền vững”.
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ (cho doanh nghiệp), vừa
có tính vĩ mơ ở cấp quốc gia.
Theo Michael Porter (1985, tr.35), lợi thế cạnh tranh theo đó là lợi nhuận cao
hơn, đến với cơng ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội, và cách thức để tạo ra giá trị


9

này là hướng đến giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế
khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lịng trả một mức giá tăng thêm. Chi phí thấp
và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh tranh
trong ngành. Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên
tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào
có thể cung cấp được.
Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2011, tr.157), một cơng ty được xem là có lợi
thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình qn trong ngành. Và
cơng ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận một cơng ty
đó là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của cơng ty,
và chi phí sản xuất của nó. Thứ nhất, cơng ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho
khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ
thơng qua sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng…Thứ hai, cơng ty có thể cố

nâng cao hiệu quả hoạt động của mình để giảm chi phí, hệ quả là biên lợi nhuận tăng
lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh. Cả hai điều này đều xuất phát từ sự sáng tạo
của công ty, sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh.
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, tr.217), lợi thế cạnh tranh là năng
lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này được khách hàng
đánh giá cao vì tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi cơng ty có thể cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng dựa trên hai phương thức cơ bản là chi
phí thấp và hoặc tạo ra khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, kết quả đem lại lợi nhuận
cao hơn.
1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy trong Tạp Chí Phát Triển Kinh Tế số 223,
Tháng 5 năm 2009: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng
tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển nhữn lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng
thị phần, gia tăng lợi nhuận và khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất


10

lợi của mơi trường kinh doanh”.
Vậy có thể hiểu rằng năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng NHTM sử
dụng các lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường để đạt được mức lợi nhuận và
thị phần nhất định hoặc khả năng chống lại một cách thành công sức ép của các đối
thủ cạnh tranh khác.
1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
1.3.1 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một ngân hàng là nguồn lực tài chính của bản thân ngân
hàng, là khả năng tạo lập, bảo toàn, bổ sung nguồn vốn đủ để đảm bảo và duy trì quá
trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng một cách bình thường. Năng lực tài chính
của ngân hàng thể hiện qua các chỉ tiêu:

+ Quy mơ vốn: Vốn là yếu tố tài chính quan trọng nhất của NHTM. Vốn ngân
hàng là điều kiện cơ bản đảm bảo tiền gởi của khách hàng một khi gặp rủi ro trong
kinh doanh. Vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho q trình tăng trưởng, mở rộng
quy mô, phạm vi hoạt động cũng như cho sự phát triển của các sản phẩm dịch vụ mới
của ngân hàng. Vốn tự có được hình thành từ nguồn vốn điều lệ (vốn tự có cấp 1 và
vốn tự có cấp 2), các quỹ dự trữ bổ sung các tài sản nợ khác như lợi nhuận chưa chia,
giá trị tăng thêm do đánh giá lại tài sản, trái phiếu chuyển đổi, cổ phiếu ưu đãi.
+ Chất lượng tài sản: Tài sản của một ngân hàng thể hiện ở tài sản có trên
bảng cân đối kế tốn của ngân hàng đó. Quy mơ, cơ cấu và chất lượng của tài sản có
sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Tài sản có bao gồm: tài sản
sinh lời (chiếm từ 80 - 90% tài sản có) và tài sản không sinh lời (chiếm từ 10 – 20%
tổng tài sản có). Tài sản sinh lời gồm các khoản cho vay, cho thuê tài chính, các khoản
đẩu tư vào giấy tờ có giá, chứng khốn, gốp vốn liên doanh, liên kết…Chất lượng của
tài sản là một chỉ tiêu tổng hợp nói lên khả năng bền vững về tài chính, năng lực quản
lý của một ngân hàng. Hầu hết các rủi ro trong kinh doanh của ngân hàng đều tập
trung ở tài sản có.
+ Khả năng sinh lời: Sử dụng tài sản có của ngân hàng. Để đánh giá khả năng
sinh lời của một ngân hàng, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu lợi nhuận ròng/tổng


11

tài sản (ROA), lợi nhuận rịng/vốn tự có (ROE).
ROA là chỉ tiêu tốt nhất đo lường hiệu của ngân hàng. ROA lớn chứng tỏ hiệu
quả kinh doanh của NHTM tốt, cơ cấu tài sản hợp lý. Tuy nhiên nếu ROA quá lớn
làm cho các nhà quản trị lo lắng vì rủi ro nhìn chung ln đi song hành với lợi nhuận.
ROE là tỷ lệ thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu, trong đó thu nhập sau khi
đã bù đắp tồn bộ chi phí và thuế chia cho vốn chủ sở hữu. Tỉ số ROE về mặt quản
trị cho biết khả năng mức độ kiếm được lợi nhuận tính trên giá trị sổ sách của vốn sở
hữu đầu tư vào ngân hàng. Sự đo lường này cũng phản ánh doanh thu, hiệu quả hoạt

động đạt được.
+ Khả năng thanh khoản: Là khả năng thanh toán, khả năng sẵn sàng chi trả
cho khách hàng và khả năng bù đắp những tổn thất xảy ra rủi ro trong hoạt động kinh
doanh. Khả năng thanh khoản của NHTM được xem như khả năng tức thời để đáp
ứng nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết. Việc quản trị rủi
ro thanh khoản có tính chất vơ cùng quan trọng đối với ngân hàng nói riêng và tồn
bộ nền kinh tế nói chung. Nếu thanh khoản của một ngân hàng có vấn đề, người gửi
tiền sẽ mất lòng tin đối với hệ thống ngân hàng, gây ra tình trạng rút tiền ồ ạt, gây đổ
vỡ dây chuyền trong hệ thống ngân hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến toàn bộ nền
kinh tế.
1.3.2 Năng lực quản trị điều hành
Năng lực quản trị điều hành thể hiện ở khả năng quản lý điều hành của Ban
lãnh đạo ngân hàng đảm bảo được hoạt động của ngân hàng được an toàn và nâng
cao giá trị tăng trưởng. Năng lực quản trị của một ngân hàng thể hiện ở tầm nhìn, mục
tiêu chiến lược cũng như khẩu vị rủi ro của ngân hàng đó. Các ngân hàng với đặc thù
là các tổ chức kinh doanh tiền tệ, có độ rủi ro và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề
quản trị lại càng có ý nghĩa rất lớn, đặc biệt là một nước đang phát triển như Việt
Nam, khi ngân hàng là một nguồn tài chính cực kỳ quan trọng với doanh nghiệp. Một
ngân hàng yếu kém trong quản trị không những gây ra rủi rỏ cho chính ngân hàng đó
mà còn ảnh hưởng lan rộng đến các ngân hàng khác trong hệ thống và ảnh hưởng
nghiêm trọng đến toàn bộ nền kinh tế. Để đạt năng lực quản trị của ngân hàng, người


12

ta thường xem xét đến mục tiêu và tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, hệ thống quản
lý chất lượng, quản lý rủi ro, sự phù hợp của cơ cấu tổ chức của ngân hàng. Một ngân
hàng có chiến lược quản trị tốt là ngân hàng có chiến lược, chính sách quản lý và kinh
doanh nhằm đạt được các mục tiêu an tồn, hiệu quả và phát triển bền vững, có chiến
lược các biện pháp phòng ngừa, hạn chế và giảm thấp nợ quá hạn, nợ xấu trong kinh

doanh tín dụng. Hiện nay các ngân hàng đang thực hiện nâng cao năng lực quản trị
rủi ro theo hiệp ước Basel II. Hiệp ước này cung cấp những tiêu chí để đánh giá năng
lực quản trị của một ngân hàng.
+ Tỷ lệ vốn bắt buộc tối thiểu (CAR): Theo quy định của Basel II tỷ lệ vốn
bắt buộc tối thiểu của ngân hàng là 8% của tổng tài sản có rủi ro được tính tốn theo
ba yếu tố chính mà ngân hàng phải đối mặt: rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành (hay rủi
ro hoạt động) và rủi ro thị trường. Trong số rủi ro của Basel II bao gồm nhiều mức
(từ 0% - 150% hoặc hơn) và rất nhạy cảm với xếp hạng.
+ Về việc hoạch định chính sách ngân hàng: Basel II cung cấp cho các nhà
hoạch định chính sách những công cụ tốt hơn so với Basel I. Hiệp ước này cung cấp
một khung giải pháp cho các rủi ro mà ngân hàng đối mặt, như rủi ro hệ thống, rủi ro
chiến lược, rủi ro danh tiếng, rủi ro thanh khoản và rủi ro pháp lý, mà hiệp ước tổng
hợp lại dưới cái tên rủi ro còn lại.
+ Về việc cơng khai thơng tin một cách thích đáng theo nguyên tắc thị
trường: Basel II đưa ra một danh sách các yêu cầu buộc các ngân hàng phải công
khai thông tin, từ những thông tin về cơ cấu vốn, mức độ đầy đủ vốn đến những thông
tin liên quan đến mức độ nhạy cảm của ngân hàng với rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường,
rủi ro vận hành và quy trình đánh giá của ngân hàng đối với từng loại rủi ro này.
1.3.3 Sản phẩm dịch vụ
Cạnh tranh bằng sản phẩm dịch vụ luôn là mục tiêu hàng đầu của các ngân
hàng trong nước hiện nay, đặc biệt khi bước vào thời kỳ hội nhập hoạt động của các
ngân hàng nước ngoài càng tạo sức ép cho các ngân hàng nội địa. Một ngân hàng
càng có nhiều sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì càng có khả năng cạnh tranh cao.
Nhận biết được điều đó, hiện nay các ngân hàng đang tích cực tạo lập cơ sở hạ


13

tầng để phát triển sản phẩm dịch vụ, phân khúc thị trường và thiết kế ra những sản
phẩm mang tính độc đáo riêng biệt, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ hiện

hữu.
Để đánh giá sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng này so với ngân
hàng khác, đầu tiên người ta thường xem xét sự đầy đủ của các dòng sản phẩm truyền
thống, tiếp theo sẽ đánh giá các sản phẩm kết hợp với sản phẩm truyền thống và các
tiện ích mới đi kèm với các sản phẩm đó. VD: Sản phẩm tiền gửi tiết kiệm là một sản
phẩm truyền thống, từ sản phẩm này, ngân hàng có thể kết hợp với sản phẩm bảo
hiểm để cho ra đời sản phẩm tiết kiệm tích lũy kết hợp với bảo hiểm.
Bên cạnh những sản phẩm hiện có, dịch vụ hỗ trợ khách hàng cũng là mảng
rất quan trọng mà các ngân hàng rất quan tâm hiện nay. Dịch vụ hỗ trợ gồm hai yếu
tố:
+ Giao tiếp khách hàng: Là trách nhiệm của tất cả các bộ phận có tương tác
trực tiếp với khách hàng như: bộ phận kinh doanh, giao dịch viên, bộ phận hỗ trợ tư
vấn khách hàng qua điện thoại…Ngoài ra website của ngân hàng cũng là giao diện
trực tiếp với khách hàng được quản lý bởi bộ phận công nghệ thông tin ngân hàng.
+ Thực hiện giao dịch: Liên quan đến thủ tục, thời gian, chất lượng khi khách
hàng thực hiện giao dịch với ngân hàng.
Dịch vụ hỗ trợ mang yếu tố vơ hình hơn hữu hình vì nó đánh vào yếu tố cảm
nhận của khách hàng, nó có thể được cảm nhận qua tính chuyên nghiệp hay thái độ
phục vụ của đội ngũ nhân viên, thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao dịch ngắn
gọn, chất lượng giao dịch tốt, các chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết. Trong
lúc các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng chuẩn hóa đến nỗi khó tìm được sự khác
biệt thì chất lượng dịch vụ khách hàng sẽ đóng vai trị quyết định trong việc cạnh
tranh giữa các ngân hàng.
1.3.4 Nguồn nhân lực
Một trong những nhân tố mang tính quyết định đến sự phát triển của nền kinh
tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu tố vật
chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: Vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị,


14

nhân lực và mơi trường…thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đặc biệt là trong một
ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực có
chất lượng cao càng có vai trò quan trọng.
Để đánh giá nguồn nhân lực của một ngân hàng, người ta quan tâm đến hai
khía cạnh: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
+ Số lượng: Số lượng nhân lực của ngân hàng phải tương xứng với quy mô
mạng lưới của ngân hàng. Phát triển về số lượng là sự gia tăng về số lượng và thay
đổi về cơ cấu của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện
hoạt động của ngân hàng.
+ Chất lượng: Chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng được đánh giá dựa
trên trình độ học vấn, trình độ chun mơn kỹ thuật và sức khỏe của đội ngũ nhân
lực. Bên cạnh đó, cơ chế tuyển dụng, cơ chế tiền lương cũng là một chỉ tiêu quan
trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân
hàng.
Phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng và chất lượng nhân
lực thông qua thực hiện các chức năng của cơng tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm
có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của
ngân hàng trong từng thời gian nhất định. Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động
mang tính chủ quan của các bên tham gia quá trình xây dựng và phát triển để đáp ứng
các yêu cầu hoặc thách thức của điều kiện khách quan, giúp cho người lao động có
khả năng thích ứng cao hơn theo định hướng tương lai của ngân hàng đó.
1.3.5 Mạng lưới
Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch là cánh tay nối dài của NHTM, giúp
sản phẩm của NHTM được bao trùm khác các địa bàn. Mạng lưới của NHTM càng
rộng thì càng tăng khả năng tiếp cận và càng đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách
hàng đối với dịch vụ ngân hàng, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh tranh của các
ngân hàng.
Người ta có thể đánh giá mạng lưới của ngân hàng qua các chỉ tiêu:
- Số lượng: Chi nhánh, phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp nhận thẻ.

15

- Sự phân bổ: Chi nhánh, phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp nhận
thẻ.
1.3.6 Năng lực công nghệ
Trong nền kinh tế hiện nay, công nghệ được xác định là vấn đề sống cịn của
mỗi NHTM. NHTM khơng thể cung cấp được ngày càng nhiều loại sản phẩm với
chất lượng tốt, giá cả phù hợp khi khơng có những đầu tư thích hợp cho việc hiện đại
hóa cơng nghệ.
Trình độ cơng nghệ quyết định đến chất lượng và tính đa dạng của dịch vụ do
NHTM cung cấp ở hiện tại cũng như trong tương lai.
Mặt khác, công nghệ hiện đại giúp cho quy trình thực hiện các dịch vụ ngân
hàng được nhanh chóng, thuận tiện, từ đó tăng khả năng thu hút khách hàng và quyết
định đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
Người ta có thể đánh giá trình độ cơng nghệ ngân hàng trên 2 góc độ:
- Quy trình xử lý các thao tác nghiệp vụ là đơn giản hay phức tạp
- Trình độ ứng dụng cơng nghệ thơng tin.
1.3.7 Uy tín, thương hiệu
Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng nhận biết,
gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và sử dụng sản phẩm
của một doanh nghiệp. Thương hiệu giúp cho NHTM khẳng định với khách hàng
hoặc các bên liên quan về mức độ an tồn, tính thuận tiện, phong cách làm việc thoải
mái, giá cả hợp lý khi giao dịch với ngân hàng.
Để đánh giá thương hiệu của NHTM, người ta đánh giá thông qua đánh giá
của những người đã từng sử dụng dịch vụ, thông qua xếp hạng của các cơ quan trong
nước và tổ chức quốc tế, thơng qua xếp hạng bình chọn của các tổ chức tài chính, của
các tạp chí trong nước và quốc tế.
1.4 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh

tranh
1.4.1 Phân tích chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael Porter là mơ hình thể hiện một chuỗi


16

các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ
các hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp
và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Các hoạt động gián tiếp
cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực
tiếp. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc thứ tự
song song. Phân tích chuỗi giá trị là một cơng cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh
trong phối thức. Thơng qua mơ hình nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn
từ các nguồn lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm
yếu của doanh nghiệp.

Hình 1.1 Chuỗi giá trị
(Nguồn: Porter, 2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ)
Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
a/ Hoạt động chính:
Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên
quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này
bao gồm:
-

Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ

nguyên liệu đầu vào.
-

Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

-

Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ


17

trong các kho bãi.
-

Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản

phẩm
-

Dịch vụ (Service): Bảo hành, sữa chữa, hỗ trợ khách hàng

b/ Hoạt động hỗ trợ:
Bao gồm các hoạt động song song với các hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho
việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản
phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
-

Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào.

-

Phát triển công nghệ (Technology Development): Cải tiến sản phẩm, quy trình

sản xuất.
-

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng đào tạo,

phát triển và đãi ngộ
-

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế tốn,

pháp lý,…
c/ Lợi nhuận:
Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Trong mơ hình chuỗi giá trị
thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và giá trị này được tạo ra thông
qua các hoạt động được thể hiện trên mơ hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các
khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
1.4.2 Phân tích mơ hình 3 nhân tố thành công
Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2002, tr.89) đã đưa ra mơ hình để
nhận dạng lợi thế cạnh tranh bằng cách đánh giá công ty thông qua việc so sánh với
các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực.
Từ đó nhận ra được các yếu tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có
những điểm yếu gì và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.


Vị thế thị trường: bao gồm mức thị phần, tỉ suất lợi nhuận và thương hiệu

của công ty. Cơng ty cạnh tranh tốt thì vị thế thị trường phải mạnh. “Vị thế mạnh
nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị