(Luận văn thạc sĩ) chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng của công ty cổ phần viễn thông FPT đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------------------------------

LÊ THANH HIẾU

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------------------------------

LÊ THANH HIẾU

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS TRẦN ĐĂNG KHOA

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012


LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô giảng viên trƣờng Đại học kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt cho tơi nhiều kiến thức
bổ ích trong suốt q trình học tập tại trƣờng.
Xin chân thành cám ơn TS.Trần Đăng Khoa đã tận tình hƣớng dẫn tơi thực
hiện đề tài nghiên cứu này.
Xin chân thành cám ơn Quý thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp
đã có nhiều đóng góp ý kiến thiết thực để đề tài nghiên cứu đƣợc hoàn thiện.
Xin cám ơn các bạn học viên, các đồng nghiệp tại FPT Telecom đã hỗ trợ tôi
về mặt thơng tin để hồn thành đề tài này.


LỜI CAM ĐOAN
-------€€-----Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi, số liệu và kết quả
nghiên cứu của đề tài này là trung thực, nội dung đề tài này chƣa đƣợc cơng bố tại
bất kỳ cơng trình nào khác.

Tp Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 06 năm 2012

TÁC GIẢ

Lê Thanh Hiếu


MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cơ sở chọn đề tài ........................................................................................................ 1
Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 3
Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................................ 3
Kết cấu luận văn ......................................................................................................... 3

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ LĨNH VỰC KINH
DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG ....................................................................................... 4
1.1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................... 4
1.1.1
Khái niệm chiến lƣợc ....................................................................................... 4
1.1.2
Vai trò chiến lƣợc trong kinh doanh ................................................................ 4
1.1.3
Phân loại .......................................................................................................... 5
1.1.3.1 Các cấp chiến lƣợc ........................................................................................... 5
1.1.3.2 Các loại chiến lƣợc .......................................................................................... 6

1.1.4
Quản trị chiến lƣợc kinh doanh ....................................................................... 8
1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào ........................................................................................ 10
1.1.4.2 Giai đoạn kết hợp ........................................................................................... 14
1.1.4.3 Giai đoạn quyết định ...................................................................................... 20
1.2
TÔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG ........ 22
1.2.1
Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng ......................................... 22
1.2.2
Các loại hình kinh doanh dịch vụ băng rộng ................................................. 23
1.2.4.1 Dịch vụ Internet băng rộng ............................................................................ 23
1.2.4.2 Dịch vụ thoại VOIP ....................................................................................... 24
1.2.4.3 Dịch vụ IPTV ................................................................................................. 24
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM ....... 26
2.1
GIỚI THIỆU CÔNG TY FPT TELECOM ........................................................... 26
2.1.1
Tổng quan về doanh nghiệp ........................................................................... 26
2.1.2
Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 28
2.2
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM THỜI GIAN QUA ....... 28
2.2.1
Chiến lƣợc của FPT Telecom thực hiện thời gian qua .................................. 28
2.2.2
Kết quả đạt đƣợc của chiến lƣợc hiện tại....................................................... 29
2.2.3
Bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai chiến lƣợc ................................ 31
2.3

PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM ............... 32
2.3.1
Mơi trƣờng bên ngồi .................................................................................... 32


2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.1.3
2.3.2
2.3.2.1
2.3.2.2
2.3.2.3
2.3.2.4
2.3.2.5
2.3.2.6
2.3.2.7
2.3.2.8
2.3.2.9
2.3.2.10
2.3.2.11
2.4

Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................................... 32
Môi trƣờng vi mô ........................................................................................... 35
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 39
Môi trƣờng bên trong ..................................................................................... 40
Nguồn nhân lực.............................................................................................. 40
Tài chính ........................................................................................................ 41
Nguồn cung ứng ............................................................................................ 44
Nghiên cứu và phát triển................................................................................ 45

Thị phần ......................................................................................................... 46
Thƣơng hiệu ................................................................................................... 47
Cơ sở hạ tầng ................................................................................................. 48
Marketing ....................................................................................................... 48
Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................... 49
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 50
Đánh giá năng lực của FPT Telecom ......................................................... 51

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA FPT TELECOM ....................................... 52

CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM GIAI ĐOẠN 20122020 ..................................................................................................................................... 58
3.1
DỰ BÁO CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA FPT TELECOM ..... 58
3.1.1
Dự báo chung ................................................................................................. 58
3.1.2
Dự báo chỉ tiêu của FPT Telecom ................................................................. 59
3.2
SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA FPT TELECOM ............................................ 60
3.2.1
Sứ mạng ......................................................................................................... 60
3.2.2
Mục tiêu ......................................................................................................... 60
3.3
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH BĂNG RỘNG CỦA FPT TELECOM .............. 61
3.3.1
Ma trận SWOT .............................................................................................. 61
3.3.2
Ma trận QSPM ............................................................................................... 63
3.3.2.1 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc chuyên sâu ......................................................... 63

3.3.2.2 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc kết hợp ............................................................... 65
3.3.2.3 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động ............................................. 66
3.3.2.4 Lựa chọn nhóm chiến lƣợc cạnh tranh .......................................................... 67
3.4
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN
2012 - 2020 ....................................................................................................................... 68
3.4.1
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ..................................... 68
3.4.2
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc ................................... 70
3.4.3
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm.................................. 72
3.4.4
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc tập trung vào sự khác biệt hóa ..................... 73
3.5
KIẾN NGHỊ .......................................................................................................... 75
3.5.1
Kiến nghị với tập đoàn FPT........................................................................... 75
3.5.2
Kiến nghị với Bộ thơng tin – Truyền thơng................................................... 75
3.5.3
Kiến nghị với Chính phủ ............................................................................... 76
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU
I. DANH MỤC HÌNH ẢNH – ĐỒ THỊ

STT

Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 2.1
Hình 2.2
Biểu đồ 2.1
Biểu đồ 2.2
Biểu đồ 2.3
Biểu đồ 2.4
Biểu đồ 3.1

TÊN HÌNH - BIỂU ĐỒ
Quy trình hoạch định chiến lƣợc
Mơ hình năm áp lực cạnh tranh
Sơ đồ chuỗi giá trị

Ma trận BCG
Cơ cấu tổ chức nhân sự của FPT Telecom
Sơ đồ chuỗi giá trị của FPT Telecom
Tỷ lệ doanh thu các mảng kinh doanh của FPT
Telecom
Biểu đồ tăng trƣởng nhân sự của FPT Telecom
Thị phần Internet băng rộng của các ISP Việt Nam
năm 2010
Thị phần dịch vụ thoại cố định của các nhà mạng
năm 2010
Dự báo lƣợng thuê bao dịch vụ internet ADSL tại

Việt Nam

TRANG

09
11
13
19
28
52
31
41
46
47
64


II. DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 1.3
Bảng 1.4
Bảng 1.5
Bảng 1.6
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4

Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.6
Bảng 3.7

TÊN BẢNG BIỂU
Quy trình hoạch định chiến lƣợc
Ma trận các yếu tố bên ngoài
Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận SWOT
Ma trận QSPM
Kết quả kinh doanh của FPT Telecom qua các năm
Các số liệu về kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ 2007-2011
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của FPT Telecom
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của FPT Telecom
Trình độ học vấn của nhân viên FPT Telecom
Đánh giá các chỉ số tài chính của FPT Telecom
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của FPT Telecom
Đánh giá chuỗi giá trị của 3 nhà cung cấp dịch vụ
Dự báo chỉ tiêu của FPT Telecom đến năm 2020
Mục tiêu của FPT Telecom trong các năm 2015 và 2020
Ma trận SWOT của FPT Telecom

Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc chuyên sâu
Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc kết hợp
Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động
Ma trận QSPM về nhóm chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
doanh

TRANG

10
15
16
16
17
21
30
32
37
39
41
42
50
56
60
60
61
64
65
66
67

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
a) 3G : Third Generation – Thế hệ thứ ba
b) ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line – Đƣờng thuê bao số bất đối xứng
c) ARPU : Average Revenue Per User - Doanh thu bình quân tính trên đầu ngƣời
sử dụng
d) CATV : Cable Television – Truyền hình cáp hữu tuyến
e) EFE : External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
f) EVN Telecom : Công ty viễn thông điện lực
g) FMC : Fixed-Mobile Convergence - Dịch vụ hội tụ cố định và di động
h) FPT : Công ty cổ phần đầu tƣ FPT
i) FPT Telecom : Công ty cổ phần viễn thông FPT
j) IFE : Internal Factor Evaluation Matrix– Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
k) ISP : Internet Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet
l) IP : IP Protocol – Giao thức Internet
m) IP Centrex : Giải pháp kết nối tổng đài cho các doanh nhiệp nhiều chi nhánh qua
VOIP
n) SPT : Saigon Post and Telecommunications – Cơng ty cổ phần dịch vụ Bƣu
chính Viễn thơng Sài Gịn
o) TCP/IP : Transmission Control Protocol/Internet Protocol – Giao thức điều
khiển truyền dẫn/Giao thức Internet
p) UNDP : United Nations Development Programme - Chƣơng trình Phát triển
Liên Hợp Quốc
q) VIETTEL : Tập đồn viễn thơng qn đội
r) VOIP : Voice over Internet Protocol – Thoại trên nền Internet
s) VNPT : Vietnam Post and Telecommunication Corporation – Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thơng Việt Nam
t) WTO : World Trade Organization - Tổ chức thƣơng mại thế giới

1

MỞ ĐẦU
1.

Cơ sở chọn đề tài
Ở hầu hết các quốc gia, các mạng truyền thông hiện nay thƣờng chỉ cung

cấp một vài loại dịch vụ thơng tin. Trong khi đó, nhu cầu trao đổi thông tin của
ngƣời dùng ngày càng gia tăng và đa dạng, đòi hỏi khả năng kết nối mọi lúc mọi
nơi và tốc độ truy cập cao. Vì thế, mạng băng rộng (broadband network) là một
hƣớng phát triển có nhiều tiềm năng để đáp ứng nhu cầu này.
Hiện tại, khách hàng rất mong muốn có một mạng đơn lẻ cung cấp tất cả
các dịch vụ thông tin liên lạc nhƣ điện thoại, e-mail, truy cập Internet, xem
phim, nghe nhạc… để tận dụng hiệu quả của việc chia sẻ tài nguyên mạng. Yếu
tố kinh tế này đã là động cơ thúc đẩy việc phát triển một mạng dịch vụ tích hợp.
Sự tích hợp sẽ giúp đơn giản hóa việc quản lý mạng, tăng tính linh hoạt trong
việc cải tiến các dịch vụ hiện hữu cũng nhƣ giới thiệu các dịch vụ mới. Một
mạng viễn thông lý tƣởng cần có các đặc tính: băng thơng rộng, truyền thơng đa
phƣơng tiện, truy cập đa điểm, tốc độ truyền tải ở nhiều cấp độ, nhiều dịch vụ.
Một trong những dịch vụ băng rộng đang đƣợc nhiều nƣớc trên thế giới
triển khai là mạng cáp quang đến tận nhà (Fiber To The Home – FTTH), đây là
một cơng nghệ băng rộng có tốc độ rất cao. Tháng 9-2005, hãng Verizon ở Bắc
Mỹ đã giới thiệu dự án Fiber Optic Service, một dịch vụ viễn thông sử dụng một
đƣờng cáp quang chạy thẳng đến nhà ngƣời tiêu dùng, cung cấp mọi dịch vụ từ
thoại, dữ liệu Internet đến TV có độ phân giải cao.
Theo nhận định của công ty Redback, trong khoảng thời gian này sẽ có ba
làn sóng cơ hội phát triển cho mạng băng rộng. Làn sóng thứ nhất là sự gia tăng
triển khai các dịch vụ tripleplay. Làn sóng thứ hai là kết hợp các mạng dành cho

doanh nghiệp với mạng của ngƣời sử dụng để hợp nhất việc thông tin liên lạc và
cải thiện các hoạt động của doanh nghiệp. Làn sóng thứ ba là giới thiệu những
mạng băng rộng di động tốc độ nhanh hơn từ 14 - 144 Mbps để cơ động hóa khả
năng sản xuất của doanh nghiệp và các dịch vụ triple-play cho ngƣời sử dụng.
Cả ba làn sóng này sẽ giúp cho việc mở rộng thị trƣờng băng rộng với hơn 250
triệu ngƣời sử dụng. Cơng ty Redback tin rằng sẽ có khoảng hai tỷ ngƣời sử
dụng các phƣơng tiện truyền thơng có dây và không dây chuyển sang dùng các
mạng băng rộng đa dịch vụ trong vịng 5 năm tới. Vì thế, các nhà điều hành


2

mạng viễn thơng cần phải tích hợp các hệ thống liên lạc có dây và khơng dây
của họ để có thể tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt này.
Ở Việt Nam, lĩnh vực kinh doanh dịch vụ băng rộng tuy khơng cịn mới
nhƣng vẫn đầy thử thách và cạnh tranh. Hiện nay, nhu cầu sử dụng Internet của
ngƣời dân Việt Nam ngày càng cao về số lƣợng và chất lƣợng. Đây là một cơ hội
lớn cho các doanh nghiệp viễn thơng có thể thu đƣợc lợi nhuận cao. Thực tế,
chất lƣợng dịch vụ Internet ở Việt Nam còn thấp so với thế giới. Sự chênh lệch
này do nhiều ngun nhân khác nhau nhƣ cơng nghệ, trình độ kỹ thuật, cách
quản lý… Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong nƣớc và các
quốc gia phát triển khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này vừa
phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ vừa đa dạng hóa sản phẩm.
Trong số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ băng rộng ở Việt Nam,
công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT Telecom) luôn đi đầu trong việc ứng dụng
công nghệ mới nhằm khai thác tối đa lợi ích của loại hình dịch vụ này. Mặc d
có nhiều lợi thế hơn đối thủ, FPT Telecom vẫn chịu rất nhiều áp lực để tồn tại và
phát triển trong một ngành cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong các năm qua,
FPT Telecom đã đạt đƣợc một số kết quả khả quan. Tuy nhiên, trong giai đoạn
sắp tới, nếu FPT Telecom vẫn tiếp tục áp dụng các chiến lƣợc kinh doanh hiện

tại thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn và mất đi lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, FPT
Telecom cần phải thay đổi nhằm duy trì vị thế và vƣơn lên chiếm vị trí dẫn đầu
trong ngành. Để góp phần đạt đƣợc mục tiêu này, FPT Telecom cần phải nỗ lực
hơn rất nhiều trong giai đoạn tới để đem sản phẩm, dịch vụ của mình đến tất cả
các vùng miền trong nƣớc. Với những khó khăn và thử thách trên, FPT Telecom
cần có một chiến lƣợc kinh doanh mới, hiệu quả hơn để phát triển thị trƣờng,
phát triển sản phẩm. Vì một số vấn đề trên, tác giả chọn đề tài: Chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ băng rộng của công ty cổ phần viễn thông FPT đến năm
2020.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm đạt mục tiêu sau:
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và đề xuất đƣợc một số giải pháp để
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho FPT Telecom trong giai đoạn từ nay
đến năm 2020.


3

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: chiến lƣợc kinh doanh băng rộng của FPT Telecom.
Phạm vi nghiên cứu: lĩnh vực kinh doanh băng rộng, bao gồm các dịch vụ

Internet, thoại cố định VOIP và dịch vụ IPTV của FPT Telecom trong giai đoạn
từ 2012 đến 2020 tại thị trƣờng Việt Nam.
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh

nghiệp cụ thể. Vì vậy, các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn
gồm: Phƣơng pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết
hợp định tính và định lƣợng); thống kê, so sánh. Cụ thể:
Phƣơng pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống: áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn
diện và khung phân tích hình thành chiến lƣợc.
Phƣơng pháp dự báo bằng hàm xu thế: áp dụng trong dự báo chỉ tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp nghiên cứu.
Phƣơng pháp thống kê, so sánh: áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các
số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây đƣợc gọi chung là cơ
sở dữ liệu trong việc phân tích mơi trƣờng kinh doanh, phân tích các đối thủ
cạnh tranh và phân tích nội bộ.
5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu này đƣa ra một số chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để

phát triển thị phần và lợi nhuận về lĩnh vực kinh doanh băng rộng cho FPT
Telecom giai đoạn 2012-2020.
6.

Kết cấu luận văn
Kết cấu của đề tài nghiên cứu gồm 3 chƣơng (ngoài các phần mở đầu, kết

luận và các phụ lục) gồm:
Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của FPT Telecom

Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh của FPT Telecom giai đoạn 2012-2020


4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Chiến lƣợc là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó gắn liền với
lĩnh vực quân sự và đƣợc hiểu nhƣ là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ sau:
Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn. Chiến
lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc đƣợc thực hiện trong môi trƣờng kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh [4, tr.20].
Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ cơng
ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và cơng ty sẽ hoặc sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì [3, tr.14].
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh tuy có sự khác
biệt nhƣng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
- Dựa trên sứ mạng và tầm nhìn để xác định các mục tiêu dài hạn của tổ
chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt đƣợc mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
1.1.2 Vai trò chiến lƣợc trong kinh doanh
Theo giáo trình chiến lƣợc và chính sách kinh doanh [3, tr.21], chiến lƣợc
kinh doanh có 4 vai trò sau:

Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hƣớng đi của mình. Nó buộc các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem
tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các
điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai. Qua việc dự đốn tƣơng lai, nhà quản trị
có khả năng tận dụng tốt hơn các cơ hội cũng nhƣ hạn chế nguy cơ để phát triển
doanh nghiệp.


5

Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định
với điều kiện môi trƣờng kinh doanh.
Thứ tư, chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có
hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách
hợp lý.
1.1.3 Phân loại
1.1.3.1 Các cấp chiến lƣợc
Căn cứ vào phạm vi sử dụng, ngƣời ta thƣờng phân hệ thống chiến lƣợc
trong công ty thành 3 cấp [9, tr.30]:
o Chiến lƣợc cấp công ty (Corporate strategy)
o Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU)
o Chiến lƣợc cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty hƣớng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm
vi công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc phải trả lời câu hỏi: các hoạt động nào có thể
giúp công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp cơng ty tồn tại và phát
triển? Vì vậy, có vơ số chiến lƣợc cấp cơng ty với những tên gọi khác nhau, mỗi
tác giả có thể phân loại, gọi tên theo các riêng của mình. Theo Fred R.David (4,
tr.51-69), chiến lƣợc cấp cơng ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: kết hợp về

phía trƣớc, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng,
phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa
dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên
doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành
công trên thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm cách thức cạnh
tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế
cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ
thể của mỗi ngành. Theo Micheal Porter (8, tr.43-50), có ba chiến lƣợc cạnh
tranh tổng quát: chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và
chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định.
Chiến lƣợc cấp chức năng


6

Chiến lƣợc cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lƣợc hoạt động, là chiến
lƣợc của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản
xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển R&D, nguồn nhân lực…). Các
chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi cơng
ty. Do đó, nó giúp các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cấp công ty thực hiện
một cách hiệu quả.
1.1.3.2 Các loại chiến lƣợc
Theo Fred R.David, có tất cả 14 chiến lƣợc cơ bản cấp cơng ty đƣợc phân
thành 4 nhóm [4, tr.53]:
a) Nhóm chiến lƣợc kết hợp:
Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc
Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc hay cịn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là
chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với công

ty mua hàng, nhà phân phối, ngƣời bán lẻ… Nhƣợng quyền thƣơng mại là một
phƣơng pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lƣợc này.
Chiến lƣợc kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau hay cịn gọi là kết hợp dọc ngƣợc chiều là chiến lƣợc
liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.
Chiến lƣợc này đặc biệt cần thiết khi cơng ty khơng có nguồn cung cấp vật tƣ ổn
định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng
tin cậy, giá vật tƣ đƣợc cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp
ứng yêu cầu của công ty…
Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang
Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lƣợc nhằm tăng quyền sở hữu hoặc
sự kiểm sốt của cơng ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, một trong
những khuynh hƣớng nổi bật trong quản trị chiến lƣợc là sử dụng kết hợp theo
chiều ngang nhƣ một chiến lƣợc tăng trƣởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm
quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các
nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất-kinh doanh.
b) Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
Chiến lƣợc này nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có
tại các thị trƣờng hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Thâm nhập thị


7

trƣờng có thể thực hiện bằng các cách sau: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí
và các nỗ lực quảng cáo, khuyến mãi…
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng liên quan đến việc đƣa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

Chiến lƣợc phát triển nhằm tăng doanh thu thông qua việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
c) Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện
có để cung ứng cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới khơng có liên quan với sản phẩm và dịch
vụ hiện có để cung ứng cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối
Chiến lƣợc này nhằm tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm,
dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung ứng
cho khách hàng mới.
d) Nhóm chiến lƣợc khác
Liên doanh
Liên doanh là một chiến lƣợc phổ biến thƣờng đƣợc sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các cơng ty mẹ)
nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Trong xu hƣớng tồn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng
hợp tác kinh doanh đƣợc sử dụng ngày càng nhiều. Hình thức này cho phép các
công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu
quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm và thị trƣờng.
Thu hẹp bớt hoạt động


8

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố lại hoạt

động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và
lợi nhuận đang bị sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động
Chiến lƣợc cắt bỏ là bán đi một bộ phận khi nó hoạt động khơng có lãi,
hoặc địi hỏi q nhiều vốn, hoặc khơng cịn phù hợp với hoạt động của công ty.
Thanh lý
Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại. Vì vậy, xét về mặt tình cảm,
sẽ gặp nhiều khó khăn khi thực hiện chiến lƣợc này. Tuy nhiên, ngừng hoạt động
vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ với những khoản tiền quá lớn.
Chiến lƣợc hỗn hợp
Trong thực tế, nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lƣợc, mà sẽ
theo đuổi hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc. Việc lựa chọn này đƣợc gọi là chiến
lƣợc hỗn hợp. Tuy nhiên, số lƣợng chiến lƣợc lựa chọn, những chiến lƣợc cụ thể
nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể là bài tốn khơng
đơn giản. Nếu chọn quá nhiều chiến lƣợc, vƣợt khỏi khả năng thực hiện của
cơng ty thì sẽ gây phản tác dụng, cơng ty có thể gặp những rủi ro rất lớn.
1.1.4 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh
Quá trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn [2, tr.23]:
o Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc: giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và
đóng vai trị hết sức quan trọng trong q trình quản trị chiến lƣợc.
o Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc: giai đoạn biến chiến lƣợc thành hành
động để đạt đƣợc mục tiêu đã định.
o Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc: giai đoạn xem xét lại các yếu tố, đo
lƣờng thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Trong đề tài này, tác giả khơng trình bày các giai đoạn thực hiện và đánh
giá chiến lƣợc mà chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc.
Theo Fred R.David, quy trình các bƣớc thực hiện ở giai đoạn hoạch định
đƣợc mô tả theo sơ đồ sau [4, tr.26]:

9

Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lƣợc
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.27)
Trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc, doanh nghiệp cần xác định tầm
nhìn, sứ mạng và các mục tiêu; cần phân tích yếu tố của mơi trƣờng bên ngồi
để xác định các cơ hội - nguy cơ và môi trƣờng bên trong để xác định điểm
mạnh – điểm yếu. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sử dụng công cụ SWOT để liệt
kê các chiến lƣợc có thể. Cuối cùng, dựa trên cơng cụ đánh giá, doanh nghiệp
lựa chọn một hoặc một vài chiến lƣợc đƣợc đánh giá cao nhất để thực hiện.
Theo Micheal Porter “hoạch định/lập chiến lƣợc chẳng qua là việc lựa chọn
làm sao để tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”.
Nhƣng để làm đƣợc điều này thật sự không đơn giản. Muốn hoạch định chiến
lƣợc khoa học, cần thực hiện tuần tự theo 3 giai đoạn nhƣ sau:
-

Giai đoạn nhập vào

-

Giai đoạn kết hợp

-

Giai đoạn quyết định


10

Bảng 1.1 Quy trình hoạch định chiến lƣợc
Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố Ma trận hình
Ma trận đánh giá các
bên ngồi (EFE)
ảnh cạnh tranh
yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp
Ma trận SWOT
Ma trận
Ma trận
Ma trận bên Ma trận
SPACE
BCG
trong – bên chiến lƣợc
ngồi IE
chính
Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.260)
1.1.4.1 Giai đoạn nhập vào
a) Phân tích môi trƣờng
Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả
các yếu tố chủ quan (từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (từ mơi
trƣờng bên ngồi). Để phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên trong và bên ngồi,
doanh nghiệp có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát, nghiên cứu.
Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Các yếu tố mơi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến tồn
bộ q trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc lựa chọn phải đƣợc
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Mơi trƣờng các

yếu tố bên ngồi có thể phân ra thành hai loại là vĩ mô và vi mô.
Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc
các doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm kinh tế, chính trị, xã hội, tự
nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô này tác động lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến
doanh nghiệp nhƣ sau [3, tr.39]:
- Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh thông
qua lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ.
- Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Các hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội
hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội có thể ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng cho
doanh nghiệp. Thay đổi một trong nhiều yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến
doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hƣởng
phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.


11

- Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật quyết định rất lớn đến sự thành công của
nhiều doanh nghiệp. Sẽ cịn nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng nhƣ các nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các
doanh nghiệp nhất định. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với các
công nghệ mới vì chúng có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một
cách trực tiếp hoặc gián tiếp.
Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô tƣơng tác lẫn nhau, gây ảnh hƣởng đến các
doanh nghiệp. Một số các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô liên kết với nhau làm nhu
cầu cho các sản phẩm có thể tăng lên hoặc giảm xuống rõ rệt.
Môi trƣờng vi mô: bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Nó bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện

tại, ngƣời mua, ngƣời cung ứng, các đối thủ mới tiền ẩn và sản phẩm thay thế [3,
tr.48]. Mối quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi
trƣờng vi mô nhƣ sau:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời mua

Khả năng thƣơng lƣợng
của nhà cung cấp

Ngƣời cung cấp

Ngƣời mua

Sƣ ganh đua của các doanh nghiệp
hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh
(

ồn

n năm p l

n t n

l ot

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp
cùng kinh doanh một loại sản phẩm. Để tồn tại, doanh nghiệp ln tìm cách tạo
lợi thế cạnh tranh cho bản thân mình. Do đó, một doanh nghiệp ln phải chịu
áp lực từ các đối thủ hiện tại.
Ngƣời mua: khách hàng ln địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất
các yêu cầu của mình cả về chất lƣợng lẫn giá cả. Vì vậy, khách hàng ln mặc


12

cả với doanh nghiệp để có đƣợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Vì thế,
doanh nghiệp ln phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng.
Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tƣơng lai.
Các thông tin thu đƣợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hƣớng cho việc
hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch marketing.
Nhà cung cấp: đây là áp lực đầu vào. Nhà cung cấp bao gồm ngƣời bán vật
tƣ, thiết bị và cộng đồng tài chính. Để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp phải
cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung ứng khác. Do đó, doanh nghiệp
ln phải chịu áp lực đàm phán với các nhà cung ứng.
Đối thủ mới tiềm ẩn: theo thời gian, các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo
ra một áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp. Mặc dù không phải bao giờ
doanh nghiệp cũng gặp đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ

mới gia nhập vào ngành vừa chịu ảnh hƣởng đồng thời cũng có ảnh hƣởng đến
chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu cầu
trên thị trƣờng nên ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu
không chú ý đến tới các sản phẩm này, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực
để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
Phân tích mơi trƣờng bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực hoạt
động kinh doanh. Những điểm mạnh, điểm yếu bên trong cùng với các cơ hội,
nguy cơ bên ngoài giúp doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu và chiến lƣợc.
Theo quan điểm của Fred R.David [9, tr.185], phân tích mơi trƣờng bên
trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động sau:
- Quản trị: hoạt động này bao gồm 5 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ
chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát.
- Marketing: đƣợc mơ tả nhƣ là một q trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của ngƣời tiêu d ng đối với sản phẩm
hoặc dịch vụ.


13

- Tài chính, kế tốn: điều kiện tài chính là phƣơng pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của doanh nghiệp, là điều kiện thu hút nhà đầu tƣ. Để hoạch
định chiến lƣợc hiệu quả cần xác định điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực
tài chính của doanh nghiệp.
- Sản xuất: là hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ.
Quản trị sản xuất là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra. Quá trình

quản trị sản xuất bao gồm 5 chức năng: quy trình, cơng suất, hàng tồn kho,
lực lƣợng lao động và chất lƣợng. Các hoạt động sản xuất thƣờng chiếm
phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và lực lƣợng lao động của doanh
nghiệp. Vì thế, những quyết định đúng đắn trong lĩnh vực này là vũ khí
cạnh tranh quan trọng trong chiến lƣợc của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm
mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng. Ở các doanh nghiệp, hoạt động
R&D có thể thực hiện dƣới các hình thức: nghiên cứu và phát triển bên
trong (doanh nghiệp tự thực hiện), nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng
(th đối tác ngồi), hoặc có thể kết hợp cả hai hình thức trên.
- Hệ thống thơng tin: hoạt động này liên kết tất cả các chức năng trong doanh
nghiệp với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Hệ
thống thông tin là nguồn quan trọng để hoạch định chiến lƣợc, theo dõi các
thay đổi môi trƣờng, nhận biết kịp thời các cơ hội, nguy cơ.
Theo quan điểm của Michael Porter, phân tích mơi trƣờng bên trong cần
dựa trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp [8, tr.197].
Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Các
hoạt
động
hỗ
trợ

Giá trị
gia tăng

Phát triển công nghệ
Cung ứng
Hậu

cần
nhập

Sản
xuất

Hậu Marketing
và bán
cần
hàng
xuất

Cung
cấp
dịch
vụ

Giá trị
gia tăng

Các hoạt động chính
Hình 1.3 Sơ đồ chuỗi giá trị
(Nguồn: Chuỗi giá trị c a Micheal Porter)


14

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động có liên quan đến
việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp. Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp
đƣợc chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ. Các
hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản
phẩm hoặc dịch vụ bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động
đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ liên quan gián tiếp
đến sản phẩm và dịch vụ bao gồm: phát triển cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân
lực, phát triển công nghệ, thu mua, và quản trị tổng qt (tài chính-kế tốn, hệ
thống thơng tin, hệ thống quản lý…).
Chuỗi giá trị thƣờng đƣợc sử dụng ở cấp SBU và gắn liền với chiến lƣợc
cạnh tranh. Phân tích chuỗi giá trị là một cách làm đúng đắn để nghiên cứu lợi
thế cạnh tranh. Từ đó vận dụng nó để áp dụng cho việc thực thi chiến lƣợc tối ƣu
hóa chi phí, hoặc khác biệt hóa, hoặc chiến lƣợc tập trung [8, tr.74-78].
b) Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sứ mạng chứa đựng tổng quát các
thành tích mong ƣớc, các tun bố với bên ngồi cơng ty nhƣ là một hình ảnh
cơng khai mà doanh nghiệp mong ƣớc [3, tr.123].
c) Mục tiêu của kinh doanh
Những mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ
sứ mạng nhƣng chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể. Những mục tiêu tốt thƣờng
đạt đƣợc các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lƣờng, có thể đạt
tới, có tính thống nhất và chấp nhận đƣợc [3, tr.131].
1.1.4.2 Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội, mối đe dọa bên ngoài cũng nhƣ
các điềm yếu, điểm mạnh bên trong. Chúng có thể đƣợc sắp xếp để hình thành
các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ đạt đƣợc
những kết quả khả quan khi sử dụng một số ma trận sau đây:
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

15

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh
giá những thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có tất cả 5 bƣớc trong việc phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bƣớc 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự
thành công của doanh nghiệp, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh
hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng.
Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1
là phản ứng thấp.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là
1,0 trung bình là 2,5. Trƣờng hợp tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức
đang phản ứng tốt nhất các cơ hội, mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ.
Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng
đƣợc cơ hội và tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngồi
Các yếu tố thuộc mơi
trƣờng bên ngoài
1. Yếu tố thứ 1
2. Yếu tố thứ 2
…….

Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Điểm
phân loại

Điểm quan trọng

1,00

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.178)
Ma trận các yếu tố bên trong (ma trận nội bộ - IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trình tự thực hiện nhƣ sau:


16

Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân lọai bằng 1), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0, trung

bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp
yếu về nội bộ và ngƣợc lại.
Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong
Các yếu tố thuộc môi
Mức độ
Điểm
Điểm quan trọng
trƣờng bên trong
quan trọng phân loại
1. Các điểm mạnh
2. Các điểm yếu
Tổng cộng
1,00
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.247)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu và những ƣu nhƣợc điểm của họ. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trƣờng hợp các mức
độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có c ng ý nghĩa.
Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố

Mức Cơng ty mẫu Công ty
Công ty
độ
cạnh tranh 1 cạnh tranh 2
quan Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
trọng
quan
quan

quan
trọng
trọng
trọng

Các yếu tố của
doanh nghiệp
Tổng cộng

1,00

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.182)
Ma trận SWOT