Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tồn cầu hóa, hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển đang diễn ra
mạnh mẽ ở nhiều quốc gia và khu vực. Trước xu thế phát triển của nền
kinh tế thế giới đặc biệt là sự phát triển quá nóng của nền kinh tế Trung
Quốc, nền kinh tế Việt Nam cũng đang đứng trước những thách thức và
vận hội lớn. Mặc dù vậy kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển
vượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân là 7,5% trong giai đoạn
(2001-2005). Trong chiến lược phát triển kinh tế giai đoạn (2001-2010),
cơng nghiệp hóa, hiện đại hoá là mục tiêu được đặt lên hàng đầu. Để thực
hiện thành cơng mục tiêu trên địi hỏi phải tập trung phát triển kinh tế với
nâng cao chất lượng tăng trưởng và hiệu quả sản xuất xã hội, tăng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và xuất khẩu để chủ
động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực.
Điều có thể khẳng định là trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinh
doanh thường xuyên, và điều quan trọng hơn là phải xây dựng, thực hiện
chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng vận động của môi trường kinh
doanh, huy động và kết hợp tối ưu các nguồn lực để đạt được những mục
tiêu xác định. Với những gì nắm bắt được từ chương trình cao học quản trị
kinh doanh, tơi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính
của cơng ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010” với mong muốn đây
là kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh máy tính của cơng ty trong giai
đoạn từ nay đến năm 2010.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của
công ty cổ phần Huetronics từ 2005-2010. Để thực hiện mục tiêu này,
nghiên cứu tập trung làm rõ những vấn đề sau:
1

- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến thị trường máy tính để bàn như thế nào?
- Mơi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nào
đến kinh doanh máy tính để bàn của cơng ty.
- Xác định chiến lược phù hợp cần thực hiện trong tương lai để công ty
giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính để
bàn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công ty cổ phần Huetronics, thị trường tiêu thụ, khách hàng sử dụng
máy tính để bàn của công ty tại Huế, Đà nẵng, Quảng trị, Quảng Bình và
một số đối thủ cùng kinh doanh sản phẩm máy tính để bàn tại khu vực thị
trường này.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Với điều kiện có hạn về thời gian thực hiện đề tài, luận văn chỉ tập
trung xây dựng chiến lược đối với sản phẩm là máy tính để bàn của công ty
cổ phần Huetronics.
Phạm vi thời gian: các tài liệu của cơng ty dùng để nghiên cứu có thời
gian từ 2002-2004 và một số tài liệu khác năm 2004.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
4.1. Ý nghĩa khoa học
Ý nghĩa khoa học của luận văn thể hiện sự đúc kết, tổng hợp các vấn
đề có tính tổng qt chung trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
các đơn vị sản xuất kinh doanh máy tính để bàn.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn đưa ra chiến lược để công ty giữ vững và phát triển vị thế
cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính để bàn.
5. Bố cục của luận văn

2

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm 4 chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
- Chương II: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu
- Chương III: Phân tích mơi trường kinh doanh máy tính để bàn của
cơng ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010.
- Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của
cơng ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là gì? Mơ hình hợp nhất giữa thực tiễn và quá trình
quản trị chiến lược ra sao? Cùng các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản
quản trị chiến lược sẽ được trình bày trong chương này.
1.1. ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH,
QUẢN TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự"
Theo Alfred Chandler - giáo sư người Mỹ (thuộc Đại học Harvard)
"Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ
chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Chiến lược cần
được định ra như là kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ
chức đi đến mục đích mong muốn.

Theo James B.Quynn (thuộc đại học Darmouth): "Chiến lược là kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động của
đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau"
Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Tuy nhiên theo tôi ngày nay những định nghĩa thiếu tính chiến đấu
đơn phương, cục bộ trên đã khơng cịn phù hợp. Giờ đây hầu hết các cơng
ty phải đối phó với mơi trường ngày càng biến động và phức tạp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm.Vì vậy các công

4


ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trên
thị trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng
của mình trong bối cảnh thường xun có những biến động của các yếu tố
bên ngồi sao cho có hiệu quả cao nhằm đạt được các mục tiêu và chiến
lược của cơng ty.
Có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào
điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể
có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại,
phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Theo định nghĩa trên, có thể thấy chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có 4 yếu tố:
Một là tình hình hiện nay của doanh nghiệp vì muốn xác định chiến
lược kinh doanh thì phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp.
Hai là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tức là mục tiêu phát
triển mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới.

Ba là doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào.
Bốn là những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục
tiêu chiến lược đã đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sách
lược nguồn nhân lực, sách lược tài chính.
1.1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt.
Một là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích
hồn cảnh khách quan của mình. Mục đích của việc phân tích này để tìm
hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho
doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan
5


của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà
hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp,
đồng thời phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm
yếu của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng. Nếu
xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì khơng thể đề ra chiến lược kinh
doanh đúng.
Hai là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh
doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là
phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của
doanh nghiệp. Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô
thức kinh doanh của doanh nghiệp.
Ba là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh

nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến
thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh
giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của
doanh nghiệp. Ví dụ, khi Ơng A làm giám đốc, ơng cho rằng khâu yếu của
doanh nghiệp là công tác nghiên cứu thị trường nên tập trung chú ý vào việc
tăng cường công tác thị trường. Nhưng bốn năm sau, khi làm giám đốc, ông
B cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm nên tập
trung chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều đó chứng tỏ quan niệm giá
trị của hai người khác nhau nên trọng tâm chiến lược của họ khác nhau. Chỉ
khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ
quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm.
6


Bốn là chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp
Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục
tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có
khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh
nghiệp khác thì khơng thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự. Do
đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế
của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống
nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hồn
tồn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời, sự
sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng
tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến
lược kinh doanh.
Năm là chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến

lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng khơng thực hiện
thì chiến lược đó trở thành vơ nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì
tồn thể cơng nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó
thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của
mọi người và phải có tính khả thi.
1.1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính tồn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát
triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với mơi
trường khách quan. Tính tồn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục
của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát
triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất
định.
7


- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu
hội nhập kinh tế của thế giới.
Tính tồn cục của chiến lược kinh doanh địi hỏi phải xem xét tất cả
các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của tồn doanh
nghiệp, hồn cảnh tồn quốc và hồn cảnh quốc tế. Nếu khơng có quan
điểm tồn cục thì khơng thể có chiến lược kinh doanh tốt.
Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì khơng có quy hoạch
chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất
vả mà không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là
do khơng nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây
dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt cơng tác dự báo xu thế phát
triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là

một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Tính cạnh tranh: Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần thiết xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc
trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay,
khơng có doanh nghiệp nào là khơng hoạt động trong mơi trường cạnh
tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh
nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được
thắng lợi trong cạnh tranh.
Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong
tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Q trình thời gian của
chiến lược càng dài thì các nhân tố khơng chắc chắn của hồn cảnh khách
quan càng nhiều, mức độ khơng chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược
càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp
phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất
8


và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được
chiến lược đúng.
Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh
tế kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các
doanh nghiệp thay đổi rất lớn. Do đó, chiến lược kinh doanh khơng nên
tính tốn quá dài, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt và
tính hiện thực của chiến lược.
Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể
căn cứ vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với
sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn
có thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế
mạnh. Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát

triển phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là khơng
có giới hạn. Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải khơng ngừng du
nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chun mơn hóa và sáng
tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và
phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đó cũng là đặc điểm quan trọng
của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó
sẽ có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi
trường khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá
trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một
bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như sau:
“Quản trị chiến lược là một chiến thuật và khoa học thiết lập, thực
hiện và đánh giá các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. Quản trị chiến lược tập
9


trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế tốn, sản xuất,
nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanh
để đạt được thành công của tổ chức" [12]
Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược,
tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau [7]:
* Cách tiếp cận về môi trường "Quản trị chiến lược là một quá trình
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của
mơi trường bên ngồi"
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo
môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.

*Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành
động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty". Cách tiếp cận
này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ
chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng
hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
* Cách tiếp cận các hành động: "Quản trị chiến lược là tiến hành sự
xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức,
ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi
trường hiện tại và tương lai"
Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm "Quản trị chiến lược là
q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp".
1.1.3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một q trình phân tích hiện trạng, dự báo
tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
10


Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, mục tiêu kinh
doanh cùng các yếu tố ảnh hưởng, q trình thực hiện điều tra, nghiên cứu
phân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên
ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn
các chiến lược kinh doanh nhằm mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành lợi thế cạnh tranh của mình, so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
1.1.4. Chính sách kinh doanh
Thuật ngữ này được bao hàm trong định nghĩa của Alfred chadler, đó
là phương cách đường lối dẫn dắt hành động trong khi vận dụng các tài

nguyên hữu hạn lẫn tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu.
Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục
được thiết lập để hậu thuẩn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Do đó chiến lược khơng nhằm vạch ra một cách chính xác thế nào để có thể
đạt được các mục tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy và
hành động cịn chính sách sẽ dẫn dắt chúng ta trong q trình làm quyết định.
Tóm lại chiến lược tạo cơ sở cho các chính sách để sau đó các chính
sách sẽ dẫn dắt nhà quản trị đạt đến những cam kết trong quá trình làm
quyết định.
1.2. VAI TRỊ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Vai trị của quản trị chiến lược
Khơng thể cơ lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến
lược đến lợi nhuận của công ty, tuy nhiên khơng thể phủ nhận những đóng
góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai
thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.
Quản trị chiến lược có các ưu điểm sau:
- Quản trị chiến lược tạo ra những tư duy chiến lược cho các nhà quản
trị thấy được mục đích, hướng đi của mình. Từ đó, nhà quản trị xem xét và
11


xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục đích cụ
thể nhất định.
- Trong tình hình tài nguyên hiện nay ngày càng khan hiếm, việc vận
dụng hợp lý quá trình quản trị chiến lược sẽ cho phép sử dụng hiệu quả các
nguồn tài nguyên.
- Quản trị chiến lược tạo khả năng thích nghi cao đối với mơi trường.
Tính phức tạp và biến động trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh
nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động, tấn cơng hay
phịng thủ. Các cơng ty khơng vận dụng quản trị chiến lược thường thông

qua các quyết định phản ứng thụ động, chỉ sau khi môi trường thay đổi mới
thông qua hành động. Quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi
trường giúp công ty chuẩn bị tốt hơn đối với những thay đổi của môi
trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
- Nhờ có quản trị chiến lược, nhân viên và lãnh đạo nắm vững việc gì
cần làm để đạt thành cơng, khuyến khích cả hai nhóm đối tượng đạt được
những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên cần lưu ý rằng, những thuận lợi nói trên chỉ đúng đối với
những chiến lược thực hiện có hiệu quả, việc vận dụng quản trị chiến lược
chỉ là điều kiện chứ không phải chắc chắn tạo nên thành công. Bởi vì, trong
quản trị chiến lược, vẫn cịn một số nhược điểm cần khắc phục như: thời
gian và công sức thiết lập một chiến lược; tính thiếu năng động của chiến
lược trước sự thay đổi không lường trước của môi trường, những sai sót
trong dự báo.
1.2.2. Lợi ích của quản trị chiến lược
GREENLEY nhấn mạnh những lợi ích sau của quản trị chiến lược [12]:
1. Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
2. Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
12


3. Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện
đối với các hoạt động.
4. Nó tối thiểu hố tác động những điều kiện và những thay đổi có hại.
5. Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt
hơn các mục tiêu đã thiết lập.
6. Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài
nguyên cho các cơ hội đã xác định.
7. Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho

việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
8. Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận
nhân sự.
9. Nó giúp hồ hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực
chung.
10. Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
11. Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
12. Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử
trí các vấn đề và cơ hội phát sinh.
13. Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
14. Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh
nghiệp.
Ở nước ta chuyển sang kinh tế thị trường các doanh nghiệp bắt đầu
phân cực. Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh
doanh và phát triển đúng đắn đã nhanh chóng thành đạt. Ngược lại nhiều
doanh nghiệp đã trở nên lúng túng khơng tìm được lối ra, dẫn đến làm ăn
thua lỗ, vì thế trong nền kinh tế thị trường nếu doanh nghiệp khơng có chiến
lược hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sớm muộn cũng sẽ
không tồn tại.
13


1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Các cấp chiến lược
Để chiến lược đề ra thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên
xuống và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc
tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có
thể chia thành 3 cấp.
- Chiến lược cấp công ty
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược chức năng
a/Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về:
- Phân bổ tài nguyên như thế nào;
- Lĩnh vực nào nên phát triển;
- Lĩnh vực nào nên duy trì;
- Lĩnh vực mới nào nên tham gia;
- Lĩnh vực nào nên loại bỏ.
b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh
doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến
lược) hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành. Chiến lược này tập
trung vào vấn đề : Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh?
Phòng thủ hay tấn cơng? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay
tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh.
c/ Chiến lược chức năng
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng:
marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính,
thơng tin... để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty,
chiến lược cạnh tranh của đơn vị.
14


Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn khơng có cấp
bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến
lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết.
1.3.2. Các loại chiến lược đặc thù của cơng ty
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để
tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Sau đây là một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong
thực tiễn.

1.3.2.1. Chiến lược phát triển hội nhập
Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành
sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến
lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hịa. Một chiến
lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với
những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường
vị trí của tổ chức trong cơng việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự
khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Sự hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng
cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung
cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời
kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có
bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những
tiếp liệu tương lai.
Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất đảm bảo mức
độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại
có thể mang đến những lợi ích nhất định song khơng phải vì thế khơng khó
khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự
phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân
bằng trong mỗi giai đoạn
15


- Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đặt quyền
sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị
trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối.
Một doanh nghiệp có thể hồn thành hội nhập tới trước trong nội bộ
bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là
một tổ chức nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những

điểm bán lẻ.
Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở
chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được
cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hóa. Hội nhập tới trước cũng
đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự hội nhập về sau.
1.3.2.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi
chiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội
sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông
dụng bằng cách làm tăng những gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn. Ba
chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu:
- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản
phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực
tiếp thị táo bạo hơn.
- Phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển
thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này có
thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng
quyền hay thông qua sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.
16


1.3.2.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng
Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp khơng thể hồn
thành mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những
sản phẩm, thị trường hiện tại. Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủ
yếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh nghĩa là chú trọng hết sức đặt ra và
thực hiện những chiến lược riêng biệt.

- Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị
trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm
hiện có. Sự đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then
chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một
doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lơi
cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới khơng có liên quan gì tới sản
phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.
- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm sự tăng trưởng bằng cách lơi cuốn thị
trường mới với sản phẩm mới khơng có liên hệ gì về quy trình cơng nghệ
với sản phẩm hiện có.
1.3.2.4. Các chiến lược khác
- Liên doanh : là việc hai hay nhiều cơng ty đỡ đầu, góp vốn hình thành
một cơng ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong cơng ty mới đó.
Bên cạnh đó cịn hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh
nghiên cứu phát triển, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp
tác sản xuất...
Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với
những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng
và những nhu cầu về vốn đang tăng lên trên tồn cầu. Liên doanh cho phép
cơng ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị
trường mới, mở rộng hoạt động trên tồn cầu và tối thiểu hóa rủi ro.
17


- Thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, quy mô khi một doanh
nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm,
nhằm củng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp
phá sản là một hình thức thu hẹp hoạt động có hiệu quả vì có thể cho phép
một doanh nghiệp tránh được những nghĩa vụ trả nợ chính và vô hiệu các

hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện.
- Cắt bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phận hay một phần doanh
nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
Cắt bỏ hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của
tồn cơng ty để loại bỏ các ngành kinh doanh khơng có lãi, hoặc địi hỏi quá
nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty.
- Thanh lý: là việc bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với
giá trị thực của nó. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế khó khăn
về mặt tình cảm. Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản
lớn.
- Kết hợp nhiều chiến lược: Chiến lược phối hợp một hay nhiều chiến
lược khác nhau cùng một lúc.
Mỗi doanh nghiệp đều có sức mạnh, điểm yếu riêng biệt và mơi trường
hoạt động đặc thù của mình. Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp
này thành cơng, lại khơng có hiệu quả trong tình huống khác, doanh nghiệp khác.
1.4. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Trong các giai đoạn của chiến lược kinh doanh thì giai đoạn hoạch
định chiến lược là quan trọng nhất, nó quyết định đến các giai đoạn tiếp
theo sau. Bao gồm các bước sau:
1.4.1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ

18


Nội dung đầu tiên của việc xác định chức năng nhiệm vụ là xác định rõ
ngành nghề kinh doanh bao hàm các vấn đề như: ngành nghề gì, triển vọng
của ngành ra sao, phải làm gì để tham gia vào được thị trường.
Tiếp đến phải xây dựng các mục tiêu cho doanh nghiệp. Mục tiêu là
những thành quả mà quản trị chiến lược muốn đạt được trong tương lai cho

tổ chức của mình. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi và có thể
thực hiện được sau một khoảng thời gian nhất định. Mỗi doanh nghiệp có
thể đề ra rất nhiều mục tiêu. Tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết cách kết
hợp hài hịa ba mục tiêu chính sau đây:
- Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận;
- Mục tiêu chính của khách hàng là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng;
- Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng.
Nội dung thứ ba của việc xác định chức năng nhiệm vụ là công bố các
tư tưởng chủ đạo mà doanh nghiệp theo đuổi.
1.4.1.2. Phân tích đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi
Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi phải tổ
chức khoa học việc thiết lập chiến lược kinh doanh. Điều quan trọng trong
soạn thảo chiến lược kinh doanh là phải phân tích các yếu tố mơi trường
kinh doanh để từ đó tìm ra cơ hội kinh doanh hiện tại và tương lai.
Môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, những yếu tố, những áp
lực mà có thể tác động ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường kinh doanh cho phép
nhà quản trị chiến lược nhận diện được các cơ hội kinh doanh hay nguy cơ
đe dọa hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bao gồm các
yếu tố sau: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
a/ Môi trường vĩ mô

19


- Các yếu tố kinh tế: Phát triển kinh tế hay suy thoái kinh tế, các thay
đổi về tỷ số lạm phát, giá cả, thất nghiệp, thu nhập và các nguồn lực, chính
sách tín dụng đều ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của các cơng ty. Có
rất nhiều cơng ty tiến hành công tác hoạch định tốt nhưng thất bại vì đã
khơng tiên liệu được hay bỏ qua những thay đổi của các điều kiện kinh tế

trong nước và tồn cầu.
- Các yếu tố thuộc về cơng nghệ: Có thể thấy rằng công nghệ là nền
tảng của sự cạnh tranh trên thị trường. Công nghệ tạo ra sự ảnh hưởng lớn
đối với các sản phẩm có trên thị trường.
- Các yếu tố chính trị và pháp lý: chính trị và pháp lý là hai mặt của
một vấn đề. Chúng có mối liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau. Hơn ai hết các
công ty hoạt động trên thị trường chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố
này. Các yếu tố chính trị ở tất cả các cấp chính quyền địa phương đều có
ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Tuy nhiên nổi bật lên là vai trị
chính quyền trung ương. Các thể chế chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến
đường lối và chính sách của một quốc gia về các mặt như kinh tế, xã hội và
từ đó ràng buộc đối với các cơng ty cũng bị ảnh hưởng. Bên cạnh đó, các
yếu tố pháp lý được xem là chuẩn mực cho hoạt động của các cơng ty, các
yếu tố có ảnh hưởng hàng ngày hàng giờ và các công ty cần hết quan tâm
đến các yếu tố này.
-Các yếu tố môi trường sinh thái: Ngày nay nhân loại quan tâm hơn
về môi trường tự nhiên mà họ đang sống. Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnh
quan, môi trường sống, bảo vệ động vật hoang dã, trở thành các mối quan
tâm hàng đầu cả nhân lồi. Các cơng ty cần thấy xu thế này để điều chỉnh
hoạt động của mình nhằm thích ứng được các mục tiêu chung của xã hội.
- Các yếu tố toàn cầu: Khái niệm biên giới ngày càng mờ nhạt và mất
tác dụng khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thông và vận tải. Ngày
nay, các công ty không có sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng một khu
20