(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vi cơ điện tử
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (858.34 KB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
------------------------------------
NGUYỄN MINH KHOA
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VI CƠ
ĐIỆN TỬ
-
-
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
------------------------------------
NGUYỄN MINH KHOA
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VI CƠ
ĐIỆN TỬ
Chuyên ngành: QUẢN TRN KINH DOANH
Mã số
: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ
nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của các sách báo, tất cả các nội dung
trong Luận văn này hồn tồn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của
chính cá nhân tác giả, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tơi rút ra trong q trình học
tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
NGUYỄN MINH KHOA
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi nhận được sự quan tâm giúp đỡ của
Quý Thầy Cô, lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử.
Trước tiên, em xin bày tỏ lời cảm ơn đến PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG, người
đã tận tình hướng dẫn và cho những lời khuyên quý báu để em hoàn thành Luận văn
này.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, khoa Sau Đại
Học trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình
thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã góp ý
về những thiếu sót để Luận văn được hồn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử, đồng nghiệp,
bạn bè đã thực hiện phiếu điều tra trong doanh nghiệp để tơi có số liệu phân tích và
đánh giá, cũng như cung cấp thơng tin, tài liệu và hợp tác trong q trình tơi thực hiện
Luận văn.
Sau cùng, để có được kiến thức như ngày hơm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian
qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
iii
MỤC LỤC
Lời cam đoan ........................................................................................................ i
Lời cảm ơn .......................................................................................................... ii
Mục lục .............................................................................................................. iii
Danh mục các chữ viết tắt .................................................................................. vi
Danh mục các bản biểu ...................................................................................... vii
Phụ lục ............................................................................................................. viii
Phần mở đầu ....................................................................................................... ix
Chương 1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực ......................... 1
1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .............................. 1
1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực............................................................. 2
1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 2
1.4 Nộị dung quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 3
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 3
1.4.2 Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực ............................... 4
1.4.2.1 Nhóm chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực ......................... 5
1.4.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ....................................... 6
1.4.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực ................................... 7
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới.................. 8
1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc ........................ 8
1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản ............................ 8
1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Singapore ........................ 10
1.5.4 Những bài học kinh nghiệm ............................................................... 11
iv
1.5.5 Một số vần đề về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay ............................................................................................................ 12
Chương 2 : Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Cổ
phần Vi Cơ Điện Tử ......................................................................................... 16
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử ............................. 16
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty ......................................... 16
2.1.2 Hệ thống tổ chức Cơng ty ................................................................. 16
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty .................................... 18
2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động ............................................................... 18
2.1.3.2 Kết quả kinh doanh ............................................................... 18
2.1.4 Vị thế của Công ty trong lĩnh vực Vi Cơ Điện Tử ............................. 19
2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử .................... 20
2.3 Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện
Tử ...................................................................................................................... 26
2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Vi Cơ Điện Tử ................................................................................................... 26
2.3.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô .............................................. 26
2.3.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô ............................................... 27
2.3.2 Hiện trạng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực .............. 28
2.3.2.1 Về chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực ........................... 28
2.3.2.2 Về chức năng duy trì nguồn nhân lực .......................................... 34
2.3.2.3 Về chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................... 38
2.4 Những nhận xét rút ra .................................................................................. 40
Chương 3 : Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ
phần vi cơ điện tử ............................................................................................. 44
3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.......................... 44
v
3.1.1 Quan điểm ......................................................................................... 44
3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực.................................................... 44
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát .......................................................................... 44
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể .............................................................................. 45
3.1.3 Định hướng phát triển Công ty ......................................................... 45
3.1.4 Phương hướng đầu tư ....................................................................... 46
3.1.5 Biện pháp thực hiện .......................................................................... 46
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.................................... 48
3.2.1 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực................................ 49
3.2.2 Hoàn thiện chức năng quản trị nguồn nhân lực .................................... 49
3.2.2.1 Giải pháp hồn thiện chức năng thu hút bố trí nguồn nhân lực .... 49
3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .............. 57
3.2.2.3 Giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ...................................................................................................................... 63
3.2.3 Một số kiến nghị .................................................................................. 67
3.2.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước, các trường và trung tâm đào tạo ...... 67
3.2.3.2 Kiến nghị vớ công ty ................................................................... 67
Kết luận ............................................................................................................ 68
Tài liệu tham khảo ............................................................................................ 70
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
HC-NS
: Hành chính – Nhân sự
KCN
: Khu công nghiệp
NXB
: Nhà xuất bản
QLCL
: Quản lý chất lượng
TGĐ
: Tổng giám đốc
TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
VHDN
: Văn hoá doanh nghiệp
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty từ 2008 – 2010 ................................ 20
Bảng 2.2 Bảng kết quả dự báo nhu cầu thị trường ngành Mems ........................ 21
Bảng 2.3 Phân loại lao động theo hợp đồng (2008 – 2010)................................ 22
Bảng 2.4 Thống kê lao động trực tiếp và lao động gian tiếp ............................. 23
Bảng 2.5 Phân tích cơ cấu theo độ tuổi lao động .............................................. 24
Bảng 2.6 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ................................. 24
Bảng 2.7 Phân tích trình độ đào tạo ngoại ngữ ................................................. 25
Bảng 2.8 Nhận xét đánh giá sự thỏa mãn của 75 người lao động về công việc đang
thực hiện .......................................................................................................... 33
Bảng 2.9 Nhận xét đánh giá sự thỏa mãn của 75 người lao động về cơ hội thăng tiến
trong công việc .................................................................................................. 34
Bảng 2.10 Nhận xét về việc đánh giá thành tích hàng năm của 75 nhân viên trong
Công ty ............................................................................................................. 35
Bảng 2.11 Hệ thống thang bảng lương của Cơng ty........................................... 37
Bảng 2.12 Chi phí đào tạo qua các năm.............................................................. 40
Bảng 2.13: Nhận xét về đào tạo của 75 nhân viên trong công ty ....................... 40
viii
PHỤ LỤC
Phụ lục số 01 ....................................................................................................... I
Phụ lục số 02 ..................................................................................................... V
Phụ lục số 03 ...................................................................................................XIII
Phụ lục số 04..................................................................................................... XV
Phụ lục số 05 ................................................................................................. XVII
Phụ lục số 06................................................................................................... XIX
Phụ lục số 07 ................................................................................................ XXIII
Phụ lục số 08 ................................................................................................XXIV
Phụ lục số 09 ................................................................................................. XXV
Phụ lục số 10 ................................................................................................XXVI
Phụ lục số 11............................................................................................... XXVII
ix
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai trị quan trọng trong việc nâng cao chất
lượng sản xuất và dịch vụ, vì vậy chất lượng con người cần phải được quan tâm và đầu
tư đúng mức. Để đạt được điều này cần phải đánh giá đúng thực trạng năng lực của
nhân viên, đồng thời xác định được các giải pháp hợp lý đối với các vấn đề về nguồn
lực của Công ty.
Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử là doanh nghiệp hoạt động sản xuất về công
nghệ MEMS (Vi Cơ Điện Tử), trong những năm qua Cơng ty đã góp phần giải quyết
những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người lao động, góp
phần ổn định nền kinh tế và trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích
xã hội. Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính,
cơ sở vật chất, tài sản vơ hình, cơng nghệ, con người v.v.. trong đó con người sẽ quản
lý và khai thác các yếu tố cịn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện đủ để
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên hiện nay Công ty Cổ
Phần Vi Cơ Điện Tử đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt của thị trường, địi hỏi Cơng ty phải ra sức cải tổ bộ máy quản lý hoạt
động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững và phát triển trên thị trường.
Với những lý do trên, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử”.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Xem xét và làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạch định
nguồn nhân lực và thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
Phần Vi Cơ Điện Tử.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và
hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty: Phương pháp áp dụng
vào thực tế như thu hút và bố trí, đánh giá thực hiện công việc, hệ thống lương thưởng,
các giải pháp để phát triển nhằm phát huy tốt nhất giá trị sức lao động.
x
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là quản trị nguồn nhân lực. Đề tài tập
trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử.
- Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các
công việc liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty.
- Điều tra khảo sát tại Công ty với quy mô 75 mẫu về sự hài lịng của nhân viên
đối với chính sách lương thưởng, đánh giá thực hiện công việc và môi trường làm
việc…
4. Phương pháp nghiên cứu.
- Nghiên cứu các tài liệu về lý thuyết và thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
hiện có và tiến hành thu thập số liệu từ các phịng ban chức năng một cách có hệ thống
trong phạm vi nghiên cứu của đề tài.
- Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia: trao đổi và tham khảo ý kiến các
chuyên gia và các cán bộ đầu ngành của Công ty về định hướng và giải pháp trong
quản trị nguồn nhân lực để áp dụng thích hợp tại Công ty.
- Phương pháp khảo sát thực tiễn: điều tra, khảo sát tìm hiểu cơng nhân viên
nhằm thu thập thơng tin và đánh giá thực trạng phục vụ cho việc hồn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Cơng ty.
- Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và mơi trường bên
ngồi của Cơng ty, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ làm
cơ sở để định hướng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
5. Nội dung nghiên cứu
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương với các nội dung cụ thể như sau:
- Chương I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Chương II: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ Phần Vi
Cơ Điện Tử
xi
- Chương III: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Vi Cơ Điện Tử
Luận văn này được tác giả chuNn bị rất kỹ, tuy nhiên do thời gian và kiến thức
còn hạn chế nên khơng thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong nhận được
sự đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cơ và các bạn để luận văn này hồn thiện hơn.
-1-
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1
Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Tùy cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mơ thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động, cịn ở góc độ vi mơ trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực
là tất cả mọi người thực hiện công việc cho hoạt động của tổ chức. [4, tr.11]
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Từ hai góc
độ vĩ mơ và vi mô trên cho thấy nguồn lực là tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ
tăng trưởng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực và vùng lãnh thổ. Chất lượng
nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực, nhân cách và
thNm mỹ của người lao động.
Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định
sức mạnh và chất lượng của nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra, kiểm sốt các hoạt
động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, duy trì, sử
dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn lực. [3, tr.347]
Ngồi ra, quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực
hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, duy trì, phát triển và sử dụng hợp
lý nguồn nhân lực trong tổ chức. [9,tr.519]
Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp nhắm đến bốn mục tiêu tổng
quát là phục vụ khách hàng, phục vụ nhân viên, giữ gìn mơi trường và lợi ích cổ đơng.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng lực, tiềm lực cá
-2-
nhân và bù lại Công ty nhận được sự trung thành tận tâm với Cơng ty từ phía nhân
viên.
Tóm lại: quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [2,tr.03]
1.2
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực [2, tr.02]
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mơ có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
1.3
Vai trò quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực có vai trị nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và
đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối
đa các năng lực cá nhân.
Quản trị nguồn nhân lực có tác động đến tất cả các bộ phận trong tổ chức thông
qua các hoạt động thiết lập chính sách nguồn nhân lực, chính sách quyền hạn, quy chế
hoạt động và phối hợp của các bộ phận, phịng ban chi nhanh, chính sách về tuyển
chọn và bố trí nhân lực, các thủ tục về quản lý lao động, chính sách về trả cơng khen
thưởng, khuyến khích động viên nhân viên, thăng tiến, quy định về cách thức phân
phối thu nhập trong doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là các yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn
hóa của tổ chức, một bầu khơng khí thoải mái nhằm tác động đến tâm lý người lao
động và quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho doanh
nghiệp khai thác các khả năng của người lao động để nâng cao năng suất lao động và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
-3-
Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những
điểm mấu chốt của cải cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả,
tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý mới với chi phí thấp nhưng hiệu
quả công việc lại cao hơn.
1.4
Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các
nhu cầu nhân sự của tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai các chính
sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực có mối
liên hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành
những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Hoạch
định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước sau [9, tr.236]:
- Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh.
- Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định đểm mạnh, điểm yếu, thuận
lợi khó khăn về nhân lực của doanh nghiệp, nó được xem xét trên phương diện hệ
thống và phương diện quy trình.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các dự báo về khối lượng công việc
sẽ thực hiện, sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành
nghề, tỷ lệ nghỉ việc và khả năng tài chính để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao
trên thị trường.
- Dự báo bằng các phương pháp phân tích xu thế, phân tích tương quan, đánh
giá của chuyên gia
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa kế hoạch và
thực hiện để điều chỉnh hướng đến mục tiêu.
Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp xuất phát từ
việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, đây là bước mà doanh nghiệp
định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu nhằm thu hút được
nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn.
-4-
Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
trong tương lai.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và
các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ một lượng lao động và bố trí họ
đúng cơng việc [4, tr. 234].
Hoạch định nguồn lực này chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển
chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc thì trước hết Cơng ty phải căn cứ vào chiến lược và kế hoạch sản
xuất kinh doanh cũng như thực trạng sử dụng nhân viên tại Công ty, nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm bao nhiêu người cũng như các yêu cầu và
tiêu chuNn đặt ra đối với các ứng viên ra sao.
Mục tiêu kế hoạch dài hạn của một doanh nghiệp là cở sở cho việc dự báo về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích các hoạt
động kinh doanh dự kiến và nguồn nhân lực hiện tại cùng với định hướng nguồn nhân
lực, khối lượng cơng việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công
nghệ cũng như thay đổi tổ chức bộ máy. Các kết quả phân tích và dự báo những yếu tố
tác động là căn cứ để doanh nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực.
1.4.2 Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực gồm các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm cả
việc tạo môi trường thân thiện cho nhân viên. Bên cạnh chức năng này cũng cần chú
trọng vần đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phNm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết
doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng
nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định công viêc nào cần tuyển thêm người.
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt, nó tùy theo đặc điểm của nhân lực, cơ cấu tổ chức, tài chính, trình độ
phát triển tổ chức. Tuy nhiên nó được phân chia thành 3 nhóm chức năng chủ yếu như
sau:
-5-
1.4.2.1 Nhóm chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vần đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phNm chất phù hơp bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc trong một tổ chức . Do đó phân tích
cơng việc là nhiệm vụ quan trọng và cơ bản cho việc hoạch định nhân sự, tuyển chọn,
đào tạo, phát triển, đánh giá việc thực hiện cơng việc, các chính sách đãi ngộ được áp
dụng, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nhân sự và tuyển dụng bình
đẳng. [2, tr.127]
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuNn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào, việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc, mức độ của hệ thống tuyển chọn
nguồn nhân lực phản ánh qua mức độ thuyên chuyển của nhân viên, mức độ cam kết
trung thành của nhân viên đối với Cơng ty, phản ánh qua cách bố trí đề bạt, tốc độ
thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, việc phân tích công việc được thiết lập từ hai tài
liệu sau:
- Bảng mô tả công việc: là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công việc cụ
thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc liên quan đến bên trong và bên ngồi.
Nó liệt kê cơng việc mà tất cả nhân viên phải làm, quan hệ báo cáo cho người phụ
trách trực tiếp và gián tiếp.
- Bảng tiêu chu n công việc: đây là tài liệu ghi các tiêu chuNn cơng việc về kiến
thức, trình độ học vấn, chun mơn, kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ, tinh học và các kỹ
năng khác liên quan đến công việc của người lao động, tài liệu này là chỉ dẫn cơ bản
và quan trọng cho công tác tuyển dụng.
Việc tuyển dụng là cơng tác làm cho tổ chức có đủ nguồn lực chất lượng để thực
hiện công việc nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của Công ty. Cụ thể, tuyển mộ là
-6-
tiến trình thu hút những người có khả năng đủ tiêu chuNn từ nhiều nguồn khác nhau
đến đăng ký, nộp hồ sơ ứng tuyển, công việc này căn cứ vào hoạch Pđịnh nguồn nhân
lực. Tùy theo chính sách và chiến lược mà Cơng ty áp dụng chính sách tuyển mộ như
thế nào.
1.4.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng tập trung đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao gồm hai chức năng cụ thể như sau:
Chức năng kích thích động viên nhân viên: là việc làm cho nhân viên hăng say
và có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao nhất như chính
sách trả lương phù hợp và cơng bằng, có chính sách khen thưởng kịp thời đối với các
cá nhân có sáng kiến đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho
doanh nghiệp. Do đó cơng việc xây dựng chính sách lương thưởng, thăng tiến, kỹ luật
và đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích động viên nhân viên. [7, tr. 3]
- Trả công lao động là hoạt động liên qua đến chính sách, chiến lược nhân lực
của Cơng ty, sự bù đấp công sức lao động bao gồm tiền lương, phụ cấp phúc lợi khác
như ưu đãi cổ phiếu, chia lãi... được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật
hoặc hưởng thụ phi tiền tệ mà người lao động sử dụng trả cho nhân viên sau khi họ
thực hiện tốt công việc theo quy định.
- Phụ cấp lương và thưởng cũng cần được chú ý nhằm khuyến khích nhân viên
làm tốt cơng việc trong điều kiện làm việc khơng bình thường như phụ cấp trách
nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ, và tiền thưởng là khoản kích thích động viên
nhân viên phấn đấu, vượt qua thách thức và áp lực.
- Bên cạnh tiền lương thưởng trả cơng bằng vật chất thì người lao động cịn có
thể được đãi ngộ bằng các hình thức phi tiền tệ như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị,
điều kiện và môi trường làm việc.
Chức năng quan hệ lao động: Chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm
cải thiện môi trường làm việc và các mối liên hệ trong công viêc. Giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể,
-7-
các giá trị truyền thống tốt đẹp và làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
Đánh giá và thực hiện công việc là nội dung thực hiện chức năng duy trì nguồn
nhân lực chính yếu, đánh giá thực hiện công việc nhằm phản hồi thông tin cho nhân
viên về việc thực hiện công việc của họ, mức độ đạt được so với tiêu chuNn công việc
và từ đó giúp họ điều chỉnh phát huy, kích thích động viên nhân viên qua các nội dung
đánh giá. Kết quả đánh giá là nguồn thông tin phục vụ cho hoạt động trả công, đãi ngộ,
thăng tiến, đào tạo phát triển, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu bộ máy cũng như tăng
cường mối quan hệ các cấp quản lý và nhân viên.
1.4.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng nhằm mục đích nâng cao năng lực nhân viên để bảo đảm
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực, tiềm
lực của mình. Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm làm cho nhân viên theo kịp
với tình hình thay đổi và phát triển cơ cấu tổ chức, hay môi trường kinh tế nói chung.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp, đồng thời các doanh nghiệp cũng thường
lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có nhu cầu
thay đổi về sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật.
Hoạt động đào tạo và phát triển là hai hoạt động khơng thể thiếu trong doanh
nghiệp vì doanh nghiệp ln đứng trước sự địi hỏi phải thích nghi với sự thay đổi.
Trong bước này chúng ta cần xác định được nhu cầu thay đổi ở đâu để xác định
phương pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp, quá trình này bao gồm các bước cơ
bản sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
- Tiến hành ấn định mục tiêu và lựa chọn phương pháp đào tạo
- Kết thúc của tiến trình này là cơng tác đánh giá kết quả chương trình đào tạo.
Ngồi ra chức năng đào tạo và phát triển của quản trị nguồn nhân lực còn bao
gồm một số hoạt động khác như:
-8-
- Định hướng nghề nghiệp: đây là hoạt động nhằm làm cho nhân viên làm đúng
nghề nghiệp, năng khiếu, từ đó họ phát triển tốt nhất khả năng cũng như mang lại lợi
ích tốt nhất cho doanh nghiệp về năng suất lao động và hiệu quả công việc, hạn chế sự
cố, sai sót trong q trình sản xuất kinh doanh.
- Phát triển nghề nghiệp: đây cũng là một công việc quan trọng nhằm làm cho
nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn, khơng khí làm việc hứng thú hơn, sự
thỏa mãn trong công việc của nhân viên tăng lên, do đó tỷ lệ thơi việc và thun
chuyển cơng việc sẽ giảm, từ đó nhân viên sẽ nhìn thấy được cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp cùng với sự phát triển của Công ty.
1.5
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới
1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc [11]
Theo các chuyên gia kinh tế thì nguồn nhân lực là một trong những khâu yếu
nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức, vấn đề mà Chính phủ
Trung Quốc đang quan tâm là làm sau đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
trong nước. Cách thức quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc được thể hiện như sau:
- Phục vụ lợi ích xã hội là mục tiêu hàng đầu bằng cách tạo việc làm và cung
cấp sản phNm dịch vụ cho xã hội.
- Cả doanh nghiệp và nhân viên phải chấp hành sự điều phối lao động theo kế
hoạch của tổ chức, u cầu khơng chính xác, tiêu chuNn không rõ ràng, năng lực
chuyên môn chưa được chú trọng đúng mức.
- Quan hệ lao động thân thiết, doanh nghiệp được coi là ngôi nhà của mỗi cán
bộ cơng nhân viên, cơng đồn ln quan tâm đến phúc lợi của nhân viên trên cơ sở
đồn kết, khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động nhằm đạt mục tiêu của doanh
nghiệp hơn là đối kháng với lãnh đạo.
1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản [12]
Nhật Bản cũng là một trong những quốc gia phát triển hàng đầu thế giới và có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản, xã hội Nhật Bản có truyền thống
với những nét đặt trưng sau:
-9-
- Chế độ tăng lương tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế
độ nâng lương thường dựa vào năng lực mà ít dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở
Cơng ty, ở đó khơng thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bổng cao hơn những
người lớn tuổi. Khác hẳn với các nước phương Tây thì ở Nhật Bản hầu như khơng có
hiện tượng những người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn
người lâu năm tại Công ty.
- Chế độ tham dự: khác hẳn với những nước khác, quản lý trước hết là ra quyết
định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cở sở nhất trí. Có nghĩa là khơng
một thành viên nào tại Cơng ty có thể tự mình ra quyết định và khơng một quyết định
nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan tại Cơng ty chưa đồng
ý.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài: có thể tuyển dụng suốt đời, nhân viên chính thức
được hưởng sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp.
- Sự trung thành của nhân viên: nhân viên luôn quan tâm đến lợi ích lâu dài, có
lịng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong cơng việc,
ln hồn thành cơng việc khơng kể giờ giấc.
- Đào tạo và áp dụng theo diện rộng: đa kỹ năng, chú trọng vấn đề phương pháp
luận, quan điểm, thái độ hơn là kỹ năng cụ thể giải quyết vấn đề, phong cách dân chủ,
ra quyết định và chịu trách nhiệm tập thể.
- Lương bỏng và khen thưởng: kích thích mang tính bình qn, thâm niên vẫn là
một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt thăng tiến, có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ
nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến và tiền lương.
Tuy nhiên trong thập niên 90, trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch
về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên, vì
gần đây lớp thanh niên Nhật Bản đã tiếp nhận một nếp sống Phương Tây, họ khơng
cịn coi trọng yếu tố trung thành với Công ty như trước, không đánh gia cao chế độ
tuyển dụng suốt đời. Ngược lại họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được
hưởng thụ nhiều hơn, chú trong đến giá trị vật chất nên quản trị nguồn nhân lực ở Nhật
Bản có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các
- 10 -
yếu tố hệ thống phNm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết
quả thực tế trong việc thực hiện công việc.
1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Singapore [12]
Có thể thấy rằng Singapore rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có
trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục phát triển hàng đầu Châu Á, nơi thu hút hàng
nghìn du học sinh quốc tế đến học tập mỗi năm. Hệ thống giáo dục của Singapore rất
linh hoạt và ln hướng đến khả năng, sở thích cũng như năng khiếu của từng học sinh
nhằm giúp các em phát huy cao tiềm năng của mình. Bên cạnh việc ứng dụng các tiến
bộ của sự phát triển khoa học công nghệ mới trên thế giới vào công tác giảng dạy,
chương trình đào tạo của nền giáo dục Singapore cũng luôn chú ý vào giáo dục nhân
cách, truyền thống văn hóa dân tộc.
Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nườc ngồi, kích
thích đầu tư, chuNn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, ln giữ
được đặt trưng và di sản văn hóa của mình như: quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi
của cộng đồng, quyền lợi xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân, gia đình là hạt nhân cơ bản
của xã hội, vv...
Những nét chính trong cơ chế kinh doanh của Singapore được thể hiện như sau:
- Tất cả các doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển và được lựa chọn
kỹ lưỡng mơi trường thuận lơi cho việc đầu tư.
- Khi thành lập doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là chú trọng đến lợi ích kinh tế
xã hội nhưng khi doanh nghiệp đi vào hoạt động thì lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu.
Quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chun nghiệp và có nhiều
điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây như:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực và đNy mạnh công tác thực hiện hoạch định
nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên
giỏi.
- 11 -
- Chú trọng đặc biệt trong công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là cơ sở quan
trọng cho thăng tiến và bổ nhiệm.
- Khuyến khích vật chất và tinh thần của nhân viên, chú trọng các biện pháp
nâng cao quyền lực của nhân viên cũng như kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp.
Riêng về phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể
hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân
viên, phát triển được những tính năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được
trọng trách đối với nhà nước về công tác an sinh xã hội.
1.5.4 Những bài học kinh nghiệm khác
Việc nghiên cứu, học tập và vận dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
của một số nước trên thế giới tác giả thấy đây là một lĩnh vục hết sức cần thiết.
Tuy nhiên việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận
trọng và khoa học, phù hợp với thực tiễn của Việt Nam hiện nay. Trên cơ sở
phân tích những kinh nghiệm của các quốc gia nêu trên và so sách với thực trạng
nguồn nhân lực tại Công ty tác giả đã rút ra một số bài học kinh nghiệm như
sau:
- Phải có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân những
người giỏi trong doanh nghiệp, quan tâm đến quyền lợi về vất chất và tinh thần
của người lao động.
- Chế độ lương bình quân bao cấp dần dần triệt tiêu động lực làm việc
trong nhân viên. Trách nhiệm của doanh nghiệp là phải tạo ra được môi trường
cạnh tranh lành mạnh, thu hút và giữ những nhân viên giỏi, kích thích họ làm
việc nhiệt tình năng động sáng tạo.
- Nhà nước nên xây dựng chính sách và kế hoạch thu hút nhân tài bằng
cách khuyến khích Việt Kiều, đặc biệt các nhà khoa học, du học sinh, sinh viên
tốt nghiệp về nước công tác.
- 12 -
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện chế độ
tham dự theo mô hình Nhật Bản tại Cơng ty.
1.5.5 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay
a. Thường xuyên gặp phải những sự phàn nàng về chính sách lương:
Nguyên nhân:
- Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công
việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng nhân viên.
- Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có tại Cơng ty.
- Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao
động.
- Thiếu căn cứ trong việc định mức đánh giá kết quả hoạt động.
- Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng
cơng việc do đó khơng thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công
việc.
- Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương.
b. Dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực
Nguyên nhân:
- Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho
việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên.
- Thiếu các căn cứ để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng tối thiểu cần có
cho mỗi vị trí cơng việc.
- Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ
và thơng tin về nguồn lao động có thể tuyển trong vùng.
c. Khơng kiểm sốt được chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý, dẫn đến chi
phí lao động tăng cao.
Nguyên nhân:
