(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần đá núi nhỏ (NNC)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
------○------

NGUYỄN THỊ ĐỨC LOAN

HỒN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN
TRÁCH NHIỆM TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN ĐÁ NÚI NHỎ (NNC)
Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. HUỲNH ĐỨC LỘNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU ----------------------------------------------------------------------------------------- 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM ----------------------- 3
1.1 Khái niệm và vai trị của kế toán quản trị ------------------------------------------------ 3
1.1.1 Khái niệm về kế toán và kế toán quản trị -------------------------------------------- 3
1.1.2 Vai trị của kế tốn quản trị------------------------------------------------------------- 4
1.2 Khái niệm và vai trị của kế tốn trách nhiệm ------------------------------------------- 5
1.2.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm và trung tâm trách nhiệm---------------------- 5
1.2.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm ---------------------------------------------------- 5
1.2.1.2 Khái niệm các trung tâm trách nhiệm ------------------------------------------------ 6
1.2.2 Vai trị của kế tốn trách nhiệm-------------------------------------------------------- 7

1.2.2.1 Kế tốn trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức
và điều hành của doanh nghiệp ---------------------------------------------------------------- 8
1.2.2.2 Kế tốn trách nhiệm cung cấp thơng tin cho việc thực hiện chức năng kiểm soát
quản lý và kiểm sốt tài chính của doanh nghiệp ------------------------------------------- 8
1.2.2.3 Kế tốn trách nhiệm khuyến khích nhà quản lý hướng đến mục tiêu chung của
tổ chức ------------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.2.3 Nội dung của kế toán trách nhiệm----------------------------------------------------- 8
1.2.3.1 Phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm ------------------------ 8
1.2.3.2 Xác định các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của các trung tâm trách
nhiệm -------------------------------------------------------------------------------------------- 10
a. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí ----------------------------------- 11
b. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu ------------------------------- 13
c. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận -------------------------------- 14
d. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư ------------------------------------ 15
1.2.3.3 Xác định các báo cáo kết quả, hiệu quả của trung tâm trách nhiệm ---------- 15
1.2.3.4 Một số nội dung liên quan đến kế toán trách nhiệm ---------------------------- 15
1.3 Bảng cân đối các chỉ tiêu đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp (The Balance Scorecard - BSC) ------------------------------- 17
1.3.1 Khái niệm bảng cân đối các chỉ tiêu đo lường và đánh giá thành quả (BSC)--- 17


1.3.2 Nội dung căn bản của bảng cân đối các chỉ tiêu (BSC)---------------------------- 18
1.3.2.1 Thơng tin về tài chính (Financial perspective)------------------------------------ 19
1.3.2.2 Thông tin về khách hàng (Customer perspective) -------------------------------- 19
1.3.2.3 Thơng tin về chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business process
perspective) ------------------------------------------------------------------------------------- 19
1.3.2.4 Thông tin về tăng trưởng và bài học kinh nghiệm (Learning and Growth
perspective) ---------------------------------------------------------------------------------------21
1.3.3 Mối quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu đo lường và đánh giá hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp (BSC) với các trung tâm trách nhiệm ------------- 21

1.3.3.1 Sự phân cấp quản lý------------------------------------------------------------------ 21
1.3.3.2 Quá trình đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. ------------------------------------------------------------------------------------------- 22
1.3.3.3 Bảng cân đối các chỉ tiêu là một báo cáo đánh giá các trung tâm trách nhiệm
---------------------------------------------------------------------------------------------------- 25
1.3.4 Các điểm lưu ý khi xây dựng bảng cân đối các chỉ tiêu (BSC) ------------------ 27
Kết luận chương 1 ----------------------------------------------------------------------------- 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN ĐÁ NÚI NHỎ ---------------------------------------------------- 30
2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức cơng tác kế tốn tại cơng
ty cổ phần đá Núi Nhỏ ------------------------------------------------------------------------ 30
2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ
---------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển---------------------------------------------------- 30
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng phát triển ------------------------------ 32
2.1.1.3 Quy mô của công ty cổ phần đá Núi Nhỏ ----------------------------------------- 32
2.1.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý ------------------------------------------------------------- 33
2.1.1.5 Giới thiệu sản phẩm và quy trình sản xuất ---------------------------------------- 37
2.1.1.6 Một số chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh ----------------------------------- 38
2.1.1.7 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của doanh nghiệp ---------- 39
2.1.2 Tình hình tổ chức cơng tác kế tốn tại cơng ty cổ phần đá Núi Nhỏ ------------ 40
2.1.2.1 Chính sách chế độ kế tốn áp dụng tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ---------- 40


2.1.2.2 Hình thức tổ chức hệ thống sổ sách kế toán -------------------------------------- 41
2.1.2.3 Tổ chức bộ máy kế toán của cơng ty ---------------------------------------------- 42
2.2 Thực trạng hệ thống kế tốn trách nhiệm ---------------------------------------------- 44
2.2.1 Sự phân cấp quản lý tại công ty ------------------------------------------------------ 46
2.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá và báo cáo liên quan đến các trung tâm ------------------- 46
2.2.2.1 Trung tâm chi phí --------------------------------------------------------------------- 46

2.2.2.2 Trung tâm doanh thu ----------------------------------------------------------------- 51
2.2.2.3 Trung tâm lợi nhuận ------------------------------------------------------------------ 52
2.2.2.4 Báo cáo của doanh nghiệp ----------------------------------------------------------- 52
2.3 Đánh giá thực trạng tổ chức cơng tác kế tốn trách nhiệm tại cơng ty ------------- 54
2.3.1 Những ưu điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm --------------------------------- 54
2.3.2 Những mặt hạn chế của hệ thống kế toán trách nhiệm----------------------------- 54
Kết luận chương 2 ----------------------------------------------------------------------------- 57
CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ NÚI NHỎ ---------------------------------------------------- 58
3.1 Các quan điểm hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm ---------------------------- 58
3.1.1 Phù hợp mơ hình tổ chức quản lý của công ty -------------------------------------- 58
3.1.2 Phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý của cơng ty ------------------------------ 58
3.1.3 Tính phù hợp và hài hịa giữa chi phí và lợi ích ------------------------------------ 59
3.1.4 Đảm bảo phù hợp cơ chế quản lý của nền kinh tế Việt Nam---------------------- 59
3.1.5 Đảm bảo phù hợp với q trình tồn cầu hóa --------------------------------------- 59
3.2 Hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ-------- 60
3.2.1 Tổ chức lại sự phân cấp quản lý tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ ---------------- 60
3.2.2 Tổ chức lại các trung tâm trách nhiệm tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ--------- 62
3.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của từng bộ phận
tại cơng ty cổ phần đá Núi Nhỏ -------------------------------------------------------------- 64
3.2.4 Hồn thiện các báo cáo trách nhiệm -------------------------------------------------- 65
3.2.4.1 Thiết kế các báo cáo dự toán ở từng trung tâm ----------------------------------- 65
3.2.4.2 Báo cáo thực hiện các trung tâm trách nhiệm ------------------------------------- 69
3.2.5 Ứng dụng phương pháp đánh giá bảng cân đối các chỉ tiêu----------------------- 75
3.2.5.1 Thơng tin về tài chính (Financial perspective)------------------------------------ 78


3.2.5.2 Thông tin về khách hàng (Customer perspective) -------------------------------- 81
3.2.5.3 Thơng tin về q trình kinh doanh nội bộ (Internal business process
perspective) ------------------------------------------------------------------------------------- 81

3.2.5.4 Thông tin về kinh nghiệm và tăng trưởng (Learning and Growth perspective)82
3.2.6 Hoàn thiện phương pháp hạch tốn kế tốn ----------------------------------------- 83
3.2.7 Hồn thiện chế độ kế toán cho ngành khai thác và chế biến đá ------------------ 83
3.2.8 Những giải pháp khác ------------------------------------------------------------------ 85
Kết luận chương 3 ----------------------------------------------------------------------------- 86
Kết luận chung --------------------------------------------------------------------------------- 87
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


Thứ tự trình bày báo cáo
Bìa
Lời cam đoan
Danh mục viết tắt
Danh mục hình vẽ, sơ đồ
Mục lục
Mở đầu
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


Danh mục viết tắt
BC: Báo cáo
BCTC: Báo cáo tài chính
BSC: Balance Scorecard: Bảng cân đối các chỉ tiêu
CN: Chi nhánh
KH: Kế hoạch
GĐ: Giám đốc
RI: Lợi nhuận còn lại
ROI: Tỷ lệ hồn vốn đầu tư

P: Phịng
Tp. HCM: thành phố Hồ Chí Minh
T. Bình Dương: Tỉnh Bình Dương
TT: Trung tâm
V/C: Vận chuyển


Danh mục các hình vẽ:
Trang
Hình 1.1 – Sơ đồ liên kết các thơng tin ----------------------------------------------------- 18
Hình 1.2 – Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ -------------------------------------- 20
Hình 1.3 – Sự phân phối bảng cân đối các chỉ tiêu dựa trên các mục tiêu chiến lược 22
Hình 1.4 – Hệ thống quản trị chiến lược của bảng cân đối các chỉ tiêu - BSC -------- 24
Hình 1.5 – Sơ đồ chiến lược và báo cáo của bảng cân đối các chỉ tiêu----------------- 26
Hình 2.6 – Tồn cảnh cơng ty ---------------------------------------------------------------- 32
Hình 2.7 – Sản phẩm cơng ty----------------------------------------------------------------- 37
Hình 2.8– Bảng tính --------------------------------------------------------------------------- 49
Hình 3.9 – Bảng tính--------------------------------------------------------------------------- 64


Danh mục sơ đồ:
Sơ đồ 2.1 – Tổ chức bộ máy hoạt động ---------------------------------------------------- 34
Sơ đồ 2.2 – Quy trình sản xuất --------------------------------------------------------------- 37
Sơ đồ 2.3 – Hình thức sổ nhật ký chung tại công ty--------------------------------------- 41
Sơ đồ 2.4 – Sơ đồ nhập liệu trong phần mềm kế toán ------------------------------------ 42
Sơ đồ 2.5 – Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán ------------------------------------------------- 42
Sơ đồ 2.6 – Sơ đồ các trung tâm trách nhiệm tại công ty -------------------------------- 45
Sơ đồ 2.7 – Sơ đồ các trung tâm chí phí giá thành tại công ty -------------------------- 48
Sơ đồ 2.8 – Sơ đồ các trung tâm chi phí kinh doanh tại cơng ty ------------------------ 50
Sơ đồ 2.9 – Sơ đồ các quy trình sản xuất tại cơng ty ------------------------------------- 52

Sơ đồ 3.10 – Tổ chức phân quyền tại công ty --------------------------------------------- 61
Sơ đồ 3.11 – Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại công ty --------------------------- 63
Sơ đồ 3.12 – Phát thảo bảng cân đối các chỉ tiêu ------------------------------------------ 77
Sơ đồ 3.13 – Chi phí sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến EVA ------------------------ 79


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kế tốn trách nhiệm ra đời nhằm đánh giá trách nhiệm, đưa ra các chỉ tiêu theo
dõi và đánh giá thường kỳ kết quả công việc của mỗi người, mỗi bộ phận trong tổ
chức. Kế toán trách nhiệm đánh giá trách nhiệm nhiều cấp bậc khác nhau như: các cá
nhân trong bộ phận, trưởng các bộ phận, người điều hành kinh doanh, người sở hữu
vốn. Nó giúp doanh nghiệp đảm bảo mọi sự việc, nghiệp vụ phát sinh cần phải có
người gánh vác trách nhiệm, có được chế độ thưởng phạt phân minh để doanh nghiệp
phát triển hơn.
Mặc dù, kế toán trách nhiệm được nghiên cứu và giảng dạy tại các trường Đại
học ở Việt Nam vào giữa những năm 90 của thế kỷ 20, tuy nhiên mức độ vận dụng kế
toán trách nhiệm vào thực tiễn tổ chức và điều hành các doanh nghiệp cịn hạn chế,
chưa được hệ thống hóa.
Cơng ty cổ phần đá Núi Nhỏ, là một công ty thành viên của Tổng công ty sản
xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Bình Dương, ký hiệu viết tắt M&C đã nhận thấy
tầm quan trọng của hệ thống kế toán trách nhiệm. Vì thế năm 2008 cơng ty đã bắt đầu
xây dựng cho đơn vị một hệ thống kế toán trách nhiệm. Tuy nhiên qua khảo sát thực tế
tại công ty, tơi nhận thấy rằng hệ thống này vẫn cịn một số nhược điểm cần điều
chỉnh. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đá Núi
Nhỏ, tơi nghiên cứu đề tài “Hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại Cơng ty Cổ
phần đá Núi Nhỏ”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hoá các lý luận liên quan đến kế toán trách nhiệm và bảng cân đối các
chỉ tiêu (BSC).
Đánh giá thực trạng hệ thống kế tốn trách nhiệm tại cơng ty cổ phần đá Núi
Nhỏ.
Hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ.
Xây dựng bảng cân đối các chỉ tiêu tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu – điểm mới của đề tài


2

9 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hệ thống kế tốn nói chung và hệ thống kế tốn trách nhiệm tại
cơng ty cổ phần đá Núi Nhỏ.
Thời gian : Số liệu của năm 2008 – 2010
Không gian: Tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ
9 Điểm mới của đề tài
Ứng dụng lý luận về kế toán trách nhiệm vào việc tổ chức hệ thống kế toán trách
nhiệm tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ.
Xây dựng bảng cân đối các chỉ tiêu tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp so sánh
Phương pháp thống kê
Phương pháp phân tích
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về kế toán trách nhiệm
Chương II: Thực trạng hệ thống kế tốn trách nhiệm tại cơng ty cổ phần đá Núi Nhỏ
Chương III: Hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại công ty cổ phần đá Núi Nhỏ

3

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRỊ CỦA KẾ TỐN QUẢN TRỊ
1.1.1 Khái niệm về kế toán và kế toán quản trị:
1.1.1.1 Khái niệm kế tốn:
Có nhiều định nghĩa về kế tốn, các định nghĩa thay đổi theo thời gian và không
gian phù hợp với nền kinh tế xã hội của mỗi quốc gia trong mỗi thời kỳ.
Năm 1941, Viện kế tốn cơng chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã định nghĩa: “Kế toán
là một nghệ thuật dùng để ghi chép, phân loại và tổng hợp theo phương pháp riêng
dưới hình thức tiền tệ về các nghiệp vụ, các sự kiện liên quan đến tài chính và giải
trình kết quả của việc ghi chép này” (Nguồn: Kế toán quản trị áp dụng cho các doanh
nghiệp Việt Nam).
Đến năm 1996, Hội kế toán Hoa Kỳ (AAA) lại có các khái niệm như sau: “Kế
tốn là một q trình nhận diện, tổng hợp, đo lường và truyền đạt thông tin kinh tế để
giúp người sử dụng thông tin đó đánh giá và ra quyết định” (Nguồn: Hướng dẫn tổ
chức kế toán quản trị trong các doanh nghiệp Việt Nam, năm 1998)[1].
Tại Việt Nam, năm 2003 Nhà nước ban hành Luật kế toán số 03/2003/QH11 ở
khoản 1 điều 4 ghi: “Kế toán là việc thu thập, xử lý, kiểm tra, phân tích và cung cấp
thơng tin kinh tế, tài chính dưới hình thức giá trị, hiện vật và thời gian lao động”.
Phân tích về định nghĩa kế tốn trước kia và hiện nay có ba điểm khác biệt sau.
Thứ nhất, cơng việc của kế tốn được hiểu rộng hơn là khơng chỉ ghi chép, phân loại
mà cịn xử lý và phân tích. Thứ hai là hình thức biểu hiện khơng chỉ là giá trị tiền tệ
mà cịn là thơng tin kinh tế cụ thể là bằng hiện vật, thời gian lao động, giá trị. Cuối
cùng là công việc kế tốn khơng chỉ giải trình kết quả ghi chép mà cịn cung cấp thơng
tin cho người sử dụng ra quyết định.
Tóm lại, kế tốn là một mơn khoa học, là q trình thu thập, xử lý và cung cấp
các thơng tin kinh tế hữu ích cho người sử dụng nó. Tuỳ theo đối tượng sử dụng và các

yêu cầu thông tin kinh tế, kế toán sẽ thực hiện đáp ứng cho các mục đích tương ứng.
1.1.1.2 Khái niệm kế tốn quản trị:


4

Theo Luật kế toán Việt Nam “Kế toán quản trị là việc thu thập, xử lý, tổng hợp
và cung cấp thơng tin kinh tế, tài chính theo u cầu quản trị và quyết định tài chính
trong nội bộ đơn vị kế toán”.
Theo định nghĩa của Hiệp hội kế toán viện quản trị Hoa Kỳ: “Kế tốn quản trị là
q trình nhận diện, đo lường, tổng hợp, phân tích, soạn thảo, diễn giải và truyền đạt
thông tin được nhà quản trị sử dụng để thiết lập kế hoạch, đánh giá và kiểm tra trong
nội bộ tổ chức và đảm bảo việc sử dụng hợp lý và có trách nhiệm đối với các nguồn
lực của tổ chức đó”.
Dựa trên những định nghĩa này, chúng ta nhận thấy vai trị của kế tốn quản trị
được thể hiện tương ứng với từng chức năng của nhà quản trị như sau:
1.1.2 Vai trò của kế tốn quản trị:
Vai trị của kế tốn quản trị phục vụ chức năng hạch tốn là cung cấp thơng tin về
tình hình tài chính, tình hình hoạt động của đơn vị, các đối thủ cạnh tranh, điều kiện thị
trường, thị hiếu khách hàng và sáng kiến kỹ thuật.... Thông tin do kế toán quản trị
cung cấp rất quan trọng trong việc truyền đạt và hướng dẫn nhà quản trị xây dựng kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn.
Vai trò của kế toán quản trị phục vụ chức năng tổ chức – điều hành là cung cấp
thông tin cho việc xây dựng và phát triển một cơ cấu nguồn lực hợp lý trong doanh
nghiệp và những thông tin phát sinh hàng ngày trong doanh nghiệp. Thơng tin do kế
tốn quản trị cung cấp phải có tác dụng phản hồi về hiệu quả và chất lượng của các
hoạt động đã và đang được thực hiện để giúp nhà quản trị có thể kịp thời điều chỉnh và
tổ chức lại hoạt động của doanh nghiệp.
Vai trị của kế tốn quản trị phục vụ chức năng kiểm sốt là cung cấp thơng tin về
tình hình thực tế, thông tin chênh lệch giữa thực tế với dự toán của từng bộ phận trong

doanh nghiệp, giúp cho nhà quản trị kiểm soát được việc thực hiện các chỉ tiêu dự toán
và đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai.
Vai trò của kế toán quản trị phục vụ chức năng ra quyết định là thu thập, xử lý và
cung cấp thông tin liên quan đến các phương án kinh doanh nhằm giúp cho nhà quản
trị lựa chọn được các phương án tối ưu. Đối với các quyết định có tính chiến lược,
thơng tin do kế tốn quản trị cung cấp phải hỗ trợ cho nhà quản trị xác định các mục
tiêu đó có thể thực hiện được trên thực tế hay không. Đối với các quyết định tác


5

nghiệp, kế tốn quản trị cung cấp những thơng tin để giúp ích nhà quản trị ra quyết
định về sử dụng các nguồn lực của các tổ chức và giám sát các nguồn lực đó đã và
đang được sử dụng như thế nào.
Vai trị của kế tốn quản trị được thể hiện khác nhau ở mỗi cấp độ quản trị
trong tổ chức:
Ở cấp độ quản trị cấp cơ sở, kế tốn quản trị cung cấp thơng tin phục vụ cho nhà
quản trị cấp cơ sở kiểm soát và cải tiến hoạt động tại bộ phận do họ quản lý.
Ở cấp độ quản lý cấp trung gian, kế toán quản trị cung cấp thông tin cho nhà
quản trị cấp trung gian giám sát và đưa ra quyết định về các nguồn lực nguyên vật liệu,
vốn đầu tư, sản phẩm, dịch vụ và khách hàng....
Ở cấp độ quản trị cấp cao, kế tốn quản trị cung cấp thơng tin đã được tổng hợp
từ các nghiệp vụ, sự kiện đã xảy ra theo từng người điều hành, từng khách hàng và
từng bộ phận phục vụ cho nhà quản trị cấp cao để hỗ trợ cho họ đưa ra các quyết định
trong ngắn hạn và dài hạn.
1.2

Khái niệm và vai trị của kế tốn trách nhiệm:

1.2.1 Khái niệm kế toán trách nhiệm và các trung tâm kế toán trách nhiệm:

1.2.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm:
Theo James R. Martin, “Kế toán trách nhiệm là một hệ thống cung cấp các thông
tin về kết quả và hiệu quả hoạt động của các bộ phận bên trong một doanh nghiệp; là
công cụ đo lường; đánh giá hoạt động của các bộ phận có liên quan đến hoạt động đầu
tư, doanh thu, chi phí và lợi nhuận mà mỗi bộ phận có quyền kiểm sốt và chịu trách
nhiệm tương ứng.”…
Kế toán trách nhiệm bao gồm ba thành tố chính là con người, trách nhiệm (hay
sự phân quyền) và các quy trình hay hệ thống gắn liền với các hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp. Sự vận hành của ba thành tố này tạo ra kết quả của kế
tốn trách nhiệm: thơng qua quản trị. Như vậy, kế tốn trách nhiệm có thể được diễn
giải trên ba mặt sau:
-

Kế toán trách nhiệm là một bộ phận cấu thành kế tốn quản trị thơng qua sự phân
quyền theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Sự phân quyền này gắn chặt với
trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận trong tổ chức theo những quy trình
nghiệp vụ cụ thể.


6

-

Kế toán trách nhiệm là một hệ thống cung cấp thông tin đánh giá kết quả hoạt
động của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp và của toàn thể doanh
nghiệp nhằm tối đa hóa kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tối ưu hóa các quy
trình nghiệp vụ và hoạt động sản xuất kinh doanh.

-

Kế toán trách nhiệm là một hệ thống trách nhiệm được thiết kế phù hợp theo
từng cơ cấu tổ chức ứng với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp, môi trường
tổ chức hoạt động, mục tiêu, sứ mệnh và các thang giá trị của tổ chức.

1.2.1.2 Khái niệm các trung tâm trách nhiệm:
- Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó chỉ có quyền ra
quyết định đối với chi phí phát sinh trong bộ phận đó.
Thành quả của các trung tâm chi phí thường được đánh giá bằng việc so sánh chi
phí thực tế với chi phí dự tốn và phân tích các chênh lệch phát sinh.
- Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó chỉ được quyền
ra quyết định đối với doanh thu phát sinh trong bộ phận đó.
Thành quả của các trung tâm doanh thu thường được đánh giá bằng việc so sánh
doanh thu thực tế với doanh thu dự toán và phân tích các chênh lệch phát sinh.
- Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó chỉ được quyền
ra quyết định đối với lợi nhuận đạt được trong bộ phận đó.
Do lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí, nên các nhà quản trị của các trung tâm
lợi nhuận có trách nhiệm cả doanh thu và chi phí phát sinh ở bộ phận đó.
Thành quả của các trung tâm lợi nhuận thường được đánh giá bằng việc so sánh
các dữ liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh dự toán tổng thể và dự toán linh hoạt.
- Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó được quyền ra quyết
định đối với lợi nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đó.


7

Thành quả của các trung tâm đầu tư thường được đánh giá bằng việc sử dụng các

thước đo:
-

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

-

Lợi nhuận còn lại (RI)

Cơ cấu tổ chức và đánh giá thành quả:
Cơ cấu tổ chức của một công ty cho thấy quyền hạn của các nhà quản trị ở cơng
ty đó, nó phản ánh sinh động cấp bậc trách nhiệm đối với mục đích kiểm sốt thành
quả quản lý của một tổ chức.
Trong hệ thống kế tốn trách nhiệm, một mạng lưới thơng tin được thiết lập trong
một tổ chức thu thập và báo cáo các thông tin về hoạt động của từng trung tâm trách
nhiệm. Hệ thống kế toán trách nhiệm được sử dụng để lập các dự toán theo từng trung
tâm trách nhiệm và các báo cáo về kết quả thực hiện theo từng trung tâm trách nhiệm.
Các báo cáo này được thiết kế để đáp ứng nhu cầu thông tin riêng biệt của từng nhà
quản trị.
1.2.2 Vai trị của kế tốn trách nhiệm:
1.2.2.1 Kế tốn trách nhiệm cung cấp thơng tin cho việc thực hiện chức năng tổ
chức và điều hành doanh nghiệp:
Kế toán trách nhiệm xác định các trung tâm trách nhiệm, qua đó nhà quản lý có
thể hệ thống hóa các công việc của từng trung tâm mà thiết lập các chỉ tiêu đánh giá.
Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị đánh giá và điều chỉnh các bộ phận cho thích
hợp.
1.2.2.2 Kế tốn trách nhiệm cung cấp thơng tin cho việc thực hiện chức năng
kiểm sốt tài chính và kiểm soát quản lý:
Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản lý lập báo cáo trách nhiệm của từng bộ phận,
thông qua báo cáo kế toán trách nhiệm, mà nhà quản lý có thể phân tích đánh giá chi

phí đã chi, doanh thu và lợi nhuận thực hiện của bộ phận. Đánh giá trách nhiệm của
mỗi bộ phận trong tổ chức, trên cơ sở đó đưa ra các quyết định phục vụ q trình tổ
chức và điều hành. Báo cáo kế tốn trách nhiệm phản hồi cho người quản lý biết kế
hoạch thực hiện của bộ phận. Báo cáo kế toán trách nhiệm phản hồi cho người quản lý
biết kế hoạch thực hiện ra sao, nhận diện các vấn đề hạn chế để có sự điều chỉnh các


8

chiến lược mục tiêu sao cho kết quả kinh doanh là tốt nhất. Đây là nguồn thông tin để
nhà quản lý nâng cao hiệu suất sử dụng vốn, tăng doanh thu, giảm chi phí một cách
hợp lý, tối đa hóa lợi nhuận.
1.2.2.3 Kế tốn trách nhiệm khuyến khích nhà quản lý hướng đến mục tiêu chung
của tổ chức:
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được gắn với các trung tâm trách nhiệm.
Khi kế tốn trách nhiệm có thể kiểm sốt tài chính và quản lý thì nhà quản lý sẽ điều
chỉnh hoạt động hướng đến các mục tiêu chung. Đồng thời, bản thân các giám đốc
trung tâm trách nhiệm được khích lệ hoạt động sao cho phù hợp với các mục tiêu cơ
bản của tồn cơng ty.
1.2.3 Nội dung của kế toán trách nhiệm:
1.2.3.1 Phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm:
Kế toán trách nhiệm là công việc không thể tách rời các trung tâm trách nhiệm.
Các trung tâm này được hình thành thơng qua việc phân cấp quản lý.
a. Phân cấp quản lý (Decentralizing):
Phân cấp quản lý là việc người quản lý giao quyền ra quyết định cho cấp quản lý
thấp hơn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Và cấp dưới đó chỉ ra quyết định
trong phạm vi trách nhiệm của mình. Tùy theo từng doanh nghiệp, mức độ phân chia
có thể khác nhau, gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền quyết định có
thể nhiều hay ít.
Mỗi cấp độ sẽ có người quản lý riêng và có thể thuộc một trong các trung tâm từ

thấp lên cao như: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung
tâm đầu tư. Người quản lý sẽ điều phối các nguồn lực và hoạt động trong trung tâm
mình để thực hiện các chỉ tiêu do cấp trên giao.
Khi tiến hành phân cấp quản lý, nếu doanh nghiệp chia ra q nhiều cấp thì sẽ có
thể dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh, hoặc nếu tập trung quá nhiều quyền quyết định
một nơi sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động. Vì thế, nhà quản lý cần phải cân nhắc giữa
ưu điểm và khuyết điểm khi thực hiện việc phân cấp đó.
b. Ưu điểm phân cấp quản lý:
Trung tâm trách nhiệm được thiết lập phù hợp với từng bộ phận, doanh nghiệp.


9

Nguồn thông tin được cung cấp đầy đủ và kịp thời hơn.
Khuyến khích nhân viên nổ lực với trách nhiệm được giao hơn.
Nhà quản lý có thể đánh giá nhân viên tốt và đào tạo lớp quản lý mới.
Phân cấp quản lý cho việc ra quyết định được tốt hơn.
c. Khuyết điểm phân cấp quản lý:
Bên cạnh những ưu điểm của việc phân cấp quản lý cũng tồn tại những khó khăn
như sau:
-

Việc phân cấp càng nhiều thì càng khó có thể kiểm sốt được. Thậm chí nếu
kiểm sốt khơng tốt, phân cấp trách nhiệm có thể dẫn đến tuân thủ sai lệch
các mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Do các giám đốc trung tâm trách
nhiệm chỉ tập trung vào lợi ích của đơn vị, khơng xem xét quyết định đó có
ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, làm lệch mục tiêu chung của
doanh nghiệp.

-

Doanh nghiệp phải xác định khi nào cần phân chia các cấp bậc, và mức độ
phân quyền như thế nào là hợp lý, thích hợp. Việc đó cịn tùy thuộc vào chiến
lược chung của doanh nghiệp. Ví dụ : doanh nghiệp có chiến lược thành lập
các đơn vị kinh doanh chiến lược thì phải xem xét bố trí các nguồn lực thích
hợp, phân chia các khu vực địa lý, đưa ra các chỉ tiêu định mức để doanh
nghiệp có thể quản lý.

d. Xác định các trung tâm trách nhiệm:
Trong kế toán quản trị, trung tâm trách nhiệm được phân loại theo chức năng tài
chính. Đó chính là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và
trung tâm đầu tư. Như phần trên có đề cập, khi phân cấp quản lý, kế toán sẽ xác định
các cấp thuộc về một trong các trung tâm trách nhiệm để theo dõi báo cáo. Mọi trung
tâm có thể là một phần hay tồn bộ trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm
lợi nhuận, hay trung tâm đầu tư.
-

Trung tâm chi phí

-

Trung tâm doanh thu

-

Trung tâm lợi nhuận

-

Trung tâm đầu tư

10

1.2.3.2 Xác định các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của các trung tâm
trách nhiệm:
Để đo lường đánh giá các trung tâm trách nhiệm, có hai loại chỉ tiêu cơ bản là chỉ
tiêu kết quả và chỉ tiêu hiệu quả. Chỉ tiêu kết quả là mức độ các trung tâm trách nhiệm
thực hiện các nhiệm vụ đề ra, có thể là số tuyệt đối hay số tương đối. Ví dụ như nhà
quản lý đặt ra doanh thu cần đạt được cho trung tâm doanh thu, mức tỷ lệ hoàn vốn
của trung tâm lợi nhuận, mức thực hiện thực tế so với kế hoạch của mỗi bộ phận....
Đối với các chỉ tiêu hiệu quả, là tỷ lệ so sánh giữa tổng đầu ra và tổng đầu vào
của một trung tâm trách nhiệm. Nó cho thấy kết quả thực tế đạt được so với các nguồn
lực được sử dụng để tạo ra kết quả đó tức trung bình kết quả mang lại trên mỗi đơn vị
đầu vào. Ví dụ như chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn, trên tài sản. Ngược lại, tỷ lệ so sánh
đầu vào và đầu ra cho ta trung bình số lượng đầu vào tiêu hao cho mỗi đơn vị đầu ra
như tỷ lệ chi phí trên mỗi sản phẩm làm được, chi phí vốn.
Việc đánh giá thành quả của các trung tâm cần thông qua hai bước cụ thể: (1) tìm
ra các tiêu chí đánh giá, (2) đặt ra các chỉ tiêu đo lường cho các tiêu chí đó.
(1) Tìm ra các tiêu chí đánh giá chủ yếu dựa trên các mục tiêu của doanh nghiệp.
Sau khi xác định được các trung tâm trách nhiệm, nhà quản lý cần xác định tiêu
chí dựa vào mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp. Mục tiêu tìm ra các tiêu chí
chủ yếu là nhằm có thể lựa chọn thơng tin thích hợp, xác định những gì cần thiết và
không cần thiết để đánh giá trách nhiệm. Các tiêu chí đánh giá chủ yếu dựa trên rủi ro
các hoạt động mà người quản lý khơng kiểm sốt được. Lấy ví dụ như nhà quản lý
muốn biết được các nguyên liệu, sản phẩm hư hao, khả năng giao hàng đúng lúc, hiệu
quả của chi phí quảng cáo....
Các tiêu chí được xác định cụ thể cho các trung tâm trách nhiệm. Tuy nhiên, khi
đánh giá kết quả và hiệu quả của nhân viên (Performance Measure), năm loại tiêu chí
sau đây thường được xem xét để đánh giá.

Nhóm tiêu chí liên quan đến chất lượng: là chỉ tiêu cho thấy mối liên hệ đến chất
lượng sản phẩm dịch vụ với sự thỏa mãn của khách hàng, hoặc liên quan chất lượng
của đầu vào như khả năng cải thiện các khuyết điểm sản phẩm, các định mức hao
hụt,....


11

Nhóm tiêu chí liên quan đến vị trí của sản phẩm trên thị trường: đó là khả năng
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Tiêu chí này xác định chiến lược sản phẩm cạnh
tranh trên thị trường như là các loại sản phẩm mới, các ứng dụng cơng nghệ mới, các
dịng sản phẩm đầu tiên để cải tạo kinh doanh.
Nhóm tiêu chí có liên quan đến tính linh hoạt: là khả năng phản ứng nhanh để tận
dụng các cơ hội kinh doanh mới, hay thích ứng với sự thay đổi của thị trường như thời
gian đưa sản phẩm ra thị trường, kế hoạch thời gian sản xuất, thời gian giao hàng sớm.
Nhóm tiêu chí có liên quan đến hiệu quả sản xuất như chỉ tiêu đầu ra, chi phí, giá
trị hàng tồn kho, chi phí bảo trì sửa chữa, chu kỳ sản xuất....
Nhóm tiêu chí có liên quan đến giá trị của doanh nghiệp. Thường nó là uy tín,
danh tiếng của doanh nghiệp, giá trị tạo ra được từ sản phẩm, chỉ tiêu lợi nhuận hay
giá thị trường của các cổ phiếu....
(2) Đặt ra các chỉ tiêu đo lường cho các tiêu chí chủ yếu.
Tương ứng với các tiêu chí đánh giá, một hoặc một số tiêu chí phải được đưa ra
cho mỗi chỉ tiêu đó. Các chỉ tiêu cho phép xác định sự biến thiên, chênh lệch khi đánh
giá.
Người ta có thể kết hợp cả chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá.
Các chỉ tiêu này có thể thu thập từ các thơng tin bên trong hay bên ngồi hệ thống
thơng tin kế tốn. Đơi khi, thơng tin kế tốn cần được tổ chức, sắp xếp lại để đưa ra
các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với u cầu kiểm sốt của đơn vị. Ví dụ như đối với biến
số về sự thỏa mãn của khách hàng, người ta có thể khảo sát khách hàng qua phương
thức trả lời phỏng vấn trực tiếp hoặc đánh giá trên số lượng khách hàng phàn nàn hay

số lần giao hàng đúng hạn,....
a. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí:
Khi đánh giá thành quả trung tâm chi phí cần phân biệt hai dạng trung tâm chi phí:
(1) Trung tâm chi phí định mức: Đầu ra tuy khơng thể hiện bằng hình thái tiền tệ
nhưng vẫn có thể xác định và lượng hóa được dựa trên cơ sở đã biết phí tồn đầu vào
cần thiết để tạo ra đầu ra.
Ví dụ, như phân xưởng sản xuất có thể ước tính được chi phí tạo ra một đơn vị
sản phẩm thông qua định mức tiêu hao nguyên vật liệu, chi phí nhân cơng trực tiếp và
chi phí sản xuất chung.


12

Vì thế, về mặt kết quả, thành quả quản lý của trung tâm này được đánh giá thông
qua mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất trên cơ sở bảo đảm đúng thời hạn, đúng tiêu
chuẩn kỹ thuật sản xuất.
Về mặt hiệu quả, thành quả quản lý trung tâm này được đo lường trên cơ sở so
sánh giữa chi phí sản xuất thực tế và chi phí định mức. Trên cơ sở tính tốn sai biệt chi
phí, phân tích ảnh hưởng của các nhân tố gây ra sai biệt để xác định nguyên nhân tác
động đến tình hình thực hiện định mức chi phí.
(2) Trung tâm chi phí dự tốn: Đầu ra của các trung tâm này không thể lượng hóa
bằng tiền, đồng thời mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào ở trung tâm này là không chặt
chẽ, không thể so sánh được.
Các chỉ tiêu đánh giá thành quả bao gồm chỉ tiêu kết quả và chỉ tiêu hiệu quả:
Chỉ tiêu kết quả ở trung tâm chi phí gồm:
-

Chi phí ngun vật liệu trực tiếp

-

Chi phí nhân cơng trực tiếp

-

Chi phí sản xuất chung

-

Chi phí giá thành sản phẩm,...

Chỉ tiêu hiệu quả ở trung tâm chi phí gồm:
-

Việc thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu

-

Năng suất lao động của mỗi cơng nhân

-

Cơng suất máy móc

-

Chi phí khấu hao tài sản cố định tính trên mỗi sản phẩm,...

* Chủ tiêu Mức chênh lệch chi phí:
Sai biệt chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí định mức

Trong đó:
Biến động về lượng = (Lượng thực tế - Lượng dự toán) * Giá dự toán
Biến động về giá =(Giá thực tế - Giá dự toán) * Lượng thực tế
Các chỉ tiêu này giúp đánh giá:


13

+ Khả năng kiểm sốt chi phí trong mối quan hệ với doanh thu ước tính.
+ Mức độ hồn thành định mức hay dự tốn chi phí.
+ Số lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ tạo ra so với mức chi phí bỏ ra.
+ Khả năng kiểm sốt các nhân tố làm tăng chi phí.
u cầu thơng tin:
Các báo cáo phải cung cấp thông tin kịp thời, đầy đủ, chính xác phục vụ việc
đánh giá trách nhiệm quản lý và sử dụng chi phí tại các bộ phận, đơn vị phát sinh chi
phí trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc có thể kiểm sốt được của người quản lý bộ phận,
qua đó cũng giúp nhà quản lý tiết kiệm và sử dụng hiệu quả chi phí bộ phận của mình.
Thơng tin này cần bao gồm:
+ Số liệu về chi phí thực tế phát sinh.
+ Nguyên nhân tạo ra sự biến động chi phí ở từng bộ phận.
+ Giải thích sự chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí dự tốn ở từng bộ phận
về các nội dung chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, chi phí bán hàng và chi
phí quản lý doanh nghiệp.
b. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu:
Về mặt kết quả: Được đánh giá thơng qua tình hình thực hiện dự tốn tiêu thụ,
trên dữ liệu đó phân tích chênh lệch doanh thu do ảnh hưởng bởi các nhân tố liên quan
như đơn giá, số lượng sản phẩm tiêu thụ và kết cấu sản phẩm tiêu thụ.
Chỉ tiêu đánh giá kết quả ở trung tâm doanh thu gồm:
-

Sản lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ

-

Doanh thu bán hàng thực hiện trong kỳ

-

Doanh thu bán hàng trong kỳ so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra,…

Mức chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán
Yêu cầu thơng tin:
Kế tốn trách nhiệm ở các trung tâm doanh thu phải đảm bảo các yêu cầu thông
tin sau đây:


14

Thông tin về doanh thu thực tế so với dự tốn ở từng bộ phận.
Thơng tin về sự biến động doanh thu ở các bộ phận và các yếu tố ảnh hưởng đến
doanh thu,…
Về mặt hiệu quả: Do đầu ra của các trung tâm doanh thu được lượng hóa bằng
tiền, nhưng đầu vào thì khơng. Vì nhà quản trị trung tâm doanh thu không chịu trách
nhiệm về giá thành hay giá vốn sản phẩm hàng hóa, trong khi đó chi phí phát sinh tại
trung tâm doanh thu khơng thể so sánh được với doanh thu của trung tâm. Vì thế để
đánh giá được hiệu quả của trung tâm này hay đánh giá thành quả quản lý của các nhà
quản trị tại trung tâm doanh thu thì chúng ta phải xét đến tình hình thực hiện dự tốn
của trung tâm này trên cơ sở so sánh chi phí hoạt động thực tế so với chi phí dự tốn
đã lập.

c. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận:
Về mặt kết quả: được đánh giá thơng qua tình hình thực hiện dự toán lợi nhuận,
so sánh lợi nhuận đạt được thực tế so với lợi nhuận ước tính theo dự tốn. Qua đó,
phân tích khoản chênh lệch lợi nhuận do ảnh hưởng bởi các nhân tố có liên quan:
Chỉ tiêu đánh giá kết quả ở trung tâm lợi nhuận:
-

Lợi nhuận đạt được trong kỳ

-

Lợi nhuận tính trên đơn vị sản phẩm

-

Lợi nhuận hoạt động ở từng trung tâm,…

Mức chênh lệch lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế - Lợi nhuận dự tốn

Về mặt hiệu quả: Do có thể lượng hóa được bằng tiền cả đầu ra và đầu vào, nên
hiệu quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận có thể đo lường bằng các chỉ tiêu: Tỷ suất
lợi nhuận trên doanh thu; tỷ suất doanh thu trên chi phí; hay các chỉ tiêu bằng số tuyệt
đối: số dư đảm phí bộ phận; số dư bộ phận kiểm soát được; số dư bộ phận; lợi nhuận
trước thuế,…
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ở trung tâm lợi nhuận:
+ Mức độ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận.
+ Mức độ gia tăng lợi nhuận


15

+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Yêu cầu thông tin:
+ Kế toán trách nhiệm ở trung tâm lợi nhuận phải đảm bảo các yêu cầu thông tin
sau đây:
+ Thông tin về lợi nhuận thực tế so với kế hoạch ở tất cả các bộ phận, đơn vị, chi
nhánh, xí nghiệp,…
+ Số liệu về doanh thu, chi phí ở các bộ phận tương ứng.
+ Thông tin về sự biến động của lợi nhuận ở các bộ phận, đơn vị qua các yếu tố
doanh thu, chi phí, từng yếu tố chi phí và giá thành sản phẩm,…
d. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư:
Về mặt kết quả, kế toán trách nhiệm sử dụng các chỉ tiêu tương tự các chỉ tiêu
đánh giá trung tâm lợi nhuận.
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả ở trung tâm đầu tư:
Lợi nhuận đạt được của từng hợp đồng, từng dự án, từng kỳ….
Về mặt hiệu quả, kế toán trách nhiệm sử dụng các chỉ tiêu như ROI, RI, EVA
1.2.3.3 Xác định các báo cáo kết quả và hiệu quả hoạt động của các trung tâm
trách nhiệm.
Kết quả và hiệu quả hoạt động của mỗi trung tâm trách nhiệm được tổng hợp trên
các báo cáo. Báo cáo trình bày một cách hệ thống các chỉ tiêu dự toán và thực tế của
mỗi trung tâm. Như trung tâm chi phí tập trung các chi phí thực tế phát sinh và chi phí
dự tốn, trung tâm doanh thu phản ánh tình hình kinh doanh so với các chỉ tiêu doanh
số đề ra.
1.2.3.4 Một số nội dung kế toán liên quan đến kế toán trách nhiệm:
Song song với quá trình xác định các trung tâm trách nhiệm, chỉ tiêu đánh giá kết
quả và hiệu quả của các trung tâm và lập nên hệ thống báo cáo, kế tốn trách nhiệm
cịn kết hợp với một số công việc khác để đánh giá các trung tâm. Các cơng việc có
liên quan là cơ sở phân tích, đánh giá các trung tâm một cách chính xác hơn. Đó là một
số nội dung sau đây:

16

Hệ thống dự toán cho các trung tâm trách nhiệm: Khi xây dựng các mục tiêu
chiến lược cho doanh nghiệp, dự tốn tổng hợp được đề ra để hồn thành mục tiêu đó.
Đồng thời dự tốn này cịn được phân chia nhỏ thành các dự toán của các bộ phận.
Việc phân chia này sẽ giúp cho mỗi nhà quản lý biết rõ được các chỉ tiêu và phần việc
của mình cần hồn thành. Dựa vào hệ thống dự tốn, kế tốn trách nhiệm có thể đánh
giá được khả năng quản lý và hồn thành các cơng việc của các bộ phận. Ngồi ra,
thơng tin dự tốn có thể dự báo trước một số vấn đề có thể phát sinh, từ đó ban quản trị
đưa ra một số giải pháp nhằm đảm bảo tính khả thi của dự tốn.
Định giá sản phẩm chuyển giao: do giá chuyển giao sản phẩm trong nội bộ ảnh
hưởng đến việc đánh giá kết quả của các trung tâm trách nhiệm giao và nhận sản phẩm
và dịch vụ lẫn nhau, nên việc xác định đúng giá chuyển giao nội bộ là một yêu cầu
khách quan để đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Khi định giá
sản phẩm chuyển nhượng, người lập giá phải đảm bảo: lợi ích chung của tồn doanh
nghiệp, bù đắp chi phí thực hiện sản phẩm của bộ phận chuyển nhượng, kích thích các
bộ phận phấn đấu tiết kiệm chi phí và tăng cường trách nhiệm với mục tiêu chung của
tồn doanh nghiệp. Có ba cơ sở để xác định giá chuyển giao nội bộ đó là: dựa vào chi
phí sản xuất, dựa vào giá thỏa thuận và dựa vào giá thị trường. Tuy nhiên, để đánh giá
đúng đắn kết quả hoạt động của các bộ phận, chúng ta xác định giá chuyển giao nội bộ
là giá thỏa thuận dựa trên giá thị trường cạnh tranh có sự điều chỉnh cho những khoản
chi phí khơng phát sinh do được chuyển giao nội bộ.
Phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm: chi phí phát sinh trực tiếp tại
trung tâm được đưa trực tiếp vào tính kết quả, nhưng chi phí gián tiếp có liên quan đến
nhiều trung tâm thì kế tốn cần phân bổ. Kế tốn cần lựa chọn tiêu thức phân bổ hợp lý
để đánh giá đúng kết quả và hiệu quả của các trung tâm, đây cũng là mục đích của việc
kiểm sốt trung tâm tiết kiệm chi phí, làm việc hiệu quả hơn.
Phân tích biến động chi phí: Chi phí là một trong những vấn đề được các nhà
quản lý đặc biệt quan tâm. Để có thể đạt được mức lợi nhuận cao, doanh nghiệp cần

phải cố gắng tăng doanh thu và giảm chi phí. Để tăng doanh thu, doanh nghiệp phải
tăng số lượng sản phẩm bán ra hay gia tăng đơn giá sản phẩm bình quân. Cả hai sự cố
gắng này đều phụ thuộc vào nhiều nhân tố khách quan như quan hệ cung cầu của loại
sản phẩm đang kinh doanh, mặt bằng giá cả, tình trạng cạnh tranh… Vì vậy ngồi