(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH gas petrolimex sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

BÙI THÚY VY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CƠNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GỊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

BÙI THÚY VY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CƠNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GỊN

Chun ngành
Mã số ngành

: Quản trị kinh doanh
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHẠM XUÂN LAN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011


[i]

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Cơng Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn” là cơng
trình nghiên cứu khoa học của bản thân tơi.
Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ
luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác.
TP.HCM, ngày 24 tháng 01 năm 2011
Bùi Thúy Vy


[ii]

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm Quý Thầy Cô của Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã
trang bị cho tơi những kiến thức hữu ích trong 2 năm của chương trình học tại
trường.
Xin cảm ơn Thầy Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng dẫn cho tơi hồn thành tốt
bài luận văn này.
Ngồi ra, tơi cũng gửi lời cảm ơn đến tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, ban lãnh
đạo cơng ty,… đã nhiệt tình giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt q trình
hồn thành bài luận văn.

Xin chân thành cảm ơn tất cả!

TP.HCM, ngày 24 tháng 01 năm 2011
Bùi Thúy Vy


[iii]

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................... ii
MỤC LỤC

...................................................................................................................... iii

DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG.......................................................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................1
1.

Tính cấp thiết của đề tài:.......................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................2

3.

Phạm vi nghiên cứu: ..............................................................................................2

4.

Phương pháp nghiên cứu: .....................................................................................3

5.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu: ..............................................................3

6.

Khung nghiên cứu: ................................................................................................4

7.

Những điểm hạn chế của đề tài: ...........................................................................5

8.

Kết cấu luận văn: ...................................................................................................5

CHƯƠNG 1: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI
THẾ CẠNH TRANH....................................................................................6
1.1

Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng:..............................................................6

1.1.1

Giá trị của khách hàng:................................................................................6

1.1.2

Sự thỏa mãn của khách hàng: .....................................................................8

1.1.3

Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng:..................................10

1.2

Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh: ............................................11

1.2.1
1.3

Nguồn lực, năng lực cạnh tranh: ...............................................................11

Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh: ..........................17

1.3.1

Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh: .........................................................18

1.3.2

Phân tích chuỗi giá trị: ...............................................................................19

1.4

Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh:...........................................21

1.4.1

Phân loại nguồn lực: ...................................................................................21

1.4.2

Các nguồn lực có giá trị: ............................................................................21

1.4.3

Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì: ...................................21


[iv]

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS
PETROLIMEX SÀI GÒN .........................................................................24
2.1

Tổng quan về ngành Gas Việt Nam: ..................................................................24

2.1.1

Thị trường gas (LPG - Liquefied Petroleum Gas - khí đốt hóa lỏng)
Việt Nam:.....................................................................................................24

2.1.2

Thị trường gas giai đoạn hiện nay: ...........................................................26

2.1.3

Triển vọng phát triển của ngành:..............................................................28

2.2

Tổng quan về Cơng ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn:..................................31

2.2.1

Lịch sử hoạt động: ......................................................................................31

2.2.2

Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty: ...........................................31

2.2.2.1

Chức năng: ..............................................................................................31

2.2.2.2

Nhiệm vụ:.................................................................................................32

2.2.2.3

Mục tiêu:..................................................................................................32

2.2.3

Lĩnh vực kinh doanh: .................................................................................33

2.2.4

Môi trường kinh doanh:.............................................................................33

2.3

Tình hình kinh doanh của Cơng ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn: ............35

2.3.1

Tình hình kinh doanh gas rời: ...................................................................35

2.3.2

Tình hình kinh doanh gas bình: ................................................................36

2.3.3

Hiệu quả kinh doanh năm 2009: ...............................................................39

2.4

Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Cơng ty TNHH Gas
Petrolimex Sài Gịn:.............................................................................................40

2.4.1

Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Công ty TNHH Gas
Petrolimex Sài Gịn:....................................................................................40

2.4.1.1

Nghiên cứu định tính:.............................................................................40

2.4.1.1.1 Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................40
2.4.1.1.2 Mẫu khảo sát: ..................................................................................40
2.4.1.1.3 Kết quả nghiên cứu: ........................................................................41
2.4.1.2

Nghiên cứu định lượng:..........................................................................43

2.4.1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................43
2.4.1.2.2 Mẫu khảo sát: ..................................................................................43
2.4.1.2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu: ........................................................43


[v]

•

Đánh giá thang đo các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng: .....................44
™ Kiểm định Cronbach Alpha: ............................................................45
™ Phân tích nhân tố:..............................................................................47

•

Phân tích hồi quy về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và sự hài

lòng:.................................................................................................................51
™ Phân tích tương quan giữa các yếu tố tạo giá trị khách hàng và sự
hài lịng: ....................................................................................................52
™ Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính: ...................................53
™ Đánh giá độ phù hợp của mơ hình và kiểm định các giả thuyết: ..54
™ Dị tìm sự vi phạm các giả định cần thiết: .......................................56
•

Phân tích thống kê mơ tả các biến: ........................................................58

•

Phân tích thống kê so sánh các hãng cung cấp gas bình:.....................59

2.4.2

Phân tích và đánh giá các nguồn lực của Cơng ty TNHH Gas
Petrolimex Sài Gòn trong việc tạo ra giá trị khách hàng, xác lập vị thế
cạnh tranh: ..................................................................................................61

2.4.2.1

Phân tích chuỗi giá trị: ...........................................................................61

2.4.2.1.1 Nguồn hàng: ....................................................................................62
2.4.2.1.2 Giá và chiết khấu:............................................................................62
2.4.2.1.3 Kênh phân phối: ..............................................................................63
2.4.2.1.4 Chăm sóc khách hàng: ....................................................................65
2.4.2.1.5 Cơng tác chống gian lận thương mại và phát triển thương hiệu:.66

2.4.2.1.6 Chính sách phát triển mới và chuyển đổi:......................................66
2.4.2.1.7 Cơng tác an tồn phịng cháy chữa cháy (PCCC): ........................66
2.4.2.1.8 Cơng tác tin học:..............................................................................67
2.4.2.1.9 Cơng tác kế tốn tài chính: .............................................................67
2.4.2.1.10 Cơng tác tổ chức hành chính:.......................................................67
2.4.2.2

Phân tích nguồn lực cơng ty: .................................................................68

2.4.2.2.1 Nguồn nhân lực:..............................................................................69
2.4.2.2.2 Hệ thống phân phối:........................................................................70
2.4.2.2.3 Khả năng tài chính: .........................................................................70
2.4.2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật: ...................................................................71


[vi]

2.4.2.2.5 Khả năng Marketing phát triển thị trường: ...................................71
2.4.2.2.6 Khả năng quản lý: ...........................................................................72
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GỊN.......73
3.1

Giải pháp của Cơng ty:........................................................................................75

3.1.1

Quản lý, sử dụng lao động: ........................................................................75

3.1.2

Tăng khả năng marketing, phát triển thị trường: ...................................75

3.1.3

Mở rộng và hoàn thiện hệ thống mạng lưới phân phối:..........................77

3.1.4

Các giải pháp về tài chính:.........................................................................80

3.1.5

Các giải pháp về kỹ thuật: .........................................................................82

3.2

Các đề nghị đối với Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex: ..................................82

KẾT LUẬN

......................................................................................................................84

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................85
PHỤ LỤC

......................................................................................................................87

•

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát định tính.......................................................87

•

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng....................................................88


[vii]

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Khung nghiên cứu .................................................................................................4
Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng...........................................7
Hình 1.3 Chuỗi giá trị chung..............................................................................................10
Hình 1.4 Bánh xe chiến lược cạnh tranh ..........................................................................16
Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản .....................................................................17
Hình 1.6 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh...................................................................19
Hình 1.7 Mơ hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng....20
Hình 2.1 Thị phần gas rời khu vực phía Nam năm 2009 ................................................36
Hình 2.2 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận gas bình theo kênh sản lượng.....................38
Hình 2.3 Thị phần gas bình khu vực phía Nam năm 2009..............................................38
Hình 2.4 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận năm 2009 ......................................................39
Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình42
Hình 2.6 Mơ hình thang đo đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng ........................44
Hình 2.7 Mơ hình hồi quy dánh giá sự hài lịng của khách hàng ...................................51
Hình 2.8 Biểu đồ đồ phân tán Scatterplot ........................................................................56
Hình 2.9 Biểu đồ Histogram...............................................................................................56
Hình 2.10 Đồ thị P-P Plot ..................................................................................................57
Hình 2.11 Sơ đồ hệ thống phân phối .................................................................................63
Hình 2.12 Tỷ trọng sản lượng gas bình theo kênh phân phối.........................................65
Hình 2.13 Cơ cấu trình độ lao động ..................................................................................69

[viii]

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Nhu cầu tiêu thụ gas tại VN giai đoạn từ 1991-2008 .......................................30
Bảng 2.2 Phân tích sản lượng gas rời................................................................................35
Bảng 2.3 Phân tích sản lượng gas bình .............................................................................37
Bảng 2.4 Phân tích kết quả kinh doanh gas .....................................................................39
Bảng 2.5 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha .................................................................46
Bảng 2.6 Kết quả phân tích nhân tố..................................................................................47
Bảng 2.7 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha cho nhân tố “Hệ thống phân phối” .....49
Bảng 2.8 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến “Sự hài lịng của khách hàng”.....52
Bảng 2.9 Kết quả phân tích tương quan ...........................................................................53
Bảng 2.10 Kết quả phân tích hồi quy theo phương pháp Enter.....................................54
Bảng 2.11 Kết quả đánh giá độ phù hợp...........................................................................54
Bảng 2.12 Kết quả phân tích thống kê mơ tả các biến ....................................................58
Bảng 2.13 Kết quả phân tích thống kê so sánh các hãng gas..........................................59
Bảng 2.14 So sánh giá các hãng gas...................................................................................63
Bảng 2.15 Cơ cấu lao động của công ty.............................................................................69
Bảng 2.16 Tóm tắt đánh giá nguồn lực cơng ty................................................................72


[1]

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Sản phẩm gas đã có mặt tại miền Nam Việt Nam từ những năm 1957, nhưng do
chiến tranh, và nhiều nguyên nhân khác nhau nên thị trường này bị gián đoạn.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh, mơi trường đầu

tư thơng thống hơn, nhiều ngành nghề đòi hỏi nhu cầu sử dụng gas khá cao, đời
sống nhân dân được cải thiện cũng kích thích nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia
đình và thị trường gas đã chính thức trở lại Việt Nam với sự có mặt của Elfgas,
Petrolimex và Saigon Petro…
Bên cạnh sự kiện một số cơng ty kinh doanh gas phải đóng cửa (như BP) và bán
lại cho công ty khác (như CNGas bán cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, Elf Gas
bán cho Total Gas) thì cũng có cơng ty kinh doanh gas mới ra đời (Sopet Gas). Điều
này đã góp phần tăng thêm sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty kinh doanh gas
tại vùng thị trường có tập trung nhiều khu công nghiệp tại các tỉnh như Long An,
Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM.
Hiện nay trong nước đã có hai đơn vị sản xuất gas cung cấp cho thị trường nội
địa là Nhà máy Dinh Cố (công suất 280.000 tấn/năm) và từ tháng 7/2009 có thêm
Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (công suất thiết kế 350.000 tấn/năm). Nhưng hiện tại,
hai nhà máy này cũng chỉ cung cấp được 30% tổng lượng tiêu thụ và chủ yếu cung
cấp cho các cơng ty kinh doanh gas thuộc Tập đồn Dầu khí Việt Nam. Hầu hết các
doanh nghiệp đầu mối lớn khác phải nhập khẩu gas từ các nước trong khu vực Châu
Á như Singapore, Trung Quốc, Malaysia (trừ Công ty Petronas có nguồn nhập từ
nhà máy lọc dầu của Petronas tại Malaysia) nên họ chịu tác động rất lớn của yếu tố
chênh lệch tỷ giá ngoại tệ.
Rất nhiều công ty kinh doanh gas cho biết, trong vài năm trở lại đây, thị trường
gas giả, gas nhái nhãn hiệu phát triển khá nhanh. Hiện nay trên thị trường có nhiều
cơ sở chiết nạp gas tự do chiếm dụng vỏ bình gas để thực hiện hành vi gian lận
thương mại (chiết nạp trái phép) hoặc rất dễ bị các cơ sở tư nhân cắt tai sơn sửa
chuyển đổi thương hiệu bình trái phép hoặc phá hủy bán sắt vụn. Thị trường gas lậu


[2]

những năm gần đây làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản lượng tiêu thụ gas an toàn
ra thị trường, lượng gas chính hãng có kiểm định an tồn tiêu thụ trên thị trường đã

giảm đến 50% so với trước đây. Việc cạnh tranh không lành mạnh này không chỉ
khiến cho thị trường gas thật giả lẫn lộn, mà còn làm cho nhiều nhà phân phối phải
lao đao.
Trước thực tế diễn biến phức tạp của thị trường mà ta đã phân tích trên đây,
Cơng ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn đang đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị
phần trong những năm sắp tới. Vấn đề cấp bách là công ty cần phân tích lại tất cả
các nguồn lực của mình nhằm xác định được đâu là năng lực và lợi thế cạnh tranh
cốt lõi có thể tạo nên vị thế cạnh tranh bền vững cho cơng ty. Từ đó đưa ra các giải
pháp để nâng cao các năng lực cạnh tranh này.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Một số giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Gas Petrolimex
Sài Gòn”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
-

Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh
gas (khí hóa lỏng).

-

Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của Công ty TNHH
Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh trên thị trường khu vực phía Nam.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty
TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn trên thị trường.

3. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn có hai hình thức kinh doanh gas đó là

kinh doanh gas rời và gas bình. Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên tác giả
chỉ tập trung vào nghiên cứu thị trường gas bình của Cơng ty TNHH Gas
Petrolimex Sài Gịn, giai đoạn 2010- 2015.


[3]

4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thu thập và
phân tích dữ liệu. Cụ thể là:
-

Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để
+ Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan
+ Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng
+ Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh
doanh gas tại thị trường khu vực phía Nam.
+ Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài
Gòn trong cạnh tranh.

-

Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để kiểm định các giả
thuyết và thang đo về các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường khu
vực phía Nam của Cơng ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn.

5. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
Thu thập các thông tin, số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty
TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn để tìm hiểu về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh
tranh của cơng ty trong thời gian qua.

Tìm hiểu về ngành và các đối thủ trong ngành từ các tạp chí, báo cáo chuyên
ngành, tổng kết ngành, các niên giám, các tổ chức đầu tư chứng khoán, báo đài, các
website liên quan…
Khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng bằng phương pháp phỏng vấn sâu
một số khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu dùng gas bình và các Trưởng phịng
kinh doanh, cửa hàng trưởng của công ty.
Khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 1 – 5 cho các mức độ
trả lời. Mẫu chọn theo phương pháp ngẫu nhiên và thuận tiện do khơng có sự khác
biệt giữa các nhóm đối tượng khách hàng.
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm
SPSS đưa ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đưa ra.


[4]

6. Khung nghiên cứu:
Với mục tiêu và phương pháp nghiên cứu đã đưa ra, khung nghiên cứu sẽ được
thực hiện như sau:
Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết

- Giá trị khách hàng và sự thỏa mãn
- Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo ra lợi thế
(Nghiên cứu khám phá 1)

Xây dựng thang đo
các yếu tố tạo giá trị khách hàng

Kiểm định thang đo

các yếu tố tạo giá trị khách hàng

Đánh giá các yếu tố
tạo giá trị khách hàng của cơng ty

Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác
dụng tạo ra giá trị khách hàng của công ty
(Nghiên cứu khám phá 2)

Đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty

Hình 1.1 Khung nghiên cứu


[5]

7. Những điểm hạn chế của đề tài:
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận
các hạn chế sau đây:
-

Phân nghiên cứu các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng
dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan khá
cao.

-

Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh của Cơng ty Gas Petrolimex Sài Gịn được

xác định là đúng và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích
các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường khu vực phía Nam của
Cơng ty Gas Petrolimex Sài Gòn.

8. Kết cấu luận văn:
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
-

Lời mở đầu: trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên
cứu, phạm vi phương pháp nghiên cứu, phương pháp thu thập xử lý dữ liệu
và những hạn chế của đề tài.

-

Chương 1: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh
tranh: trình bày các cơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích, đánh giá
năng lực cạnh tranh của Cơng ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn ở chương 2.

-

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas
Petrolimex Sài Gòn: tổng quan về ngành gas Việt Nam, đánh giá thực trạng
năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của Công ty.

-

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Cơng ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gịn: đưa ra các giải pháp của Công ty
và các đề nghị đối với Công ty CP Gas Petrolimex.

-

Kết luận


[6]

CHƯƠNG 1: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH
NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Tìm hiểu lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các vấn đề liên
quan đến chúng là rất cần thiết trong việc nghiên cứu và phân tích đề tài về nâng
cao năng lực cạnh tranh. Bởi vì từ những lý thuyết này ta mới có cơ sở để phân tích
và xác định đâu là năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực
nào của công ty làm nên những năng lực, lợi thế đó.
1.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng: 1
1.1.1 Giá trị của khách hàng:
Giá trị khách hàng (customer value) là toàn bộ lợi ích mà khách hàng nhận được
nhờ sở hữu sản phẩm/dịch vụ, nó bao gồm những lợi ích do sản phẩm/dịch vụ mang
lại, lợi ích do dịch vụ cộng thêm, lợi ích do hình ảnh của thương hiệu người bán, lợi
ích nhờ mối quan hệ cá nhân hình thành. Khi so sánh giá trị khách hàng với chi phí
của khách hàng sẽ hình thành khái niệm giá trị dành cho khách hàng.
Mặc dù vẫn cần thiết để cạnh tranh trong các ngành hiện nay nhưng chất lượng
đã khơng cịn là một nguồn lợi thế cạnh tranh đủ mạnh nữa. Việc cải tiến chất lượng
và thay đổi tổ chức vẫn tiếp diễn nhưng thay vì tập trung vào những hoạt động và
cơ cấu nội bộ như trước thì bây giờ doanh nghiệp hướng sự quan tâm nhiều hơn ra
bên ngoài đến các thị trường và khách hàng. Nhất quán định hướng này là chiến
lược theo hướng cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn.
Đầu tiên, áp dụng định hướng cung cấp giá trị khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp
phải nghiên cứu kỹ về thị trường và khách hàng của mình bằng cách đưa ra những
câu hỏi, chẳng hạn: Chính xác thì khách hàng cần gì? Trong tất cả những giá trị mà

khách hàng coi trọng, giá trị nào chúng ta nên tập trung vào để có được lợi thế?
Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh nghiệp?
Những giá trị mà khách hàng coi trọng sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?
1

Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006


[7]

Thứ hai, các nhà quản lý phải chuyển tải những nghiên cứu về khách hàng thành
những hoạt động phục vụ khách hàng tốt hơn. Ví dụ, những quy trình nội bộ cung
cấp giá trị phải được điều chỉnh cho trùng với những giá trị mà khách hàng coi
trọng.
Nếu các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh tốt hơn về cung cấp giá trị khách
hàng ưu việt hơn, họ sẽ cần có một tập hợp “các công cụ giá trị khách hàng” tương
ứng. Sử dụng những công cụ này, các tổ chức trong tương lai sẽ trở nên giỏi hơn ở
việc kết hợp khả năng quản lý chất lượng nội bộ với tiêu điểm chiến lược hướng
ngoại thống nhất với cách mà các khách hàng nhìn nhận giá trị .
Người mua sẽ mua hàng của những cơng ty nào mà họ có thể nhận được giá trị
cao nhất dành cho khách hàng. Philip Kotler 2 đã định nghĩa về giá trị khách hàng
như sau: “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách
hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là tồn bộ những
lợi ích mà khách hàng trơng đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định.”
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị về nhân sự

Tổng giá trị
của khách hàng

Giá trị về hình ảnh

Giá trị dành
cho khách hàng

Giá tiền
Phí tổn thời gian
Phí tổn cơng sức

Tổng chi phí
của khách hàng

Phí tổn tinh thần

Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
(Nguồn: Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006, trang 47)
2

Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006, trang 47


[8]

Người mua sẽ mua hàng của hãng nào đảm bảo giá trị dành cho khách hàng cao
nhất. Có thể coi giá trị dành cho khách hàng như là “lợi nhuận” của họ. Thứ nhất là
người bán phải đánh giá được tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách
hàng tương ứng với sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh, để biết rõ vị trí sản phẩm
của mình ở đâu. Thứ hai là người bán có giá trị dành cho khách hàng ít hơn, có hai
phương án để lựa chọn. Người bán đó có thể cố gắng tăng tổng giá trị của khách

hàng hay giảm tổng chi phí của khách hàng. Phương án đầu địi hỏi phải củng cố
hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và/hay hình ảnh của hàng hóa.
Phương án thứ hai địi hỏi phải giảm chi phí của người mua. Người bán có thể giảm
giá, đơn giản hóa thủ tục đặt hàng và giao hàng hay gánh chịu một phần nào đó rủi
ro của người mua bằng cách áp dụng chế độ bảo hành.
Từ định nghĩa về giá trị dành cho khách hàng, ta có thể thấy các yếu tố tạo ra giá
trị khách hàng bao gồm: Chất lượng sản phẩm; Chất lượng dịch vụ; Thương hiệu;
Chiêu thị; Giá cả; Hệ thống phân phối.
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng:
“Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ
việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của
người đó.”
Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và
kỳ vọng. Khách hàng có thể có cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau. Nếu
kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ khơng hài lịng. Nếu kết
quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lịng. Nếu kết quả thực tế
vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lịng, vui sướng và thích thú.
Thế nhưng những kỳ vọng của người mua được hình thành như thế nào? Chúng
được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm trước kia của người mua, những ý
kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin cùng hứa hẹn của người làm
marketing và đối thủ cạnh tranh.


[9]

Thực tế là chính cảm giác hài lịng hay thích thú, chứ khơng phải sở thích dựa
trên lý trí đã tạo ra sự gắn bó về tình cảm với nhãn hiệu và sự gắn bó về tình cảm
này mới tạo ra lòng trung thành cao độ của khách hàng.
Một điều thách thức là phải làm sao cho mọi người trong cơng ty đều cùng hành
động theo một mục đích chung là làm vui lòng khách hàng. Để giành thắng lợi trên

các thị trường ngày nay, các công ty phải theo dõi những kỳ vọng của khách hàng,
những kết quả được thừa nhận của công ty và mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Ngoài ra, họ cũng cần phải theo dõi những vấn đề này của các đối thủ cạnh tranh.
Đối với những công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sự thỏa mãn của khách
hàng vừa là mục tiêu vừa là một công cụ marketing. Mặc dù một công ty lấy khách
hàng làm trung tâm tìm ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng, song nó khơng thể
tăng tối đa mức độ thỏa mãn của khách hàng. Thứ nhất là vì cơng ty có thể tăng
mức độ thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá bán của mình hay tăng thêm
dịch vụ, như vậy có thể làm giảm bớt lợi nhuận của mình. Thứ hai là vì có thể đủ
sức để tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác như cải tiến sản xuất hay đầu tư
nhiều hơn vào nghiên cứu và phát triển. Thứ ba là vì cơng ty có nhiều người phải
ni, bao gồm công nhân viên, các đại lý, những người cung ứng và các cổ đông.
Việc chi thêm tiền để tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh
phí để tăng mức độ thỏa mãn của các “đối tác” khác.
Từ những nhận định trên đây, ta có thể hiểu sự thỏa mãn của khách hàng chính
là sự đáp ứng những mong đợi, kỳ vọng của khách hàng vào một sản phẩm hay dịch
vụ nào đó. Và khi sự đáp ứng này càng cao thì càng làm cho khách hàng trung
thành hơn với sản phẩm hoặc dịch vụ của cơng ty. Trong khảo sát thực tế, ta có thể
đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng các câu hỏi như:
-

Anh/chị hài lòng với sản phẩm của X

-

Anh/chị hài lòng với dịch vụ của X

-

Anh chị sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của X

-

Anh/chị sẵn lòng giới thiệu bạn bè, người thân sử dụng sản phẩm của X

-

….


[10]

1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng:
Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt động được thực hiện nhằm thiết kế, sản
xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của mình. Chuỗi giá trị xác định chín
hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp
cụ thể. Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm năm hoạt động chủ chốt và bốn
hoạt động hỗ trợ.
Những hoạt động chủ chốt thể hiện một chuỗi những cơng việc chuyển vật tư về
xí nghiệp, gia công chúng, xuất chúng đi, bán và phục vụ chúng. Những hoạt động
hỗ trợ xuất hiện trong tất cả những hoạt động chủ chốt này. Cơng ty chỉ có thể đạt
được ưu thế cạnh tranh trong chừng mực mà nó có thể thực hiện những hoạt động
nhất định tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.
Sự thành cơng của cơng ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của
từng bộ phận riêng rẽ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ
phận khác nhau. Các bộ phận trong công ty rất hay hành động nhằm tăng tối đa lợi
ích của bộ phận mình, chứ khơng phải lợi ích của cơng ty hay khách hàng.

Cơ sở hạ tầng của công ty

Giá
trị

Quản lý nguồn nhân lực

gia
tăng

Phát triển công nghệ
Cung ứng

Giá
trị
Hậu cần
đầu vào

Sản xuất

Hậu cần
đầu ra

Marketing và
bán hàng

Dịch vụ

gia
tăng

Hình 1.3 Chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 228)


[11]

Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hịa
những q trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu
vào và sự hợp tác đan chéo nhau về chức năng. Những quá trình kinh doanh cốt lõi
là:
-

Quá trình thực hiện sản phẩm mới: tất cả những hoạt động liên quan đến việc
xác định, nghiên cứu, phát triển và tung ra sản phẩm mới một cách thắng lợi
với tốc độ nhanh, tốc độ cao và đảm bảo chi phí mục tiêu.

-

Q trình quản trị hàng dự trữ: tất cả những hoạt động liên quan đến việc
phát triển và quản trị việc bố trí đúng các địa điểm dự trữ nguyên liệu, bán
thành phẩm và thành phẩm làm sao để có thể cung ứng đúng theo yêu cầu,
đồng thời tránh được những chi phí do dự trữ quá mức.

-

Q trình đặt hàng và thanh tốn: tất cả những hoạt động liên quan đến việc
tiếp nhận đơn hàng, chấp nhận đơn hàng, gửi hàng đúng hẹn và thanh toán
tiền hàng.

-

Quá trình phục vụ khách hàng: tất cả những hoạt động liên quan đến việc tạo
điều kiện dễ dàng cho khách tiếp xúc đúng những bộ phận cần thiết trong
công ty và nhận được dịch vụ, lời giải đáp và cách giải quyết vấn đề nhanh
chóng và thỏa đáng.

1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh:
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh:
Nguồn lực:
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược, thuật ngữ nguồn lực được
dùng với ý nghĩa rất rộng. Nó khơng chỉ bao gồm các vật lực, tài lực và nhân lực,
mà còn bao gồm các năng lực, kỹ năng và những nguồn lực thành cơng “mềm”
khác. Có thể hiểu nguồn lực của cơng ty như sau: Là các tài sản hữu hình và vơ
hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị
trường; là các nguồn lực do cơng ty kiểm sốt; là các nguồn lực hình thành nền tảng
của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.


[12]

Có thể phân chia các nguồn lực thành 5 loại chính:
(1) Các nguồn lực vật chất: Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí
địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thơng; các nguồn lực
tài chính như tài sản lưu động và cơng cụ tín dụng.
(2) Các nguồn lực phi vật chất nội bộ: Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ
thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu
trúc tổ chức, các quá trình sản xuất và hệ thống thơng tin; thơng tin và các
quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy
phép.
(3) Các nguồn lực phi vật chất bên ngồi: Sự cơng nhận và hình ảnh của cơng ty
và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng; uy

tín của cơng ty với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các
bên hữu quan khác.
(4) Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và
nhân viên; động lực của nhà quản lý và nhân viên.
(5) Các nguồn nhân lực thuộc tập thể: Các đặc trưng văn hóa của công ty như là
thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận
đặc thù của công ty; các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng,
năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu; các siêu năng lực như
khả năng đổi mới, khả năng thực hiện thay đổi, khả năng hợp tác.
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp
trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau.
Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng
dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục phát triển (Barney & ctg 2001), đặc
biệt là nó được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực
động (Dynamic Capabilities; Teece & ctg 1997; Eisenhardt & Martin 2000). Nguồn
lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực


[13]

thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị
bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable;
Eisenhardt & Martin 2000). Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc
vơ hình. Nguồn lực vơ hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) và thỏa mãn
điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của doanh nghiệp (Nguyễn
Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, “Năng lực động và doanh nghiệp Việt Nam
trong thời kỳ hội nhập”).

Năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Tác
giả Trần Sửu (2005) có ý kiến: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ
cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Khi tìm hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể lưu ý thêm một số
vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện,
bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Hai là, năng lực cạnh tranh cần
thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng
lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả
năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh
tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức
hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào
quy chế.
Một số nhà nghiên cứu đã có những cơng trình nghiên cứu cơng phu về năng lực
cạnh tranh. Chẳng hạn như Momaya (2002), Ambastha và cộng sự (2005), hoặc các
tác giả người Mỹ như Henricsson và các cộng sự (2004)… đã hệ thống hóa và phân
loại các nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo 3 loại:
nghiên cứu năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác,
sử dụng tài sản và năng lực cạnh tranh theo quá trình.


[14]

-

Năng lực cạnh tranh hoạt động là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh tranh
chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt dộng kinh doanh trên thực
tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí v.v… Theo những chỉ

tiêu này, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có
các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao
động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp…

-

Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản là xu hướng nghiên cứu nguồn hình
thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như nhân lực,
cơng nghệ, lao động. Theo đó, các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao
là những doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực,
lao động, cơng nghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn
lực này.

-

Năng lực cạnh tranh theo quá trình là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh
tranh như các quá trình duy trì và phát triển năng lực năng lực cạnh tranh.
Các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quá
trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng…).

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể thông qua các chỉ
tiêu sau: Sản lượng, doanh thu; Thị phần; Tỷ suất lợi nhuận.
Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh cịn được đánh giá qua
các chỉ tiêu định tính như: Chất lượng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh; Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh; Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
Lợi thế cạnh tranh:
“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị

đó vượt quá chi phí của cơng ty tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và
giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích


[15]

tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn”
(M. Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3).
Khi một cơng ty có lợi thế cạnh tranh, cơng ty đó sẽ có cái mà các đối thủ cạnh
tranh khác khơng có, cơng ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những
việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần
thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một công ty. Do đó các cơng ty đều
muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất
dễ bị xói mịn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có cơng ty nào khơng phải đương đầu với
một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức
độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng. Do đó nhận thức được tác động của
các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các
nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền
vững.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế: Đủ lớn để tạo sự khác biệt. Chỉ
nhỉnh hơn một chút thì khơng thể tác động đến thị trường được; Đủ lâu dài trước
những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ; Trội hơn đối
thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh được hiểu dưới 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt
động của cơng ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược
chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Chiến

lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo phương hướng chi phí thấp
hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa. Các chiến lược này được gọi là tổng quát
vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản
xuất, dịch vụ hay tổ chức phi lợi nhuận. Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự