(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETNAM AIRLINES trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


LÊ ĐỨC TỐN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES
TRONG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS PHẠM XUÂN LAN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


99

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1.Tính cấp thiết của đề tài: ............................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ..................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................. 2
1.2.2 Ý nghĩa thực tiễn: ................................................................................................... 2
1.3 Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................ 2
1.4 Những điểm hạn chế của đề tài: ................................................................................. 3
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ............................................................................. 3

1.6 Khung nghiên cứu: .................................................................................................... 4
1.7 Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 4
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ........................................ 5
1.1 Tổng quan về Tổng công ty hàng không Việt Nam: ................................................... 5
1.2 Hoạt động vận tải hàng hóa của VNA: ....................................................................... 6
1.3. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh........................................ 8
1.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh. .......................................................................... 8
1.3.2 Lợi thế cạnh tranh: .................................................................................................. 9
1.3.2.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng: ................................................................ 9
1.3.2.2 Giá trị khách hàng .............................................................................................. 11
1.3.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng: ............................................................................. 12
1.3.2.4 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng: .............................................. 13


100

1.4 Lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh: ............................................................ 14
1.4.1Khái niệm về lợi thế cạnh tranh: ............................................................................ 14
1.4.1.1 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh: ........................................................................ 15
1.4.1.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì: ............................................... 17
1.4.1.3 Chuỗi gía trị và lợi thế cạnh tranh: ..................................................................... 18
1.4.1.4 Lợi thế chi phí ................................................................................................... 20
1.4.1.5 Lợi thế khác biệt hóa:......................................................................................... 23
1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: ........................................................................ 25
1.4.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất .............................................................................. 25
1.4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm .................................................................... 28
1.4.2.3 Chiến lược tập trung .......................................................................................... 30
1.4.2.4 Chiến lược phản ứng nhanh: .............................................................................. 32
1.5 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh ...................................................... 34
1.5.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ............................................... 35

1.5.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và hiếm có ................................ 37
1.5.3 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được coi là
hiếm .............................................................................................................................. 38
CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VietNam
Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam ....................................... 40
2.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh trong vận tải hàng
hóa của VNA trong thời gian qua. ................................................................................. 40
2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của VNA.............................................. 42
2.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của VNA ........................................ 42
2.2.1.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành vận tải hàng không ................. 42


101

2.2.1.2 Kết quả đánh giá về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của VNA..................... 44
2.2.1.2.1. Mẫu khảo sát:................................................................................................. 44
2.2.1.2.2 Kết quả đánh giá của khách hàng về VNA: ..................................................... 46
2.2.2 Đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của VNA có tác dụng tạo ra giá trị
khách hàng .................................................................................................................... 48
2.2.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu: ...................................................................... 48
2.2.2.2. Kết quả nghiên cứu khám phá về các yếu tố nguồn lực bên trong tạo ra giá trị
khách hàng và nguồn lực đạt tiêu chí VRIN. .................................................................. 48
2.2.2.2.1 Sản phẩm vận chuyển hàng hóa ...................................................................... 48
2.2.2.2.2 Mạng bay của VNA ........................................................................................ 51
2.2.2.2.3 Lịch bay của VNA .......................................................................................... 52
2.2.2.2.4 Tải cung ứng ................................................................................................... 53
2.2.2.2.5 Giá cước vận chuyển ....................................................................................... 54
2.2.2.2.6 Kênh phân phối ............................................................................................... 56
2.2.2.2.7 Hoạt động bán hàng và tiếp thị ........................................................................ 57
2.3 Phân tích các yếu tố nguồn lực của VNA ................................................................. 61

2.4 Phân tích SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA: ....................................... 64
Để có cơ sở đề ra các giải pháp cho chương tiếp theo chúng ta tiến hành phân tích các
ưu điểm, nhược điểm, các thuận lợi cũng như các khó khăn mà VNA gặp phải qua ma
trận SWOT sau: ............................................................................................................. 64
2.4.1 Các điểm mạnh: .................................................................................................... 64
2.4.2 Các điểm yếu: ....................................................................................................... 65
2.4.3 Cơ hội:.................................................................................................................. 66
2.4.4 Các thách thức: ..................................................................................................... 66


102

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong
vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam ................................................................ 71
3.1 Quan điểm và mục tiêu của giải pháp: ..................................................................... 71
3.1.1Quan điểm của giải pháp: ...................................................................................... 71
3.1.2 Mục tiêu của giải pháp: ......................................................................................... 71
3.2 Nhóm giải pháp nâng cao cở sở hạ tầng: .................................................................. 72
3.2.1 Khai thác máy bay chuyên chở hàng hóa .............................................................. 72
3.2.2 Mở rộng mạng bay ................................................................................................ 72
3.2.3 Cải tiến chất lượng dịch vụ ................................................................................... 73
3.2.4 Các chính sách về giá bán dịch vụ......................................................................... 74
3.3 Nhóm giải pháp về nâng cao cơng nghệ: .................................................................. 74
3.4 Nhóm giải pháp về kênh phân phối: ......................................................................... 75
3.4.1 Phân loại khách hàng ............................................................................................ 75
3.4.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động bán qua mạng ......................................................... 77
3.5 Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 77
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 79
Danh mục tài liệu tham khảo ......................................................................................... 81
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng ................................................................. 82

Phụ lục 2: Phỏng vấn chuyên gia ................................................................................... 87
Phụ lục 3: Kết quả kiểm định các thang đo .................................................................... 92
Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố EFA ..................................................................... 95


Danh mục các chữ viết tắt
AF

Air France

BA

British Airway

BR

Eva Air

CI

China Airlines

CV

Cargo Lux

CX

Cathay Pacific

CZ

China Southern Airlines

EFA

Exploratory Factor Analysis

IATA

International Air Transport Association: hiệp hội vận tải hàng
không quốc tế

JL

Japan Airlines

KE

Korean Air

KE

Korean Airlines

LH

Lufthansa

MH

Malaysia Airlines

NZ

Air Newzealand

NH

All Nippon

OZ

Asiana Airlines

PA

Pacific Airlines

PR

Philipine Airlines

QR

Quatar Airlines

SQ

Singapore Airlines

TG

Thai Airways

VNA

Vietnam Airlines

WTO

World Trade Organization: tổ chức thường mại thế giới


Danh sách các bảng, hình và biểu đồ
Danh sách các bảng:

Trang

1. Bảng 1.1: thị phần vận tải VNA 2005-2010 ............................................................. 7
2. Bảng 2.1: tần suất của các hãng hàng không trong nghiên cứu ................................ 45
3. Bảng 2.2: tóm tắt đánh giá của khách hàng về VNA ............................................... 46
4. Bảng 2.3: so sánh mạng bay giữa các hãng hàng không ........................................... 52
5. Bảng 2.4: tóm tắt đánh giá các nguồn lực của VNA ................................................ 64
6. Bảng 2.5: ma trận SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA ........................... 68

Danh sách các hình và biểu đồ:
1. Hình 1.1: các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng.................................... 11
2. Hình 1.2: chuỗi giá trị tổng quát của Michael E. Porter............................................ 14
3. Hình 1.3: chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng............................................ 26

4. Hình 1.4: Mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị
khách hàng .................................................................................................................. 37
5. Biểu đồ 2.1: sản lưởng thị trường tải cung ứng giai đoạn 2008-2010

41

6. Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu sự hài lịng của khách hàng đối với sản phẩm vận
tải hàng hóa của VNA ................................................................................................. 43
7. Biểu đồ 2.2: đánh giá về mức độ an toàn hàng hóa .............................................. 49
8. Biểu đồ 2.3: đánh giá thời gian vận chuyển hàng hóa của các hãng hàng khơng ..... 50
9. Biểu đồ 2.4: đánh giá về lượng tải cung ứng của các hãng hàng không .................... 53
10. Biểu đồ 2.5: đánh giá về giá cước vận chuyển của các hãng hàng không .............. 54


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam khi trở thành một thành viên
chính thức của WTO, các ngành cơng nghiệp của nước ta có cơ hội tiếp cận các thị
trường mới của thế giới. Việc các công ty nước ngồi gia tăng nguồn vốn FDI vào Việt
Nam cũng góp phần đáng kể gia tăng GDP cho nước ta. Song song với các hoạt động
đầu tư thì việc xuất khẩu hàng hóa từ các doanh nghiệp có vốn FDI ra các nước khác
trên toàn thế giới cũng làm gia tăng cơ hội cho các hãng hàng không đang khai thác
vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam nói riêng và tồn ngành logistic nói
chung. Khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế theo xu hướng hội nhập thì cũng là lúc các
hãng hàng không lớn trên thế giới đồng loạt thâm nhập thị trường và mở rộng khai thác
hành khách cũng như hàng hóa từ Việt Nam.
Với vai trị là hãng hàng không quốc gia, VietNam Airlines cũng từng bước
chuyển mình theo sự phát triển của đất nước và cả nền kinh tế, từng bước bước ra “sân
chơi” lớn của khu vực và thế giới. Trong những năm qua thị phần về khai thác vận
chuyển hành khách cũng như hàng hóa ln gia tăng góp phần nâng cao doanh thu cho

doanh nghiệp.Tuy nhiên với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không khác đặc
biệt là trong khai thác, vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, VNA gặp rất nhiều khó khăn
trong cạnh tranh và có nguy cơ thua ngay trên sân nhà. Từ năm 2006 – 2010 số lượng
các hãng hàng không từ 19 tăng lên thành 35 hãng tạo áp lực cạnh tranh to lớn đối với
VietNam Airlines. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh đề phát huy điểm mạnh, hạn
chế điểm yếu, tận dụng và phát huy các lợi thế để phát triển là một yêu cầu tất yếu
trong chiến lược phát triển của VNA.
Từ những lý do trên, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của VietNam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị
trường Việt Nam”.


2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:
 Nghiên cứu tập trung chỉ ra các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành
vận tải hàng hóa hàng khơng mà VNA tham gia nói chung và đối với thị trường mục
tiêu mà VNA tham gia nói riêng
 Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của VNA trong cạnh tranh
trên thị trường mục tiêu.
 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trên thị
trường mục tiêu đã lựa chọn.
1.2.2 Ý nghĩa thực tiễn:
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng khơng đang khai thác
vận tải hàng hóa tại thị trường Việt Nam, thì việc xác định chiến lược cạnh tranh thích
hợp là vơ cùng quan trọng với VNA. Đề tài hướng đến tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng của khách hàng, đến lợi thế cạnh tranh của VNA. Xác định được năng lực
lõi, điểm mạnh, điểm yếu của VNA cũng như các cơ hội và đe dọa từ bên ngồi. Trên
cơ sở đó, đề xuất các giải pháp xây dựng và phát triển các nguồn lực cốt lõi của VNA

nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty trong tương lai.
1.3 Phương pháp nghiên cứu:
 Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, phỏng vấn chuyên gia kết
hợp với khảo sát ý kiến khách hàng. Cụ thể là:


Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để:
 Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan
 Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng


3

 Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng trong ngành
vận tải hàng hóa bằng đường hàng không tại Việt Nam.
 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của VNA trong cạnh
tranh.


Phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát ý kiến khách hàng: tác giả đã

tiến hành khảo sát ý kiến khách hàng về sự hài lòng đối với sản phẩm dịch vụ vận tải
của VNA. Bên cạnh đó tác giả cũng phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý nhằm
phân tích và đưa ra các nhân tố làm cho khách hàng hài lòng khi hợp tác với VNA.
1.4 Những điểm hạn chế của đề tài:
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế nên tác già thực hiện nghiên cứu này chấp
nhận các hạn chế sau đây:
 Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, đặc biệt là trong
quá trình khám phá các nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng cũng như trong
việc đánh giá điểm mạnh và yếu về nguồn lực của VNA vì vậy có tính chủ quan khá

cao.
 Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh của VNA được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm
của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị
trường mục tiêu của VNA.
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu tại miền nam Việt Nam của VNA giai
đoạn: 2010 - 2015.


4

1.6 Khung nghiên cứu:
Với những mục tiêu đã đề ra khung nghiên cứu được thực hiện theo các bước
sau:
Bước 1: Mục tiêu nghiên cứu
Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận, các lý thuyết về giá trị khách hàng và sự thỏa mãn
của khách hàng, lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Bước 3: nghiên cứu định tính khám phá các nhân tố tạo giá trị khách hàng
Bước 4: đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
Bước 5: phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo giá trị khách hàng
của VNA
Bước 6: đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA.
1.7 Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm có các nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VietNam Airlines
trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VietNam Airlines trong
vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam

Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Chương mở đầu cho nghiên cứu này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quát về lịch sử
hình thành tổng công ty hàng không Việt Nam, thực trạng về vị thế cạnh tranh của
công ty. Cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh nhằm làm tiền đề
cho những phân tích ở các chương tiếp theo.
1.1 Tổng quan về Tổng công ty hàng không Việt Nam:
Năm 1976, tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam được hình thành nhằm
thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng
không. Ngày 20/04/1993, hãng hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập, trực
thuộc cục hàng không dân dụng Viêt Nam. Để tạo thuận lợi cho việc quản lý và kinh
doanh vận tải hàng không, ngày 27/05/1996, Tổng công ty hàng không Việt Nam (tên
tiếng Anh là VietNam Airlines Coporation - viết tắt là VNA) được ra đời (lần thứ 2)
theo quyết định 328 /TTG của Thủ tướng chính phủ. Đây là đơn vị kinh doanh độc lập
trong lĩnh vực vận tải hàng khơng.
Hai lĩnh vực kinh doanh chính của VNA là vận tải hành khách và vận tải hàng
hóa.Từ cuối năm 1994 đến nay sản lượng cũng như doanh thu tăng nhanh đóng góp
đáng kể vào kết quả hoạt động kinh doanh của VNA.Với tình hình thị trường ngày
càng phát triển và thay đổi nhanh chóng ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc đã ký quyết
định thành lập ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu quản
lý và kinh doanh vận tải hàng hóa.
Tính đến tháng 12 năm 2010 đội bay của VNA bao gồm 10 BOEING 777, 10
Airbus A 330, 21 Airbus A 321, 10 Airbus A320, 15 ATR 72 và 2 Foker 70 với tuổi

6

thọ trung bình là 6 năm, đội bay của VNA được coi là khá trẻ so với các hãng hàng
không trong khu vực và châu lục1.
Mạng bay của VNA luôn được duy trì và mở rơng theo từng giai đoạn phát
triển. Đến nay VNA đã khai thác 28 điểm đến quốc nội và 27 điểm đến quốc tế trực
tiếp đến châu Âu, châu Á và châu Úc. Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo hình
trục rẻ quạt với trung tâm là Hà Nội, Đà Nẵng và TP.Hồ Chí Minh. Trong các đường
bay quốc tế VNA có lợi thế là bay thẳng đến các điểm lớn như: Paris (Pháp), Frankfurt
(Đức), Mosscow (Nga), đây là các chặng mà chỉ có VNA khai thác trực tiếp hàng tuần
từ Hà Nội và TP. Hồ chi Minh.
1.2 Hoạt động vận tải hàng hóa của VNA:
Vận tải hàng khơng nói chung cũng như vận tải hàng hóa bằng máy bay nói
riêng là một ngành kinh doanh mới ở Việt Nam. Vào những năm 80-90 của thế kỷ 20
trong bối cảnh nền kinh tế đất nước còn nghèo, chưa phát triển việc đi lại cũng như gửi
hàng hóa qua đường hàng khơng gần như là một cái gì đó rất mơ hồ đối với đại đa số
người dân. Chỉ có một số rất ít những người công tác trong ngành hàng không dân
dụng hoặc những người đã từng đi hợp tác lao động xuất khẩu ở Liên Xơ, Đơng Đức
biết được rằng có thể gửi hàng hóa qua đường hàng khơng ra nước ngồi. Lúc ấy việc
khai thác hàng hóa hồn tồn do hàng khơng Việt Nam và các đối tác liên doanh với
hàng không Việt Nam như Air France, Thai airways chủ động thực hiện do đó việc cần
thiết phải cạnh tranh hay nâng cao năng lực cạnh tranh hầu như không được chú trọng.
Đến năm 1995 VNA liên doanh với Korean Air (KE) vận chuyển hàng hóa bằng
máy bay chở hàng từ Việt Nam đi Hàn Quốc rồi từ đó tiếp tục nối chặng đến Châu Âu
và Bắc Mỹ. Thời điểm này cùng với luật đầu tư trực tiếp nước ngồi các cơng ty từ
Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc nhanh chóng thâm nhập thị trường Việt Nam, mở

1

Báo cáo hoạt động kinh doanh VNA 2010


7

các công ty may mặc, sản xuất giày dép.. mà lượng hàng hóa sản xuất ra chủ yếu xuất
khẩu sang các nước thứ 3 là các nước chủ đặt hàng thực sự. Nắm bắt được cơ hội ấy,
các công ty giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của nước ngồi cũng thâm nhập thị
trường, các công ty giao nhận trong nước cũng nhanh chóng được thành lập để đáp ứng
các nhu cầu về logistics cho thị trường Việt Nam. Có thể nói khoảng thời gian 15 năm
từ 1995 -2010 là cột mốc thời gian đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của cả nền kinh
tế nói chung và Hàng khơng Việt Nam nói riêng.
Từ năm 2005-2010 sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA tương đối ổn
định. Thị phần giữ ở mức trung bình qua các năm. Sản lượng vận chuyển được biểu đạt
ở bảng sau:
Bảng 1.1: thị phần vận tải VNA từ 2005- 2010
Năm

Sản lượng (tấn)

Thị phần (%)

2005

18.145

22,9

2006

18.278

21,1

2007

15.295

15,13

2008

16.806

15,01

2009

16.696

14,4

2010

17.345

14,9

“Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh- VNA” [11]
Tuy nhiên cũng trong khoảng thời gian này các hãng hàng khơng nước ngồi

cũng tham gia mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam theo chính sách mở cửa, hội nhập của


8

đất nước. Từ đó đến nay các hãng lớn như: Korean air ( Hàn quốc), Japan airlines
(Nhật Bản), China airlines (Đài Loan, Trung quốc) EVA air (Đài Loan, Trung quốc)
liên tục mở rộng và tăng tần suất khai thác bằng máy bay chuyên dụng chở hàng
(Freighter), bên cạnh đó các hãng khác như Asiana

Airlines, Nippon Airways,

Lufthansa, Air France, Thai Airways cũng tích cực nâng cao năng lực vận tải của họ
làm cho việc cạnh tranh của VNA cũng trở nên hết sức gay gắt. Doanh số cũng như thị
phần của VNA qua nhiều năm tăng trưởng tốt thì những năm gần đây tốc độ tăng
trưởng chậm lại, thị phần vẫn ổn định nhưng một số chặng bay đã mất hẳn lợi thế về
tay các đối thủ cạnh tranh. Đứng trước nguy cơ thua ngay trên sân nhà ban Tổng giám
đốc của VNA đã đề ra mục tiêu và chương trình hành động nhằm nâng cao vai trò cũng
như năng lực cạnh tranh của VNA trong tư cách là hãng hàng không chủ nhà để đáp
ứng mục tiêu đưa VNA trở thành hãng hàng không lớn trong khu vực và đạt tầm Châu
lục.
1.3. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên thương trường, có những
doanh nghiệp tận dụng rất tốt những lợi thế của mình, nhưng cũng có khơng ít doanh
nghiệp khơng thể phát huy hết những tiềm năng của mình. Việc tận dụng, khai thác
những điểm mạnh của mình thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách
hàng một cách tốt nhất. Năng lực cạnh canh của doanh nghiệp bắt nguồn từ thực lực

nội tại của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Trên
cơ sở đó, muốn có năng lực cạnh tranh, địi hỏi doanh nghiệp phải xác định được lợi
thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ có các lợi thế này doanh


9

nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo
các khách hàng của đối thủ cạnh tranh2.
Nhà kinh tế học Randall cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng doanh nghiệp dành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất
định”. Quan điểm này nhấn mạnh hai mục tiêu của năng lực cạnh tranh là: (1) dành
được và duy trì thị phần so với các đối thủ cạnh tranh, (2) và thu được một mức lợi
nhuận nhất định khi tham gia vào thị trường.
Dù tiếp cận ở nhiều góc đơ khác nhau nhưng, nhìn chung, năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp được hiểu là sự tích hợp của các nguồn nội lực và ngoại lực để duy
trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông qua định vị lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.
1.3.2 Lợi thế cạnh tranh:
1.3.2.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng3:
Ngày nay các công ty đang phải đương đầu với sự cạnh tranh quyết liệt nhất
trong nhiều thập kỷ qua. Cạnh tranh nhằm giữ chân khách hàng, giữ được thị phần luôn
luôn là những vấn đề hết sức nóng bỏng mà bất cứ nhà quản trị nào cũng phải đặt ra
cho mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Trong phần này ta sẽ phân tích chi tiết
bằng cách nào mà các cơng ty có thể giành được khách hàng và chiến thắng các đối thủ
cạnh tranh.
Trong nền kinh tế khan hiếm hàng hóa và những thị trường gần như độc quyền,
các công ty không tốn nhiều cơng sức để làm vui lịng khách hàng. Những người sản
xuất và bán lẻ ít quan tâm đến sự khơng hài lịng của khách hàng về những hàng hóa,

2

Lê Cơng Hoa, TCCN, số 11 2006, trang 24

3

Quản trị Marketing, Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, trang 45


10

dịch vụ hiện có. Những người bán hàng quan tâm tương đối ít đến lý thuyết và thực
tiễn marketing.
Ngược lại trên các thị trường mà người mua, có thể lựa chọn trong vơ số hàng
hóa được trưng bày hoặc vơ số dịch vụ cùng loại trên thị trường thì ở đây người bán
phải bảo đảm chất lượng sản phẩm có thể chấp nhận được nếu không họ sẽ mất ngay
khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh. Ngay cả chất lượng và mức độ dịch vụ ngày
hơm nay có thể chấp nhận được thì ngày mai khơng cịn được chấp nhận nữa.
Để chiến thắng hay để sống sót các cơng ty cần vận dụng một triết lý mới, chỉ
có các cơng ty lấy khách hàng làm trung tâm và có thể cung ứng giá trị hảo hạng cho
các khách hàng mục tiêu của mình thì mới chiến thắng. Những cơng ty này biết tạo ra
khách hàng chứ không chỉ đơn thuần tạo ra sản phẩm. Họ thực sự tinh thông cả về
phương pháp kinh doanh, chứ khơng chì về kỹ thuật thiết kế sản phẩm.
Để lấy khách hàng làm trung tâm, chúng ta sẽ tập trung vào các câu hỏi sau:
 Đối với khách hàng giá trị và sự thỏa mãn là gì?
 Các cơng ty hàng đầu đã tổ chức sản xuất và cung ứng cho khách hàng giá trị và
sự thịa mãn cao như thế nào?
 Các cơng ty có thể giữ khách cũng như thu hút khách bằng cách nào?
 Làm thế nào các cơng ty có thể xác định được khả năng sinh lời của khách
hàng?

 Làm thế nào các cơng ty có thể vận dụng marketing chất lượng tổng hợp.


11

1.3.2.2 Giá trị khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và
tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là tồn bộ những lợi ích mà
khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định.4

Hình 1.1: các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
“Nguồn: quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê, trang 47” [6]

4

Quản trị Marketing, Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, trang 47


12

1.3.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng:
Như vậy ta đã khẳng định người mua đánh giá giá trị của hàng hóa rồi căn cứ
vào đó mà hành động. Nhưng sau khi mua rồi người mua có hài lịng hay khơng cịn
tùy thuộc vào quan hệ của món hàng đã mua và những mong đợi của người mua. Sau
đây là định nghĩa về sự thỏa mãn của khách hàng.
 Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc
so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người
đó.5
Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và
kỳ vọng. Khách hàng có thể cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau: nếu kết quả

thực tế kém hơn so với lỳ vọng thì khách hàng sẽ khơng hài lòng. Nếu kết quả thực tế
tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lịng. Nếu kết quả thực tế vượt quá sự
mong đợi thì khách hàng rất hài lịng, vui sướng và thích thú.
Thế nhưng những kỳ vọng của người mua được hình thành như thế nào?
Chúng được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm từ trước kia của người mua,
những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin cùng hứa hẹn của người làm
marketing và đối thủ cạnh tranh. Nếu người làm marketing làm cho người mua có
những kỳ vọng quá cao thì chắc chắn người mua sẽ bị thất vọng. Thực tế chính cảm
giác rất hài lịng hay thích thú chứ khơng phải sở thích dựa trên lý trí đã tạo ra sự gắn
bó với nhãn hiệu và sự gắn bó về tình cảm mới này tạo ra sự trung thành cao độ của
khách hàng.
Để dành thắng lợi trên các thị trường ngày nay, các công ty phải theo dõi những
kỳ vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận của công ty và mức độ thỏa
mãn của khách hàng và họ cũng phải theo dõi những vấn đề này của các đối thủ cạnh
tranh.
5

Quản trị Marketing, Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, trang 49


13

Đối với những công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sự thỏa mãn của khách
hàng vừa là mục tiêu vừa là một công cụ marketing. Mặc dù một số cơng ty lấy khách
hàng làm trung tâm tìm ra cách tạo ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng song nó
khơng thể tăng tối đa mức độ thỏa mãn của khách hàng. Thứ nhất các cơng ty có thể
tăng mức độ thòa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá bán của mình hay tăng thêm
chất lượng dịch vụ như vậy có thể làm giảm bớt lợi nhuận của mình. Thứ hai cơng ty
có thể đủ sức để tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác như cải tiến sản xuất hay
đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu phát triển. Thứ ba là vì cơng ty có nhiều người phải

nuôi, bao gồm công nhân viên, các đại lý, những người cung ứng và các cổ đông. Việc
chi thêm tiền để tăng mức độ thỏa mãn khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh phí để tăng
mức độ thỏa mãn của các “ đối tác” khác.
1.3.2.4 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng:
Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá trị làm một công cụ của cơng ty để tìm
cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng. 6 Mỗi công ty là một tập hợp của các hoạt
động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm
của mình. Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị
và chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể. Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm
năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ.
Nhiệm vụ của cơng ty là phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình
trong từng hoạt động tạo giá trị và tìm cách cải tiến. Cơng ty phải ước tính chi phí và
kết quả thực hiện của các đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh. Công ty chỉ có thể
đạt được ưu thế cạnh tranh trong chừng mực mà nó có thể thực hiện những hoạt động
nhất định tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.

6

Michael Porter. “Competitive Advantage”. New York. Free press, 1985.


14

Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của
từng bộ phận riêng lẻ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ
phận khác nhau. Các bộ phận trong công ty rất hay hành động nhằm tăng tối đa lợi ích
của bộ phận mình chứ khơng phải lợi ích của cơng ty và khách hàng, từ đó làm giảm đi
giá trị cho khách hàng, điều mà công ty cần để nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Hình 1.2: chuỗi giá trị tổng quát của Michael E. Porter

“Nguồn: lợi thế cạnh tranh, Michael E. Porter, NXB trẻ, trang 76” [3]
1.4 Lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh:
1.4.1Khái niệm về lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng để nắm
bắt cơ hội trong kinh doanh mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Khi nói đến lợi thế
cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có so với
các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ
(lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mơ (lợi thế cạnh tranh quốc gia)
Theo quan điểm của Michael Porter thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn
từ hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ


15

thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là ảnh hưởng từ những
ưu khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí hay
khác biệt hóa là kết quả của các hoạt động trong chuỗi hoạt động giá trị của doanh
nghiệp nó sẽ quyết định hình thành nên lợi thế cho doanh nghiệp.
1.4.1.1 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh:
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược, 7thuật ngữ nguồn lực được
dùng với ý nghĩa rất rộng. Nó khơng chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn
bao gồm các năng lực, kỹ năng và những tiềm lực thành công mềm khác. Có thể định
nghĩa các nguồn lực của cơng ty như sau:
 Là các tài sản hữu hình và vơ hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các
yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường.
 Là các nguồn lực do cơng ty kiểm sốt.
 Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Các nguồn lực có giá trị:
Một nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh
tranh bền vững. Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực như thế phải là:

 Hiếm có
 Có thể tạo ra giá trị khách hàng
 Có thể bắt chước nhưng khơng hồn tồn
 Có thể thay thế nhưng khơng hồn tồn.
Các nguồn lực có thể đạt được dễ dàng hay xây dựng nhanh chóng, thì khó có thể
giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ độc đáo vì bất kỳ doanh nghiệp cạnh tranh nào
7

Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB
khoa học và kỹ thuật, 2002, trang 211.


16

cũng đều có thể thiết lập các nguồn lực giống như thế và có thể sử dụng chúng để tung
ra các phồi thức tương tự. Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên
những nguồn lực hiếm có. Hiếm có chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có
này có thể:
 Đang có sẵn trong một ngành
 Có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành
 Có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ nào đó, có tính duy nhất.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:
 Nguồn lực có mua được trên thị trường hay khơng
 Nguồn lực có cần được tích hợp vào cơng ty hay khơng
Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong
phối thức, mà nguồn lực này còn phải có để tạo ra được giá trị khách hàng. Các nguồn
lực hiếm có và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh
tranh trong phối thức. Nhưng các lợi thế nguồn lực cũng phải bền vững. Các lợi thế
trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công
ty không bị các đối thủ cạnh tranh trong công ty bắt chước và thay thế hồn tồn.

Các nguồn lực khơng thể bắt chước được một cách hồn tồn thường phụ thuộc vào
các yếu tố có tính tương quan sau đây:
 Nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử.
 Khi nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố mà trong đó có vài
yếu tố mềm thì rất khó mà bắt chước được.
 Các yếu tố nguồn lực cần được bảo vệ tốt nhất để tránh sự bắt chước lại là
những thứ mà công ty cũng không hiểu chúng phối hợp với nhau như thế nào để tạo ra
giá trị.


17

 Đối với các nguồn lực được phòng vệ tốt để tránh lại sự bắt chước thì việc cố
gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không phải bảo vệ nguồn lực chống lại sự
bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế khơng hồn tồn. Đường phân biệt giữa
khà năng bắt chước khơng hồn tồn và khả năng thay thế khơng hồn tồn khá mờ
nhạt. Với nguồn lực giống nhau, nhưng người quản lý mới của đối thủ cạnh tranh có lẽ
sẽ quản lý theo cách khác và sử dụng các cơng cụ khác, vì vậy cũng có thể xem đây là
sự thay thế.
Ra quyết định về cách thức phân loại nào trong trường hợp như vậy có lẽ chỉ có
ý nghĩa về mặt học thuật, trong thực tế điều quan trọng là phải lưu tâm đến hai mối
nguy hiểm này khi sử dụng các lợi thế nguồn lực.
1.4.1.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì:
Sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực phải tập trung vào các nguồn lực
 Tạo ra giá trị khách hàng
 Có thể ngăn chặn sự bắt chước hoặc thay thế
Rõ ràng nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều
kiện này và do đó mới có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Có thể nhận dạng các nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì theo một quá

trình gồm ba bước như sau:
 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
 Xác định các nguồn lực nào tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có
 Đánh giá khả năng bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và
được coi là hiếm có.


18

1.4.1.3 Chuỗi gía trị và lợi thế cạnh tranh8:
Nếu chỉ xem xét một doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ khơng hiểu rõ
về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều họat động riêng biệt của
doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm. Mỗi
hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình trạng chi phí tương đối cho doanh
nghiệp, tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa.
Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán
hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp và phương
pháp thực hiện những hoạt động đơn lẻ của doanh nghiệp phản ánh quá trình lịch sử
của doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháp triển khai chiến lược và đặt nền
móng kinh tế cho bản thân các hoạt động này.
Trong cạnh tranh giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lịng thanh tốn cho
những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Giá trị được đo lường bằng tổng doanh
thu, phản ánh sự điều tiết giá cả của sản phẩm và số lượng đơn vị có thể bán ra của sản
phẩm. Doanh nghiệp có lời nếu nếu giá trị mà họ điều tiết vượt quá các chi phí liên
quan đến việc tạo ra sản phẩm. Tạo ra các giá trị cho người mua với chi phí thấp hơn
giá trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược tổng quát. Giá trị, chứ không phải là chi phí,
phải được sử dụng để phân tích vị thế cạnh tranh bởi vì doanh nghiệp thường chủ động
nâng cao chi phí để áp đặt mức giá cao thơng qua khác biệt hóa.
Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận
(margin). Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và

công nghệ của doanh nghiệp. Đây là những bộ phận cấu thành để tạo ra những sản
phẩm có giá trị cho người mua. Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp
các chi phí cho việc thực hiện các hoạt động giá trị. Lợi nhuận có thể đo lường bằng
8

Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ năm 2005, trang 71- 78