(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu việt nam (eximbank) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGÂN GIANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT
NAM (EXIMBANK) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGÂN GIANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM
(EXIMBANK) ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN MINH TUẤN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


LỜI CẢM ƠN
Tơi xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến thầy TS. NGUYỄN MINH TUẤN, người
đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Quý thầy, cô khoa Quản Trị Kinh Doanh và Khoa
Sau Đại Học của Trường Đại Học Kinh Tế TPHCM đã tạo điều kiện tốt nhất trong
học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời
gian học tập vừa qua.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Eximbank và các bạn đồng
nghiệp Eximbank đã hỗ trợ, tạo điều kiện cho tôi trong việc thu thập số liệu phục vụ
nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
TpHCM, ngày tháng

năm 2013

Thực hiện

Trần Ngân Giang


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn: “Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh của
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đến năm
2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của bản thân tôi. Các số liệu
trong luận văn được sử dụng trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được
cơng bố ở cơng trình khác.
Tác giả luận văn

Trần Ngân Giang


MỤC LỤC

Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG ......................................................................................................... 4
1.1 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng .................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .................................................4
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược ............................................................................ 4
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ............................................................... 4
1.1.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược ...........................................................................5
1.1.3 Phân loại chiến lược .............................................................................................5
1.1.3.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng: .............................................................. 5
1.1.3.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động .......................................................... 6
1.1.3.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động .......................................................... 7
1.1.3.4 Nhóm chiến lược phối hợp......................................................................... 7
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................................ 7
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh: ..........................................................7
1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi: ..........................................................................8
1.2.2.1 Khái niệm về mơi trường bên ngồi và các khái niệm khác có liên

quan ........................................................................................................................ 8
1.2.2.2 Mục đích của việc kiểm sóat các yếu tố mơi trường bên ngồi ................. 8


1.2.2.3 Nội dung nghiên cứu mơi trường bên ngồi .............................................. 9
1.2.3 Phân tích mơi trường bên trong: ..........................................................................9
1.2.3.1 Khái niệm mơi trường bên trong ................................................................ 9
1.2.3.2 Mục đích của việc phân tích mơi trường bên trong: ................................ 10
1.2.3.3 Nội dung nghiên cứu môi trường bên trong: ........................................... 10
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược ......................................................................... 11
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai EFE: ....................................................11
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh...............................................................................11
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor evaluation) ........12
1.3.4 Ma trận SWOT ....................................................................................................13
1.3.5 Ma trận chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantiatative
Strategic Planning Matix) ............................................................................................13
Kết luận chương 1 ....................................................................................................... 14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MƠI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ........ 16
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam EXIMBANK................................................................................................................ 16
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Eximbank ...............................................16
2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ của Eximbank ......................................................................17
2.1.3 Kết quả kinh doanh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập
Khẩu Việt Nam - Eximbank năm 2012 .....................................................................18
2.1.4 Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Eximbank giai đoạn
1990 đến 2012 ..............................................................................................................21
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
EXIMBANK................................................................................................................ 26
2.2.1 Môi trường kinh tế - chính trị ............................................................................26
2.2.2 Mơi trường văn hóa, xã hội : ..............................................................................29

2.2.3 Môi trường công nghệ ........................................................................................30


2.2.4 Mơi trường cạnh tranh – ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................30
2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngịai EFE của Eximbank.............................34
2.3 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
Eximbank ..................................................................................................................... 36
2.3.1 Năng lực tài chính ...............................................................................................36
2.3.2 Mơ hình tổ chức ..................................................................................................36
2.3.3 Hệ thống công nghệ thông tin ............................................................................38
2.3.4 Nguồn nhân lực ...................................................................................................38
2.3.5 Sản phẩm dịch vụ của Eximbank .......................................................................40
2.3.6 Hoạt động marketing của Eximbank .................................................................43
2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp ........................................................................................44
2.4 Lập ma trận đánh giá nội bộ IFE của Eximbank ................................................... 45
2.5 Đánh giá các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
Eximbank ..................................................................................................................... 46
2.5.1 Điểm mạnh (Strenghts) ......................................................................................46
2.5.2 Điểm yếu (Weaknesses) .....................................................................................47
2.5.3 Cơ hội (Opportunities)........................................................................................47
2.5.4 Nguy cơ (Threats) ...............................................................................................48
Kết luận chương 2 ....................................................................................................... 49
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EXIMBANK
ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................................................. 50
3.1 Định hướng xây dựng chiến lược ngành ngân hàng đến năm 2020. ..................... 50
3.2 Chiến lược kinh doanh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập
Khẩu Việt Nam (Eximbank) đến năm 2020. ............................................................... 52
3.2.1 Tầm nhìn và mục tiêu của Eximbank đến năm 2020 .......................................52
3.2.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Eximbank đến năm
2020 ...............................................................................................................................53

3.2.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT .............................. 53


3.2.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương Mại Cổ
Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đến năm 2020 ............................. 55
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ
Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đến năm 2020 .................................... 62
3.3.1 Giải pháp cho chiến lược tăng trưởng tập trung ...............................................62
3.3.1.1 Giải pháp liên quan đến quản trị điều hành và cơ cấu tổ chức ................ 62
3.3.1.2 Giải pháp liên quan đến công nghệ .......................................................... 62
3.3.1.3 Giải pháp liên quan đến sản phẩm dịch vụ .............................................. 63
3.3.1.4 Giải pháp liên quan đến Marketing .......................................................... 64
3.3.2.1 Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực ................................................. 64
3.3.2 Giải pháp cho chiến lược hợp nhất, liên doanh ................................................65
3.3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ..................................................... 66
3.3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro ............................................. 66
3.4 Kiến nghị ............................................................................................................... 67
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính Phủ .............................................................................67
3.4.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước ............................................................67
Kết luận chương 3 ....................................................................................................... 68
KẾT LUẬN CHUNG ...................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 70
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ACB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

AN BINH BANK

: Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

EIB

: Eximbank(Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt
Nam)

EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

HD BANK

: Ngân hàng TMCP Phát triển Tp.HCM

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

MB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

MARITIME BANK

: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NH

: Ngân hàng

QSPM

: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

STB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn Thương Tín

SMBC

: Sumitomo Mitsui Banking Corporation

SEA

:Ngân hàng TMCP Đơng Nam Á

SHB

: Ngân hàng TMCP Sài Gịn Hà Nội

SOUTHERN BANK

: Ngân hàng TMCP Phương Nam

TECHCOMBANK

: Ngân hàng thương mại cổ phần Kĩ thương Việt Nam

TMCP

: Thương mại cổ phần

VIB

: Ngân hàng Quốc Tế

VP bank

: Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1 Tình hình tài chính Eximbank 2009 - 2012 ...............................................19
Bảng 2.2 Tình hình các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank và các ngân hàng đối thủ .33
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Eximbank ..............................................34
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai EFE của Eximbank ......................35
Bảng 2.5 Lập ma trận đánh giá nội bộ IFE của Eximbank .......................................45

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Eximbank ..................................................................53
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O .........................................................................55
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T ..........................................................................57
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O ........................................................................59
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T ........................................................................60


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang
Biểu đồ 2.1 Tổng tài sản (2012) của một số NHTMCP hàng đầu đang hoạt động tại
Việt Nam ...................................................................................................................31
Biểu đồ 2.2 Huy động vốn (2012) của một số NHTMCP hàng đầu đang hoạt động
tại Việt Nam ..............................................................................................................32
Biểu đồ 2.3 Dư nợ (2012) của một số NHTMCP hàng đầu đang hoạt động tại Việt
Nam ...........................................................................................................................32
Biểu đồ 2.4 Tình hình nhân sự Eximbank phân theo trình độ học vấn và độ tuổi ....39
Biểu đồ 2.5 Thu nhập bình quân của nhân viên các ngân hàng năm 2012 ...............40


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam trong năm năm trở lại đây tăng trưởng chậm và có
những bất ổn vĩ mơ bắt đầu tích tụ: Năm 1999-2000 chính phủ thực hiện chính sách
nới lỏng tín dụng để chống lại đà suy giảm tăng trưởng, đã tích tụ nguyên nhân gây
ra lạm phát cao bắt đầu bùng phát từ giữa năm 2007. Thêm vào đó, Việt Nam gia
nhập WTO vào cuối năm 2006 đã mở rộng đường cho các tổ chức tín dụng nước
ngồi có thể tham gia vào thị trường Việt Nam thơng qua các hình thức: chi nhánh

ngân hàng nước ngoài, ngân hàng 100% vốn nước ngoài…, mức giao lưu thương
mại và đầu tư quốc tế tăng vọt làm nguồn vốn nước ngoài đổ vào Việt Nam tăng
mạnh, kiểm sốt vĩ mơ trở nên lúng túng nên khả năng hấp thụ nguồn vốn đổ mạnh
đột ngột vào nền kinh tế chưa cao. Năm 2008-2009, nền kinh tế tăng trưởng thấp,
lạm phát cao, thâm hụt thương mại và thâm hụt ngân sách đều cao. Năm 2010, nền
kinh tế nước ta từng bước phục hồi và tăng trưởng. Tuy nhiên, chất lượng tăng
trưởng chưa cao do hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp ; thâm hụt
ngân sách cao, nợ công tăng nhanh, lạm phát cao gây bất ổn kinh tế vĩ mô; thâm hụt
thương mại, thâm hụt tài khoản vãng lai vẫn ở mức cao, trong khi dự trữ ngoại hối
vẫn ở mức thấp, gây sức ép lên tỉ giá. Tỉ giá và lãi suất năm 2010 có nhiều biến
động, chênh lệch tỉ giá chính thức và tỉ giá trên thị trường tự do vẫn ở mức cao đã
tác động không nhỏ đến tâm lý, đời sống của người dân, gây ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cuối năm 2010, lãi suất huy động
VND tăng vọt, làm lãi suất cho vay cũng leo thang. Thị trường chứng khoán biến
động thât thường, dịng tiền vào thị trường chứng khốn sụt giảm.
Năm 2011, mức lạm phaùt khaù cao: 19%/năm, tiêu dùng của người dân giảm
xuống mức thấp, hàng hóa tồn kho các mặt hàng cao , số doanh nghiệp tuyên bố
phá sản là 48,000 doanh nghiệp (theo tiến sỹ Lê Đăng Doanh – nguyên Viện
Trưởng Viện Quản Lyù Kinh Tế Trung Ương) 10/10 năm 2011, ơng Tổng Bí thư
Nguyễn Phú Trọng đã đọc bài phát biểu bế mạc Hội nghị III của Ban chấp hành
trung ương Đảng Việt Nam khóa XI và trong đó ơng Nguyễn Phú Trọng đã thẳng


2

thắn chỉ ra những thiếu sót, những yếu kém và đề ra nhiệm vụ đổi mới mơ hình tăng
trưởng, tái cơ cấu nền kinh tế."Trong đó nhấn mạnh tái cơ cấu đầu tư, trước hết là
đầu tư công, tái cơ cấu hệ thống tài chính tiền tệ, trước hết là hệ thống ngân hàng,
tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước, trước hết là các tập đoàn và các tổng công ty
của nhà nước.”

Những tháng đầu năm 2012 nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn. Đến
quý II năm 2012, kinh tế vĩ mơ của nước ta có những chuyển biến tích cực: tăng
trưởng kinh tế Việt Nam trong năm 2012 đạt 5.03%, lạm phát ở mức 6.81%, tỷ giá
ổn định, mặt bằng lãi suất giảm mạnh. Mặc dù vậy, hoạt động sản xuất kinh doanh
vẫn cịn nhiều khó khăn, nợ xấu tăng, hàng tồn kho, đặc biệt là hàng tồn kho trong
lĩnh vực bất động sản vẫn ở mức cao.
Trước những bất ổn của nền kinh tế trong năm năm trở lại đây, việc định
hướng phát triển cho ngành ngân hàng Việt Nam nói chung và Eximbank nói riêng
có vai trị khá quan trọng để góp phần ổn định thị trường tiền tệ mà vẫn duy trì họat
động kinh doanh tại đơn vị có hiệu quả. Xuất phát từ thực tiễn đó, kết hợp với các
kiến thức đã được các Thầy, Cơ truyền đạt trong chương trình đào tạo cao học của
Trường và kinh nghiệm làm việc thực tế, tôi xin lựa chọn đề tài nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh tại một doanh nghiệp tiêu biểu của ngành ngân hàng: Ngân Hàng
Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank)
Đề tài được chọn có tên gọi: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM (EXIMBANK)
ĐẾN NĂM 2020
2. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề về chiến lược và quản trị
chiến lược, từ đó, áp dụng vào phân tích họat động kinh doanh của ngân hàng
Eximbank.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đến năm 2020 và đề


3

xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh để đưa Eximbank
trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu của Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến họat
động kinh doanh của Eximbank để xác định những nguy cơ; phân tích các yếu tố
môi trường bên trong của Eximbank để xác định điểm mạnh, điểm yếu; từ đó thực
hiện xây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để thu thập thông tin sơ cấp và
phương pháp chuyên gia để thu thập thông tin thứ cấp. Ứng dụng vào đặc điểm kinh
doanh, số liệu tài chính của Eximbank.
Do giới hạn về thời gian nghiên cứu và độ dài của luận văn, khơng đi sâu vào tính
tốn chi tiết hay xây dựng quy trình thực hiện chiến lược cụ thể, luận văn chỉ dừng
lại ở lý luận và các phương pháp mang tính định hướng. Đây cũng là nhược điểm
của luận văn, vì vậy, tác giả rất mong trong tương lai có thể thực hiện được các
nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng
5. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc xây dựng chiến lược của
ngân hàng, các số liệu phân tích chủ yếu là tại ngân hàng Eximbank. Phạm vi
nghiên cứu giới hạn trong 1 ngân hàng cụ thể (Eximbank).
6. Bố cục của luận văn
Bố cục của luận văn bao gồm các nội dung chính sau:
Ngồi phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo,
luận văn gồm các chương sau:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EXIMBANK ĐẾN
NĂM 2020


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG
1.1 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược có rất nhiều tài liệu đề cập
đến. Và cũng có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa
ra khái niệm khác nhau. Tôi xin giới thiệu một vài khái niệm phổ biến và dễ tiếp
cận nhất:
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
- Theo Fred R David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lyù , đa dạn
hóa họat động hình thức sở hữu phát triển sản phẩm , thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, liên doanh…” (Fred R David, 2006, “Khái luận về quản trị chiến
lược”, NXB Thống Kê)
- Theo Michael E. Porter: Chiến lược là sự tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức ( GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, 2011,
“Quản Trị Chiến Lược”, XNB Thống Kê)
- Theo tác giả, Chiến lược là hành động cụ thể để phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu nội tại và “lợi dụng” được cơ hội cũng như vượt qua những đe dọa
từ bên ngoài để chiến thắng bản thân và chiến thắng đối thủ cạnh tranh nhằm đạt
được mục tiêu mong muốn.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
- Theo Fred R. David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta
thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản
trị, tiếp thị, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông

5

tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” (Fred R David,
2006, “Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB Thống Kê)
- Theo tác giả, Quản trị chiến lược là một q trình phân tích các yếu tố liên
quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh (mơi trường bên ngồi) và tổ chức nội
bộ bên trong (môi trường bên trong) để cung cấp cơ sở cho việc đưa ra và duy trì
các biện pháp quản lý tối ưu.
1.1.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược
- Giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai
- Giúp các nhà quản trị thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ của doanh nghiệp, từ đó đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược
kinh doanh tốt hơn
- Giúp tổ chức họat động hiệu quả hơn.
1.1.3 Phân loại chiến lược
Tùy theo tiêu thức phân loại mà người ta có thể chia chiến lược kinh doanh
thành nhiều loại
1.1.3.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng: Các chiến lược thuộc
nhóm này nhằm tăng thêm mức độ hoạt động của doanh nghiệp về số lượng và chất
lượng. Được sử dụng khi trong kinh doanh có những thách thức mới hoặc có sự
xuất hiện của những đối thủ mới nào đó trong cạnh tranh. Nhóm này có 2 chiến
lược chính:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là chiến lược dựa trên cơ sở các
dịch vụ hoặc thị trường hiện có sẽ thực hiện việc cải tiến hoặc mở rộng thêm mà
không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có thể kể ra như sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị
nhiều hơn
- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực

mới


6

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hiện có
Chiến lược tăng trưởng mở rộng: đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào
việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng
các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này địi hỏi phải mở rộng qui mơ nguồn
lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới có
liên hệ với nhau. Đối với ngành ngân hàng thì chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
nghĩa là thêm vào các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu
về tài chính (như các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực chứng khốn, các dịch vụ tài
chính phát sinh…)
- Chiến lược đa dạng theo khối: thêm vào sản phẩm dịch vụ mới khơng có sự
liên hệ với nhau. Đối với ngành ngân hàng thì chiến lược đa dạng hóa theo khối
nghĩa là phát triển kinh doanh sang các lĩnh vực khác không liên quan đến các nhu
cầu về tài chính như: dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa..
Chiến lược sáp nhập: tiến hành hợp nhất doanh nghiệp khác tạo thành
doanh nghiệp mới về tên gọi, phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều
thay đổi khác.
Chiến lược mua lại: doanh nghiệp mua lại doanh nghiệp khác bằng các mua
lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát doanh nghiệp đó nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ
cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các cơng ty tài chính, chứng khoán để bổ sung
thêm vào danh mục dịch vụ mới. Các đơn vị được mua lại là chi nhánh hay công ty
thành viên của doanh nghiệp
Chiến lược liên doanh: Chiến lược này diễn ra khi hai hay nhiều doanh
nghiệp hợp lực để thực thi một vấn đề mà một doanh nghiệp riêng lẻ khơng làm

được. Có nhiều hình thức để tiến hành liên doanh: liên doanh quốc tế để vượt qua
rào cản chính trị và văn hóa để có thể hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế..
1.1.3.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động: là nhóm chiến lược
nhằm giảm mức độ hoạt động của doanh nghiệp, được áp dụng trong điều kiện nền


7

kinh tế đang bị khủng hoảng, suy thối hoặc mơi trường hoạt động kinh doanh biến
đổi theo hướng bất lợi cho doanh nghiệp hoặc trước đây doanh nghiệp đã áp dụng
chiến lược phát triển nhưng không mang lại hiệu quả, một số lĩnh vực kinh doanh bị
thua lỗ.
Cắt giảm chi phí: nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn
khi một số bộ phận nào đó có năng suất kém, làm cho chi phí quá cao hoặc do
những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
Cắt giảm một số lĩnh vực kinh doanh: áp dụng khi doanh nghiệp muốn thu
hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh khơng cịn sinh lời hay muốn tập trung
vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực hay các trung tâm sinh lời cao, có triển vọng lâu
dài, doanh nghiệp sẽ nhượng bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc
Chiến lược thu hoạch: là việc tìm cách tối đa hóa đồng tiền thu về vì mục
đích trước mắt, bất chấp hậu quả sau này. Ví dụ: tập trung thu hồi nợ vay, ngưng
huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của doanh nghiệp để tận thu nguồn vốn
đến cùng.
Chiến lược giải thể: là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt
động kinh doanh, chi trả lại tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận
sự thất bại hồn tồn.
1.1.3.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động: Nhóm chiến lược này
khơng tạo ra thay đổi đáng kể trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược này
được xây dựng để củng cố nguồn lực mà doanh nghiệp đang có, tạo nền tảng để
doanh nghiệp thực hiện chiến lược kinh doanh

1.1.3.4 Nhóm chiến lược phối hợp: Đây là nhóm chiến lược phổ
biến nhất hiện nay nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở
các bộ phận các nhau của doanh nghiệp hoặc sử dụng chúng trong những
thời gian khác nhau.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh:


8

- Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
họach và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việc
quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lyù. Để quản lyù chiến lược có hiệu quả
thì điều quan trọng là phải xác định được nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Tổ chức phát triển một cách thận trọng thì có mục tiêu kinh doanh cụ thể sẽ
đảm bảo sự nhất quán trong các chính sách mang tính chiến lược của tổ chức, thiết
lập một tiếng nói chung.
1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi:
1.2.2.1 Khái niệm về mơi trường bên ngồi và các khái niệm khác
có liên quan
- Mơi trường bên ngoài: gồm những yếu tố, lực lượng, thể chế…. Xảy ra ở
bên ngồi doanh nghiệp, doanh nghiệp khơng kiểm sóat được, nhưng có ảnh hưởng
đến hoạt động và hiệu quả họat động của doanh nghiệp. Gồm: môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô
- Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát): là môi trường bao trùm lên họat
động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến họat động của tất cả các doanh
nghiệp, gồm các yếu tố vĩ mơ như: điều kiện kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa –
xã hội, kỹ thuật cơng nghệ.
- Mơi trường vi mô (môi trường ngành): là môi trường gắn trực tiếp với từng
doanh nghiệp và phần lớn các họat động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trong

môi trường này. Theo Michael Porter, môi trường vi mô gồm 5 nhân tố tác động:
Mối đe dọa của những người gia nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung
cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, mối đe dọa của sản phẩm thay thế và
cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
1.2.2.2 Mục đích của việc kiểm sóat các yếu tố mơi trường bên
ngồi
- Mục đích của việc kiểm sóat các yếu tố mơi trường bên ngồi là phát triển
một danh mục có giới hạn những cơ hội mơi trường có thể mang lại lợi ích cho
công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh. Ta không thể phát


9

triển một danh mục bao gồm toàn bộ các yếu tố của mơi trường có thể xảy ra làm
ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà ta chỉ có thể nhận diện một số các biến số quan
trọng và tạo ra các ảnh hưởng đáng kể.
1.2.2.3 Nội dung nghiên cứu môi trường bên ngồi:
- Mơi trường kinh tế: gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu
tiêu dùng. Chiến lược của doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường.
Chủ yếu là các yếu tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất trong
nền kinh tế, xu hứơng của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, họat động xuất nhập
khẩu, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khốn
- Mơi trường chính trị và hệ thống luật pháp: mọi quyết định của doanh
nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố mơi trường chính trị và hệ
thống luật pháp
- Mơi trường văn hóa xã hội: để hiểu được đặc tính văn hóa của người tiêu
dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà công ty đang cung cấp.
- Môi trường dân số: nhằm xác định được quy mô của thị trường
- Mơi trường cơng nghệ: nhằm tìm hiểu khả năng công nghệ tại nơi mà
doanh nghiệp kinh doanh, khả năng tạo nên các sản phẩm mới và cơ may thị trường

- Nguy cơ nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm năng: phân tích khả năng
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong
tương lai để đánh giá những nguy cơ do họ gây ra.
- Môi trường nhà cung cấp: hiểu rõ các nhà cung cấp như khả năng, uy tín,
tiềm lực
- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng để hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của
khách hàng. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
- Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành để biết
được ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đối với ngành – 1 áp lực thường xuyên và
đe dọa trực tiếp lên doanh nghiệp.
1.2.3 Phân tích mơi trường bên trong:
1.2.3.1 Khái niệm môi trường bên trong


10

- Môi trường bên trong của doanh nghiệp: bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Trong từng lĩnh vực họat động, mỗi doanh nghiệp đều có
những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Trong những loại doanh nghiệp khác
nhau có những bộ phận chức năng khác nhau.
1.2.3.2 Mục đích của việc phân tích mơi trường bên trong:
- Mục đích của việc phân tích mơi trường bên trong là nhằm xác định được
điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty. Ngồi ra, phân tích mơi trường bên trong còn
giúp các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành…. Có nhiều
cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với họat động của
cả doanh nghiệp hay không. Họ sẽ làm việc tốt hơn khi hiểu được tầm quan trọng
của cơng việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến họat động của cả doanh nghiệp.
1.2.3.3 Nội dung nghiên cứu mơi trường bên trong:
Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu
các họat động trong lĩnh vực:

- Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp
- Quy trình kinh doanh, kiểm sóat nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh, kiểm sóat nội bộ của doanh nghiệp
- Hệ thống thơng tin quản lý của doanh nghiệp: hiểu được hệ thống thơng tin
quản lý của doanh nghiệp
- Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp
- Nguồn lực về con người: trình độ, kỹ năng của cán bộ, nhân viên cũng như
các chính sách lương, thưởng, tuyển dụng nhân sự
- Nguồn lực tài chính: đánh giá tình hình tài chính, điểm mạnh, điểm yếu về
tài chính của tổ chức.
1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn: sử dụng thông tin đã thu thập được
từ môi trường bên ngồi, mơi trường bên trong kết hợp với mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp, từ đó tiến hành sử dụng các cơng cụ ma trận để phân tích chiến lược
và lựa chọn chiến lược phù hợp.


11

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngịai EFE:
- Mục đích: tóm tắt và đánh giá các thơng tin về mơi trường bên ngoài của
doanh nghiệp như: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý , chính trị, luật pháp,
công nghệ và cạnh tranh . Giúp các doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với cơ hội và đe dọa bên ngồi, doanh nghiệp có tận dụng được
tối đa hiệu quả cơ hội và tối thiểu hóa các đe dọa hay khơng.
- Phương pháp lập ma trận: gồm 5 bước:
+ Lập danh mục có các yếu tố cơ hội và đe dọa chủ yếu (10 – 20 yếu tố) có
vai trị quan trọng đối với doanh nghiệp
+ Áp trọng số cho từng yếu tố (trọng số này dựa theo ngành). Tổng các trọng

số bằng 1
+ Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố. Hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó (4 : phản ứng tốt nhất, 3 : phản
ứng trên trung bình, 2: phản ứng trung bình, 1: phản ứng yếu)
+ Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
tầm quan trọng
+ Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5.
+ Tổng số điểm đạt từ trên 2.5 đến 4: doanh nghiệp phản ứng tốt với mơi
trường bên ngịai
+ Nếu tổng số điểm là 2.5: doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với mơi
trường bên ngồi
+ Tổng số điểm đạt dưới 2.5: cơng ty đang phản ứng yếu kém với mơi
trường bên ngồi
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Mục đích: so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.


12

- Khác với ma trận các yếu tố bên ngoài ở chỗ:Có thể đưa vào các yếu tố
chủ yếu của mơi trường bên trong và có thêm mức phân loại của các công ty đối thủ
cạnh tranh
- Phương pháp lập ma trận gồm 05 bước:
+ Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong ngành
+ Áp trọng số cho từng yếu tố (tổng các trọng số bằng 1)
+ Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố
+ Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng
+ Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh
 Cả hai ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận hình ảnh cạnh
tranh đều địi hỏi nhà chiến lược phải có sự phán đốn bằng trực giác tốt
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor
evaluation)
- Mục đích: tổng hợp và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của
doanh nghiệp.
- Phương pháp lập ma trận: 05 bước
+ Liệt kê danh sách các yếu tố (điểm mạnh, điểm yếu) cơ bản, có ảnh hưởng
lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
+ Phân loại tầm quan trọng (từ 0.0 – không quan trọng đến 1.0 – rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1
+ Xác định hệ số phân loại (từ 1 đến 4) cho từng yếu tố. Hệ số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó (4 : phản ứng tốt
nhất, 3 : phản ứng trên trung bình, 2: phản ứng trung bình, 1: phản ứng yếu)


13

+ Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng
+ Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp
 Giống 02 ma trận trên, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng địi hỏi nhà
quản trị chiến lược phải có một trực giác tốt.
+ Tổng số điểm quan trọng đạt 2.5: phản ánh các yếu tố nội tại của công ty ở

mức trung bình
+ Tổng số điểm quan trọng đạt từ trên 2.5 đến 4: phản ánh các yếu tố nội tại
của công ty mạnh
+ Tổng số điểm quan trọng đạt dưới 2.5: phản ánh các yếu tố nội tại của
doanh nghiệp yếu
1.3.4 Ma trận SWOT
- Mục đích : kết hợp các yếu tố của mơi trường bên ngồi với các yếu tố của
mơi trường bên trong để hình thành nên chiến lược. Việc kết hợp các yếu tố này đòi
hỏi phải có sự phán đốn tốt, và sẽ khơng có sự kết hợp nào là tốt nhất. Có 04 nhóm
chiến lược được hình thành từ ma trận này :
+ Nhóm chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) : sử dụng điểm mạnh bên trong
của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngồi
+ Nhóm chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) : khắc phục điểm yếu bên trong
để nắm bắt được cơ hội bên ngồi.
+ Nhóm chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) : sử dụng các điểm mạnh của
doanh nghiệp để né tránh, giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe
dọa từ bên ngồi
+ Nhóm chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) : là những chiến lược phòng
thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của mơi
trường bên ngồi
1.3.5 Ma trận chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantiatative
Strategic Planning Matix)


14

- Mục đích: cho phép nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có
thể thay thế dựa trên việc xác định các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên
ngồi. Từ đó thấy được chiến lược nào là chiến lược thay thế tốt nhất. Cũng giống
như việc phân tích hình thành các chiến lược khác, ma trận QSPM địi hỏi sự phán

đốn tốt bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm
- Phương pháp lập:
+ Liệt kê các cơ hội, đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan trọng
bên trong từ ma trận EFE và ma trận IFE
+ Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
+ Đánh giá các ma trận SWOT, SPACE và xác định các chiến lược có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện
+ Xác định số điểm hấp (AS) dẫn từng nhân tố với thang đánh giá tăng dần
từ 1 đến 4.
+ Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn (AS) ở bước 4
+ Lựa chọn chiến lược theo hướng: chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao
nhất sẽ được lựa chọn
Kết luận chương 1
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ được điểm mạnh, điểm yếu
của chính doanh nghiệp cũng như các cơ hội, đe dọa từ bên ngoài, qua đó, doanh
nghiệp có thể đề ra mục tiêu, định hướng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp trả
lời câu hỏi: “chúng ta sẽ đi về đâu” , “bằng cách nào để đi tới đó”. Và một trong
những lợi ích quan trọng khi tiến hành quá trình quản trị chiến lược là các quản trị
viên và nhân viên sẽ trở nên gắn bó với việc ủng hộ doanh nghiệp. Chương 1 đã đưa
ra một cái nhìn tương đối tổng quát về chiến lược và các bước xây dựng chiến lược
trong một doanh nghiệp. Ngân hàng là một doanh nghiệp đặc biệt, mặt hàng kinh
doanh chủ yếu của “công ty ngân hàng” là tiền và các dịch vụ liên quan đến tiền, do
vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanhcủa ngân hàng cũng không khác so với
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Dựa trên cơ sở này, nội dung