(Luận văn thạc sĩ) giải pháp chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp việt nam trong ngành nước giải khát đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

HUỲNH QUANG KHẢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2001


Mục Lục
Mở Đầu

1

Chương 1: Khái quát về chiến lược Marketing và các nhân tố ảnh hưởng đến
chiến lược marketing của các doanh nghiệp sản xuất nứơc giải khát tại Việt

Nam

4

1.1
Nhà doanh nghiệp phải luôn có ý thức & có khả năng cạnh tranh trên thị
trường
4
1.2

Chiến lược đúng đắn hướng về thị trường

4

1.2.1 Tâp trung vào các yếu tố then chốt

4

1.2.2 Thiết lập các ưu thế tương đối

5

1.2.3 Tận dụng các mức độ có tính chất chiến lược của sự tự do

5

1.2.4 Kiến tạo một tầm nhìn chiến lược

5

1.3

Một số lỗi thông thường khi nhận diện các đối thủ cạnh tranh

7

1.4

Một số lý thuyết về chiến lược cụ thể

8

1.4.1 Chiến lược về sản phẩm

8

1.4.2 Chiến lược phân phối sản phẩm

10

1.4.3 Chiến lược giá

11

1.4.4 Sử dụng có hiệu quả nghệ thuật quảng cáo

12

1.4.5 Người mua nước giải khát và người kinh doanh nước giải khát

13

1.4.6 Về môi trường cạnh tranh

15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP NƯỚC GIẢI KHÁT TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
17
2.1

Tình hình thị trường nước giải khát trên thế giới

1

17


2.1.1 Về chủng loại sản phẩm nước giải khát

17

2.1.2 Tình hình tiêu thụ nước giải khát trên thế giới

18

2.2
Thực trạng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sx nước giải khát
ở Việt Nam
19
2.2.1 Môi trường kinh tế của Việt Nam trong thời gian qua

19

2.2.2 Hoạt động kinh doanh nước giải khát của các doanh nghiệp

20

2.3

Đặc điểm của người tiêu dùng nước giải khát

23

2.4

Các yếu tố về công nghệ và nguyên liệu

24

2.5

Tình hình cạnh tranh trên thị trường nước giải khát

25

2.5.1 Tình hình thị phần các doanh nghiệp

25

2.5.2 Về bao bì sản phẩm

28

2.5.3 Về quảng cáo, khuyến mãi

29

2.5.4 Về phân phối sản phẩm

32

2.5.5 Về giá cả

34

2.5.6 Về môi trường cạnh tranh

35

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ĐẾN NĂM
2010 40
3.1

Quan điểm phát triển của ngành

40

3.2

Những dự báo chủ yếu liên quan đến ngành nước giải khát

41

3.2.1 Dự báo về dân số

41

3.2.2 Dự báo về thu nhập

42

3.2.3 Về truyền thống văn hóa dân tộc và lối sống

42

3.2.4 Ảnh hưởng của tốc độ đô thị hóa đến nhu cầu nước giải khát ở VN

43

2


3.2.5 Dự báo thị trường tiêu thụ nước giải khát

44

3.2.6 Định hướng phát triển

46

3.2.7 Dự báo thị trường tiêu thụ

46

3.2.8 Dự báo thị trường cạnh tranh khi VN tham gia AFTA và WTO

46

3.3
Một số giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các

doanh nghiệp Việt Nam
47
3.3.1 Mục tiêu cho các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam đến năm 201047
3.3.1.1Ma trận đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)47
3.3.1.2Mục tiêu cho các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam đến năm 201049
3.3.2 Đề xuất một số chiến lược phát triển và giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam
49
3.3.2.1Chiến lược sản phẩm

50

3.3.2.2Chiến lược về bao bì sản phẩm

51

3.3.2.3Chiến lược về phân phối

52

3.3.2.4Chiến lược giá

54

3.3.2.5Chiến lược về quảng cáo, khuyến mãi

55

3.3.2.6Giải pháp về nguồn nguyên liệu

55

3.3.2.7Giải pháp tổ chức và quản lý doanh nghiệp

56

3.3.2.8Giải pháp về môi trường cạnh tranh

57

3.3.2.9Về quy hoạch chiến lược ngành

59

KẾT LUẬN

61

Tài liệu tham khảo
Phụ lục

3


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đất nước ta chuyển sang kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập tất yếu phải
chấp nhận cạnh tranh ngày càng ở mức độ cao. Trước mắt, các lộ trình hội nhập đã
chỉ rõ những thách thức của cạnh tranh. Hơn lúc nào hết, những giá trị của dân tộc
đã tích lũy được những ưu việt của chế độ chúng ta phải được thể hiện ở nâng cao

sức cạnh tranh về kinh tế.
Vì hội nhập kinh tế quốc tế với trọng tâm là mở cửa, thực hiện tự do hóa thương mại sẽ làm xuất hiện nhiều mâu thuẫn cục bộ. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa xu
hướng bảo hộ với xu hướng tự do hóa; nhiều doanh nghiệp còn yếu kém không đủ
sức cạnh tranh, ngại phải thay đổi cách làm cũ, vẫn muốn được nhà nước tiếp tục
bảo hộ; mâu thuẫn giữa lợi ích của người sản xuất và người tiêu dùng; mâu thuẫn
giữa tăng nguồn thu ngân sách qua thuế nhập khẩu với việc phải giảm dần các hàng
rào thuế quan, phi thuế quan khi thực hiện tự do hóa sẽ làm giảm nguồn thu ngân
sách... những mâu thuẫn đó làm cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế vấp phải
không ít trở ngại khi đi vào các vấn đề cụ thể. Điều này thể hiện rất rõ ở những
doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh nước giải khát.
Cùng với sự đầu tư ồ ạt của những hãng nước giải khát nổi tiếng trên thế giới
như Coca-Cola, Pepsi-Cola…các doanh nghiệp sản xuất nươc giải khát nội địa như
Chương Dương, Tribeco… từ chỗ gần như độc quyền đến việc phải đối mặt nguy cơ
mất thị phần. Thị trường nước ngọt có ga chịu sự chi phối lớn của các doanh nghiệp
có vốn đầu tư nước ngoài với các sản phẩm nổi tiếng trên thế giới và các chướng
trình khuyến mãi rầm rộ.
Các công ty nước giải khát ở Việt Nam có vốn nhỏ, chiến lược làm ăn là làm
sao thu hồi vốn nhanh và có lãi sớm. Một công ty nhỏ thường xây dựng kế hoạch
sau sáu tháng hoặc một năm phải lãi bao nhiêu. Chẳng ai dám lên kế hoạch lỗ nặng

4


2-3 năm, quá lắm chỉ lên kế hoạch lỗ trong năm đầu. Và kế hoạch đó chỉ có kết
quả trong điều kiện cạnh tranh và không có đối thủ nước ngoài tham gia. Mặt hàng
nước giải khát có ga với thế mạnh là những công ty đa quốc gia. Họ xây dựng kế
hoạch là sau sáu tháng, một năm chiếm được bao nhiêu phần trăm thị phần chứ
không phải lãi bao nhiêu. Chiến lược của họ là đánh nhanh, chiếm thị trường trong
thời gian ngắn để đối thủ không kịp trở tay. Do đó, họ dám chịu lỗ, bỏ ra số tiền lớn
để quảng cáo khuyến mãi và chỉ nghó đến thu lợi sau 5-10 năm. Đương nhiên với

chiến lược kinh doanh như vậy, công ty Việt Nam yếu vốn không thể theo đuổi.
Trước tình hình trên, sự thành bại của các doanh nghiệp Việt Nam đều có ảnh
hưởng đến sự phát triển ngành nước giải khát nói riêng và sự phát triển của đất
nước nói chung. Với mong muốn góp phần giúp các doanh nghiệp Việt Nam giải
quyết những vấn đề tồn tại, nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển mặt hàng
nước giải khát nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, luận án này sẽ
trình bày những nghiên cứu trong việc XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN
LƯC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH NƯỚC GIẢI KHÁT TỪ NAY ĐẾN NĂM
2010.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn này được nghiên cứu các doanh nghiệp nước sản suất kinh doanh
nước giải khát không có cồn trên lãnh thổ Việt Nam, Tribeco, Chương Dương,
Coca-Cola, Pepsi-Cola. Vì đây là lónh vực khá rộng liên quan đến nhiều vấn đề
khác nhau, nên phạm vi nghiên cứu của luận án chủ yếu xoay quanh các vấn đề
liên quan đến thị trường nước giải khát tại các doanh nghiệp treân

5


3. Mục đích và ý nghóa của luận văn
Tìm hiểu các đối tác, thông qua sự cạnh tranh giữa các đối tác, thế mạnh của
mỗi đối tác để tạo ra lợi thế cho mình; đồng thời không để cho quốc gia nào, tập
đoàn kinh tế nước ngoài nào chiếm vị trí độc quyền ở bất cứ lónh vực nào trong nền
kinh tế nước ta. Đa dạng hóa, đa phương hóa quan hệ kinh tế là phương pháp hữu
hiệu bảo đảm sự an toàn trong hội nhập, là nhân tố thích hợp để chúng ta có thể lợi
dụng mâu thuẫn giữa các đối tác và tranh thủ sự ủng hộ của từng đối tác. Đây cũng
là một điều kiện quan trọng để chúng ta có thể nâng cao được thế và lực của mình,
giữ được thế chủ động, hợp tác một cách linh hoạt với các đối tác, nhằm phục vụ
cho mục tiêu phát triển cũng như đảm bảo cho lợi ích của đất nước.

4. Những kết quả đạt được và những đóng góp mới của luận án
Qua trình bày, phân tích đánh giá và luận giải những nội dung đã được xác
định, luận án đã đạt được những kết quả và đóng góp mới về khoa học như sau:
Hệ thống hóa về mặt lý luận, làm sáng tỏ và cụ thể hơn những luận cứ khoa học về
biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp nước giải khát
Việt Nam.
Làm rõ những đặc trưng của thị trường NGK, những đặc điểm của sản phẩm
NGK mà DN NGK Việt Nam cần quan tâm nghiên cứu.
Phân tích, đánh giá quá trình phát triển và thực trạng của các DN từ đó đánh
giá mức độ và khả năng cạnh tranh của các DN Việt Nam trên thị trường, rút ra
những nhân tố có ảnh hưởng đến việc nâng cao năng lưc cạnh tranh cho các DN
Việt Nam.

6


Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực tiễn từ đó dự báo và định
hướng nhu cầu của thị trường NGK để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho các DN NGK Việt Nam.
5. Nội dung và kết cấu luận áùn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo. Nội dung và kết
cấu luận án gồm có 3 chương.
CHƯƠNG 1: Khái quát về chiến lược marketing và các nhân tố ảnh hưởng đến
chiến lược marketing của các doanh nghiệp sản xuất nước giải khát tại Việt Nam.
CHƯƠNG 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nước giải khát
trên thị trường Việt Nam.
CHƯƠNG 3: Một số giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
các doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2010.

7

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯC MARKETING VÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯC
MARKETING CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NGK
TẠI VIỆT NAM
1.1. Nhà doanh nghiệp phải luôn có ý thức & có khả năng cạnh tranh trên thị
trường
Đây là vấn đề quan trọng hàng đầu: phải làm sao hơn hẳn các đối thủ cạnh
tranh, nếu bằng tức là thua. Nhà doanh nghiệp luôn có ý thức cạnh tranh sẽ tạo ra
nhiều lợi thế cạnh tranh., lợi thế này xuất phát từ hai nguồn:
- Chi phí hạ: là chi phí sản xuất phải thấp hơn so với các công ty, xí nghiệp
khác. Nhà doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược về vấn đề này.
- Cá biệt hóa: nhà doanh nghiệp phải làm sao cho sản phẩm của mình khác với
sản phẩm của đối thủ. Nếu chất lượng sản phẩm của mình tương đương với các
công ty khác thì mẫu mã và hình thức phải đẹp hơn. Nếu mẫu mã và hình thức
tương tự thì giá phải hạ hơn.
1.2. Chiến lược đúng đắn hướng về thị trường
Để có chiến lược đúng đắn hướng về thị trường doanh nghiệp cần phải làm
nổi bật những giá trị cốt lõi của mình, cụ thể cần phải tập trung vào các vấn đề sau:
1.2.1 Tâp trung vào các yếu tố then chốt
Về cơ bản có hai cách tiếp cận. Cách thứ nhất là phân tích, mổ xẻ thị trường
một cách đầy sức tưởng tượng để từ đó xác định lónh vực then chốt cụ thể như phải
trả lời cho được các giá trị cơ bản của tổ chức của chúng ta là gì? Đó là các giá trị
căn bản như:

8

3 Chất lượng
3 Dịch vụ
3 Sự thỏa mãn khách hàng
3 Tuyệt hảo
3Phát minh
3Chi phí
3Con người

3 Tinh thần đồng đội
3 Chất lượng cuộc sống
3 Trách nhiệm đối với xã hội
3 Lãnh đạo
3 Tin tưởng
3 Vừa lòng khách hàng
3 V.V.

Cách thứ hai là phát hiện ra những cái gì làm phân biệt giữa công ty chiến thắng và
công ty thất bại và sau đó phân tích sự khác biệt này giữa chúng. Chúng ta phải trả
lời cho câu hỏi: Công việc của chúng ta là gì:
• Bạn đang làm gì (Giới hạn về sản phẩm).
• Thị trường của bạn ở đâu (Giới hạn địa lý).
• Khách hàng của bạn là ai (Giới hạn thị trường).
• Bạn thật sự phải cung cấp cái gì (Chức năng sản phẩm).
• Sản phẩm của bạn độc đáo hay tuyệt hảo ở điểm nào.
• Tại sao khách hàng nên chọn bạn.
1.2.2 Thiết lập các ưu thế tương đối
Cạnh tranh đòi hỏi phải tạo ra lợi thế tương đối, chẳng hạn có thể so sánh
một cách hệ thống sản phẩm của công ty mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
phân tích các sự khác biệt, từ đó có thể tìm ra được lợi thế tương đối trên lónh vực,
chẳng hạn giá cả chi phí.

1.2.3 Tận dụng các mức độ có tính chất chiến lược của sự tự do
Thuật ngữ: “các mức độ có tính chất chiến lược cũa sự tự do” – (SDF
Strategic Degrees of Freedom) mô tả hướng mà theo cách đó chẳng hạn một chiến
lược có thể được hình thành một cách hiện thực nhất.
Mục tiêu của việc xác định của tự do có tính chất chiến lược đơn giản là xóa
bỏ sự mất mát về thời gian và tiền bạc, mà sự mất mát này có thể xảy ra nếu quản
lý sai lầm trong việc sớm xác định phương hướng tốt nhất cho sự cải tiến.
9


Nhân tố chủ chốt trong quan niệm SDF là hàm mục tiêu, tức giá trị hoặc biến
số nào đó cần phải cực đại hóa. Quan niệm SDF do vậy mà trở thành xuất phát
điểm và lực đẩy của loại hình tư duy chiến lược này.
1.2.4 Kiến tạo một tầm nhìn chiến lược
Để chiến thắng trên thị trường cạnh trang, các DN NGK cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để có các biện pháp phản ứng, cũng như hoạt động có thể áp dụng. Các
yếu tố chủ yếu cần phân tích về được thể hiện ở sơ đồ sau.

10


Sơ đồ 1

MÔ HÌNH PHÂN TÍCH
Đe dọa của người mới vào

Các cản trở khi
Cao khi :
1.Các cản trở khi thâm nhập thấp
2.Tính hấp dẫn & lợi tức cao

thâm nhập

Sự cạnh tranh giữ các đối thủ
trong cùng ngành

Khả năng mặc cả
của người mua

Mạnh khi :
1.Bị thống trị bởi số ít
2.Sản phẩm độc đáo
3.Sản phẩm khác biệt
4.Đe dọa của hội nhập phía trớc
5.Nghành này không phải là
người mua quan trọng

Sự Đe Dọa ïCác Sản Phẩm và Dịch Vụ Thay Thế

Cao khi :
1.Nhiều công nghệ tiến bộ
2.Các thay đổi về kinh tế xã hội
3.Có nhiều lợi thế so v ới các sản phẩm truyền thống
4.Giá trị của các sản phẩm truyền thống tăng cao

Năm động lực này quyết định
1.Giá & phí
3.Khả năng sinh lợi nghành
2.Yêu cầu đầu tư
4.Tính hấp dẫn của ngành

Trong thiết kế bất cứ một chiến lược kinh doanh nào đều có 3 người tham gia
chủ yếu: bản thân công ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Mỗi một thành phần
chiến lược này là một cơ thể sống, có lợi ích riêng và mục tiêu riêng. Tất cả chúng
hợp lại gọi chung là “tam giác chiến lược”.
11


Chiến lược phải đảm bảo chắc chắn chiến lược của công ty thích ứng với nhu cầu
của một thị trường đã được xác định rõ ràng. Sự thích ứng tích cực đối với nhu cầu
và mục tiêu của cả hai bên đòi hỏi tạo ra một mối quan hệ tốt, mà thiếu nó sự sống
lâu dài của công ty sẽ lâm vào nguy hiểm.
Nhưng sự thích ứng như vậy cũng chỉ là tương đối mà thôi. Nếu đối thủ cạnh
tranh có khả năng mở ra một sự thích ứng tốt hơn, thì công ty có thể rơi vào thế bất
lợi. Nếu cách tiếp cận của công ty đối với khách hàng giống như đối thủ cạnh tranh,
thì khách hàng sẽ không có khả năng phân biệt giữa hai cách mời chào đầy trân
trọng. Kết quả có thể là xảy ra một cuộc chiến về giá cả, có thể đem lại lợi ích có
tính chất ngắn hạn cho khách hàng, nhưng lại làm thiệt hại tới công ty cũng như đối
thủ cạnh tranh. Một chiến lược thành công là một chiến lược đảm bảo một sự thích
ứng tốt hơn và một sức mạnh lớn hơn của công ty đối với nhu cầu của khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh.
Để có thể có được một chiến lược như vậy, cần xác định rõ các đơn vị (bộ phận)
kế hoạch chiến lược. Đối với một công ty lớn, có thể có nhiều doanh nghiệp khác
nhau cung cấp cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau; như vậy rõ ràng cần phải có
nhiều tam giác chiến lược và cần phải phát triển nhiều chiến lược. Câu hỏi đặt ra
là: cần bao nhiêu? cấp nào trong tổ chức thực hiện việc phát triển chiến lược ?
Để có thể đáp ứng được với toàn bộ nhu cầu của khách hàng với một sự tự do
cực đại, đơn vị kế hoạch hóa chiến lược (SPU – Strategic Planning Unit) đòi hỏi từ
chính công ty cho phép nó được thực hiện tất cả các chức năng quan trọng nhất.
Những chức năng này có thể bao gồm từ việc cung cấp, thiết kế và chế tạo, bán

hàng và tiếp thị cho tới phân phối và phục vụ. Điều đó không có nghóa là SPU
không cùng chia sẽ một nguồn lực nhất định nào đó chẳng hạn nguồn vốn nghiên
cứu – triển khai với các đơn vị khác. Đúng hơn điều đó có nghóa là một đơn vị có

12


chiến lược kinh doanh tốt phải hết sức chú ý nằm bắt được tất cả các khía cạnh cầu
của khách hàng và của sự cạnh tranh.
1.3. Một số lỗi thông thường khi nhận diện các đối thủ cạnh tranh
. Qúa nhấn mạnh vào các đối thủ cạnh tranh hiện được biết đến mà quên chú ý tới
những kẻ mới nhảy vào rất tiềm tàng.
. Quá nhấn mạnh vào các đối thủ cạnh tranh lớn trong khi bỏ qua mhững đối thủ
cạnh tranh nhỏ.
. Không nhìn đến các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cấp độ toàn quốc, vùng và quốc
tế.
. Giả định rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp tục hành động theo cùng một cách
nhất định.
1.4. Một số lý luận cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các
doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam
Người tiêu thụ chú ý rất nhiều đến chất lượng và công năng của sản phẩm. Họ cũng
tìm kiếm các lợi ích về mặt tâm lý nữa, như cảm giác sành điệu, sang hoặc đặc biệt.
Do đó chúng ta cần chú ý một số vấn đềà sau:
Thứ nhất, người tiêu thụ có thể mua những thứ thuần công năng với giá hạ hơn,
nhưng họ lại thường muốn trả thêm cho những sản phẩm còn cung cấp thêm các lợi
ích tâm lý ấy nữa.
Thứ hai, việc đặt tên hiệu ngày nay gây cho người mua sự tin tưởng. Một tên hiệu
có nghóa là một chất lượng nào đó, và người tiêu thụ thích bỏ tiền cho những hiệu
nổi tiếng, mặc dù có tốn hơn đôi chút.
Thứ ba, việc quảng cáo nhiều là một điều cần thiết, một cách thức có hiệu quả để

báo cho hàng triệu khách mua tiềm ẩn biết đến sự có mặt và các giá trị của một
hiệu. Nếu người tiêu dùng muốn biết những gì hiện có trên thị trường, họ phải trông
chờ các nhà sx tiêu hàng khối tiền lớn cho quảng cáo.

13


Thứ tư, việc quảng cáo và cổ động nhiều cần thiết cho công ty khi các đối thủ cạnh
tranh đều đang làm như vậy. Bản thân công ty sẽ mất đi “phần trí lực” nếu không
sánh kịp phần chi tiêu của phía cạnh tranh. Cùng lúc ấy, các công ty lại đang khổ
tâm về chuyện cổ động, và cố gắng chi tiêu một cách khôn khéo.
Thứ năm, việc khuyến mại đôi lúc cần thiết, vì hàng hóa được sản xuất đi trước nhu
cầu trong một nền kinh tế sx hàng loạt… Những khích lệ đó sẽ giúp công ty thanh
toán hàng tồn kho của mình.
1.4.1.Chiến lược về sản phẩm và cổ động
1.4.1.1Mở rộng thẳng: Đó là bán sản phẩm ngk vào thị trường mà không có
bất kỳ sự thay đổi nào, “cứ để y sản phẩm như vậy và tìm khách hàng cho nó”.
Việc mở rộng thẳng được ưa chuộng vì nó liên quan đến chuyện không phải tốn chi
phí về R&D, chỉnh lại sản xuất, hoặc cải tiến về cổ động. Nhưng có thể tốn phí về
lâu dài như việc phải “Tân trang lại cho thương hiệu”.
1.4.1.2 .Thích nghi sản phẩm: đó là việc thay đổi sản phẩm ở một vài khía
cạnh để thỏa mãn các điều kiện hoặc thị hiếu của người tiêu dùng. Triển khai hai
hoặc nhiều hiệu trong cùng một loại sản phẩm. Nhà sản xuất ngk dùng chiến lược
này vì một số lý do.
Thứ nhất, họ có thể chiếm nhiều chỗ trên kệ hàng hơn, khiến nhà bán lẻ sẽ lệ
thuộc hơn vào những hiệu của họ.
Thứ nhì, ít có khách hàng nào trung thành với một hiệu hàng đến nỗi họ không
muốn dùng thử một hiệu khác. Cách duy nhất để đón được những khách hàng ưa
thay đổi này là tung ra nhiều nhãn hiệu.
Thứ ba, đặt ra những nhãn hiệu mới sẽ kích thích năng suất và tính năng động trong

nội bộ công ty.
Thứ tư, chiến lược đa hiệu định vị được những ích dụng và sức thu hút khác nhau,
với mỗi nhãn hiệu có thể hấp dẫn số người ủng hộ khác nhau.

14


Tuy nhiên, do sở thích mức cầu nhãn hiệu đó không còn cao nữa. Nên khi nhà sx
ngk phải nghó tới việc tái định vị những hiệu hiện có trước khi đưa ra những nhãn
hiệu mới. Ở cách này họ có thể khai thác sự thừa nhận đối với hiệu hiện có và mức
trung thành của khách đã tạo được bằng nhửng nỗ lực tiếp thị trước đây. Việc tái
định vị có thể thay đổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh của nó.
1.4.1.3.Sáng tạo sản phẩm: đó là việc thiết kế sản phẩm phục vụ cho những
nhu cầu chưa được đáp ứng ứng. Với ngành ngk, hệ hàng có xu hướng dài theo thời
gian. Khả năng sảøn xuất tăng nhanh tạo áp lực khiến nhà sx phải mở thêm những
món hàng mới.
Lực lượng bán hàng và các đại lý phân phối, cũng tạo áp lực để mặt hàng
phong phú lên, thỏa mãn được khách hàng. Nhưng khi tăng thêm những món hàng
mới, một vài chi phí cũng tăng theo: vẽ kiểu, thiết kế, quảng cáo cho món hàng
mới, thay đổi dây chuyền sx, xử lý đơn đặt hàng, chuyên chở… tuy nhiên đến một
lúc nào đó chúng ta buộc phải khóa sổ lại vì không đủ sức về tài chánh hoặc khả
năng sx…Chu kỳ phát triển ồ ạt hệ hàng rồi tới loại bớt hàng loạt có thể lập lại
nhiều lần.

Tung thêm sản phẩm mới cùng có chung thương hiệu với sản phẩm cũ, tạo sản
phẩm lai dòng, tân trang hình ảnh truyền thống cũ, thay đổi hình ảnh mới nhưng
không phản ngược dứt khoát với hình ảnh truyền thống… đều là những hình thức
khác nhau cùng có chung một mục tiêu là hợp thời hóa thương hiệu sản phẩm để
thu hút thêm người tiêu dùng.
Với ngành ngk có thể sản phẩm vẫn vậy, nên chúng ta có thể dùng những

cách quảng cáo mới để thay đổi cảm nhận khách hàng về mình.

15


1.4.2.Chiến lược phân phối sản phẩm
1.4.2.1.Phân phối sản phẩm: Làm được sản phẩm tốt và quảng cáo khắp
nước để tạo sự ưa thích trong công chúng. Nhưng việc tiếp thị ngk còn đòi hỏi nhiều
hơn nữa. Hầu hết những cuộc chiến tiếp thị đều xảy ra trong các kênh phân phốinơi lực lượng bán hàng của các cơ sở đóng chai và trên kệ người bán lẻ. Tổ chức
việc bán hàng: thường có 3 câu hỏi liên quan đến việc tổ chức bàn hàng.
Thứ nhất là công ty sử dụng lực lượng bán hàng của mình hoặc nhà phân phối.
Thứ hai là nếu đưa ra các quyết định tuyển dụng nhân viên bán hàng cho công ty
thì phải tổ chức như thếá nào: theo địa lý, theo loại hình kênh phân phối, theo sản
phẩm hay theo dịch vụ.
Thứ ba là cần phải tuyển dụng bao nhiêu. Đối với ngành ngk việc đưa ra quyết
định là sử dụng nhân viên bán hàng hay nhà phân phối là rất thường hay gặp. Nói
chung khi lựa chọn hình thức nào chúng ta phải dựa trên những phân tích kinh tế và
những yếu tố hành vi khác. Phân tích kinh tế sẽ khảo sát chi phí sử dụng cho cả hai
loại hình và dùng phân tích điểm hòa vốn.
Ví dụ như nhà phân phối sẽ nhận được 5% huê hồng trên doanh thu, và nhân
viên bán hàng của công ty thì nhận được hoa hồng 3% trên tiền lương và các khoản
trợ cấp. Hơn nữa, chi phí cố định (chi phí cho nhân viên bán hàng của công ty và chi
phí quản lý nhân viên bán hàng) là 500.000đồng hàng năm khi đó, gọi x là doanh
số bán hàng.
Tổng chi phí cho nhân viên bán
hàng
0.03 X + 500.000
Minh họa bằng đồ thị sau

Tổng chi phí cho các nhà phân

= phối
0,05 X

16


Lực lượng bán hàng
của đại lý

Điểm hòa vốn ở doanh số 25 triệu đồng, nếu mức doanh số trên 25 triệu đồng thì
chi phí cholực lượng bán hàng của công ty rẻ hơn, còn dưới mức 25 triệu đồng thì
chi phí lực lượng bán hàng của đại lý rẻ hơn.
1.4.2.2.Tăng cường dịch vụ và hoàn thiện mạng lưới phân phối.
Ngày nay, dịch vụ đã trở thành một ngành kinh doanh, nằm trong cơ cấu thu
nhập quốc dân và cơ cấu tiêu dùng cá nhân. Đối với các DN, dịch vụ là vũ khí có
sức công phá lớn nhất trong cạnh tranh cùng với chất lượng và giá cả.
Dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán với mục đích là nhằm mở
cửa thị trường để sp đến được với khách hàng, tạo được sự tiện lợi, tối ưu nhất cho
khách hàng, buộc họ phải lưu tâm đến sp của DN. Phải đưa ngk đến tận người tiêu
dùng tại các thị trấn, thị tứ nông thôn… để phục vụ đông đảo người tiêu dùng được
thuận lợi, qua đó chiếm lónh và mở rộng được thị trường. Bên cạnh đó phải chọn
mạng lưới tiêu thụ hợp lý, thiết lập những chi nhánh bán hàng rộng khắp, có độ
dày, mỏng khác nhau ở từng khu vực thị trường.
1.4.3.Chiến lược giá
Hiện tại thị trường ngk giao dịch với nhau qua một hạn độ gía cả, chứ không
phải giá một thị trường duy nhất. Lý do khiến có một hạn độ giá cả như vậy vì
người bán có thể đa dạng hóa được những cống hiến của họ cho người mua về chaát
17

lượng, đặc điểm, có thể khác nhau về mẫu mã hay các dịch vụ kèm theo. Người
mua thấy những cống hiến khác nhau, và sẽ trả những khoản tiền khác nhau.
Để việc phân biệt giá cả có hiệu quả, cần phải có một số điều kiện như:
Thứ nhất, thị trường có thể phân khúc được và những khúc tuyến này có thể hiện
các cường độ nhu cầu khác nhau.
Thứ hai, các thành viên trong khúc tuyến đang trả giá thấp chẳng thể nào chuyển
sang và bán lại sản phẩm cho khúc tuyến đang trả giá cao.
Thứ ba, các đối thủ cạnh tranh không thể bán dưới giá trong khúc tuyến mà công ty
đang đề giá cao.
Thứ tư, phí tổn của việc phân khúc và đáp ứng thị trường không vượt quá doanh thu
có thêm nhờ vào sự phân biệt giá cả.
Thứ năm, việc phân biệt giá cả không được gây nên sự bực dọc, oán giận của
khách hàng.
Thứ sáu, hình thức phân biệt giá cả đặc thù nào đó phải không bị pháp luật xem là
bất hợp pháp.
Quan điểm định giá hướng ra thị trường yêu cầu tìm cách khai thác tối đa
dung lượng thị trường. Nếu là sp mới, đặc biệt thì có thể đặt giá cao ban đầu và
giảm dần để luôn thúc đẩy tăng tiêu thụ. Với mục đích chiếm lónh thị trường ban
đầu có thể đặt giá thấp hoặc bằng mức đã hình thành trên thị trường trong trường
hợp sp đó sx với khối lượng lớn, không mang tính độc quyền.
1.4.4. Sử dụng có hiệu quả nghệ thuật quảng cáo
Quảng cáo là công cụ của Marketing, là sự tiếp cận kinh doanh, là phương
tiện để đạt mục tiêu như lợi nhuận, thế lực và sự an toàn trong kinh doanh. Quảng
cáo không chỉ cung cấp một cách đơn giản những thông tin về sản phẩm hàng hóa
dịch vụ mà mà tích cực gây ảnh hưởng đến hành động mọi người bằng các trưng
bày những hình ảnh gợi cảm.

18

Mục đích của quảng cáo là mở rộng lượng cầu nghóa là làm dịch chuyển hàm
số giá tiêu thụ (đường biểu diễn cầu về phí trước và sang phải) xem đồ thị sau:

Như vậy, phương thức ứng xử tốt nhất của doanh nghiệp ngk tham gia trên thị
trường là phải hiểu cách thức hành động đối phương cùng tham gia trên thị trường
nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận của mình. Điều này có ý nghóa là tuỳ thuộc vào
hình thái thị trường mà nhà DN có mặt hàng kinh doanh phải có phương thức ứng xử
tương ứng.
1.4.5.Người mua nước giải khát và người kinh doanh ngk
A. Về người mua ngk
Đối với ngành ngk, từ đặc tính của nước giải khát cho ta thấy:
-

Nhân tố mua ngẫu hứng cao

-

Mức độ trung thành thấp

-

Thay đổi “hương vị” cao.

-

Thời gian quyết định ngắn.

-

Tiêu dùng có thể mở rộng.

Trung thành với nhãn hiệu

Khăn giấy

Đồ uống có cola

Thấp
Túi đựng rác

Thuốc lá
Cao

Dầu gội đầu

19

Kem đánh răng


Từ sơ đồ trên cho ta thấy với mặt hàng ngk, yếu tố mua ngẫu hứng cao cùng với
mức trung thành với nhãn hiệu trung bình đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có các
hoạt động Merchandising tại các điểm bán hàng để có thể tác động đến người tiêu
dùng ngk.
Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp chỉ có thể hoàn thành khi hàng đã được bán
ra, thu về được lợi nhuận đã định. Hàng hóa sau khi sản xuất ra cần được đưa và
các kênh phân phối khác nhau. Sản phẩm không bán được đôi khi không phải do
chất lượng hoặc giá cả mà do đưa vào các kênh phân phối không hợp lý. Muốn xác
định đúng kênh phân phối hàng cần xác định rõ đối tượng, địa bàn cần hàng, hiện
đã có những kênh phân phối nào, hiệu quả ra sao? Hệ thống phân phối hàng hợp lý
sẽ mang lại lợi nhuận cao cho DN.

B. Đặc điểm của ngưôi kinh doanh nước giải khát
Ngưôi kinh doanh ngk chỉ mua hàng hoặc chấp thuận yêu cầu của DN ngk khi họ
tin rằng những điều đó sẽ đáp ứng hay thỏa mãn nhu cầu của họ. Vậy làm thế nào
để xác định nhu cầu của khách hàng? Có hai cách giúp để tìm ra những nhu cầu đặc
trưng của khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của DN chính vì họ
cảm thấy họ sẽ có được những lợi ích từ việc mua bán đó. “Lợi ích” được hiểu như
một cái gì đó hữu ích, có lợi hay hạnh phúc hơn. Người ta chỉ mua lợi ích chứ không
mua đặc tính / đặc điểm sản phẩm. Đối sản phẩm ngk lợi ích và đặc điểm có khác
nhau.
Đặc điểm hay đặc tính diễn tả sản phẩm hay dịch vụ: đó là cái gì đó mà chúng ta có
thể cảm thấy hay cảm nhận được.
Ví dụ như chai ngk:

Chai thủy tinh trong
-

Dáng chai cong

-

Chai được sử dụng lại

-

Được đóng nắp chân khoâng…

20


Những điều trên là nhưng cái ta thấy về sản phẩm, tuy nhiên những cái đó không

cho ta biết sẽ được lợi ích gì.
Khách hàng không mua sản phẩm mà mong muốn những kết quả từ sản phẩm mang
lại. Do đó việc bán sản phẩm ngk là quá trình làm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng bằng những lợi ích của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp ngk mang lại.
Lợi nhuận chỉ là những lý lẽ bán hàng mạnh mẽ khi nó được gắn chặt với nhu cầu
của khách hàng.
Lợi ích dây chuyền

Có một dạng lợi ích ảnh hưởng trực tiếp đến người tiêu dùng và khách hàng, chúng
ta gọi nó là lợi ích dây chuyền, ví dụ như doanh nghiệp đưa ra một đợt khuyến mãi
trong đó phần thưởng sẽ là một chiếc xe hơi sang trọng, tuy nhiên câu “xe đó sẽ
dành cho người tiêu thụ” không nói lên được nhu cầu của khách hàng. Nếu câu
quảng cáo trên được sử thành khi người tiêu thụ đổ xô đến tiệm bạn để mua sản
phẩm, bạn sẽ kiếm được nhiều tiền hơn”, chắc chắn khách hàng sẽ cảm thấy hài
lòng hơn vì họ thấy lợi nhuận trong đó.
Câu trên đây đã nói lên nhu cầu của khách hàng. Do đó khi nói lên mối lợi của
người tiêu dùng, chúng ta cũng phải nói lên lợi ích của khách hàng, hưởng lợi từ lợi
ích của khách hàng.
Lợi ích dây chuyền đi xuyên qua toàn thể giai đoạn mua bán, từ nhà phân
phối, bán buôn đến bán lẻ và sau cùng đến người tiêu thụ.
Mỗi thành viên là một mắc xích của dây chuyền. Nếu một mắc bị đứt hay
mất đi, thì toàn bộ tiến trình sẽ sụp đổ. Mỗi thành viên làm tăng thêm giá trị của
tiến trình và đóng góp vào thành công chung.
1.4.6.Về môi trường cạnh tranh

21


1.4.6.1. Cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh cũng là các thuật ngữ để

biểu thị tính cạnh tranh trên thị trường, nhưng không phản ánh về mức độ cạnh
tranh cao hay thấp mà phản ánh khía cạnh về đạo đức trong kinh doanh của những
người tham gia thị trường. Thông thường để chỉ một doanh nghiệp này có khả năng
cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác, người ta phải căn cứ vào các chỉ tiêu
thể hiện năng lực và trình độ trong kinh doanh. Còn các doanh nghiệp thực hiện
hành vi cạnh tranh không lành mạnh thì không nhất thiết hoặc thậm chí không cần
biết các điều đó.
1.4.6.2. Một số hình thức cạnh tranh trên thị trường ngk hiện nay
Trong ngành ngk, các doanh nghiệp đang sử dụng các công cụ phổ biến trong quá
trình cạnh tranh sôi động hiện nay là:
Thứ nhất, chất lượng của hàng hóa.
Thứ hai, giá cả hàng hóa. Hai hàng hóa có cùng công dụng, chất lượng như nhau
thì người tiêu dùng sẽ mua hàng hóa nào có giá rẻ hơn. Giá cả hàng hóa được quyết
định bởi giá trị hàng hóa. Song sự vận động của giá cả còn phụ thuộc vào khả năng
thanh toán của người tiêu dùng.
Thứ ba, áp dụng khoa học - kỹ thuật và quản lý hiện đại. Sức cạnh tranh hàng hóa
của doanh nghiệp sẽ tăng lên khi giá cả hàng hóa cá biệt của họ thấp hơn giá cả
trung bình trên thị trường.
Thứ tư, thông tin là một công cụ cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp. Thông tin về
thị trường mua bán, thông tin về tâm lý thị hiếu khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh
tranh... có ý nghóa quyết định kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ năm, phương thức phục vụ và thanh toán trong sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Thứ sáu, tính độc đáo của sản phẩm.
Thứ bảy, chữ tín là công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Thứ tám, sự mạo hiểm, rủi ro.
22


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC GIẢI KHÁT TRÊN THỊ

TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1. Tình hình thị trường nước giải khát trên thế giới
2.1.1. Về chủng loại sản phẩm nước giải khát
Bảng 1

Nhãn hiệu

10 NHÃN HIỆU NƯỚC GIẢI KHÁT HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
1995 - 2000
Triệu
galon
Xếp hạng
2000
1995
1996
1997
1998

2000

3,031.2 3,122.1

3,090.9

3,106.4

Coca-Cola Classic

1

Pepsi

2

2.11,7

2.175,1

2,186.0 2,199.2

2,155.2

2,133.7

Diet Coke

3

1.214,2

1242,1

1,253.3 1,303.4

1,290.4

1,322.7

Mountain Dew

4

772,8

811,4

916.9 1,017.6

1,078.7

1,095.0

Sprite

5

701,5

825,0

910.8

992.8

1,022.6

1,002.1

Dr Pepper

6

772,5

805,2

850.2

899.1

940.7

947.9

Diet Pepsi

7

747,6

759,6

752.0

759.6

721.6

750.5

Seven Up

8

329,9

326,6

325.1

316.4

306.9

305.1

Caffeine Free Diet Coke

9

277,4

273,1

262.3

272.8

266.0

263.3

Minute Maid Regular&Diet

10

103,9

117.00

145.7

189.4

205.5

226.1

Coäng

2.865,5 2957.20

1999

9.897,0 10.292,2 10.633,5 11.072,4 11.078,5 11.,152,8

23


Loại khác

3.856,0 3.907,3 4,032.4 4.088,2 4.173,1 4.157,3
Tổng cộng
13.753,0 14.199,5 14.665,9 15.160,6 15251.6 15.310,1
Nguồn Beverage Marketing Corporation

Đối với ngành ngk hiện nay thì hai nhãn hiệu Coca_cola và Pepsi vẫn là vẫn
là hai nhãn hiệu hàng đầu trong ngành(xem bảng1). Tuy nhiên giờ đây thể nói rằng
thị trường ngk, không còn là lónh vực lónh vực riêng có của Coca_cola và Pepsi –
cola nữa do sự thành công của những DN ở các địa phương đang thách thức hai công
ty này từ châu Âu tới châu Á. Cũng do bởi ngành công nghiệp ngk là một ngành có
tốc độ phát triển do nó có dung lượng thị trường lớn, thu hồi vốn nhanh, có tỷ lệ
sinh lời cao và giải quyết được cho nhiều người có công ăn việc làm nên trong hàng
ngũ cạnh tranh còn có thêm các công ty có đẳng cấp quốc tế khác như: Nestle,
Danone, Unilever và Procter&Gamble.
Giờ đây chúng ta thấy là “thế giới ngk” không chỉ là loại ngk có ga mà còn
có các loại khác như: nước đã được đóng gói, nước ép quả, trà, các loại nước tăng
lực và thể thao, ý nghóa của khái niệm này đã buộc các công ty đa quốc gia thừa
nhận trong thời gian gần đây và hiện họ đẩy biên giới của loại ngk này ra xa hơn:
loại thức uống sữa (kể cả sữa đậu nành), loại nước uống kích thích, và các loại ngk
khác … tất cả những loại này đều được gọi chung là“nước giải khát”.
Kể từ năm 1998 PepsiCo, là một ví dụ, trong danh mục đầu tư của mình, họ
theo đuổi việc mua lại các hãng nước giải khát như: Tropicana (nước trái cây), Sobe
Beverage, Gatorade. Cùng thời gian đó Pepsi rất thành công khi tung ra thị trường

24