Luận văn - Lập kế hoạch kinh doanh năm 2009 tại Công ty Cổ phần Xi măng Tây Đô

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (625.7 KB, 109 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ... ... ... 1

1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu ... ... ... 1

1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu ... ... .... 1

1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn... ... 2

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ... ... ... 2

1.2.1. Mục tiêu chung... ... ... 2

1.2.2. Mục tiêu cụ thể... ... ... 2

1.3. Phạm vi nghiên cứu ... ... ... 3

1.3.1. Không gian ... ... ... 3

1.3.2. Thời gian ... ... ... 3

1.3.3. Đối tượng nghiên cứu... ... ... 3

1.4. Lược khảo tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu... 3

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LU ẬN
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU ... ... 4

2.1. Phương pháp luận... ... ... 4

2.1.1. Khái niệm kế hoạch kinh doanh ... ... 4

2.1.2. Ý nghĩa tác dụng của lập kế hoạch kinh doanh ... . 4

2.1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch kinh doa nh ... 5

2.1.4. Nội dung lập kế hoạch kinh doanh ... ... 7

2.1.5. Phân loại và tiến trình lập kế hoạch kinh doanh ... 8

2.1.6. Hệ thống kế hoạch kinh doanh ... ... 9

2.1.7. Phân tích, dự báo môi trường
và các phương pháp d ự báo sản lượng... ... 13

2.1.7.1. Phân tích, dự báo mơi trường ... ... 13

2.1.7.2. Các phương pháp d ự báo sản lượng ... ... 15

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

2.2.1. Phương pháp thu th ập số liệu... ... 19

2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu ... ... 19

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TÂY ĐÔ ... 20

3.1. Lịch sử hình thành và chức năng, nhiệm vụ
và nguyên tắc hoạt động của cơng ty ... ... 20

3.1.1. Lịch sử hình thành ... ... ... 20

3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của công ty ... 22

3.2. Sơ lược tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 của cơng ty ... 24

3.2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 ... ... 24

3.2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 ... ... 26

3.3. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 ... 28

3.3.1. Tình hình nguồn nhân lực ... ... 28

3.3.2. Hoạt động tiếp thị và bán hàng ... ... 50

3.3.3. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật ... ... 52

3.3.4. Tình hình tài chính ... ... ... 53

3.4. Mục tiêu của cơng ty ... ... ... 56

CHƯƠNG 4: MÔ TẢ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY ... ... 58

4.1. Đặc điểm của sản phẩm ... ... ... 58

4.2. Công dụng của sản phẩm ... ... ... 58

4.3. Chiến lược phát triển sản phẩm của cơng ty ... ... 59

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG ... ... 61

5.1. Môi trường vĩ mô ... ... ... 61

5.1.1. Các yếu tố kinh tế ... ... ... 61

5.1.2. Vai trị của Chính phủ ... ... .... 62

5.1.3. Các yếu tố xã hội... ... ... 62

5.1.4. Yếu tố tự nhiên... ... ... 63

5.1.5. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ... ... 63

5.2. Môi trường vi mô ... ... ... 63

5.2.1. Yếu tố khách hàng... ... ... 64

5.2.2. Đối thủ cạnh tranh ... ... ... 65

5.2.3. Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào ... ... 68

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

5.3. Lập ma trận SWOT ... ... ... 70

CHƯƠNG 6: DỰ BÁO SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ NĂM 2009 ... 78

6.1. Mô hình dự báo ... ... ... 78

6.2. Dự báo sản lượng tiêu thụ năm 2009 ... ... 78

6.2.1. Theo phương pháp hồi quy tuyến tính và dự báo theo mùa vụ ... 78

6.2.2. Theo thực tế của công ty... ... . 79

CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
VÀ KẾ HOẠCH SỬ DỤNG CHI PHÍ ... ... 81

7.1. Quy trình sản xuất xi măng ... ... .... 81

7.2. Nguyên vật liệu cần thiết ... ... ... 82

7.3. Lập kế hoạch sản xuất ... ... ... 82

7.4. Xác định định mức chi phí ... ... ... 83

7.4.1. Định mức chi phí sản xuất ... ... 83

7.4.2. Định mức chi phí quản lý v à bán hàng... ... 84

7.5. Lập kế hoạch sử dụng chi phí ... ... 84

7.5.1. Kế hoạch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ... ... 85

7.5.2. Kế hoạch chi phí nhân cơng trực tiếp... ... 85

7.5.3. Kế hoạch chi phí sản xuất chung ... ... 85

7.5.4. Kế hoạch chi phí quản lý ... ... 86

7.5.5. Kế hoạch chi phí bán hàng và tiếp thị ... ... 86

7.6.Kế hoạch marketing và bán hàng ... ... 87

7.6.1. Kế hoạch giá cả ... ... ... 87

7.6.2. Kế hoạch bán hàng ... ... ... 88

7.6.3. Kế hoạch marketing... ... ... 89

CHƯƠNG 8: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA KẾ HOẠCH KINH DOA NH ... 91

8.1. Kế hoạch tài chính ... ... ... 91

8.1.1. Kế hoạch tiền mặt ... ... ... 91

8.1.2. Kế hoạch lợi nhuận ... ... ... 93

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

CHƯƠNG 9: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... ... 99

9.1. Kết luận ... ... ... . 99

9.2. Kiến nghị... ... ... 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... ... ... 102

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5></div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1: Một số chỉ tiêu cơ bản năm 2008... ... 27

Bảng 2: Thống kê số lượng – cơ cấu, trình độ lao động trong cơng ty ... 48

Bảng 3: Tình hình thu nhập của công nhân viên trong công ty... 49

Bảng 4: Bảng phân tích tình hình tài chính c ủa cơng ty ... 53

Bảng 5: Một số tỷ số tài chính ... ... ... 54

Bảng 6: Thống kê các đơn vị sản xuất xi măng
tham gia vào thị trường các tỉnh phía nam ... ... 65

Bảng 7: Kết quả so sánh các đối thủ cạnh tranh ... ... 67

Bảng 8: Các công ty tham gia vào th ị trường đồng bằng sông Cửu Long ... 70

Bảng 9: Dự báo sản lượng tiêu thụ của xi măng PCB.30
và PCB.40 năm 2009 ... ... ... 79

Bảng 10: Kế hoạch sản lượng xi măng tiêu thụ năm 2009 ... 79

Bảng 11: Kế hoạch sản lượng xi măng tiêu thụ năm 2009 ... 80

Bảng 12: Kế hoạch sản xuất xi măng ... ... 82

Bảng 13: Định mức chi phí tiêu chuẩn của xi măng PCB.30... 83

Bảng 14: Định mức chi phí tiêu chuẩn của xi măng PCB.40... 83

Bảng 15: Định mức chi phí quản lý v à bán hàng của các sản phẩm ... 84

Bảng 16: Tổng hợp chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ... .... 85

Bảng 17: Bảng tổng hợp kế hoạch chi phí nhân cơng trực tiếp ... 85

Bảng 18: Bảng tổng hợp chi phí sản xuất chung ... ... 86

Bảng 19: Bảng tổng hợp chi phí quản lý ... ... 86

Bảng 20: Bảng tổng hợp chi phí bán h àng và tiếp thị... .... 86

Bảng 21: Tổng hợp doanh thu trong kỳ ... ... 89

Bảng 22: Kế hoạch tiền mặt năm 2009 ... ... 92

Bảng 23: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh dự kiến năm 2009 ... 93

Bảng 24: Bảng cân đối kế toán dự kiến năm ... ... 94

Bảng 25: Bảng phân tích tình hình tài chính của cơng ty ... 95

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1: Tiến trình lập kế hoạch kinh doanh ... ... 9

Hình 2: Hệ thống kế hoạch kinh doanh ti êu biểu ... ... 10

Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, quản lý cơng ty... ... 29

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân xưởng sản xuất ... ... 38

Hình 5: Sản lượng tiêu thụ xi măng PCB.30 và PCB.40 ... 78

Hình 6: Sơ đồ quy trình sản xuất xi măng ... ... 81

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu

1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu

Từ gần hai thập kỷ qua, nền kinh tế Việt Nam đ ã và đang thực sự chuyển
mình trong một cơ chế mới: cơ chế thị trường. Sự thay đổi mang tính tất yếu n ày

mang lại cho Việt Nam nhữ ng thành quả không thể phủ nhận về mặt kinh tế v à

xã hội. Chúng ta có thể quan sát thấy sự thay da đổi thịt h àng ngày của nền kinh
tế. Bên cạnh đó, việc Việt Nam trở th ành thành viên tổ chức Thương mại thế giới

(WTO) đã mang lại cho các doanh nghiệp rất nh iều cơ hội để phát triển nhưng

cũng không ít khó khăn, thách thức. Trong mơi tr ường khơng còn được bảo bọc,

với sự chuyển đổi mạnh mẽ trong c ơ cấu kinh tế của đất nước theo hướng tự do

cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có những thay đổi trong p hương

cách kinh doanh của mình.

Bên cạnh đó, trong vài năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đ ã phải gánh
chịu những ảnh hưởng nặng nề của lạm phát to àn cầu, hậu quả là đã đẩy tỷ lệ lạm

phát ở Việt Nam năm 2008 tăng l ên 22,97%, mức cao nhất trong v òng 13 năm

qua. Lạm phát tăng cao gây ra rối loạn kinh tế, ng ưng trệ sản xuất, điều này đã

đặt các doanh nghiệp vào các tình huống rất khó khăn.

Đứng trước những sự thay đổi mạnh mẽ của nền kinh tế, các doanh nghiệp

cần phải có sự chuẩn bị để có thể nắm bắt, tận dụng những cơ hội cũng như kịp
thời đối phó với những khó khăn, bất lợi có thể xảy ra trong t ương lai. Ý thức

được điều này nên các doanh nghi ệp đều lập kế hoạch kinh doanh cho doanh

nghiệp mình. Việc lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đ ược dựa trên việc

nghiên cứu những khả năng hiện tại của doanh nghiệp kết hợp với phân tích t ình

hình mơi trường kinh tế bên ngồi để từ đó đề ra những mục ti êu chiến lược phù
hợp, thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhận thấy tầm qua n trọng

của việc lập kế hoạch k inh doanh nên tôi đ ã chọn đề tài “ Lập kế hoạch kinh

doanh năm 2009 tại Công ty Cổ phần Xi măng Tây Đô” làm đề tài nghiên cứu để

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn

- Đề tài được thực hiện dựa vào việc sử dụng các kiến thức:

+ Sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá tình hình tài chính để phân tích

tình hình kinh doanh của cơng ty năm 2008.

+ Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi, đe dọa, từ đó s ử
dụng ma trận SWOT kết hợp những yếu tố này và đưa ra các chiến lược nhằm

khắc phục những hạn chế từ b ên trong và bên ngoài. Đ ồng thời phát huy tốt

những sở trường của công ty và những cơ hội từ môi trường vi mô.

+ Vận dụng mô hình dự báo để dự báo sản lượng xi măng của công ty đ ược

tiêu thụ năm 2009.

+ Sử dụng kiến thức kế toán quản trị để xác định định mức chi phí sử dụng

cho sản xuất và quản lý và bán hàng; lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch sử dụng chi

phí và kế hoạch tài chính năm 2009 cho công ty.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung

- Phân tích tình hình kinh doanh năm 2008 của công ty và lập kế hoạch kinh

doanh năm 2009.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Phân tích tình hình kinh doanh hi ện tại của doanh nghiệp từ năm 2006 đến

2008:

+ Đánh giá tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Nhận định điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô xác định những c ơ hội hay

đe dọa từ sự biến động của thị tr ường.

- Lập ma trận SWOT, kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu, cũng như các cơ

hội hay đe dọa để xác định các phương hướng trong kinh doanh

- Dự báo nhu cầu tiêu thụ của khách hàng về 2 mặt hàng là xi măng PCB.30

và xi măng PCB.40.

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

- Thông qua các kế hoạch đã lập đánh giá chung tính khả thi của kế ho ạch

và đề xuất ra các biện pháp.

1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Không gian

- Số liệu được thu thập từ phịng kế tốn của cơng ty Cổ phần xi măng Tây

Đô.

1.3.2. Thời gian

- Thu thập số liệu chủ yếu trong ba năm 2006, 2007, 2008 n ên việc phân
tích và dự báo có thể chưa đạt được sự chính xác cao.

1.3.3. Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong ba năm 2006,

2007 và 2008 để từ đó lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm 2009.

1.4. Lược khảo tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu

Lược khảo một số tài liệu hỗ trợ cho việc thực hiện đề t ài, cụ thể là:

- Giáo trình kế tốn phân tích của các tác giả: Th.S V õ Thành Danh, Th.S

Bùi Văn Trịnh, Th.S La Xuân Đào hướng dẫn các trình tự để lập nên một bản kế

hoạch sản xuất kinh doanh.

- Giáo trình Phân tích tài chính doanh nghi ệp và kế toán quản trị, chủ biên
TS. Nguyễn Thế Khải cung cấp các chỉ số tài chính để đánh giá tình hình tài

chính của cơng ty.

- Kế toán quản trị của PGS. TS. Phạm Văn Dược – Đặng Kim Cương

hướng dẫn cách sử dụng các thông tin kế toán để lập kế hoạch sản xuất kinh

doanh cho công ty.

- Bài giảng Quản trị học hướng dẫn cách phân tích các điểm mạnh, điểm

yếu, những cơ hội và khó khăn của cơng ty , từ đó sử dụng ma trận SWOT để lập
nên các chiến lược kinh doanh phù hợp.

- Những tài liệu trên đã được kết hợp với các thông tin thu thập đ ược từ

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU

2.1. Phương pháp luận

2.1.1. Khái niệm kế hoạch kinh doanh

Tại các doanh nghiệp nhỏ, ng ười chủ doanh nghiệp th ường coi những cơ
hội kinh doanh trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch của mình

“trong đầu”. Cịn ở những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn h ơn, người ta có thể lên

những kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hàng loạt công việc nghiên cứu thị

trường. Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng đ ược cả hai yêu cầu trên.

Kết quả sẽ có là một tài liệu tương đối súc tích mơ tả doanh nghiệp v à những dự

định của chủ doanh nghiệp cho t ương lai của nó. Bản kế hoạch kinh doanh n ày

cũng có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, v à như vậy hình thức

trình bày của bản kế hoạch phụ thuộc vào mục đích cụ thể của nó.

Kế hoạch kinh doanh là bản tổng hợp các nội dung chứa trong các kế

hoạch bộ phận mà doanh nghiệp dự kiến thực hiện trong thời đoạn từ 3 – 5 năm.
Nội dung bản kế hoạch kinh doanh nhằm mơ tả, phân tích hiện trạng hoạt động

bên trong doanh nghiệp và bên ngồi doanh nghiệp (mơi trường kinh doanh), trên

cơ sở đó đưa ra các hoạt động dự kiến cần thiết trong tương lai nhằm xác định
mục tiêu và hệ thống phương thức công cụ phối hợp giữa các bộ phận để thực

hiện mục tiêu và phản ánh quy trình quản trị doanh nghiệp. Thơng qua kế hoạch
kinh doanh, toàn bộ các hoạt động trong doanh nghiệp nằm trong một hệ thống

chặt chẽ, liên hệ và gắn bó với nhau. Các bộ phận trong hệ thống đó phải c ùng

phục vụ thực hiện mục ti êu nhất định.

2.1.2. Ý nghĩa tác dụng của lập kế hoạch kinh doanh

Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn

tại và phát triển bền vững cần phải có chiến l ược kinh doanh hợp lý. Do đó cần
phải lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, tạo cơ hội hoàn thiện
những phương pháp kế hoạch hố được sử dụng trong cơng việc kinh doanh, làm

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

việc trình bày về doanh nghiệp trước các đối tác khác mang tính chuy ên nghiệp

hơn. Trong công tác quản trị doanh nghiệp, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh có

ý nghĩa to lớn thể hiện trên các mặt sau đây:

+ Cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp to àn bộ thông tin về kế

hoạch sản xuất, kinh doanh trong từng thời gian cụ thể v à cả quá trình sản xuất
kinh doanh. Giúp họ quyết định cần thực hiện giải pháp n ào để đạt được những

mục đích đề ra.

+ Đưa ra định hướng: quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp đánh giá một

cách khách quan về doanh nghiệp, về những điểm mạnh v à điểm yếu nội tại,

những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những
quyết định chiến lược.

+ Một kế hoạch kinh doanh tốt l à căn cứ để khai thác các kế hoạch khả

năng tiềm tàng về nguồn lực tài chính nhằm phát huy nội lực v à tăng sức cạnh

tranh của doanh nghiệp; là cơng cụ có tính thuyết phục nhất có thể sử dụng, đồng

thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức t ài chính.

+ Truyền đạt được tới các đối tác, các nh à đầu tư cũng như những nhân viên

chủ chốt, qua đó củng cố l ịng tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng nh ư

khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân vi ên, tạo ra được một
tầm nhìn chung.

+ Tạo ra những cơng cụ quản lý mới: Q trình chuẩn bị một bản kế hoạch

sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu d ài cho doanh nghiệp.
Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch đ ược cập

nhật hoặc lập cho những mục đích khác.

2.1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch kinh doanh

Có bốn yếu tố chủ đạo ảnh h ưởng đến việc lập kế hoạch kinh doanh l à: Cấp

quản lý, chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp, độ bất ổn của môi tr ường, thời
gian của mục tiêu đề ra.

Thứ nhất: Cấp quản lý

Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược. Kế

hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nh à quản trị

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

Thứ hai: Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống v à chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp
trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thối. Việc lập kế hoạch

khơng đồng nhất qua các giai đoạn khác nhau và tính cụ thể của các kế hoạch

cũng khác nhau.

+ Trong giai đoạn hình thành (giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh

doanh) những người quản trị thường phải lập kế hoạch định h ướng. Thời kỳ này

rất cần tới sự mềm dẻo v à linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn chưa

được xác định rõ, thị trường chưa có gì chắc chắn.

+ Trong giai đoạn tăng trưởng: các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên

về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị

trường cho đầu ra đang tiến triển.

+ Giai đoạn chín muồi: Tính ổn định v à tính dự đốn được của doanh

nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn n ày là thích

hợp.

+ Giai đoạn suy thối: kế hoạch chuyển từ d ài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể

sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thối cần tới sự mềm dẻo

vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối
lại cùng với những điều chỉnh khác.

Thứ 3: Độ bất ổn của môi tr ường.

Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng

và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong mơi tr ường tương

đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi

những doanh nghiệp hoạt động trong môi tr ường động lại có những kế hoạch

hướng ngoại và ngắn hạn.

Thứ tư: Thời gian của mục tiêu đề ra.

Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

2.1.4. Nội dung lập kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh có thể đ ược lập để phục vụ cho nhiều mục đích, nhiều
tình huống khác nhau, nhưng hầu hết các kế hoạch kinh doanh đều đề cập đế n

những nội dung tương tự nhau. Kế hoạch kinh doanh th ường bao gồm các nội

dung sau:

a. Tóm tắt kế hoạch kinh doanh: Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp . Bản

tóm tắt phải hồn chỉnh và giúp cho người đọc có thể hiểu một cách khái quát,

đầy đủ về doanh nghiệp v à hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

b. Phần phụ lục: Liệt kê những vấn đề cơ bản nhất của kế hoạch để người

đọc dễ dàng theo dõi và tra cứu khi cần thiết.

c. Mô tả chung về doanh nghiệp: chủ yếu mô tả lịch sử phát triển của cơng

ty, tình hình hiện tại và mục tiêu cần đạt được trong tương lai.

d. Mô tả sản phẩm / dịch vụ: mô tả về sản phẩm hoặc dịch vụ m à doanh

nghiệp dự định sẽ kinh doanh, lý do m à doanh nghiệp kinh doanh những sản

phẩm, dịch vụ đó; đồng thời phân tích về lợi thế của sản phẩm, dịch vụ dự kiến
kinh doanh của doanh nghiệp.

e. Đánh giá thị trường: Phần này trình bày về quy mơ thị trường, xu hướng,

tốc độ tăng trưởng, phân tích cạnh tranh , dự báo thị phần, giai đoạn phát triển

tương đối, và các quyết định về sản phẩm và dịch vụ.

f. Dự báo bán hàng: Dựa vào những phương pháp dự báo sản lượng tiêu

thụ ta dự báo được kế hoạch khối lượng hàng bán ra trong năm k ế hoạch.

g. Kế hoạch sản xuất: Mơ tả quy trình và hệ thống sản xuất sản phẩm hoặc

cung cấp dịch vụ, tổ chức và thiết kế sự phối hợp giữa các bộ phậ n cấu thành quy
trình sản xuất, đầu vào cần thiết cho việc sản xuất.

h. Kế hoạch marketing: Phần này mô tả rõ doanh thu dự kiến và thị phần

của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường; đồng thời nêu rõ chiến lược cũng như
những giải pháp marketing.

i. Kế hoạch nhân sự: Nêu rõ cơ cấu tổ chức của công ty, những chức danh

cơ bản và dự kiến nhân sự cho các chức danh đó.

l. Kế hoạch tài chính: Kế hoạch tài chính cung cấp các thơng tin về tình

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

vốn, tài sản, chi phí, doanh thu… qua đó thể hiện kế hoạch khả năng tài chính

của doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh.

2.1.5. Phân loại và tiến trình lập kế hoạch kinh doanh

a. Phân loại

* Theo thời gian

- Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch có thời gian từ 5 năm trở l ên.

- Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch có thời gian tr ên 1 năm nhưng dưới 5

năm.

- Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch có thời gian từ 1 năm trở xuống

* Theo mức độ hoạt động:

- Kế hoạch chiến lược: Hoạch định cho một thời kỳ d ài hạn do các nhà quản

trị cấp cao xây dựng mang tính khái quát cao v à rất uyển chuyển.

- Kế hoạch chiến thuật: L à kết quả triển khai kế hoạch chiến l ược, ít mang
tính tập trung hơn và ít uyển chuyển hơn.

- Kế hoạch tác nghiệp: Hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nh à
quản trị điều hành xây dựng và ít thay đổi.

* Theo phạm vi lập kế hoạch

- Kế hoạch tổng thể.
- Kế hoạch bộ phận.

b. Tiến trình lập kế hoạch

Hệ thống kế hoạch hay kế hoạch tổng thể bao gồm các kế hoạch d ài hạn và
kế hoạch ngắn hạn. Kế hoạch d ài hạn liên quan đến quá trình sử dụng tài sản, vốn

kinh doanh. Doanh nghi ệp cần hoạch định nguồn vốn bổ sung cần thiết để duy trì
hay thỏa mãn yêu cầu tăng lên của quy mô sản xuất hoặc số l ượng sản phẩm bán

ra. Nói chung kế hoạch dài hạn liên quan đến quá trình sử dụng các nguồn lực

đáp ứng các mục tiêu tăng trưởng lâu dài của doanh nghiệp. Ngược lại, kế hoạch

ngắn hạn liên quan đến quá trình hoạch định doanh thu và sử dụng chi phí trong

một kỳ kinh doanh nhất định, th ường là một năm. Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

cơ sở để xây dựng các dữ liệu chi tiết dự kiến cho năm kế hoạch. Kế hoạch kinh

doanh bắt đầu bằng kế hoạch bán hàng và trên cơ sở kế hoạch bán hàng là các kế
hoạch sử dụng các yếu tố chi phí sản xuất v à chi phí thời kỳ. Kết quả là các kế

hoạch tài chính trong kỳ như là kế hoạch tiền mặt, kế hoạch lợi nhuận v à kế

hoạch tình hình tài sản. Các thơng tin của hệ thống kế hoạch tài chính này thực
sự hữu ích cho người quản lý để điều hành quá trình kinh doanh trong k ỳ kế

hoạch. Tiến trình này được thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1: TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

2.1.6. Hệ thống kế hoạch kinh doanh

Tuân thủ theo tiến trình lập kế hoạch kinh doanh nh ư hình 1, bảng kế hoạch

đầu tiên trong hệ thống kế hoạch kinh doanh bao giờ cũng l à kế hoạch bán hàng.

Kế đến là các bảng kế hoạch sản xuất hay kế hoạch mua h àng đảm bảo cung cấp

đủ số lượng sản phẩm cần thiết c ho bảng kế hoạch bán hàng. Kế đến là các bảng

Dự báo bán
hàng dài hạn

Bắt đầu

Kế hoạch
bán hàng

Kết thúc
Kế hoạch

sản xuất &
mua hàng

Kế hoạch
sử dụng

chi phí

</div>
(17)<div class='page_container' data-page=17>

kế hoạch sử dụng các yếu tố chi ph í sản xuất và chi phí thời kỳ. Sau cùng là các

bảng kế hoạch tài chính.

Hình 2: HỆ THỐNG KẾ HOẠCH KINH DOANH TI ÊU BIỂU

a. Kế hoạch bán hàng

Như đã trình bày, hệ thống kế hoạch kinh doanh đ ược dựa trên dự báo dài

hạn về thị trường tiêu thụ sản phẩm. Giả sử r ằng sau khi đã dự báo được thị

trường tiêu thụ trong những năm tới, ng ười quản lý dự kiến số l ượng sản phẩm

bán ra trong kỳ kế hoạch. Cơ sở để xác định kế hoạch bán h àng là khối lượng sản
phẩm, hàng hóa và đơn giá bán c ủa sản phẩm dự kiến sẽ ti êu thụ. Đơn giá bán

của sản phẩm, hàng hóa phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan v à chủ quan như

chất lượng sản phẩm, hàng hóa, thị hiếu tiêu dùng, sức mua và khả năng cung
cấp sản phẩm, hàng hóa cùng loại trên thị trường.

Kế hoạch bán hàng

Kế hoạch sản xuất

Kế
hoạch
chi phí
thời kỳ
Kế
hoạch
chi phí
nguyên
liệu trực
tiếp
Kế
hoạch
chi phí

tiền
lương
trực tiếp
Kế
hoạch
chi phí
sản xuất
chung

Kế hoạch tiền mặt

Kế hoạch lãi lỗ

Kế hoạch tài sản

Hệthống
kế hoạch
sử dụng
các yếu
tố chi phí

</div>
(18)<div class='page_container' data-page=18>

Khối lượng tiêu thụ dự kiến hàng q khơng giống nhau, thường phụ thuộc

vào tính thời vụ của sản xuất và tiêu dùng ở những thời kỳ khác nhau trong năm.
Kết hợp với kế hoạch bán h àng là kế hoạch thu tiền bán h àng, kế hoạch thu

tiền bán hàng phụ thuộc vào chính sách thu tiền bán hàng của doanh nghiệp.

Chính sách thu tiền bán hàng, hay tỉ lệ thu tiền bán hàng, lại phụ thuộc vào chính
sách bán hàng và hình th ức tín dụng được sử dụng trong kỳ kế hoạch. Một chính

sách bán hàng tích cực sẽ làm cho doanh số bán tăng lên nhưng cũng làm cho các

khoản phải thu tăng và cũng có thể làm cho nợ khó địi tăng. Một chính sách bán
hàng nghiêm ngặt có thể làm giảm doanh số bán nhưng đảm bảo nợ khó địi ít và

duy trì được tài khoản các khoản phải thu ở mức thấp. Một chính sách bán hàng
vừa phải là hình thức dung hịa hai tình trạng này. Hình thức tín dụng thích hợp

có tác dụng thúc đẩy nhanh quá tr ình thu tiền mặt nhờ tỉ lệ chiết khấu được dành

cho khách hàng hơn là m ột hình thức tín dụng cho phép kéo d ài thời gian trả nợ.

b. Kế hoạch sản xuất

Căn cứ trên kế hoạch bán hàng người quản lý sẽ tiến hành soạn thảo kế

hoạch sản xuất trình bày số lượng sản phẩm cần được sản xuất trong kỳ để đảm

bảo cho số lượng sản phẩm bán ra dự kiến. Đối với doanh nghiệp th ương mại thì

bảng kế hoạch sản xuất đ ược thay thế bằng kế hoạch mua h àng; doanh nghiệp
thực hiện dịch vụ hay t ư vấn thì không phát sinh hệ thống kế hoạch này. Khi lập

kế hoạch sản xuất cần nhớ rằng nhu cầu dự trữ trong kinh doanh cũng nh ư trong

sản xuất luôn xuất hiện để đảm bảo rằng quá tr ình bán hàng hay quá trình s ản
xuất được liên tục và không bị gián đoạn. Do đó, số l ượng sản phẩm cần sản xuất

phải đủ cung cấp cho nhu cầu sản phẩm bán ra dự kiến trong kỳ và nhu cầu dự

trữ thành phẩm dự kiến bán ra trong kỳ tới theo công thức:

c. Kế hoạch sử dụng chi phí

Trong một hệ thống kiểm sốt chi phí hữu hiệu thì thẻ chi phí tiêu chuẩn là
công cụ trợ giúp rất tốt. Đối với hệ thống kế hoạch kinh doanh, thẻ chi ph í tiêu

chuẩn giúp người quản lý hoạch định chi phí sản xuất kinh doanh nhanh chóng
và tin cậy hơn. Nội dung thẻ chi phí tiêu chuẩn trình bày các yếu tố chi phí sản

Nhu cầu sản
xuất

Nhu cầu tiêu
thụ kế hoạch

Nhu cầu tồn
kho cuối kỳ

</div>
(19)<div class='page_container' data-page=19>

xuất tạo thành tổng chi phí sản xuất tính cho một sản phẩm căn cứ theo số l ượng

sản phẩm dự kiến được sản xuất trong kỳ.

Căn cứ vào thẻ chi phí tiêu chuẩn, tiến hành soạn thảo ba bảng kế hoạch chi

phí nguyên liệu trực tiếp, chi phí tiền lương trực tiếp và chi phí sản xuất chung.

* Kế hoạch chi phí nguy ên liệu trực tiếp

Tương tự như kế hoạch bán hàng, kế hoạch sử dụng chi phí nguy ên liệu

trực tiếp và kế hoạch thanh toán tiền mua nguy ên liệu được dựa trên chính sách

dự trữ nguyên liệu và chính sách trả tiền mua nguyên liệu. Số lượng nguyên liệu
cần có trong kỳ phải đảm bảo cho nhu cầu sử dụng nguyên liệu trong kỳ và nhu

cầu dự trữ nguyên liệu cho kỳ kế tiếp.

* Kế hoạch chi phí tiền lương trực tiếp

Kế hoạch chi phí tiền lương trực tiếp cũng dựa trên kế hoạch sản xuất. Nhu
cầu lao động trực tiếp phải đ ược tính sao cho đáp ứng đúng và đủ đối với nhu cầu

sản xuất.

Kế hoạch chi phí tiền l ương trực tiếp có tác dụng giúp cho doanh nghiệp
chủ động về lao động, khơng bị t ình trạng thừa hoặc thiếu lao động, đồng thời sử

dụng lao động hiệu quả nhất.

Nhu cầu lao động trực tiếp đ ược tính dựa trên nhu cầu sản xuất và định mức
thời gian hao phí về lao động trực tiếp để ho àn thành một đơn vị sản phẩm. Sau

khi xác định nhu cầu lao động trực tiếp, căn cứ trên định mức giá của một giờ lao

động trực tiếp, lập kế hoạch chi phí tiền l ương trực tiếp.

* Kế hoạch chi phí sản xuất chung

Kế hoạch chi phí sản xuất chung đ ược xây dựng dựa trên hai yếu tố biến

phí và định phí sản xuất chung, căn c ứ trên đơn giá phân bổ kế hoạch chi phí sản

xuất chung và mức hoạt động kế hoạch.

Khi lập kế hoạch chi phí sản xuất chung cũng tính chi phí sản xuất chung
bằng tiền mặt. Khoản chi phí sản xuất chung bằng tiền mặt sẽ l à căn cứ để lập dự

Nhu cầu nguyên
liệu trực tiếp

trong kỳ

Nhu cầu nguyên
liệu trực tiếp

cho sản xuất

Nhu cầu nguyên
liệu trực tiếp
tồn kho cuối kỳ

= +

-Nguyên liệu
trực tiếp tồn

</div>
(20)<div class='page_container' data-page=20>

phải khấu trừ chi phí khấu hao vì chi phí khấu hao là một khoản chi phí ghi sổ,

khơng có chi tiền mặt.

d. Kế hoạch tài chính

Sau khi đã soạn thảo xong kế hoạch sử dụng chi phí, ta tiến h ành chuẩn bị

các kế hoạch tài chính. Hệ thống kế hoạch tài chính là kết quả của q trình lập
kế hoạch kinh doanh có li ên quan đến tình hình tài chính của doanh nghiệp. Hệ

thống kế hoạch tài chính bao gồm ba bảng kế hoạch chi tiết l à kế hoạch tiền mặt,

kế hoạch lợi nhuận và kế hoạch tài sản.

* Kế hoạch tiền mặt

Kế hoạch tiền mặt là một trong những công cụ lập kế hoạch quan trọng nhất
mà tổ chức có thể sử dụng. Nó cho thấy hiệu ứng tiền mặt của tất cả các kế hoạch

được lập trong kỳ.

* Kế hoạch lợi nhuận

Kế hoạch lợi nhuận trình bày các khoản doanh thu và chi phí dự kiến trong

kỳ kế hoạch, với giả định hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ xảy ra đúng nh ư kế
hoạch.

* Kế hoạch tài sản

Trình bày các số dư cuối kỳ của tài sản, công nợ và vốn chủ sở hữu với giả

định hoạt động xảy ra theo đúng kế hoạch.

2.1.7. Phân tích, dự báo môi trường và các phương pháp d ự báo sản

lượng

2.1.7.1. Phân tích, dự báo mơi trường

Phân tích cho phép chỉ ra những điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra
những cách xử lý phù hợp. Qua phân tích sẽ tìm ra cách giải quyết và trong

chừng mực nhất định sẽ dẫn đến l àm thay đổi mục tiêu, kế hoạch.

a. Phân tích doanh nghi ệp

Phân tích doanh nghi ệp cịn gọi là phân tích “mạnh”, “yếu” của doanh

nghiệp qua việc so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh nhấ t trên thị trường. Các

lĩnh vực được đưa ra phân tích và so sánh g ồm:
- Lĩnh vực tiêu thụ.

</div>
(21)<div class='page_container' data-page=21>

- Lĩnh vực mua sắm.

- Lĩnh vực nhân sự.
- Lĩnh vực tài chính.

Ngồi ra cịn có thể phân tích các mặt như: hình thức tổ chức quản trị doanh

nghiệp, cơ cấu doanh nghiệp….

Chính việc phân tích này sẽ chỉ rõ cho chúng ta đâu là điểm mạnh, trung

bình và điểm yếu của doanh nghiệp.

b. Phân tích mơi trường của doanh nghiệp

Phân tích vấn đề này là việc đánh giá những ảnh hưởng to lớn của môi

trường kinh doanh đối với doanh nghiệp. Thơng thường việc phân tích môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau:

- Phân tích mơi trường kinh tế.

- Phân tích mơi trường văn hóa xã hội.
- Phân tích mơi trường cơng nghệ.

- Phân tích mơi trường chính trị và luật pháp.
- Phân tích mơi trường sinh thái.

- Phân tích các nhân tố liên quan đến thị trường.

Phân tích mơi tường kinh doanh là cơ sở để xác định các cơ hội và rủi ro,

cho phép các nhà quản trị đưa ra những quyết định đúng đắn, hạn chế rủi ro.

c. Dự báo

Dự báo là dự đoán những kết quả trong t ương lai. Căn cứ cho dự báo là
những kết quả của nghiên cứu môi trường. Những yếu tố của môi tr ường chung

và môi trường riêng của doanh nghiệp đều được dự báo. Có hai điều quan trọng

nhất mà doanh nghiệp phải dự báo là:

- Dự báo doanh thu: Dựa v ào số liệu trong những năm qua, xu h ướng thay

đổi về kinh tế - xã hội và các yếu tố khác trong mơi tr ường để tìm ra xu hướng

biến đổi doanh thu của doanh nghiệp trong tương lai.

- Dự báo cơng nghệ: đốn trước sự thay đổi trong công nghệ và những thời

điểm để áp dụng những công nghệ đó.

</div>
(22)<div class='page_container' data-page=22>

phán đốn vào ý kiến của chuyên gia để dự đoán kết quả tương lai về mặt định

tính.

2.1.7.2. Các phương pháp d ự báo sản lượng

a. Các phương pháp dự báo định tính

- Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành.

- Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng.

- Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng.

- Phương pháp chuyên gia.

b. Các phương pháp dự báo định lượng

Các phương pháp dự báo định lượng dựa vào các số liệu thống kê và
thông qua các cơng thức tốn học được thiết lập để dự báo nhu cầu cho tương

lai. Khi dự báo nhu cầu tương lai, nếu không xét đến các nhân tố ảnh hưởng

khác có thể dùng các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian. Nếu cần ảnh

hưởng của các nhân tố khác đến nhu cầu có thể dùng các mơ hình hồi quy

tương quan...

Để tiến hành dự báo nhu cầu sản phẩm theo phương pháp định lượng cần

thực hiện 8 bước sau:

- Xác định mục tiêu dự báo.

- Lựa chọn những sản phẩm cần dự báo.

- Xác định độ dài thời gian dự báo.
- Chọn mơ hình dự báo.

- Thu thập các dữ liệu cần thiết.

- Phê chuẩn mơ hình dự báo.
- Tiến hành dự báo.

- Áp dụng kết quả dự báo.

* Dự báo ngắn hạn: Dự báo ngắn hạn là dự báo có tầm xa dự báo rất

ngắn, có thể tuần, tháng... đến dưới một năm. Dự báo loại này thường được dùng

cho các quyết định mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các
mặt trong quản trị tác nghiệp. Dự báo ngắn hạn bao gồm:

- Dự báo sơ bộ.

- Phương pháp bình quân di động.

</div>
(23)<div class='page_container' data-page=23>

- Phương pháp điều hòa mũ.

- Phương pháp điều hòa mũ theo xu hướng.

* Dự báo dài hạn: là các dự báo cho khoảng thời gian thường trên một năm.

Loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn các

dây chuyền công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp... Dự báo dài hạn bao
gồm:

- Phương pháp hồi quy tuyến tính.

- Tính chất mùa vụ trong dự báo chuỗi thời gian.

2.1.8. Một số tỷ số dùng để đánh giá tình hình tài chính
Các tỷ số khả năng thanh toán

- Tỷ số khả năng thanh toán hiện thời

Đây là tỷ suất khả năng thanh tốn thơng dụng nhất.

Công thức:

Tỷ số này đo lường khả năng thanh toán, xem tổng t ài sản lưu động gấp bao

nhiêu lần nợ ngắn hạn phải trả.

Tài sản lưu động là những tài sản có thể chuyển đổi thành tiền trong một

thời gian nhất định, th ường là một năm. Tài sản lưu động gồm: vốn bằng tiền,

đầu tư ngắn hạn, các khoản phải thu, ứng v à trả trước, hàng tồn kho.

Tổng số nợ ngắn hạn l à toàn bộ dưới một năm, kể từ ngày lập báo cáo tài

chính gồm: Vay ngắn hạn, nợ d ài hạn đến hạn trả, phải trả ng ười cung cấp, phải

trả ngân sách, phải trả công nhân vi ên, phải trả nội bộ và các khoản phải trả, phải
nộp khác.

Khi tỷ số này bằng 1, nghĩa là tài sản lưu động vừa đủ để thanh toán nợ
ngắn hạn.

Để đảm bảo vốn vừa thanh toán đủ nợ ngắn hạn, vừa tiếp tục hoạt động

được, tỷ suất này bằng 2 được xem là hợp lý, tỷ suất cao hơn 2 được xem là đầu

tư thừa tài sản lưu động.

Tỷ suất khả năng

thanh toán hiện thời =

Tổng tài sản lưu động

</div>
(24)<div class='page_container' data-page=24>

- Tỷ số khả năng thanh toán nhanh

Tỷ số khả năng thanh tốn nhanh mơ tả khả năng tha nh toán tức thời với
tiền và các phương tiện có thể chuyển hóa ngay th ành tiền.

Cơng thức:

Tỷ số này bằng 1 là thỏa đáng, càng lớn hơn 1 thể hiện doanh nghiệp c àng
có khả năng thanh toán nhanh, nếu c àng nhỏ hơn 1 thì doanh nghiệp càng khó

khăn trong thanh tốn công nợ ngắn hạn.

* Các tỷ số hoạt động

- Kỳ thu tiền bình quân

Kỳ thu tiền bình quân đo lường hiệu quả quản lý c ác khoản phải thu của
một công ty. Tỷ số này cho biết phải mất bao nhiêu ngày để thu hồi một khoản

phải thu.

Cơng thức:

Trong đó:

Nếu lấy một niên độ là 365 ngày để tính thì doanh thu bình qn 1 ngày là:

- Số vòng luân chuyển hàng tồn kho

Một vịng ln chuyển được tính từ khi xuất tiền mua h àng cho đến khi bán

hàng thu lại tiền. Số vòng luân chuyển hàng tồn kho cho biết mỗi năm hàng hóa
luân chuyển được mấy lần. Số vòng luân chuyển càng nhiều, thời gian luân

chuyển càng ngắn.

=
Tỷ số khả năng thanh

toán nhanh

Tổng số nợ ngắn hạn
Vốn bằng tiền

Đầu tư tài chính

ngắn hạn

+ +

Các khoản

phải thu

=
Các khoản phải thu

bình quân 2

Số dư các khoản phải

thu đầu năm

Số dư các khoản phải
thu cuối năm
+

Doanh thu hàng năm

365
Doanh thu bình

quân một ngày =
Kỳ thu tiền bình quân =

Các khoản phải thu bình qn

</div>
(25)<div class='page_container' data-page=25>

Cách tính số dư tồn kho bình qn tương tự như cách tính các kho ản phải

thu bình qn.

- Vịng quay tài sản cố định

Tỷ số này dùng để đo lường hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Về mặt ý

nghĩa, tỷ số này cho biết bình quân trong một năm một đồng giá trị t ài sản cố

định ròng tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu thuần.

Cơng thức:

- Vịng quay tổng tài sản

Tương tự như tỷ số vòng quay tài sản cố định, tỷ số vòng quay tổng tài sản

cho biết hiệu quả sử dụng to àn bộ tài sản trong công ty.

Công thức:

* Tỷ số quản trị nợ

- Tỷ suất nợ trên tổng tài sản

Tỷ suất nợ được tính bằng cách so sánh tổng số nợ phải trả so với tổng số

nguồn vốn của doanh nghiệp .
Công thức:

Tỷ suất nợ trên tổng tài sản phản ánh mức độ sử dụng nợ của một công ty
Tỷ suất nợ =

Tổng số nợ phải trả

Tổng giá trị tài sản
Số vòng luân chuyển

hàng tồn kho

Giá vốn hàng bán

Số dư tồn kho bình quân

=
Vòng quay tài sản

cố định

Tổng giá trị tài sản cố định bình qn
Doanh thu thuần

=
Vịng quay tổng

</div>
(26)<div class='page_container' data-page=26>

* Tỷ số lợi nhuận

- Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu phản ánh khả năng sinh lời tr ên cơ sở doanh

thu được tạo ra trong kỳ. Tỷ số n ày cho chúng ta biết một đồng doanh thu tạo ra

bao nhiêu đồng lợi nhuận rịng.

Cơng thức:

- Tỷ số lợi nhuận rịng trên tổng tài sản (ROA)

Tỷ số này đo lường khả năng sinh lời của t ài sản. Chỉ tiêu này cho biết
trong kỳ một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

2.2. Phương pháp nghiên c ứu

2.2.1. Phương pháp thu th ập số liệu

Các số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập từ các bảng báo cáo t ài chính

năm 2006, 2007, 2008 c ủa cơng ty và qua phỏng vấn các cán bộ công nhân vi ên

trong công ty.

2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu

- Phương pháp so sánh: dùng đ ể so sánh số liệu giữa các năm để t ìm hiểu
mức độ biến động của các chỉ ti êu.

- Phương pháp phân tích: dùng phân tích các ch ỉ tiêu tổng hợp về tình hình
tài chính của cơng ty.

- Phương pháp dự báo theo mùa vụ và hồi quy tuyến tính: để dự báo sản

lượng bán ra từng quý cũng nh ư cả năm 2009.

ROS =

Lợi nhuận ròng

Doanh thu thuần

ROA =

Lợi nhuận ròng

</div>
(27)<div class='page_container' data-page=27>

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TÂY ĐÔ

3.1. Lịch sử hình thành và chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của
cơng ty

3.1.1. Lịch sử hình thành

Cơng ty Cổ Phần Xi Măng Tây Đô tiền thân l à Công Ty Liên Doanh Xi

Măng Hà Tiên 2 - Cần Thơ được thành lập theo quyết định số 2399/QĐ

-TC-CT-95, ngày 15/12/1995 c ủa Uỷ ban nhân dân Tỉnh Cần Thơ (nay là thành phố Cần

Thơ), trên cơ sở liên doanh giữa Công Ty Xi Măng Hà Tiên 2 (trực thuộc Tổng

Công Ty Xi Măng Vi ệt Nam) và Công Ty Sản Xuất Kinh Doanh Vật Liệu Xây

Dựng Cần Thơ (SADICO - trực thuộc Sở Xây dựng T hành phố Cần Thơ).

Theo quyết định số 2221/CT-UB của Uỷ ban nhân dân thành phố Cần Thơ

ngày 21/07/2008, từ ngày 01/08/2008 Công Ty Liên Doanh Xi Măng Hà Tiên 2
-Cần Thơ hồn thành chương tr ình cổ phần hóa, theo chủ tr ương của Nhà nước về

đổi mới doanh nghiệp với h ình thức cổ phần : “Giữ nguy ên vốn Nhà nước hiện

có tại doanh nghiệp, phát h ành cổ phiếu thu hút thêm vốn” và chuyển thành Công

Ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên 2 - Cần Thơ.

Kể từ ngày 10/10/2008 Công Ty C ổ Phần Xi Măng Hà Tiên 2 – Cần Thơ sẽ
chính thức đổi tên thành : Công Ty Cổ Phần Xi Măng Tây Đô.

Tên viết tắt tiếng Việt : Xi Măng Tây Đô

Tên tiếng Anh : Tay Do Cement Joint Stock Company

Tên viết tắt tiếng Anh : TACECO

Địa chỉ : Km 14, Quốc lộ 91, Phường Phước Thới, Quận Ô Môn, Thành

phố Cần Thơ.

Điện thoại : 0710.3862077 Fax : 0710.3862419

Hình thức kế tốn áp dụng: Nhật ký chung

Cơng ty hạch toán hàng tồn kho theo phương pháp kê khai thư ờng xuyên,

tính giá xuất kho theo phương pháp bình qn gia quyền.

Khi mới thành lập, cơng ty có một dây chuyền nghiền v à đóng bao với hệ

</div>
(28)<div class='page_container' data-page=28>

nước có cơng nghệ sản xuất xi măng ti ên tiến như: Mỹ, Đức, Nhật… Tổng công

suất thiết kế là 200.000 tấn xi măng/năm.

Trong quá trình vận hành sản xuất, công ty đã nghiên cứu và áp dụng thành

công nhiều cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất thiết bị v à cải thiện chất lượng

sản phẩm như: sử dụng phụ gia có kích th ước nhỏ, thay đổi phối bi nghiền ph ù
hợp với khả năng nghiền của nguy ên liệu liệu đầu vào, sử dụng phụ gia trợ

nghiền, điều chỉnh chế độ vận h ành……nâng công suất lên được 350.000 tấn/

năm.

Vào năm 2002 và 2004, công ty đã từng bước hoàn thành việc đầu tư xây

dựng thêm dây chuyền 2 gồm nghiền và đóng bao với cơng suất thiết kế v à công
nghệ như dây chuyền 1, nâng tổng công suất h àng năm của công ty lên 700.000

tấn xi măng/năm.

Hiện nay công ty Cổ phần xi măng Tây Đơ là trạm nghiền xi măng có qui

mơ lớn nhất tại Cần Thơ và là đơn vị đầu tiên trong ngành xi măng có cam k ết

bảo hành chất lượng sản phẩm đối với ng ười tiêu dùng. Sản phẩm xi măng

pc-lăng hỗn hợp của cơng ty được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Việt Nam TCVN

6260 - 1997 thích hợp với điều kiện khí hậu nhiệt đới, tăng c ường tính chống

xâm thực, ăn mịn ở môi trường nước nhiễm phèn, mặn, tăng độ dẻo bê tông, dễ

bơm, dễ thi công, chất lượng luôn được duy trì ổn định với mức cao, đáp ứng y êu

cầu của khách hàng.

Công ty hiện đang áp dụng thành công cùng lúc 5 hệ thống quản lý: hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, hệ thống quản lý chất

lượng Phòng thử nghiệm theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2001, hệ thống môi

trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:1996, hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội

theo tiêu chuẩn SA 8000 và hệ thống quản lý sức khoẻ nghề nghiệp v à an toàn

theo tiêu chuẩn OHSAS 18001.

Với hệ thống đại lý phân phối xi măng của c ông ty đã rải khắp các tỉnh

đồng bằng sông Cửu Long, nhờ chất lượng xi măng cao và ổn định, kết hợp với

phương thức bán buôn, giao nhận xi măng thuận lợi cho khách h àng nên trong

nhiều năm qua sản phẩm xi măng nh ãn hiệu “Hai con kỳ lân nâng quả địa cầu ”

</div>
(29)<div class='page_container' data-page=29>

Đến với công ty Cổ phần xi măng Tây Đô các bạn dễ dàng nhận thấy một

mơi trường “Xanh - Sạch - Đẹp” an tồn và thân thiện, một môi trường làm việc

luôn hướng tới sự thỏa mãn ngày càng cao đáp ứng yêu cầu của khách hàng và

của xã hội.

Trong chặng đường xây dựng và trưởng thành, vượt lên những khó khăn
khách quan, công ty đã tạo được bước tăng trưởng đầy lạc quan, trở th ành một

trong những doanh nghiệp điển h ình của thành phố Cần Thơ.

* Thành tích đạt được:

Tập thể cán bộ - công nhân viên của công ty luôn chấp hành nghiêm chủ

trương, chính sách của Đảng, các qui định pháp luật của Nh à nước. Cơng ty là

khối đồn kết thống nhất giữa Đảng bộ, chính quyền, các đo àn thể và cơng nhân

lao động. Mọi hoạt động của c ông ty đều được gắn liền hài hịa giữa ba lợi ích:

Nhà nước - Doanh nghiệp - Người lao động.

Công ty được Bộ Xây Dựng và Lãnh đạo thành phố Cần Thơ đánh giá là

đơn vị sản xuất kinh doanh có hiệu quả về kinh tế lẫn hiệu quả x ã hội với qui mô

vừa, thiết kế hiện đại, tỷ suất đầu tư thấp, hồn vốn nhanh, chỉ trong vịng 5 năm

cơng ty đã hồn thành khấu hao cơ bản, tăng lợi nhuận, tích lũy đầu t ư thêm dây

chuyền sản xuất mới, nâng cao công suất gấp đôi (700.000 tấn xi măng/năm).

Cơng ty đã đóng góp nhiều cho ngân sách, thiết thực góp phần thúc đẩy kinh tế

xã hội địa phương phát triển.

Công ty luôn năng động sáng tạo trong quản lý sản xuất kinh doanh, tiếp thị

và tiêu thụ sản phẩm, mang lại hiệu quả cao nh ư: qui trình vận hành, quản lý tốt

thiết bị, đào tạo lực lượng lao động có trình độ kỹ thuật cao, làm chủ công nghệ
mới, tạo sản phẩm chất l ượng cao, giá thành hạ, tổ chức hệ thống bán h àng hợp

lý nhằm thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách h àng.

3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của công ty

a. Chức năng

- Công ty Cổ phần xi măng Tây Đô chuyên s ản xuất xi măng PCB .30 và

</div>
(30)<div class='page_container' data-page=30>

- Công ty được phép nhập khẩu nguồn nguy ên liệu chính clinker, nguyên

liệu phụ thạch cao ở nước ngoài khi nguồn hàng trong nước không đáp ứng đủ

cho nhà máy hoạt động.

b. Nhiệm vụ : Trên cơ sở luận chứng kinh tế kỹ thuật, c ơng ty có những

nhiệm vụ chính như sau:

- Quy hoạch, xây dựng, quản lý v à vận hành một trạm nghiền xi măng ở x ã

Phước Thới, quận Ơ Mơn, thành phố Cần Thơ, bao gồm các cơ sở hạ tầng cần

thiết và một cầu cảng để tiếp nhận nguy ên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm.

- Công ty chủ động lập kế hoạch các loại nguy ên vật liệu như clinker, thạch

cao, các chất phụ gia cần thiết khác để đảm bảo hoạt động sản xuất đ ược ổn định.
- Luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm, chất l ượng dịch vụ để tạo ra những

sản phẩm có giá trị gia tăng cao, thoả m ãn tối đa nhu cầu của khách h àng

- Mang lại lợi nhuận tối ưu cho cổ đông và doanh nghiệp

- Chia sẻ trách nhiệm với cộng đồng xã hội tại địa phương để cùng nhau

bảo vệ môi trường sống ngày càng tốt hơn. Với quan điểm không chỉ có chất

lượng sản phẩm là trên hết mà còn phải giữ gìn mơi trường, để thể hiện quan

điểm đó cơng ty đã cho ra đời các khẩu hiệu :

+ NIỀM TIN CHO MỌI CƠNG TR ÌNH

+ CHẤT LƯỢNG TẠO SỰ THỊNH V ƯỢNG

+ GIỮ GÌN MƠI TRƯỜNG HƠM NAY CHO THẾ HỆ MAI SAU

Các khẩu hiệu này được in trên bao bì sản phẩm, trên các bảng hiệu cửa
hàng, trên các pano qu ảng cáo…và nó đã tạo sự chú ý mạnh mẽ từ người tiêu

dùng tạo nên hình ảnh tốt cho sản phẩm của công ty

- Chủ động tổ chức tiêu thụ toàn bộ sản phẩm ở thị trường trong và ngoài

nước. Bảo đảm kinh doanh có l ãi. Bảo tồn vốn của công ty.

- Từng bước ổn định và cải thiện đời sống vật chất cũng nh ư tinh thần cho
cán bộ công nhân viên trong công ty.

- Là đơn vị chuyên sản xuất kinh doanh xi măng v à vật liệu kết dính khác,

được Uỷ ban nhân dân thành phố Cần Thơ giao phó nhiệm vụ sản xuất và cung

ứng xi măng cho thị trường, đặc biệt là điều tiết xi măng thị trường khu vực

thành phố Cần Thơ. Nhiệm vụ của công ty là sản xuất kinh doanh, đóng góp v ào

</div>
(31)<div class='page_container' data-page=31>

Thơ. Công ty Cổ phần xi măng Tây Đô trong những năm qua ln ln l àm trịn

trách nhiệm của mình đối với cộng đồng xã hội, đối với Đảng và Nhà nước bằng
việc trích nộp đầy đủ v à kịp thời các loại thuế nh ư VAT, thuế thu nhập doanh

nghiệp, thuế nhập khẩu.

c. Ngun tắc hoạt động của cơng ty

Thực hiện hạch tốn kinh tế độc lập v à tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh tr ên nguyên tắc lấy thu bù chi và có lãi để tái sản xuất

đầu tư mở rộng.

Bảo toàn và phát triển vốn được giao, thực hiện nguy ên tắc tập trung dân

chủ, tuân thủ chế độ một thủ trưởng, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh theo định hướng phát triển kinh tế của nh à nước và tự chịu trách

nhiệm về việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của m ình trước Hội

Đồng Quản Trị và Chủ tịch Uỷ ban nhân dân thành phố trong suốt quá trình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp m ình.

3.2. Sơ lược tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 của cơng ty
3.2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008

Trong năm 2008, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn do ảnh h ưởng của cuộc

khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát tăng cao...nh ưng với tinh thần quyết tâm
cao, tập thể Ban lãnh đạo công ty đã xây dựng kịp thời chiến lược kinh doanh

phù hợp với từng thời điểm. Trong năm, có hiện t ượng sốt xi măng nhưng cơng

ty vẫn chủ động tạo đủ nguồn nguyên liệu để sản xuất xi măng kịp thời cung cấp
cho thị trường, góp phần bình ổn giá cả và kiềm chế lạm phát, đây l à một trong

những thành công lớn của công ty trong giai đoạn khủng hoảng. Song song với
việc kiềm chế lạm phát, cơng ty cũng thực hiện chín h sách tiết kiệm trong quản

lý và sản xuất để tăng thu nhập cho ng ười lao động.

Đồng thời, công ty cũng đ ã mạnh dạn chuyển đổi th ương hiệu từ Hà Tiên 2

- Cần Thơ sang nhãn hiệu Xi măng Tây Đô phù hợp với địa danh và vùng đất thủ

phủ của miền tây. Đây l à năm đầu tiên công ty đi vào hoạt động thương mại với

tên gọi mới mang nhãn hiệu Xi măng Tây Đô, chuyển tên cơng ty là việc rất khó

</div>
(32)<div class='page_container' data-page=32>

2007, cơng ty đã đưa vào thị trường sản phẩm mang th ương hiệu xi măng Tây Đô

song hành cùng sản phẩm xi măng H à Tiên 2 - Cần Thơ. Xi măng Tây Đơ có
chất lượng sản phẩm được cải tiến để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và

bền vững hơn trong mơi trường khí hậu của vùng đồng bằng sông Cửu Long nh ư:

tăng độ mịn, độ dẻo của xi măng, tăng cường độ chịu lực, giảm thiểu hiện t ượng

răn nứt bề mặt, cải thiện màu xám truyền thống của xi măng... Xi măng Tây Đô

bước đầu đã được tiêu thụ mạnh, có uy tín trên thị trường và được người tiêu

dùng đồng bằng sông Cửu Long chấp nhận. Đến nay, sau h ơn một năm ra mắt,

sản phẩm xi măng Tây Đô đ ã được người tiêu dùng tín nhiệm và gần như thay

thế hồn toàn sản phẩm xi măng Hà Tiên 2 - Cần Thơ.

Trong năm công ty đã xây dựng và áp dụng thành công thêm hai hệ thống

quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, đó là: SA 8000 (Tiêu chuẩn về trách nhiệm xã

hội) được chứng nhận ngày 12/05/2008 và OHS AS 18001 ( Tiêu chuẩn về an
toàn và sức khỏe nghề nghiệp) đ ược chứng nhận ngày 14/07/2008, nâng tổng số

hệ thống quản lý của công ty lên thành 05 hệ thống: ISO 9001 (Tiêu chuẩn quản
lý chất lượng) được chứng nhận năm 2000; ISO 14001 (Ti êu chuẩn quản lý môi

trường) được chứng nhận năm 2001; ISO/IEC 17025 (Ti êu chuẩn chất lượng

phòng thử nghiệm) được chứng nhận năm 2002.

Cũng trong năm này, Xi măng Tây Đô đ ã cùng lúc nhận được 06 giải

thưởng về vinh danh doanh nhân, doanh nghiệp, sản phẩm - dịch vụ đặc sắc, Nhà

cung cấp đáng tin cậy... do các Bộ, ng ành TW và Quốc tế xét và bình chọn.
Những giải thưởng công ty đã nhận được:

1 - Cúp vàng "Sản phẩm Việt - Hợp chuẩn WTO về sở hữu trí tuệ 2008"
(Sản phẩm top 50 hàng đầu Việt Nam) do Hội trí tuệ Việt Nam tổ chức ng ày

06/12/2008 tại Nhà Hát Lớn Hà Nội, được Bộ Khoa học và Công nghệ công

nhận.

2 - Cúp vàng "Cửu Long Hội Nhập" (Tôn vinh doanh nghiệp) do Báo nông

nghiệp Việt Nam phối hợp với VCCI Cần Th ơ và Công ty cổ phần Hội chợ Quốc

tế và Phát Triển Nông Nghiệp tổ chức ngày 07/01/2009 tại Trung Tâm Hội chợ
Quốc Tế Kiên Giang, được Bộ Công thương và Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển

</div>
(33)<div class='page_container' data-page=33>

3 - Giấy chứng nhận "Nhà cung cấp đáng tin cậy tại Việt Nam" do Mạng

Doanh nghiệp Việt Nam khảo sát, đ ược Tổ chức chứng nhậ n Hệ thống quản lý
chất lượng Quốc tế - Vương Quốc Anh và Trung tâm nghiên cứu thị trường Châu

Á Thái Bình Dương (ASPAM) cơng nh ận.

4 - Các giải thưởng: "Quả cầu vàng 2008 Việt Nam" (Vinh danh doanh
nghiệp tiêu biểu); " Ngôi sao Việt nam 2008" (Vinh danh doanh nhân, nghệ nhân

xuất sắc của doanh nghiệp ) và giải thưởng "Tinh hoa Việt Nam 2008" (Vinh

danh sản phẩm - dịch vụ đặc sắc), do Li ên hiệp các Hội khoa học và kỹ thuật
Việt Nam tổ chức ngày 16/01/2009 tại Trung Tâm Hội Nghị Quốc gia - Hà Nội,

được Bộ Công thương và các Bộ ngành liên quan công nhận.

Phát huy những thành quả đã đạt được trong năm qua, đầu năm 2009 công

ty Xi măng Tây Đô đã đăng ký tham gia th êm hai giải thưởng: "Doanh nghiệp

tiêu biểu về an toàn lao động 2009" do Cục an to àn lao động chủ trì, được Bộ

Lao động - Thương binh và Xã hội bảo trợ; giải thưởng về "Bảo vệ môi trường

2009" do Tổng Cục Môi trường chủ trì, được Bộ Tài ngun và Mơi trường xét
và bình chọn.

Việc tham gia các giải th ưởng này nhằm tôn vinh các tổ chức, các nh à quản

lý đã có nhiều đóng góp trong hoạt động bảo vệ mơi tr ường. Tham gia cùng thực

hiện "Chương trình quốc gia về Bảo hộ lao động, an to àn lao động, vệ sinh lao

động đến năm 2010" của Chính phủ.

3.2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008

Sau khi tìm hiểu về tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 của công ty,

chúng ta sẽ tiến hành đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

</div>
(34)<div class='page_container' data-page=34>

Bảng 1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU CƠ BẢN NĂM 2008

Chênh lệch

Chỉ tiêu Đơn vị Năm

2007

Năm

2008 Số tiền %

Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ

Triệu đồng 396.795 412.002 15.207 3,8

Sản lượng tiêu thụ Tấn 479.376 448.404 (30.972) (6,5)
Giá vốn hàng bán Triệu đồng 332.860 346.720 13.860 4,2
Chi phí bán hàng Triệu đồng 22.099 22.528 429 1,9
Chi phí quản lý

doanh nghiệp Triệu đồng 19.034 19.892 858 4,5

Nộp ngân sách Triệu đồng 458 409 (49) (10,7)

Lợi nhuận Triệu đồng 16.090 17.922 1.832 11,4

Lao động Người 195 194

Thu nhập bình

quân Đồng/Người/Tháng 4.000.000 4.500.000 500.000 12,5

(Nguồn: Phịng Tài chính - Kế tốn)

Nhìn chung, qua bảng số liệu ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty có chiều hướng tăng so với năm 2007, cụ thể nh ư sau:

+ Doanh thu bán hàng và cung c ấp dịch vụ năm 2008 về số tuyệt đối tăng

15.207 triệu đồng, về số tương đối tăng 3,8% so với năm 2007 trong khi sản

lượng tiêu thụ của năm 2008 lại giảm so với năm 2007, điều n ày do nguyên nhân

là giá xi măng năm 2008 tăng cao hơn so v ới năm 2007.

+ Giá vốn hàng bán năm 2008 tăng 13.860 triệu đồng về số tuyệt đối v à

tăng 4,2% về số tương đối, điều này có thể giải thích là do năm 2008 với những

biến động về kinh tế l àm cho giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao so với năm

2007, đặc biệt là clinker, một trong những nguyên vật liệu chính để sản xuất xi

măng trong 4 tháng đầu năm 2008 giá nhập khẩu đ ã tăng đến 72 %.

+ Chi phí bán hàng trong năm 2008 tăng so v ới năm 2007, cụ thể đ ã tăng

429 triệu đồng về số tuyệt đối, t ương đương 1,9% nguyên nhân là do năm 2008

là năm cơng ty chuyển đổi sang nhãn hiệu mới, vì thế các hoạt động quảng cáo,

khuyến mãi được công ty chú trọng nhiều h ơn..

</div>
(35)<div class='page_container' data-page=35>

+ Năm 2008, công ty đã nộp cho ngân sách nhà nước các loại thuế: thuế g iá

trị gia tăng hàng nội địa, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân với
tổng số tiền là 409 triệu đồng, giảm 10,7% so với năm 2007.

+ Việc tăng lợi nhuận trong năm của công ty chủ yếu l à do việc tăng doanh

thu bán hàng và cung c ấp dịch vụ, lợi nhuận năm 2008 tăng 11,4% so với năm
2007.

+ Thu nhập bình qn của cán bộ cơng nhân vi ên là 4.500.000 đồng/người,

tăng 12,5% so với năm 2007 với mức lương này thì có thể đáp ứng được cuộc

sống của nhân viên, giúp họ an tâm công tác.

Qua việc phân tích trên ta thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm
2008 của cơng ty có chiều hướng tăng, làm tăng lợi nhuận cho công ty và thu

nhập bình qn của người lao động.

3.3. Phân tích tình hình s ản xuất kinh doanh năm 2008
3.3.1. Tình hình nguồn nhân lực

a. Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơng ty thiết lập cơ cấu tổ chức theo kiểu ma trận, kết hợp giữa việc phân

chia theo chức năng phòng ban với dự án. Nhân viên của dự án được tuyển chọn

từ các phòng ban đến khi kết thúc dự án th ì sẽ trở về bộ phận cũ, nh ư vậy sẽ có
sự chỉ huy cặp đôi song song, nhân vi ên trong cơ cấu này có hai cấp chỉ huy:

Lãnh đạo bộ phận chức năng v à lãnh đạo dự án.

Tổ chức bộ máy của công ty được xây dựng trên cơ sở, chức năng, nhiệm

vụ và qui mô hoạt động theo phương châm nhanh gọn, linh hoạt, bảo đảm được

hiệu lực quản lý và phục vụ tốt nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. To àn
thể công nhân được đào tạo nội bộ về kỹ năng vận h ành máy móc thiết bị, là

những người năng động sáng tạo, l àm chủ cơng nghệ cao, đủ tr ình độ và năng lực
tổ chức điều hành công ty hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty áp dụng bộ

máy quản lý theo hình thức trực tuyến chức năng, cơng ty có qui mơ sản xuất

</div>
(36)<div class='page_container' data-page=36>

Hình 3: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC, QUẢN LÝ CÔNG TY

* Đại hội đồng cổ đông

- Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đơng có quyền biểu quyết, l à nơi

có quyết định cao nhất trong công ty;

- Thông qua định hướng phát triển công ty;

- Quyết định loại cổ phần v à tổng số cổ phần của từng loại đ ược quyền chào
bán; quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần, trừ tr ường hợp điều

lệ cơng ty có quy định khác;

</div>
(37)<div class='page_container' data-page=37>

- Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn h ơn 50%

tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính g ần nhất của công ty nếu điều
lệ công ty không quy định một tỷ lệ khác;

- Quyết định sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty, trừ tr ường hợp điều chỉnh

vốn điều lệ do bán th êm cổ phần mới trong phạm vi số l ượng cổ phần được
quyền chào bán quy định tại điều lệ công ty;

- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm;

- Quyết định mua lại trên 10% tổng số cổ phần đã bán của mỗi loại;

- Xem xét và xử lý các phạm vi của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây

thiệt hại cho công ty và cổ đông công ty;
- Quyết định tổ chức lại, giải thể công ty;

* Ban kiểm soát

- Thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc quản lý

và điều hành công ty; chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong thực

hiện các nhiệm vụ được giao;

- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực v à mức độ cẩn trọng trong

quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế tốn, thống k ê

và lập báo cáo tài chính;

- Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính h ằng năm và

sáu tháng của cơng ty, báo cáo đánh giá công tác qu ản lý của Hội đồng quản trị

lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp th ường niên;

- Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của công ty, các công việc quản lý,

điều hành hoạt động của công ty bất cứ khi n ào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo

quyết định của Đại hội đồng cổ đơng;

- Khi có u cầu của cổ đơng, ban kiểm sốt thực hiện kiểm tra trong thời
hạn 7 ngày làm việc kể từ ngày nhận được yêu cầu. Trong thời hạn 15 ng ày kể từ

ngày kết thúc kiểm tra, ban kiểm soát phải báo c áo giải trình về những vấn đề

được yêu cầu kiểm tra đến Hội đồng quản trị v à cổ đông;

- Kiến nghị Hội đồng quản trị v à Đại hội đồng cổ đông các biện pháp sửa

đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều h ành hoạt động kinh doanh của

</div>
(38)<div class='page_container' data-page=38>

- Khi phát hiện có thành viên của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc vi

phạm nghĩa vụ của người quản lý cơng ty thì phải thơng báo ngay bằng văn bản
với Hội đồng quản trị, y êu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi

phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả;

* Hội Đồng Quản Trị

- Là cơ quan quản lý cơng ty, có tồn quyền nhân danh công ty để quyết

định, thực hiện các quyền v à nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của

Đại hội đồng cổ đông;

- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn v à kế hoạch kinh

doanh hàng năm của công ty;

- Kiến nghị loại cổ phần v à tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng

loại;

- Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần đ ược chào

bán của từng loại; quyết định huy động vốn theo h ình thức khác;

- Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty;
- Quyết định mua lại cổ phần theo quy định của luật;

- Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới

hạn theo quy định của luật n ày hoặc điều lệ công ty;

- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông

qua hợp đồng mua bán, vay, cho vay v à hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn

hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo t ài chính gần nhất của cơng

ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ h ơn quy định tại Điều lệ công ty, trừ hợp đồng và giao

dịch quy định của luật;

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối

với Tổng Giám Đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty quy

định; quyết định mức l ương và lợi ích khác của những ng ười quản lý đó; cử

người đại diện theo ủy quyền thực hiện quyền sở hữu cổ phần hoặc phần góp vốn

ở cơng ty khác, quyết định mức th ù lao và lợi ích khác của người đó;

- Giám sát, chỉ đạo Tổng giám đốc v à người quản lý khác trong điều h ành

</div>
(39)<div class='page_container' data-page=39>

- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định

thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn ph òng đại diện và việc góp vốn, mua cổ
phần của doanh nghiệp khác;

- Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông,

triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông
thông qua quyết định;

- Trình báo cáo quyết tốn tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông;
- Kiến nghị mức cổ tức đ ược trả, quyết định thời hạn v à thủ tục trả cổ tức

hoặc xử lý lỗ phát sinh trong quá tr ình kinh doanh;

* Tổng Giám Đốc

- Điều hành và chịu trách nhiệm và mọi hoạt động kinh doanh của công ty

theo nghị quyết, quyết định của Hội Đồng Quản Trị. Nghị quyết của Đại hội cổ

đông, điều lệ công ty và tuân thủ pháp luật;

- Bảo đảm và phát triển vốn thực hiện theo ph ương án kinh doanh đ ã được

Hội đồng quản trị phê duyệt và thơng qua Đại hội cổ đơng;

- Xây dựng và trình Hội đồng quản trị kế hoạch d ài hạn và kế hoạch hàng

năm;

- Quyết định giá mua, giá bán ng uyên liệu, sản phẩm (trừ những sản phẩm,
dịch vụ do nhà nước quy định);

- Quyết định các biện pháp tuy ên truyền quảng cáo, tiếp thị, các biện pháp
khuyến khích mở rộng sản xuất;

- Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen th ưởng, kỷ luật

các chức danh Phó Tổng Giám Đốc, Giám Đốc T ài Chính, Kế Tốn Trưởng;
- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen th ưởng, kỷ luật, tiền lương, tiền

thưởng và các phụ cấp đối với cán bộ công nhân vi ên dưới quyền;

- Ký kết các hợp đồng kinh tế theo luậ t định;

- Báo cáo trước Hội đồng quản trị t ình hình hoạt động, kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty;

- Đại diện công ty trong việc khởi kiện các vụ án có liện quan đến quyền lợi

của công ty khi được Hội đồng quản trị ủy quyền bằng văn bản;

</div>
(40)<div class='page_container' data-page=40>

quyết của Đại hội đồng cổ đơng, đồng thời phải có trách nhiệm thơng báo ngay

cho các kiểm sốt viên;

- Tuyển dụng, thuê mướn và bố trí sử dụng lao động theo quy định của Hội

đồng quản trị, khen thưởng kỷ luật hoặc cho thôi việc đối với ng ười lao động phù

hợp với bộ luật lao động;

- Được quyết định các biện pháp v ượt thẩm quyền của mình trong trường

hợp khẩn cấp như thiên tai, dịch họa, hỏa hoạn, sự cố….và chịu trách nhiệm về
các quyết định này, đồng thời báo cáo ngay cho Hội đồng quản trị;

- Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Đại hội cổ đông v à pháp luật về

những sai phạm gây tổn thất cho cơng ty;

* Phó Tổng Giám Đốc

- Trợ lý tham mưu cho Tổng giám đốc .

- Làm các phần việc chuyên môn do Tổng giám đốc phân công.

- Phụ trách các mảng công việc do Tổng giám đ ốc phân công bằng văn bản

hoặc giấy ủy quyền.

- Thay thế khi Tổng giám đốc vắng mặt.

* Giám Đốc Tài Chính

- Quản lý, phân tích, xử lý, xây dựng các kế hoạch tài chính trong cơng ty;
khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của công ty, theo d õi chi tiết tình

hình đầu tư tài chính, cảnh báo các nguy cơ thơng qua phân tích tài chính và các
dự báo, kịp thời tham mưu cho Tổng giám đốc;

- Thống kế số liệu cung cấp v à làm tham mưu cho T ổng giám đốc trong quá

trình điều hành sản xuất kinh doanh;

- Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu

chi tài chính, kỹ thuật thu nộp, thanh tốn, kiểm tra việc giữ g ìn và sử dụng các
loại tài sản, vật tư, tiền vốn; phát hiện và ngăn chặn kịp thời những hành động

tham ô lãng phí, vi phạm chính sách chế độ kỹ luật kinh tế, t ài chính của nhà

nước;

- Cung cấp số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh,

</div>
(41)<div class='page_container' data-page=41>

* Giám Đốc Hành Chính

- Điều hành quản lý cơng tác văn phịng, cơng tác lễ tân, hậu cần, phục vụ

như:

+ Trang bị dụng cụ văn phòng và phục vụ công tác đối nội, đối ngoại;

+ Chăm lo tốt đời sống người lao động như phục vụ đi lại, ăn nghỉ, trang bị

bảo hộ lao động, đảm bảo tốt mơi tr ường làm việc an tồn và sức khỏe;

+ Thực hiện công việc trong các lĩnh vực nh ư y tế trong công ty, bảo vệ an

ninh trật tự, chăm sóc cây xanh, tạp vụ, nh à ăn, bếp ăn tập thể, phòng cháy chữa

cháy;

* Giám Đốc Tiêu Thụ : quản lý, giám sát bộ phận tiêu thụ bán hàng cụ thể

như :

- Nhận thông tin từ khách h àng và xuất hóa đơn kịp thời cho khách hàng;
- Lập và theo dõi các hợp đồng tiêu thụ, hợp đồng vận chuyển; tổ chức quản

lý tốt các đơn đặt hàng, hóa đơn, chứng từ bán hàng;

- Theo dõi thống kê kịp thời lượng hàng tiêu thụ của từng đại lý, từng địa

bàn, từng thời điểm;

- Kết hợp với các bộ phận liên quan tổ chức tốt việc xuất h àng, đảm bảo

nhanh chóng, chính xác đúng quy đ ịnh của công ty;

- Quản lý chặt chẽ lượng xi măng giao cho khách h àng;

- Kết hợp với bộ phận kế tốn xác định chính xác công nợ của khách h àng;

* Giám Đốc Nhân Sự

- Tham mưu cho Tổng giám đốc thực hiện tốt các chính sách, chế độ với

người lao động như lương bổng, trợ cấp nghỉ hưu, bảo hiểm và các khoản phúc

lợi khác;

- Tham mưu và thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đ ào tạo,

đề bạt…đảm bảo nguồn nhân lực cho nh u cầu của công ty;

- Xây dựng những quy định, quy chế theo y êu cầu của công tác quản lý của

công ty trên cơ sở phù hợp với pháp luật;

- Tổ chức thực hiện tốt các công tác quản lý an to àn lao động như điều kiện

lao động, đào tạo, kiểm tra; thực hiện trách n hiệm xã hội của công ty đối với

</div>
(42)<div class='page_container' data-page=42>

* Giám Đốc Kế Hoạch

- Tham mưu cho Tổng Giám đốc về xây dựng ph ương án và kế hoạch sản
xuất kinh doanh (tuần, tháng, năm). Giám sát việc thực hiện kế hoạch v à báo cáo

kết quả hoạt động kinh doanh tr ên cơ sở kế hoạch xây dựng;

- Cung ứng nguyên liệu đầu vào và các dịch vụ có liên quan;

- Giúp cho hội đồng nghiệm thu về tổ chức nghiệm thu nguy ên liệu và dịch

vụ mua vào của công ty;

- Giám sát và lựa chọn các nhà cung ứng.

* Giám Đốc Thị Trường

- Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện việc xây dựng kế
hoạch phát triển thị trường, các chiến lược về giá, phương thức phát triển và quản

lý các đại lý, phương pháp quảng bá sản phẩm, phân phối sản phẩm, chính sách

khuyến mãi, hậu mãi,… hợp lý và hiệu quả;

- Thu thập, nghiên cứu, phân tích thơng tin về t ình hình diễn biến của thị

trường, nguyên nhân giảm thị phần của công ty, sự xâm nhập các sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh, nhu cầu v à thị hiếu của khách hàng… ở từng địa bàn, từng

thời điểm;

- Kịp thời báo cáo cho tổng giám đốc diễn biến của thị tr ường, đề xuất với

Tổng giám đốc các chiến l ược, biện pháp tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu chiến

lược sản phẩm mới phù hợp với từng thời kỳ;

- Tổ chức thu hồi công nợ, theo d õi đánh giá năng lực đại lý; thực hiện tốt

các chính sách chăm sóc khách hàng, t ổ chức đại hội khách h àng, kịp thời xử lý

các khiếu nại về sản phẩm, dịch vụ.

* Giám Đốc Chất Lượng

- Xác lập và kiểm tra các yêu cầu chất lượng cho nguyên liệu dùng để sản
xuất xi măng và các yêu cầu chất lượng sản phẩm xi măng;

- Xây dựng các phương pháp phân tích ki ểm nghiệm mẫu xi măng, th ường

xuyên theo dõi độ sai lệch của các dụng cụ thí nghiệm để đảm bảo độ chính xác
kết quả thử nghiệm;

- Đảm bảo chất lượng xi măng thành phẩm thông qua việc lập đ ơn phối và

</div>
(43)<div class='page_container' data-page=43>

- Duy trì hệ thống quản lý chất l ượng tại phòng thử nghiệm phù hợp tiêu

chuẩn ISO/IEC 17025.

* Giám Đốc Dự Án

- Quản lý về công tác đầu t ư xây dựng cơ bản đối với các dự án đầu t ư phát

triển mở rộng, các cơng tr ình xây dựng và sửa chữa thường xuyên của công ty;
- Quản lý về công tác quy hoạch tổng thể hiện trạng mặt bằng nh à máy, quy

hoạch các dự án đầu t ư xây dựng mở rộng theo định h ướng phát triển của công
ty;

- Quản lý các hồ sơ pháp lý về tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần;

- Tổ chức và thực hiện lập thẩm duyệt các hồ s ơ, thủ tục chuẩn bị đầu tư,
thực hiện đầu tư và kết thúc xây dựng, đưa dự án đầu tư vào khai thác sử dụng

hiệu quả theo quy định;

- Tổ chức và thực hiện các công tác giám sát chất l ượng và khối lượng cơng

trình theo đúng quy định và các tiêu chuẩn hiện hành;

- Tổ chức và theo dõi các hợp đồng tư vấn đầu tư và xây dựng, hợp đồng

dịch vụ do bộ phận thực hiện;

- Tổ chức và thực hiện công tác nghiệm thu, ho àn cơng và quyết tốn cơng

trình theo đúng quy định của nhà nước;

- Thực hiện một số công việc li ên quan đến tổ chức và hoạt động của công

ty cổ phần;

- Phối hợp với các bộ phận chức năng li ên quan để thực hiện một số chương

trình khác theo chỉ đạo của Tổng giám đốc cơng ty;

- Kiểm sốt các mối nguy c ơ, khía cạnh liên quan đến mơi trường, an tồn,
sức khoẻ nghề nghiệp của ng ười lao động trong phạm vị quản lý.

* Giám Đốc Sản Xuất

- Tham mưu cho Tổng giám đốc về sản xuất;

- Quản lý điều hành sản xuất theo kế hoạch của công ty d ưới sự quản lý trực

tiếp của tổng giám đốc ;

- Quản lý hệ thống tài liệu kỹ thuật qui trình một cách tốt nhất để phục vụ

</div>
(44)<div class='page_container' data-page=44>

- Tổ chức sản xuất, sửa chữa để ho àn thành chỉ tiêu kế hoạch của Công ty ;

- Quản lý tốt nhân lực, thiết bị, công tác an to àn lao động để phục vụ cho
nhu cầu sản xuất;

- Tham gia nghiệm thu nguyên liệu, vật tư trước khi đi vào sử dụng.

* Giám Đốc Vật Tư

- Lập kế hoạch mua vật t ư, thiết bị, dịch vụ phục vụ sản xuất xi măng của

Công ty;

- Tổ chức việc mua vật t ư, thiết bị, dịch vụ phục vụ sản xuất xi măng của

Công ty;

- Tổ Chức việc bảo quản vật t ư trong kho;
- Tổ chức việc cấp phát vật tư, thiết bị;

- Kiểm tra việc sử dụng vật t ư, thiết bị trong kho;
- Giám sát việc vận hành, xây dựng cấp phối bi nghiền.

Nhận xét: Với cơ cấu tổ chức theo kiểu ma trận, kết hợp giữa việc phân

chia theo chức năng phòng ban với dự án, sự đan xen chính l à đặc điểm của mơ
hình ma trận, có ưu điểm là linh động, ít tốn kém nhưng dễ lẫn lộn và thiếu sót,

</div>
(45)<div class='page_container' data-page=45>

Hình 4: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÂN X ƯỞNG SẢN XUẤT

* Quản Đốc

+ Trách nhiệm

- Quản lý điều hành phân xưởng sản xuất hoạt động sản xuất theo kế hoạch

của công ty, dưới sự quản lý trực tiếp của giám đ ốc.

- Chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả hoạt động của p hân xưởng
sản xuất.

+ Quyền hạn

- Trực tiếp điều hành các bộ phận sản xuất ;

- Điều độ sản xuất trên cơ sở kế hoạch sản xuất của giám đốc;

- Ủy viên Hội đồng Kỹ thuật Công ty Cổ p hần xi măng Tây Đô;
- Thành viên Hội đồng kiểm kê của Công ty;

- Tạm thời đình chỉ cơng tác và báo cáo lên giám đốc khi cấp dưới vi phạm
nghiêm trọng kỷ luật lao động;

Quản Đốc Trưởng ca

CN lái cẩu

CN lái xe
Tổ trưởng

Sản xuất

CN vận hành

Tổ trưởng
ĐKTT

CN vận hành

CN sửa chữa

Tổ trưởng

Điện CN trực điện

CN gia cơng
lắp đặt
Tổ trưởng

Cơ khí

CN sửa chữa

Tổ trưởng
KN–Nước

CN vận hành

CN sửa chữa

CN tổng hợp
Tổ trưởng

</div>
(46)<div class='page_container' data-page=46>

- Kiến nghị lên giám đốc: bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán

bộ, công nhân thuộc phân xưởng sản xuất;

- Có quyền điều động tổ trưởng làm trưởng ca trực;

- Có quyền điều động cán bộ, công nhân từ tổ n ày sang tổ khác theo chủ

trương của cơng ty;

- Có quyền ký phiếu :

+ Phiếu lãnh vật tư khi giám đốc vắng mặt;
+ Trình mua vật tư phục vụ sản xuất;

+ Phiếu nhập, xuất nguyên liệu thành phẩm hàng tháng;

* Trưởng ca trực

+ Trách nhiệm : Thay mặt quản đốc điều hành phân xưởng sản xuất ngoài

giờ hành chánh.
+ Quyền hạn

- Điều hành tất cả các thành viên trong phân xưởng ngồi giờ hành chánh;

- Có quyền đình chỉ cơng tác đối với công nhân v à tổ trưởng trong ca (ngoài
giờ hành chánh) và báo cáo lên qu ản đốc;

- Được quyết định áp dụng các biện pháp v ượt thẩm quyền của mình trong

trường hợp cần thiết khi khơng có mặt l ãnh đạo cấp cao hơn (thiên tai, hỏa hoạn,

sự cố, tai nạn...) và chịu trách nhiệm về những quyết định đó; đồng thời báo cáo

ngay cho lãnh đạo cấp cao hơn để giải quyết.
* Tổ trưởng Tổ Sản xuất

+ Trách nhiệm

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả công tác sửa chữa;
- Chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của quản đốc;

- Quản lý, điều hành công nhân trong tổ theo yêu cầu của quản đốc;
- Thực hiện chấm công theo đúng quy định;

- Phổ biến, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong tổ về công tác

chun mơn, an tồn lao đ ộng, nội quy... và thông tin trong họp giao ban hàng
tuần;

- Đánh giá năng lực và theo dõi thành tích của từng cơng nhân trong tổ, báo

cáo cho quản đốc (khi cần thiết);

</div>
(47)<div class='page_container' data-page=47>

- Phân công, kiểm tra công tác bảo dưỡng, vệ sinh thiết bị trong tổ;

- Kiểm tra, theo dõi, tổng hợp tình trạng thiết bị trong tổ, báo cáo với quản

đốc (khi cần thiết);

- Lập phiếu cơng tác khi có u cầu quan hệ với các bộ phận khác (khi cần);

- Kết hợp với quản đốc triển khai kế hoạch sản xuất, bảo tr ì hàng tuần;
- Điều hành trực tiếp công tác nhập nguy ên liệu và chuẩn bị nghiền xi măng

theo yêu cầu của quản đốc;

- Phân công công nhân theo dõi chất lượng (bằng kinh nghiệm) suốt quá

trình bốc nguyên liệu. Nếu nghi ngờ về chất l ượng, hoặc khối lượng lập tức báo

ngay cho quản đốc.
+ Quyền hạn

- Thay mặt quản đốc điều hành mọi hoạt động của tổ sản xuất;

- Có quyền phân cơng cơng nhân trong tổ;

- Có quyền đề nghị kỷ luật hoặc khen th ưởng đối với cơng nhân trong tổ;

- Có quyền kiến nghị cải tiến kỹ thuật, sửa chữa, thay thế trang thiết bị
trong tổ;

- Có quyền làm phiếu công tác khi có yêu cầu quan hệ với các bộ phận

khác;

- Có quyền từ chối thực hiện khi thấy không an to àn cho người và thiết bị,

báo cáo lên quản đốc.;

- Có quyền từ chối công tác bốc nguy ên liệu và nghiền xi măng khi chưa có

lệnh của quản đốc;

- Có quyền ngưng thiết bị khi có sự cố và báo cáo ngay với quản đốc;

- Có quyền ngưng cơng tác thi cơng, sửa chữa thiết bị mình quản lý khi phát

hiện khơng đạt yêu cầu và báo cáo ngay với quản đốc;

- Có quyền cấm khơng cho người khơng phận sự vào khu vực mình quản lý.

* Tổ trưởng Tổ Vơ Bao
+ Trách nhiệm

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả đóng gói sản phẩm;

- Chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của quản đốc;

</div>
(48)<div class='page_container' data-page=48>

- Phổ biến, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong tổ về cơng tác chun

mơn, an tồn lao động, nội quy... và thông tin trong họp giao ban hàng tuần;

- Đánh giá năng lực và theo dõi thành tích của từng cơng nhân trong tổ, báo cáo

về quản đốc (khi cần thiết);

- Quản lý, lập hồ sơ theo dõi trang thiết bị, vật tư , tài liệu trong tổ;
- Phân công, kiểm tra công tác bảo dưỡng, vệ sinh thiết bị trong tổ;

- Kiểm tra, theo dõi, tổng hợp tình trạng thiết bị trong tổ, báo cáo với quản đốc
(khi cần thiết);

- Lập phiếu cơng tác khi có yêu cầu quan hệ với các bộ phận khác (khi cần);

- Kết hợp với quản đốc triển khai kế hoạch sản xuất, bảo tr ì hàng tuần;

- Điều hành trực tiếp cơng tác đóng bao và xuất xi măng (xi măng xá và xi măng

bao) theo yêu cầu của quản đốc;

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc phân xưởng về việc xuất bao xi măng không

đúng quy định;

- Kiểm tra thường xuyên chất lượng vỏ bao trong quá trình nhận và xuất hàng;
- Tạm ngưng đóng bao lơ vỏ bao kém chất lượng và báo ngay về quản đốc.

+ Quyền hạn

- Thay mặt quản đốc điều hành mọi hoạt động của tổ vơ bao;
- Có quyền phân cơng cơng nhân trong tổ;

- Có quyền đề nghị kỷ luật hoặc khen thưởng đối với cơng nhân trong tổ;

- Có quyền kiến nghị cải tiến kỹ thuật, sửa chữa, thay thế trang thiết bị trong tổ;

- Có quyền làm phiếu cơng tác khi có nhu cầu quan hệ với các bộ phận k hác;

- Có quyền từ chối thực hiện khi thấy không an to àn cho người và thiết bị, báo
cáo lên Quản đốc;

- Có quyền từ chối cơng tác đóng bao và xuất xi măng khi chưa có lệnh của
Quản đốc;

- Có quyền ngưng thiết bị khi có sự cố và báo cáo ngay với quản đốc;

- Có quyền ngưng công tác thi công, sửa chữa thiết bị mình quản lý khi phát
hiện không đạt yêu cầu và báo cáo ngay với quản đốc;

</div>
(49)<div class='page_container' data-page=49>

* Tổ trưởng Tổ Điều Khiển Trung Tâm

+ Trách nhiệm

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả công tác sửa chữa;

- Chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của quản đốc;

- Quản lý, điều hành công nhân trong tổ theo yêu cầu của quản đốc;
- Thực hiện chấm công theo đúng quy định;

- Phổ biến, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong tổ về cơng tác chuy ên

mơn, an tồn lao động, nội quy... và thông tin trong họp giao ban hàng tuần

- Đánh giá năng lực và theo dõi thành tích của từng công nhân trong tổ, báo cáo

về quản đốc (khi cần thiết);

- Quản lý, lập hồ sơ theo dõi trang thiết bị, vật tư , tài liệu do tổ quản lý;

- Phân công, kiểm tra công tác bảo dưỡng, hiệu chỉnh, vệ sinh thiết bị do tổ quản

lý theo đúng định kỳ;

- Kiểm tra, theo dõi, tổng hợp tình trạng thiết bị , báo cáo với quản đốc (khi cần

thiết);

- Lập phiếu cơng tác khi có u cầu quan hệ với các bộ phận khác (khi cần);

- Kết hợp với quản đốc triển khai kế hoạch sản xuất, bảo tr ì hàng tuần;

- Lập quy trình, triển khai, thực hiện cơng tác lắp đặt, sửa chữa khi có y êu cầu
của các tổ và quản đốc;

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả của công tác sửa chữa v à vận hành
dây chuyền liên động trong nhà máy.

+ Quyền hạn

- Thay mặt quản đốc điều hành mọi hoạt động của tổ điều khiển trung tâm;
- Có quyền phân cơng cơng nhân trong tổ;

- Có quyền đề nghị kỷ luật hoặc khen thưởng đối với công nhân trong tổ;

- Có quyền kiến nghị cải tiến kỹ thuật, sửa chữa, thay thế trang thiết bị do tổ

quản lý, sửa chữa;

- Có quyền làm phiếu cơng tác khi có nhu cầu quan hệ với các bộ phận khác;
- Có quyền từ chối thực hiện khi thấy khơng an tồn cho người và thiết bị, báo

cáo lên quản đốc;

</div>
(50)<div class='page_container' data-page=50>

- Có quyền cấm không cho người không phận sự vào khu vực mình quản lý.

* Tổ trưởng Tổ Điện

+ Trách nhiệm

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả công tác sửa chữa;

- Chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của quản đốc;

- Quản lý, điều hành công nhân trong tổ theo yêu cầu của quản đốc;

- Thực hiện chấm công theo đúng quy định;

- Phổ biến, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong tổ về cơng tác chuy ên

mơn, an tồn lao động, nội quy... và thông tin trong họp giao ban hàng tuần;

- Đánh giá năng lực và theo dõi thành tích của từng công nhân trong tổ, báo cáo
về quản đốc (khi cần thiết);

- Quản lý, lập hồ sơ theo dõi trang thiết bị, vật tư, tài liệu do tổ quản lý;
- Phân công, kiểm tra công tác bảo dưỡng, vệ sinh thiết bị do tổ quản lý;

- Kiểm tra, theo dõi, tổng hợp tình trạng thiết bị, năng lượng điện tiêu thụ, báo

cáo với quản đốc (khi cần thiết);

- Lập phiếu công tác khi có yêu cầu quan hệ với các bộ phận khác (khi cần);

- Kết hợp với quản đốc triển khai kế hoạch sản xuất, bảo tr ì hàng tuần;

- Lập quy trình, triển khai, thực hiện cơng tác lắp đặt, sửa chữa khi có yêu cầu
của các tổ và quản đốc;

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả của công tác sửa chữa.
+ Quyền hạn

- Thay mặt quản đốc điều hành mọi hoạt động của tổ điện;

- Có quyền phân cơng cơng nhân trong tổ;

- Có quyền đề nghị kỷ luật hoặc khen thưởng đối với cơng nhân trong tổ;

- Có quyền kiến nghị cải tiến kỹ thuật, sửa chữa, thay thế trang thiết bị do tổ
quản lý. sửa chữa;

- Có quyền làm phiếu cơng tác khi có nhu cầu quan hệ với các bộ phận khác;

- Có quyền từ chối thực hiện khi thấy khơng an tồn cho người và thiết bị, báo

cáo lên quản đốc;

- Có quyền từ chối công tác vận hành, sửa chữa khi chưa có lệnh của quản đốc;
- Có quyền ngưng thiết bị khi có sự cố và báo cáo ngay với quản đốc;

</div>
(51)<div class='page_container' data-page=51>

* Tổ trưởng Tổ Cơ Khí

+ Trách nhiệm

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả công tác sửa chữa;

- Chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của quản đốc;

- Quản lý, điều hành công nhân trong tổ theo yêu cầu của quản đốc;
- Thực hiện chấm công theo đúng quy định;

- Phổ biến, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong tổ về cơng tác chuy ên

mơn, an tồn lao động, nội quy... và thông tin trong họp giao ban hàng tuần;

- Đánh giá năng lực và theo dõi thành tích của từng công nhân trong tổ, báo cáo

về quản đốc (khi cần thiết);

- Quản lý, lập hồ sơ theo dõi trang thiết bị, vật tư , tài liệu do tổ quản lý;

- Phân công, kiểm tra công tác bảo dưỡng, vệ sinh thiết bị, dụng cụ đồ nghề do
tổ quản lý ;

- Kiểm tra, theo dõi, tổng hợp tình trạng thiết bị, báo cáo với quản đốc (khi cần

thiết);

- Lập phiếu cơng tác khi có u cầu quan hệ với các bộ phận khác (khi cần);

- Kết hợp với quản đốc triển khai kế hoạch sản xuất, bảo tr ì hàng tuần;

- Lập dự trù vật tư, triển khai, thực hiện cơng tác lắp đặt, sửa c hữa khi có yêu
cầu của các tổ và Quản đốc;

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả của công tác sửa chữa
+ Quyền hạn

- Thay mặt Quản đốc điều hành mọi hoạt động của tổ cơ khí;

- Có quyền phân cơng cơng nhân trong tổ;

- Có quyền đề nghị kỷ luật hoặc khen thưởng đối với công nhân trong tổ;

- Có quyền kiến nghị cải tiến kỹ thuật, sửa chữa, thay thế trang thiết bị do tổ
quản lý. sửa chữa;

- Có quyền làm phiếu cơng tác khi có nhu cầu quan hệ với các bộ phận khác;

- Có quyền từ chối thực hiện khi thấy khơn g an tồn cho người và thiết bị, báo
cáo lên quản đốc;

</div>
(52)<div class='page_container' data-page=52>

* Tổ trưởng Tổ Khí nén - Nước

+ Trách nhiệm

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả công tác sửa chữa;

- Chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của quản đốc;

- Quản lý, điều hành công nhân trong tổ theo yêu cầu của quản đốc;
- Thực hiện chấm công theo đúng quy định;

- Phổ biến, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong tổ về công tác chuy ên

mơn, an tồn lao động, nội quy... và thơng tin trong họp giao ban hàng tuần;

- Đánh giá năng lực và theo dõi thành tích của từng cơng nhân trong tổ, báo cáo

về quản đốc (khi cần thiết);

- Quản lý, lập hồ sơ theo dõi trang thiết bị, vật tư , tài liệu do tổ quản lý;

- Phân công, kiểm tra công tác bảo dưỡng, vệ sinh thiết bị do tổ quản lý;

- Kiểm tra, theo dõi, tổng hợp tình trạng thiết bị do tổ quản lý báo cáo với quản

đốc (khi cần thiết);

- Lập phiếu công tác khi có yêu cầu quan hệ với các bộ phận khác (khi cần);
- Kết hợp với quản đốc triển khai kế hoạch sản xuất, bảo tr ì hàng tuần;

- Lập dự trù vật tư, triển khai, thực hiện công tác lắp đặt, sửa c hữa khi có yêu

cầu của các tổ và quản đốc;

- Chịu trách nhiệm trước quản đốc về kết quả của công tác lắp đặt, sửa chữa.

+ Quyền hạn

- Thay mặt Quản đốc điều hành mọi hoạt động của tổ khí nén – nước;

- Có quyền phân cơng cơng nhân trong tổ;

- Có quyền đề nghị kỷ luật hoặc khen thưởng đối với công nhân trong tổ;

- Có quyền kiến nghị cải tiến kỹ thuật, sửa chữa, thay thế trang thiết bị do tổ

quản lý. sửa chữa;

- Có quyền làm phiếu cơng tác khi có nhu cầu quan hệ với các bộ phận khác;

- Có quyền từ chối thực hiện khi thấy khơng an tồn cho người và thiết bị, báo

cáo lên quản đốc;

- Có quyền từ chối cơng tác vận hành, sửa chữa khi chưa có lệnh của quản đốc;

- Có quyền ngưng thiết bị khi có sự cố và báo cáo ngay với quản đốc;
- Có quyền cấm khơng cho người khơng phận sự vào khu vực mình quản lý;

</div>
(53)<div class='page_container' data-page=53>

* Công nhân vận hành

+ Trách nhiệm

- Thực hiện đúng mọi quy định của tổ, phân x ưởng, cơng ty và Nhà nước (nếu

có);

- Thực hiện sự phân công của tổ trưởng;

- Quản lý, vận hành thiết bị đã được tổ trưởng phân công;

- Chịu trách nhiệm trước tổ trưởng về tình trạng thiết bị đã được phân cơng.

+ Quyền hạn

- Có quyền từ chối công việc khi không an to àn cho người và thiết bị, báo cáo

ngay với tổ trưởng hoặc quản đốc;

- Có quyền cấm khơng cho người khơng phận sự vào khu vực mình quản lý;

- Có quyền từ chối vận hành khi khơng có lệnh của tổ trưởng hoăc quản đốc;

- Có quyền góp ý với tổ trưởng về: lĩnh vực chuyên môn, công tác sửa chữa,

điều kiện làm việc và tình trạng thiết bị.

* Công nhân lái cần cẩu

+ Trách nhiệm

- Thực hiện đúng mọi quy định của tổ, phân x ưởng, Công ty, Nhà nước (nếu

có);

- Thực hiện sự phân cơng của Tổ trưởng;

- Quản lý, vận hành cẩu nhập nguyên liệu theo yêu cầu của tổ trưởng hoặc quản

đốc;

- Chịu trách nhiệm trước tổ trưởng về tình trạng của thiết bị đã được phân cơng;

+ Quyền hạn

- Có quyền từ chối công việc khi không an to àn cho người và thiết bị, báo cáo

ngay với tổ trưởng hoặc quản đốc;

- Có quyền góp ý với Tổ trưởng về: lĩnh vực chuyên môn, công tác sửa chữa,

điều kiện làm việc và tình trạng thiết bị.

* Cơng nhân lái xe xúc

+ Trách nhiệm

- Thực hiện đúng mọi quy định của tổ, phân x ưởng, công ty và Nhà nước (nếu

</div>
(54)<div class='page_container' data-page=54>

- Quản lý, vận hành xe xúc theo yêu cầu của tổ trưởng;

- Chịu trách nhiệm trước tổ trưởng về tình trạng xe.
+ Quyền hạn

- Có quyền góp ý với tổ trưởng về: lĩnh vực chuyên môn, cơng tác sửa chữa,

điều kiện làm việc và tình trạng thiết bị;

* Công nhân sửa chữa

+ Trách nhiệm

- Thực hiện đúng mọi quy định của tổ, phân xưởng, cơng ty và Nhà nước (nếu

có);

- Thực hiện sự phân công của tổ trưởng;

- Quản lý, vận hành, bảo dưỡng thiết bị và dụng cụ đã được tổ trưởng phân

công;

- Chịu trách nhiệm trước tổ trưởng về tình trạng thiết bị và dụng cụ đã được

phân công.

+ Quyền hạn

- Có quyền từ chối cơng việc khi khơng an to àn cho người và thiết bị, báo cáo

ngay với tổ trưởng hoặc quản đốc;

- Có quyền góp ý với tổ trưởng, quản đốc về: lĩnh vực chuyên môn, công tác sửa

chữa, điều kiện làm việc và tình trạng thiết bị, dụng cụ đồ nghề.

* Công nhân trực trạm điện

+ Trách nhiệm

- Thực hiện đúng mọi quy định của tổ, phân x ưởng, cơng ty và Nhà nước (nếu

có);

- Thực hiện sự phân công của tổ trưởng;

- Quản lý, vận hành thiết bị đã được tổ trưởng phân công;

- Chịu trách nhiệm trước Tổ trưởng về tình trạng thiết bị đã được phân cơng.

+ Quyền hạn

- Có quyền cấm không cho người không phận sự vào khu vực mình quản lý;
- Có quyền từ chối cơng việc khi không an to àn cho người và thiết bị, báo cáo

ngay với tổ trưởng hoặc quản đốc;

- Có quyền góp ý với tổ trưởng, quản đốc về: lĩnh vực chuyên môn, công tác sửa

</div>
(55)<div class='page_container' data-page=55>

* Nhân viên tổng hợp
+ Trách nhiệm

- Soạn thảo các văn bản theo quy định của phân xưởng;

- Thực hiện theo yêu cầu của quản đốc;

- Quản lý sắp xếp tài liệu, bản vẽ, dụng cụ văn phòng;

- Lập sổ theo dõi, tổng hợp vật tư, phụ tùng thay thế trong phân xưởng;

- Phụ trách lao động tiền lương trong phân xưởng;
- Lập sổ theo dõi và làm báo cáo sản xuất hàng ngày.

+ Quyền hạn: Có quyền góp ý, kiến nghị với quản đốc.

b. Tình hình nhân sự

 Vấn đề sử dụng lao động

Công ty tồn tại và phát triển đến bây giờ, một phần là dựa vào năng lực và kinh
nghiệm của đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nhân viên chủ chốt trong công ty. Hiện nay,

công ty xi măng Tây Đơ có một cơ cấu đội ngũ cán bộ công nhân viên với kinh

nghiệm dày dặn trong hoạt động sản xuất kinh doanh đ ã góp phần xây dựng cơng ty
ngày càng vững mạnh. Cơ cấu đội ngũ cán bộ được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2: THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG - CƠ CẤU, TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘNG

TRONG CƠNG TY

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Chỉ tiêu Số

lượng
(Người)

%

Số
lượng
(Người)

%

Số
lượng
(Người)

%

Tổng số CB-CNV 195 100 195 100 194 100

+ Lao động trực tiếp 120 61,54 120 61,54 118 60,82

+ Lao động gián tiếp 75 38,46 75 38,46 76 39,18

Trình độ

+ Đại học 56 28,72 56 28,72 61 31,44

+ Trung cấp 9 4,62 8 4,1 7 3,61

+ Bậc thợ 21 10,77 22 11,28 20 10,31

+ Phổ thông 109 55,89 109 55,9 106 54,64

Độ tuổi

Dưới 25 52 26,67 52 26,67 52 26,8

Từ 26 đến 40 95 48,72 95 48,72 95 48,97

Từ 41 đến 50 43 22,05 43 22,05 43 22,16

</div>
(56)<div class='page_container' data-page=56>

Tỷ lệ trình độ đại học là 31,44% có thể nói là khá cao, đây là điểm mạnh sẽ

giúp cho công ty quản lý ngày càng có hiệu quả. Đặc biệt là trình độ đại học đều
tập trung ở bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp. H ơn nữa, ngồi trình độ, ban

lãnh đạo cịn là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực của m ình

và họ cũng tham dự thêm nhiều lớp huấn luyện nâng cao tr ình độ quản lý và đặc
biệt họ đều gắn bó lâu năm với cơng ty, có thời gian cơng tác tr ên 20 năm. Đây là

một điểm mạnh của công ty.

Bên cạnh đó, chiến lược chức năng thứ nhất của cơng ty l à chiến lược đào

tạo nhân sự cho phù hợp với tình hình mới, từ năm 2004 đến nay nhất l à từ năm

2007 công ty đã đào tạo rất nhiều lĩnh vực từ nhân vi ên cho đến lãnh đạo đều
phải học các lớp về chuy ên mơn, về quản lý. Vì thế, giám đốc quyết định thành

lập phòng Nhân sự trên cơ sở tách ra từ phịng Tổ chức cũ, có chức năng tham

mưu cho giám đốc về công tác hoạch định lại nguồn nhân lực, thực hiện tuyển

dụng và đào tạo, xác định lại cho đúng các chuẩn mực chức danh ở các bộ phận

chuyên môn tạo điều kiện thuận lợi cho việc bổ nhiệm cán bộ sau n ày. Từ năm

2006 đến nay công ty đã cho các trưởng phòng, quản đốc học các lớp giám đốc

điều hành, lao động tiền lương thời hội nhập, Giám đốc t ài chính, Giám đốc sản

xuất…

 Tình hình thu nhập

Bảng 3: TÌNH HÌNH THU NH ẬP CỦA CƠNG NHÂN VI ÊN

TRONG CÔNG TY

Đơn vị : Triệu đồng

Chênh lệch
(%)

Chỉ tiêu Năm

2006

Năm
2007

Năm
2008

07/06 08/07
Tổng quỹ lương 8.190 9.360 10.530 14,29 12,50
Tiền thưởng 1.404 1.638 1.872 16,67 14,29
Tiền lương bình quân 2,9 3,3 3,7 13,79 12,12
Thu nhập bình quân 3,5 4,0 4,5 14,29 12,50

</div>
(57)<div class='page_container' data-page=57>

Qua bảng trên ta thấy tình hình tổng quỹ lương của công ty tăng lên qua

từng năm. Nguyên nhân là do công ty tính lương căn c ứ theo tốc độ tiêu thụ sản
phẩm, tình hình doanh thu và l ợi nhuận của công ty tăng dần qua các năm n ên

mức thu nhập của người lao động cũng được cải thiện dần qua các năm, giúp

người lao động cải thiện đ ược cuộc sống, an tâm công tác.

3.3.2. Hoạt động tiếp thị và bán hàng

a. Những mặt làm tốt

Công ty Cổ phần xi măng Tây Đô trong nh ững năm đầu hoạt động

marketing để đáp ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn hạn chế,

lợi nhuận thu được chưa cao. Trải qua một thời gian hoạt động công ty nhận thấy

kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có mức tăng tr ưởng nhanh và mang lại lợi

nhuận ngày càng nhiều cho công ty. Kết quả này được công ty duy trì và phát
triển trong những năm tiếp theo. Nhờ sự tiếp cận th ường xuyên của bộ phận

marketing, bộ phận này thu thập thông tin và nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách

hàng, tình hình diễn biến của thị trường, phản ảnh kịp thời cho Ban Giám Đốc xử
lý và đề ra những chiến lược, sách lược hợp lý như :

- Chiến lược sản phẩm: Sản phẩm đa dạng, có mẫu m ã đẹp, bao bì đóng gói

phải bảo đảm sử dụng lâu d ài, bảo quản lưu giữ, vận chuyển không h ư hao mất
mát, chất lượng sản phẩm phải thật tốt, đ ược người tiêu dùng chấp nhận.

Từ lâu người tiêu dùng Việt Nam quen sử dụng xi măng PCB.30 cho tất cả
các loại cơng trình, khơng ai nghĩ rằng sẽ có sản phẩm xi măng n ào khác có thể

thay thế được. Nhưng những năm gần đây công ty xi măng Holcim đ ã sản xuất xi

măng PCB.40 và làm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, càng ngày họ càng ưa

chuộng PCB.40, thế là hàng loạt nhà máy khác đã chuyển sang sản xuất loại xi

măng PCB.40, trong đó có công ty xi măng Tây Đô. M ặc dù hiện nay người dân

đồng bằng sông Cửu Long vẫn c òn dùng xi măng PCB.30 nhưng số lượng đã

giảm dần, trước tình hình đó cơng ty đã nghiên cứu cải tiến thiết bị, công

nghệ…cuối cùng cũng đã thành công. Hiện nay công ty đã đưa ra thị trường
song song hai sản phẩm xi măng PCB .30 và PCB.40, chính nhờ chủ trương kịp

</div>
(58)<div class='page_container' data-page=58>

- cơng nhân viên không th ua kém các công ty lớn, đặc biệt nó đã làm gia tăng uy

tín của cơng ty đến khách h àng, niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm

được nhân lên gấp bội, tạo điều kiện mở rông thị tr ường về sau.

- Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là một yếu tố cũng vô cùng quan trọng

trong việc cạnh tranh, vừa qua công ty thực hiện một chiến lược giá rất hợp lý
cho khách hàng. Công ty sẽ áp dụng một chiến lược giá cho từng đối tượng khác

nhau, khung giá phải phù hợp đảm bảo cho khách hàng kinh doanh sản phẩm của
cơng ty đảm bảo có lợi nhuận hấp dẫn.

- Chiến lược phân phối: Công ty coi chiến lược phân phối cũng vô c ùng

quan trọng vì nó hỗ trợ tích cực đến các chiến l ược khác của công ty. Cho nên
trong thời gian qua công ty thực hiện kênh phân phối hợp lý được thị trường và

người tiêu dùng chấp nhận, cho nên sản phẩm của công ty sản xuất đều tiêu thụ

hết.

- Chiến lược chiêu thị: Công ty thường xuyên quảng cáo thương hiệu của

mình trên các báo, đài và các phương tiện thông tin đại chúng, những pano bảng

báo… nhằm mục đích nhắc người tiêu dùng nhớ đến thương hiệu sản phẩm của

công ty nhiều hơn.

b. Những mặt còn hạn chế

Trước bối cảnh tình hình kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh tr ên

thương trường ngày càng một phức tạp và gay gắt hơn, công tác marketing rất

cần được sự hỗ trợ quan tâm của Ban Giám Đốc cơng t y nhiều hơn. Bởi vì cơng

tác marketing tại công ty hiện nay không được tổ chức đào tạo bài bản, những

người làm công tác marketing trong thời gian qua chỉ dựa trên những kinh

nghiệm hiểu biết vốn có (phần lớn là các thành viên trong phòng kinh doanh) qua

sự cọ xát trên thương trường trong những năm qua ch ưa triển khai theo đúng qui
mơ và chiến lược của nó.Với vai trị và tầm quan trọng rộng lớn như vậy công tác

marketing của công ty gặp một số hạn chế như sau:

- Công ty không xây dựng được chương trình và kế hoạch marketing lâu
dài.

- Thiếu nhân lực, chưa mạnh dạn đầu tư xây dựng một đội ngũ marketing

</div>
(59)<div class='page_container' data-page=59>

- Quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của cơng ty tuy có bước phát triển

nhưng chưa rộng và sâu.

Nhìn chung, trong những năm qua hoạt động marketing tại công ty Cổ phần

xi măng Tây Đô chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, sự nhạy bén cuả một số cán bộ

lâu năm chứ công ty chưa có cán bộ marketing chuyên trách. Ho ạt động

marketing chuyên về cảm tính, tự phát, ch ưa có nghiên cứu và tận dụng đúng

mức các kinh nghiệm marketing quý báu về lĩnh vực marketing để đúc kết vào
cơng việc thực tiễn của cơng ty.

3.3.3. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơng ty có mặt bằng diện tích 6,5 hecta, t ổng số vốn pháp định khi cổ phần
là 76 tỉ đồng bao gồm các hệ thống nh à xưởng bê tông cốt thép, thiết bị như sau:

+ Nhà văn phòng làm việc 1 trệt 1 lầu, nhà ăn có sức chứa 150 người,

xưởng sửa chữa, nhà sản xuất chính cho khu nghiền cao 32m , cụm silo ( là kho

chứa vật liệu dạng hạt hoặc bột có dạng trụ đứng bằng b ê tông cốt thép, vật liệu

được đưa vào từ trên và rút ra từ đáy) chứa nguyên liệu chính cao 25m đường

kính là 20m có sức chứa tổng cộng là 8.000 tấn, cụm silo chứa xi măng cao 28m

đường kính 14m chứa tổng cộng 16.000 tấn.

+ Thiết bị chính: Gồm 1 trạm biến áp 8 .000KVA; 2 máy nghiền (3,5m x
11,5m) công suất trung bình 100 tấn/giờ; 2 cẩu cạp có khả năng bốc dỡ 250

tấn/giờ; 2 máy đóng bao công suất 100 tấn /giờ/máy; Hệ thống các băng tải để

đưa bao xuống xe và phương tiện thủy; 2 hệ thống xuất xi măng bột cho xe bồn.

+ Ngồi ra cịn có hệ thống đường nội bộ rộng rãi được trải nhựa và bê tơng

có thể cho xe tải 30 tấn hoạt động v à hệ thống cảng xuất nhập có khả năng tiếp
nhận sà lan 1.000 tấn.

+ Hiện tại cơng ty có 2 dây chuyền sản xuất xi măng ho àn tồn giống nhau,
cơng suất thực tế là 700.000 tấn năm. Thiết bị do Trung Quốc sản xuất theo công

nghệ tiên tiến như máy nghiền bi theo công nghệ Magotteaux của Pháp, phân ly

O-sepa của Nhật, lọc bụi Fuller của Mỹ , máy đóng bao Harver c ủa Đức…Tất cả
hệ thống được vận hành tự động từ phịng điều khiển trung tâm bằng máy vi tính

</div>
(60)<div class='page_container' data-page=60>

3.3.4. Tình hình tài chính

Dựa vào số liệu trong Bảng Cân đối kế toán v à Báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh ta lập nên bảng sau:

Bảng 4: BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH C ỦA CÔNG TY

Đơn vị: Triệu đồng

Chênh lệch

2007/2006 2008/2007
Chỉ tiêu Năm

2005

Năm
2006

Năm
2007

Năm
2008

% %

Tài sản lưu

động 62.995 85.017 84.992 34,96 (0,03)

+ tiền 2.717 2.965 5.895 9,13 98,82

+ đầu tư ngắn

hạn 9.100 0 0

+ các khoản

phải thu 26.677 27.125 30.054 38.759 10,80 28,96
+ hàng tồn kho 36.761 24.053 51.998 40.338 116,18 (22,42)

Giá trị TSCĐ 78.368 93.521 78.009 83.655 (16,59) 7,24
Tổng tài sản 166.938 179.061 170.403 172.674 (4,84) 1,33
Nợ phải trả 95.331 87.374 78.132 (8,35) (10,58)
+ Nợ ngắn hạn 95.198 87.134 77.811 (8,47) (10,70)

+ Nợ dài hạn 133 240 321 80,45 33,75

Doanh thu 364.692 396.795 412.001 8,80 3,83

Doanh thu bình

quân 1 ngày 999 1.087 1.129 8,80 3,83

Giá vốn hàng

bán 311.234 332.860 346.720 6,95 4,16

Lợi nhuận ròng 15.399 16.090 17.922 4,49 11,39

</div>
(61)<div class='page_container' data-page=61>

Dựa vào Bảng 4, ta tính được các chỉ số tài chính sau đây:

Bảng 5: MỘT SỐ TỶ SỐ TÀI CHÍNH

Chỉ tiêu Năm

2006

Năm
2007

Năm
2008
Tỷ số khả năng thanh toán

+ Tỷ số khả năng thanh toán hiện thời 0,66 0,98 1,09
+ Tỷ số khả năng thanh toán nhanh 0,41 0,38 0,57
Tỷ số hoạt động

+ Kỳ thu tiền bình qn 26,92 26,30 30,48
+ Số vịng ln chuyển hàng tồn kho 10,24 8,75 7,51
+ Vòng quay tài sản cố định 4,24 4,63 5,10

+ Vòng quay tổng tài sản 2,11 2,27 2,40

Tỷ suất nợ trên tổng tài sản 53,24 51,27 45,25
Tỷ số lợi nhuận

+ Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) 4,22 4,05 4,35
+ Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA) 8,90 9,21 10,45

(Nguồn: Tác giả)

 Chắc chắn trong hoạt động kinh tế chúng ta khơng thể tránh đ ược tình

trang vay mượn, mua thiếu, bán chịu. Bởi v ì hầu hết sản phẩm, dịch vụ kinh

doanh đều có tính mùa vụ, vì vậy nhu cầu về vốn của c ác doanh nghiệp khác

nhau ở mọi thời điểm thì khác nhau. Nhưng một vấn đề quan trọng ở đây l à tổng

tài sản của cơng ty có đảm bảo thanh tốn các khoản nợ hay khơng? Căn cứ v ào
khả năng thanh toán hiện thời ta thấy:

- Thứ nhất, ta thấy tỷ số khả năng thanh toán hiện t hời của công ty tăng lên

qua các năm. Nguyên nhân là do khoản nợ phải trả của công ty giảm xuống qua

mỗi năm.

- Thứ hai, tỷ số khả năng thanh toán hiện thời qua 2 năm 2006 và 2007 đều

thấp hơn 1, điều này chứng tỏ khả năng thanh tốn các khoản nợ ngắn hạn của
cơng ty tuy có được cải thiện nhưng vẫn chưa được đảm bảo. Đến năm 2008 thì

tỷ số khả năng thanh tốn nhanh của công ty bằng 1,0 9 cho thấy khả năng thanh

toán đã được đảm bảo tốt hơn.

 Hệ số khả năng thanh toán nhanh thể hiện khả năng công ty chuyển

</div>
(62)<div class='page_container' data-page=62>

- Tỷ số khả năng thanh tốn nhanh của cơng ty tuy có tăng, nhưng tỷ số này

của ba năm đều thấp h ơn 1. Lý do là các khoản nợ ngắn hạn của cô ng ty quá cao
làm cho khả năng đảm bảo cho các khoản nợ ngắ n hạn bằng những tài sản có tính

thanh khoản cao khơng được cân xứng. Điều này ảnh hưởng khơng tốt đến khả

năng thanh tốn của cơng ty. Khả năng thanh tốn các món nợ ngắn hạn đến hạn,

quá hạn của công ty năm 2006 l à 41%, trong khi đó năm 2007 gi ảm cịn 38%,

năm 2008 tuy có tăng lên nhưng ch ỉ được 57%; điều này phản ánh thực trạng là

tình hình tài chính của cơng ty là khơng tốt, các tài sản có tính thanh khoản cao

chưa đủ để đảm bảo cho các khoản nợ đến hạn, quá hạn của cơng ty.

 Kỳ thu tiền bình qn năm 2008 tăng lên so với hai năm trước, qua bảng

số liệu thì ta thấy cả doanh thu và các khoản phải thu đều tăng lên. Nhưng tốc độ

tăng của doanh thu bình quân một ngày chậm hơn tốc độ tăng của các khoản phải

thu cả về số tuyệt đối và số tương đối; cụ thể là doanh thu bình quân một ngày

năm 2007 tăng 8,8%, trong khí đó th ì các khoản phải thu tăng đến 10,8% ; doanh

thu bình quân năm 2008 tăng 3,83%, trong khi các khoản phải thu tăng đến
28,96%.

 Vòng quay hàng tồn kho là chỉ tiêu phản ánh tốc độ lưu chuyển hàng tồn

kho của đơn vị nhanh hay chậm hay cho biết thời gian h àng hố nằm trong kho

trước khi bán. Vịng quay hàng tồn kho của công ty giảm dần qua các năm cho

thấy hiệu quả của việc quản lý h àng tồn kho chưa tốt, sẽ làm tăng chi phí bảo

quản hàng tồn kho.

 Vòng quay tài sản cố định cho ta biết 1 đồng tài sản cố định sẽ tạo ra bao

nhiêu đồng doanh thu thuần, tỷ số này tăng dần qua các năm cho thấy hiệu quả sử

dụng tài sản cố định để tạo ra doanh thu của công ty tăng lên.

 Vịng quay tổng tài sản cũng có ý nghĩa tương tự như vịng quay tài sản

cố định, nó cho ta biết ta thu được bao nhiêu đồng doanh thu từ 1 đồng t ài sản, tỷ
số này cũng tăng dần qua các năm.

 Tỷ suất nợ trên tổng tài sản cho ta biết mức độ sử dụng nợ của công ty

trong việc tài trợ cho các tài sản hiện hữu của công ty. Qua bảng ta thấy tỷ số n ày
giảm dần qua các năm, tuy nhi ên tỷ số này vẫn là khá cao, điều này cho thấy

</div>
(63)<div class='page_container' data-page=63>

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của năm 2008 tăng cao hơn hai năm

2006 và năm 2007 ch ứng tỏ hiệu quả của việc quản lý kinh doanh có thay đ ổi

khả quan, một trăm đồng doanh thu năm 2008 tạo ra được 4,35 đồng lợi nhuận.

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản phản ánh khả năng sinh lời tr ên tổng

tài sản mà công ty đã đầu tư, đồng thời phản ánh kết quả kinh doanh trong kỳ. Tỷ
suất này tăng dần qua các năm thể hiện sự sắp xếp, phân bổ v à quản lý tài sản của

công ty ngày càng hiệu quả.

Đã trải qua trên dưới 10 năm tồn tại và phát triển, khi nhìn lại cơng ty đã

thấy được một số mặt mạnh, yếu của mình như sau:

+ Các điểm mạnh (S):
- Nguồn tài chính mạnh.

- Nguồn nhân lực mạnh mẽ với đội ngũ cán bộ - cơng nhân viên có kinh

nghiệm, có tay nghề cao và làm việc hết mình cho cơng ty.

- Nhà máy sản xuất có cơng ng hệ hiện đại đáp ứng được mọi yêu cầu của

thị trường, sản phẩm chất lượng cao và ổn định.

- Mạng lưới đại lý rộng khắp v ùng đồng bằng sông Cửu Long, giao nhận

thuận tiện.

- Hệ thống quản lý hiện đại theo ti êu chuẩn ISO.

- Văn hóa doanh nghi ệp đã hình thành những giá trị, bản sắc ri êng cho công

+ Các điểm yếu (W):

- Chưa chủ động trong việc tìm nguồn cung ứng nguyện liệu.

- Bộ phận tiếp thị chưa đáp ứng yêu cầu của thị trường trong tương lai.
- Công ty lớn nhưng chỉ sản xuất một sản phẩm n ên chứa đựng nhiều rủi ro.

- Chưa có chiến lược đào tạo để chuẩn hóa nhân sự nhằm đáp ứng nhiệm vụ

chun mơn.

3.4. Mục tiêu của công ty

+ Mục tiêu ngắn hạn (năm 2009)

</div>
(64)<div class='page_container' data-page=64>

- Khơng có khiếu nại hợp lý của khách h àng về giao hàng trễ, chất lượng xi

măng.

+ Muc tiêu dài hạn (2008 – 2012)

</div>
(65)<div class='page_container' data-page=65>

CHƯƠNG 4

MÔ TẢ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
4.1. Đặc điểm của sản phẩm

Hiện nay công ty Cổ phần xi măng Tây Đơ là trạm nghiền xi măng có qui

mơ lớn nhất tại Cần Thơ và là đơn vị đầu tiên trong ngành xi măng có cam k ết
bảo hành chất lượng sản phẩm đối với ng ười tiêu dùng.

* Các chủng loại xi măng Pooclăng hỗn hợp: PCB.30 và PCB.40

* Đặc tính ưu việt của Xi măng Tây Đơ

- Được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260 -1997 thích

hợp với điều kiện khí hậu nhiệt đới.

- Phù hợp với vùng đất nhiễm mặn, nhiễm ph èn của đồng bằng sơng Cửu

Long;

- Tăng cường tính năng chống xâm thực, ăn mịn ở các mơi trường nước
nhiễm mặn, phèn;

- Tăng cường độ và độ dẽo cho bê tơng;
- Có màu xám xanh;

- Bề mặt vữa trát láng mịn, không bị rạn nứt.

* Các dạng xi măng: Xi măng bao và xi măng xá.

4.2. Công dụng của sản phẩm

Xi măng là một loại khoáng chất được nghiền mịn, khi tiếp xúc với n ước thì

xảy ra các phản ứng thủy hóa v à tạo thành một dạng hồ gọi là hồ xi măng. Tiếp

đó, do sự hình thành của các sản phẩm thủy hóa, hồ xi măng bắt đầu quá tr ình

ninh kết sau đó là q trình hóa cứng để cuối cùng nhận được một dạng vật liệu

có cường độ và độ ổn định nhất định.

- Vì tính chất kết dính khi tác dụng với n ước, xi măng được xếp vào loại

chất kết dính thủy lực.

- Xi măng Portland là lo ại xi măng thông dụng, có thể gọi l à xi măng

thường để phân biệt với c ác loại xi măng đặc biệt khác nh ư xi măng aluminat, xi

măng pouzzolana, xi măng xỉ lò cao, xi măng muội silic,v.v. Loại xi măng n ày có

</div>
(66)<div class='page_container' data-page=66>

ứng dụng rất rộng rãi do ưu điểm thi công đơn giản, ngun liệu ban đầu sẵn có,

có tính chất cơ học tốt và tuổi thọ cao. Trong lĩnh vực xây dựng dân dụng (lĩnh
vực áp dụng chủ yếu), đây l à vật liệu chính để xây cầu , nhà, kênh, cống,v.v.

4.3. Chiến lược phát triển sản phẩm của công ty

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa
các công ty sản xuất sản phẩm cùng loại, nên cũng có nhiều rủi ro, bất trắc, vai

trò của chiến lược sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng. Nếu chiến lược này

không được thực hiện tốt thì các chiến lược kế tiếp như giá cả, phân phối, chiêu

thị khó có thể thành công.

Công ty Cổ phần xi măng Tây Đô là một doanh nghiệp nhà nước, hoạt động
với phương châm “Lấy chất lượng sản phẩm làm hàng đầu”. Mặt hàng chủ lực

của công ty sản xuất là xi măng PCB 30 và PCB40, s ản phẩm đạt chất lượng tiêu

chuẩn Việt Nam TCVN 6260 – 1997.

Công ty có một hệ thống dây chuyền công nghệ hiện đại, xây dựng th ành

công hệ thống quản lý chất l ượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Công ty c ịn có một

đội ngũ cán bộ có tay nghề cao, sản phẩm của công ty sản xuất ra đ ược kiểm tra

nghiêm ngặt thông qua hệ thống kiểm tra hiện đại của ph òng thử nghiêm theo

tiêu chuẩn Quốc tế ISO/IEC 17025 (VILAS 082). Bao b ì nhãn hiệu được in ấn rõ

ràng có độ bền và bảo quản, vận chuyển đ ược tốt hơn, vỏ bao đựng xi măng của

cơng ty ở mặt trước có hình 2 con lân ôm quả địa cầu, xi măng của cơng ty đóng

gói mỗi bao là 50kg +/- 1kg, nếu khách hàng có nhu cầu xi măng bột cơng ty sẵn
sàng phục vụ. Đây là loại sản phẩm mà hiện nay ở thị trường đồng bằng sơng

Cửu Long ưa chuộng nhất. Chính vì thế chất lượng sản phẩn xi măng của công ty

luôn đảm bảo và có uy tín với khách hàng. Đây là một điều kiện thuận lợi giúp

cho công ty nâng cao doanh số và thu được nhiều lợi nhuận.

Dây chuyền sản xuất của công ty được xây dựng theo công nghệ hiện đại,
tiên tiến và hoạt động sản xuất với chu tr ình khép kín, với hai dây chuyền nghiền

xi măng cơng suất mỗi dây chuyền 55 -60 tấn/giờ, kết hợp với phân ly h iệu suất

cao O-SEPA được chuyển giao công nghệ của Nhật v à thiết bị lọc bụi theo
chuyển giao công nghệ của h ãng FULLER - Mỹ. Hai dây chuyền đóng bao kiểu

</div>
(67)<div class='page_container' data-page=67>

Đức, toàn bộ dây chuyền nghiền sản xuất xi măng của Công ty đ ược điều khiển

bằng hệ tự động hoá SIMATIC của h ãng SIEMENS – Đức.

Hệ thống xuất xi măng với tổng công suất 180 tấn/giờ, bằng băng tải tạo

thuận lợi cho việc giao nhận xi măng bằng đ ường thuỷ, đường bộ và đặc biệt với

hệ thống xuất xi măng xá rất tiện lợi cho việc cung cấp xi măng bột cho các cơng
trình xây dựng hay công ty sản xuất cấu kiện b ê tơng, làm giảm rất nhiều chi phí

và các chất thải ra môi trường. Hệ thống cân điện tử v à đếm bao tự động, đảm

</div>
(68)<div class='page_container' data-page=68>

CHƯƠNG 5

PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG
5.1. Mơi trường vĩ mô

5.1.1. Các yếu tố kinh tế

Từ khi đất nước ta đổi mới, mở cửa thu hút đầu t ư nước ngoài đã làm kinh
tế phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức kinh tế thế

giới WTO cuối năm 2006 tạo th êm nhiều cơ hội đầu tư cho các doanh nghi ệp

trong nước và nước ngoài. Các nước như Nhật, Úc đã tăng viên trợ ODA cho

Việt Nam thực hiện những dự án giao thơng, những cơng tr ình cơng nghiệp nặng

trọng điểm tầm cỡ quốc gia; Nhiều ngân h àng nước ngoài liên doanh liên kết với

ngân hàng trong nước cho vay nhiều lĩnh vực xây d ựng, thủy hải sản, đóng

tàu…; Ngân hàng thế giới, Quĩ tiền tệ quốc tế… đ ã cho Việt Nam vay nhiều

khoản ưu đãi. Nhiều nhà đầu tư nước ngoài tham gia thị trường chứng khoán Việt
Nam, trung tâm chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh đã nâng cấp thành Sở giao

dịch chứng khoán, nơi mà các doanh nghi ệp có thể huy động vốn để đầu t ư và
tạo ra giá trị cộng thêm cho doanh nghiệp mình. Đây cũng là cơ hội và thách thức

cho nhiều doanh nghiệp trong v à ngoài nước, sẽ tạo ra sự an tâm cho các nh à đầu

tư cũ và thu hút thêm nhiều nhà đầu tư mới, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát

triển mạnh mẽ cho giai đoạn mới (2008 - 2020).

Hệ thống đường giao thông trên cả nước hiện cịn trong tình trạng kém chất

lượng, hư hỏng nhiều và ở một số tỉnh tình trạng xuống cấp trầm trọng. C ơ sở vật

chất hạ tầng còn lạc hậu nhiều so với các n ước trong khu vực. Nhà nước đã bắt

đầu chủ trương thí điểm đầu tư bê tơng hóa hệ thống đường giao thông trên cả

nước, đây là một trong những chủ trương kích cầu với lượng tiêu dùng xi măng

rất cao. Theo Tổng Công Ty Xi Măng Việt Nam dự kiến th ì nhu cầu xi măng

toàn xã hội tăng hàng năm từ 15 - 20%, điều này là một thuận lợi cho công ty.

Tuy nhiên, trước áp lực hội nhập, sẽ có rất nhiều nh à đầu tư nước ngoài sẽ xây

dựng các nhà máy xi măng tại Việt Nam và xi măng nhập khẩu sẽ xâm nhập thị

</div>
(69)<div class='page_container' data-page=69>

Hiện nay, giá cả thị tr ường luôn biến động, đặc biệt giá xăng dầu tác động

vào chi phí nguyên vật liệu đầu vào và phí vận chuyển sản phẩm đến ng ười tiêu
dùng, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của c ông ty.

Yếu tố lãi suất cho vay của ngân h àng cũng ảnh hưởng đáng kể. Bởi vì lãi

suất cho vay cao hay thấp sẽ tác động đến giá th ành, tác động đến giá bán và sẽ

tác động đến sức mua thực tế h àng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp .

5.1.2. Vai trị của Chính phủ

Trước đây mặc dù Cần Thơ là trung tâm của vùng đồng bằng sông Cửu

Long nhưng do điều kiện tự nhiên phần lớn là sơng ngịi chằng chịt, đường xá

không được qui hoạch nâng cấp n ên đi lại gặp nhiều khó khăn, việc phân phối

hàng hóa sản phẩm của cơng ty đi các tỉnh lân cận mất nhiều thời gian, tăng chi

phí…Đặc biệt Cần Thơ xa thành phố Hồ Chí Minh, là trung tâm kinh tế của cả

nước khiến cho việc vận chuyển nguy ên vật liệu đầu vào khó khăn làm tăng chi

phí, đội giá thành sản phẩm. Thấy được vấn đề trên Nhà Nước đã có những quyết

sách quan trọng cho đồng bằng sông Cửu Long , Nghị quyết 45 của Quốc hội đã
nêu quyết tâm đưa Cần Thơ thành trung tâm thật sự của vùng với sự đầu tư cảng

biển Cái Cui, sân bay quốc tế Tr à Nóc, nhiệt điện Ơ Mơn, nâng cấp hệ thống

đường quốc lộ đi qua các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long …đảm bảo một hạ tầng

cơ sở tốt cho việc phát triển bền vững của các doanh nghiệp.

Các chính sách về thuế đối với những sản phẩm nh ư: clinker, thạch cao và

các hàng hoá, dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến giá thành và lợi nhuận của công ty.
Trong thời gian qua, mặc dù chi phí đầu vào trong việc sản xuất xi măng

luôn tăng cao, nhưng đ ể đảm bảo sự phát triển c ơ sở hạ tầng, hạn chế áp lực cho

ngành xây dựng mà sản phẩm xi măng chiếm khoảng 10% giá trị công tr ình,

Chính phủ đã chủ trương yêu cầu các nhà máy xi măng không đư ợc tăng giá bán,

điều này cũng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty.

5.1.3. Các yếu tố xã hội

Kinh tế khu vực đồng bằng sông C ửu Long đã có nhiều thay đổi, người

</div>
(70)<div class='page_container' data-page=70>

khang trang hơn, học sinh đi học nhiều h ơn, nhiều lớp đào tạo nghề được lớp trẻ

tham gia đông đảo. Sự định hướng phát triển vùng đồng bằng sông Cửu Long của

nhà nước bước đầu đã tạo nhiều hứa hẹn một nguồn nhân l ực dồi dào, đáp ứng

được nhu cầu lao động cho doanh nghiệp.

5.1.4. Yếu tố tự nhiên

Ngày nay, môi trường sống của con người đang bị ô nhiễm, t ài nguyên

thiên nhiên đang ngày càng c ạn kiệt. Các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng t ài

nguyên kém hiệu quả gây sự lãng phí trầm trọng. Vấn đề làm thế nào để sử dụng
hiệu quả các yếu tố tự nhi ên, tránh gây ô nhiễm môi trường rất được công ty chú

ý đến.

5.1.5. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Một điểm rất quan trọng l à tốc độ phát triển của khoa học cơng nghệ, nó chi

phối mạnh mẽ đến nền kinh tế của quốc gia. Công nghệ l à ưu thế trong chiến

lược cạnh tranh của doanh nghiệp, đối với cô ng ty xi măng Cổ phần xi măng Tây

Đô tuy qui mô không b ằng công ty xi măng H à tiên 1, Hà Tiên 2, Holcim…

nhưng với cơng nghệ hiện đại th ì việc tiết giảm chi phí hay chất l ượng sản phẩm

khơng thua gì các cơng ty trên. Dây chuy ền công nghệ được thiết kế theo tiêu

chuẩn hiện đại vừa đảm bảo chất l ượng vừa đảm bảo các yếu tố môi tr ường theo

TCVN qui định, như máy nghiền bi theo cơng nghệ Pháp, máy đóng bao tự động

Harvert của Đức, lọc bụi túi tạo xung bằng khí nén Fuller của Mỹ….Hệ thống

điều khiển hoạt động, kiểm sốt q trình đều sử dụng phần mềm v à thiết bị điện

tử hãng Siemens của Đức.

Tóm lại các yếu tố của mơi tr ường vĩ mơ đã tạo nhiều thuận lợi cũng nh ư

khó khăn cho cơng ty nhưng đó c ũng là cơ sở để công ty lập kế hoạch phát triển

cho những năm sau. Khi điều kiện thuận lợi cho cơng ty thì cũng thuận lợi cho

đối thủ, tức là sẽ có nhiều thương hiệu xi măng khác sẽ tham gia vào đồng bằng

sơng Cửu Long, đây cũng là thuận lợi và khó khăn của công ty trong tương lai cụ

thể từ đây đến năm 2012.

5.2. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nh ưng có liên quan đến

</div>
(71)<div class='page_container' data-page=71>

những đối thủ tiềm tàng; sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp; sức mạnh

đàm phán của người tiêu dùng.

5.2.1. Yếu tố khách hàng

Xi măng là một sản phẩm có tính chất đặc th ù riêng, vừa được xem là mặt

hàng tiêu dùng vừa là mặt hàng công nghiệp nên khách hàng cũng có nhiều loại:
+ Khách hàng tiêu dùng: là các nhà thầu, hộ gia đình xây dựng…tham gia

xây dựng, mục đích chính là mua xi măng đ ể sử dụng cho các cơng tr ình xây

dựng.

+ Khách hàng cơng nghiệp: Là các cơ sở sản xuất gạch bông, tấm lợp fibro

xi măng, trạm trộn bêtông, ống cống, trụ điện… d ùng xi măng để tạo ra một sản

phẩm mới từ xi măng.

Từng loại khách hàng trên phải có những đặc điểm ri êng biệt mà ta cần

nghiên cứu. Đối với khách hàng tiêu dùng có nhiều cơ hội lựa chọn vì có nhiều

thương hiệu xi măng, phần đơng họ có thói quen ít trung th ành với một thương

hiệu nào và nhạy cảm với sản phẩm mới, chính vậy họ tạo nên sức mạnh thương

lượng rất lớn, đây cũng l à một mối đe dọa gây sức ép mạnh cho công ty

+ Đối với các nhà thầu xây dựng:

- Các chủ thầu xây dựng tư nhân cơng trình nhỏ:

Họ thường có những cơng tr ình nhỏ và vừa, phần lớn chủ hộ khốn gọn

tồn bộ cơng trình, chủ hộ thường tham khảo chủ thầu về chủng loại xi măng, v ì

thế tâm lý chung là sẽ sử dụng xi măng theo ý kiến chủ thầu.
- Đối với chủ thầu xây dựng cơng tr ình lớn:

Phần lớn họ là những công ty nhà nước, các công ty TNHH xây dựng …

Trước khi xây dựng họ phải tiến hành kiểm nghiệm mẫu xi măng, xem xét chất

lượng, giá cả, điều kiện cung cấp,…rồi mới quyết định chọn hoặc lấy theo y êu

cầu của chủ đầu tư cơng trình.
+ Khách hàng cơng nghiệp.

Tùy theo từng mặt hàng sản xuất, họ sẽ có nhu cầu sử dụ ng xi măng nào,

thường thì họ chọn xi măng loại tốt, giá cả hợp lý, giao nhận thuận lợi v à phải

</div>
(72)<div class='page_container' data-page=72>

5.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Cần Thơ là một thành phố lớn, cũng là một trung tâm thương mại đầu mối
của khu vực đồng bằng sơng Cửu Long, có tuyến đường bộ lẫn đường thuỷ thông

thương với các tỉnh thành lân cận như: Vĩnh Long, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà

Mau,….và một số tỉnh thành phố khác trong khu vực…. Đi ều này thuận lợi cho

hệ thống phân phối của công ty đáp ứng nhu cầu kịp thời của khách h àng. Bởi thị

trường tiêu thụ sản phẩm của công ty đặc biệt l à ở các tỉnh đồng bằng sông Cửu

Long và các tỉnh thành phố lân cận, khả năng ti êu thụ sản phẩm của công ty m ỗi

năm đều tăng trưởng đáng kể. Đây là điều kiện thuận lợi cho công ty trong t ương

lai.

Đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần xi măng Tây Đô chủ yếu gồm một

số đơn vị sản xuất trong nước như: xi măng Holcim, xi măng Hà Tiên 2, x i măng

Nghi Sơn, xi măng COTEC… và các nhà máy xi măng đ ịa phương.

Bảng 6: THỐNG KÊ CÁC ĐƠN VỊ SẢN XUẤT XI MĂNG THA M GIA

VÀO THỊ TRƯỜNG CÁC TỈNH PHÍA NAM

Đơn vị: Tấn

Số

TT Thương hiệu

Cơng suất

hiện tại Mở rộng

1 Xi Măng Hà Tiên 1 2.200.000 2.000.000

2 Xi Măng Hà Tiên 2 1.200.000 1.200.000

3 Xi Măng Hoàng Thạch 2.300.000

4 Xi Măng Hải Phòng 450.000 1.400.000

5 Xi Măng Holcim 2.000.000

6 Xi Măng Nghi Sơn 2.150.000 2.150.000

7 Xi Măng Chinfon 1.800.000 1.400.000

8 Xi Măng Phúc Sơn 1.400.000

9 Xi Măng Tây Đô 700.000

10 Xi Măng Hà Tiên 250.000

11 Xi Măng Hà Tiên – Kiên Giang 200.000

12 Xi Măng COTEC 500.000

13 Xi Măng LAVILLA 500.000

14 Xi Măng 702 120.000

15 Xi Măng 406 250.000

16 Xi Măng An Giang 400.000

17 Xi Măng Cần Thơ 300.000

18 Các đơn vị khác 500.000

Tổng Cộng: 17.220.000 8.150.000

</div>
(73)<div class='page_container' data-page=73>

Công ty xi măng Hà Tiên 2 : thành lập từ năm 1964 tại huyện Ki ên Lương

tỉnh Kiên Giang, công suất hiện nay 1,2 triệu tấn năm. Đây là một trong những

công ty lâu đời nhất Việt Nam, có bề dày kinh ngiệm và uy tín trong ngành xi

măng. Ưu thế là có nguồn nguyên liệu dồi dào chủ động trong việc khai thác các

mỏ đá tại địa phương, khả năng tài chính mạnh, hệ thống phân phối đ ược thiết
lập và duy trì từ lâu. Sắp tới sẽ cho ra đời một dây chuyền sản xuất clinker

900.000 tấn/năm và một trạm nghiền tại Long An công xuất 500.000 tấn xi

măng/năm.

Công ty xi măng Hà Tiên 1: Là một trạm nghiền công suất 1,6 triệu tấn

năm, là một thương hiệu rất có uy tín, thị trường rất rộng lớn từ th ành phố Hồ

Chí Minh, miền Đơng Nam Bộ và miền Trung, một số ít ở miền Tây. Hiện cơng

ty đang xây dựng thêm trạm nghiền ở quận 9, công suất 1 triệu tấn/năm và dự án

xi măng Bình Phước 2 triệu tấn/năm. Đây l à công ty hàng đầu trong ngành xi

măng Việt Nam.

Công ty xi măng Holc im: Thành lập năm 1993 liên doanh giữa công ty xi

măng Hà Tiên 1 với tập đoàn xi măng Holcim (S witzerland), gồm một nhà máy

chính ở Hịn Chơng Kiên Giang và h ệ thống đóng bao, trạm trộn b ê tơng ở thành

phố Hồ Chí Minh, tổng cơng suất 2 triệu tấn/năm. Sản ph ẩm có mặt khắp nơi từ

đồng bằng sơng Cửu Long đến th ành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông.

Holcim là tên tuổi của tập đồn kinh tế đa quốc gia, tài chính rất mạnh, xi măng

Holcim có mặt nhiều nơi trên thế giới.

Nói chung đây là các công ty l ớn và lâu đời, có ưu thế về tài chính, qui mơ

sản xuất, cơng nghệ nên họ thường có chiến lược gần giống nhau: Tăng khuyến
mãi, người tiêu dùng mua 100 bao đư ợc thưởng 1 bao, đại lý cũng đ ược 1 bao;

Hỗ trợ tồn bộ chi phí vận chuyển; Tổ chức bốc thăm trúng th ưởng cho khách

hàng giải thưởng là nhà, xe gắn máy chất lượng cao; Đa dạng chủng loại xi

măng;….Nên xem sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là s ự cạnh tranh

chủ yếu và đáng lo nhất

Các trạm nghiền xi măng phía Nam: Đây là cánh tay vươn dài c ủa các cơng

</div>
(74)<div class='page_container' data-page=74>

trung ở thành phố Hồ Chí Minh và đang có kế hoạch đưa sản phẩm thử nghiệm

thị trường miền tây.

Ngoài ra trong năm 2007 tập đoàn kinh tế SIAM của Thái Lan đ ã chính

thức xin đầu tư vào nước ta trong đó có ngành sản xuất xi măng.

Các trạm nghiền xi măng địa ph ương: Đây là các nhà máy nh ỏ do tự địa

phương thành lập như An Giang, Kiên Giang, Cần Thơ, xi măng 406, xi măng

720…

Như vậy sắp tới khu vực đồng bằng sông Cửu Long sẽ có nhiều thương

hiệu xi măng hơn và thị phần của Công ty xi măng Tây Đô tất yếu sẽ nhỏ lại. Để

tồn tại và phát triển thì cơng ty phải có một chiến lược thích hợp .

Qua sự cố gắng và nỗ lực hết mình trong cơng tác nghiên cứu thị trường,

công ty kịp thời xử lý các tình huống và khắc phục những rủi ro có thể xảy ra đối

với cơng ty, cơng ty nhận ra nhu cầu của thị tr ường về sản phẩm xi măng đa dụng
(PCB3.0 và PCB.40), công ty cũng xác định được thị trường tiêu thụ chính đó là

thị trường đồng bằng sông Cửu Long, đặc biệt là Cần Thơ, đồng thời công ty
cũng đã xác định được một số đối thủ cạnh tranh nh ư : xi măng Holcim, Nghi

Sơn, Hà Tiên 2, . . .

Bảng 7: KẾT QUẢ SO SÁNH CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Danh mục Xi măng
Holcim

Xi măng
Nghi Sơn

Xi măng
Hà Tiên 2

Xi măng
Tây Đơ

Giá bán (đồng/tấn) 935.000 ÷

950.000

920.000 ÷
950.000

920.000 ÷
930.000

Bình quân
900.000

Chất lượng Cao Cao Cao Cao

Thanh toán Tiền mặt Tiền mặt Trả chậm Trả chậm
Khuyến mại 10.000 đ/tấn 20.000 đ/tấn 10.000 đ/tấn 30.000 đ/tấn

Dịch vụ hỗ trợ Tốt Trung bình Trung bình Tốt
Thủ tục nhận hàng Nhanh Nhanh Nhanh Nhanh

Nguồn hàng Ổn định Khơng Ổn định Ổn đinh

(Nguồn: Phịng Thị trường)

Ngày nay khách hàng có yêu c ầu rất cao, điều họ cần đầu tiên đó là chất

lượng sản phẩm. Qua bảng kết quả so sánh với các đối thủ cạnh tranh ta thấy ưu

điểm của cơng ty đó là chất lượng sản phẩm của công ty ngang bằng với chất

</div>
(75)<div class='page_container' data-page=75>

mãi cao hơn cho khách hàng. Đây chính là m ột trong những điểm mạnh của công

ty.

5.2.3. Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh nh à cung cấp đóng vai trị quan trọng,

có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp, lựa chọn đúng nh à cung
cấp sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tr ên thị trường. Ngày nay công

ty đã có khá nhiều nhà cung cấp trong nước và nước ngoài, với nhiều ngành nghề

và lĩnh vực khác nhau, do quan hệ hợp tác từ lâu n ên giờ đây họ rất trung thành
với công ty, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau. được như thế là nhờ ngay từ đầu giữ

đúng ngun tắc hợp tác đơi bên cùng có lợi, cơng ty thanh tốn tiền đúng theo

u cầu của nhà cung cấp, nhà cung cấp phải cung cấp hàng hóa đạt chất lượng

theo yêu cầu. Công ty luôn giữ ng uyên tắc là cùng một mặt hàng ít nhất phải có 2

đến 3 nhà cung cấp trở lên để tránh bị o ép khi thị tr ường biến động, như về vật

tư thiết bị có Cơng ty thiết bị cơng nghiệp Thi ên Tân ( Trung Quốc), Hãng thiết

bị điện Seimens (Đức), Omron (Nhật Bản), Cơng t y cơ khí Đơng Anh (Hà N ội),

Cơng ty cơ khí Thắng Lợi ( Nam Định), Cơng ty cơ khí Tri ệu Phát (Thành phố

Hồ Chí Minh); Về nguyên liệu đầu vào như clinker có cơng ty xi măng Hà Tiên

2, xi măng Siam ( Thailand), xi măng H ữu Nghị ( Thanh Hóa). Tuy nhi ên vào lúc

cao điểm trong năm Hà Tiên 2 không đủ clinker để cung cấp, Hữu Nghị th ì q

xa vận chuyển khó khăn tăng chi phí, ảnh h ưởng thời tiết, cuối cùng Siam - Thái

Lan vẫn là nhà cung cấp chính, vì thế thường có tình trạng lên giá, ngưng bán
clinker, họ gây khó khăn rất nhiều cho các nhà máy xi măng Việt Nam; Đá phụ

gia có ở 2 nơi là Bà Rịa -Vũng Tàu và Đồng Nai; Riêng về thạch cao do điều
kiện địa chất của khu vực n ên chỉ có ở Thailand. Để có đ ược như ngày nay công

ty đã thực hiện nghiêm chỉnh thủ tục đánh giá cá c nhà cung ứng hàng năm, dựa

trên các chỉ tiêu về tính pháp lý, năng lực t ài chính, thời gian giao hàng, chất

lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán h àng, các điều kiện ảnh hưởng môi trường…khi

thực hiện thương vụ nào cũng phải có ít nhất 3 đ ơn vị cung cấp tham gia đấu giá.

Ngược lại công ty rất có uy tín trong việc thanh toán tiền cho đối tác, có khi

</div>
(76)<div class='page_container' data-page=76>

nghiệm hàng bị hư hỏng, khơng đạt u cầu thì họ sẵn sàng bồi thường. Chính

nhờ như thế mà hiện nay, mối quan hệ c àng tin tưởng, gắn chặt, thâm tình hơn,
ngồi những nguyên tắc do pháp luật qui định đơi bên cịn có quan hệ giúp đỡ

nhau lúc khó khăn; gặp lúc nguyên liệu tăng giá, thiếu nguồn cung ứng, thiếu

phương tiện vận chuyển…nhưng các đơn vị cung ứng trên vẫn ưu tiên đảm bảo

đủ hàng cho công ty, giá cả cũng tăng lên từ từ. Yếu tố đầu vào khá quan trọng,

nó ảnh hưởng nhiều đến đầu ra của sản phẩm nh ư giá cả, chất lượng, thời gian

giao hàng….nên địi hỏi chúng ta phải có một đối sách ph ù hợp, phải kết hợp các

yếu tố pháp lý, tâm lý, ưu thế của mình trên thị trường và sự linh hoạt trong thực

hiện.

5.2.4. Sản phẩm thay thế

Theo dự báo của hiệp hội xi măng Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2010,

với tốc độ phát triển bình quân tăng 10% đến 15% nhu cầu hàng năm thì đến năm
2010 cần đến 34 triệu tấn, nh ư vậy đến năm 2012 sẽ cần đến khoảng 38 triệu tấn.

Trong khi đó sự mở rộng nâng công suất của các nh à máy xi măng Hà Tiên 1,

Bỉm Sơn, Hải Phòng…..cùng các trạm nghiền ở miền Nam sẽ đủ sức cung ứng

cho thị trường khoảng 30 triệu tấn. Nh ư vậy lượng cung vào những năm tới có

thể đáp ứng đủ nhu cầu xi mă ng trên thị trường.

Mặt khác từ khi Cần Th ơ được công nhận là thành phố trực thuộc trung

ương, trở thành trọng điểm kinh tế của khu vực đồng bằng sông Cửu Long nhiều

dự án lớn đã được triển khai, các khu công nghiệp, khu dân c ư đô thị mới..…mọc

lên làm tăng nhu cầu xi măng. Ngoài Cần Thơ, các tỉnh lân cận như Vĩnh Long,

Sóc Trăng, An Giang, H ậu Giang….. đã và đang trong quá trình nâng cấp lên

thành phố, thị xã, tập trung xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông, hạ tầng đô thị. Tất

cả các yếu tố trên tạo nên cơ hội hấp dẫn cho các công ty sản xuất xi măng, n ên

ngày càng nhiều nhà máy xi măng đưa s ản phẩm vào đồng bằng sông Cửu Long

như Phúc Sơn, Kim Đ ỉnh, Fico…..Và một số cơng ty thì nâng cơng suất lên như

Hà Tiên 1, Hà Tiên 2,…....Như vậy sự cạnh tranh sắp tới l à rất gay gắt với nhiều

đối thủ lớn. Sau đây là thống kê một cách tương đối thị phần các công ty xi măng

</div>
(77)<div class='page_container' data-page=77>

Bảng 8: CÁC CÔNG TY THAM GIA VÀO TH Ị TRƯỜNG

ĐỒNG BẰNG SƠNG CỬU LONG

Cơng ty Sản lượng tiêu thụ (tấn) Thị phần ( % )

Hà Tiên 2 850.000 31,02

Holcim 620.000 22,62

Tây Đơ 450.000 16,42

Khác 820.000 29,94

(Nguồn: Phịng Thị trường)

Do đặc tính của sản phẩm n ên hiện nay chưa có sản phẩm nào thay thế xi

măng trong xây dựng nên việc đe dọa từ sản phẩm thay thế xem không có .

5.3. Lập ma trận SWOT

Trên cơ sở phân tích mơi trường bên ngồi, tình hình n ội bộ bên trong

người ta sẽ thấy được các cơ hội (Oportunities: O ), các đe dọa (Threats: T), các

điểm mạnh (Strengths: S), các điểm yếu (Weakness : W). Kết hợp 4 yếu tố qua n

trọng trên vào một bảng ma trận, với sự sáng tạo v à khơn khéo người ta có thể
tìm được một số phương án hợp lý nhằm tận dụng điểm mạnh, hạn chế nguy c ơ,

khắc phục điểm yếu, khai thác tốt nhất các c ơ hội để phục vụ cho chiến l ược.

Từ khi đi vào hoạt động đến nay sản xuất kinh doanh luôn thuận lợi, qui mô
sản xuất được mở rộng, lợi nhuận luôn đ ược đảm bảo. Tuy nhiên, môi trường

kinh doanh hiện nay đã khác xa, nhiều cơ hội cho doanh nghiệp phát triển nh ưng
cũng khơng ít nguy cơ chờ sẵn đe dọa doanh nghiệp. V iệc xác định được mối

nguy và cơ hội là vấn đề quan trọng phải l àm thường xuyên. Công ty xi măng

Tây Đô cũng thường xuyên phân tích theo dõi và đã xác định được một số điểm

+ Cơ hội (O)

- Vùng đồng bằng sông Cửu Long đ ược xác định là vùng kinh tế trọng điểm
của cả nước, đang được nhà nước quan tâm đầu tư nhất là Cần Thơ được nâng

cấp là thành phố trực thuộc trung ương và hiện nay Cần Thơ đang đẩy nhanh tốc

độ đơ thị hóa, nhiều cơng tr ình trọng điểm của thành phố đã và đang khởi động

để đến năm 2010 Cần Thơ sẽ trở thành thành phố loại 1.

- Thu nhập của người dân đã tăng lên, nhu cầu về nhà ở, giao thơng nơng

</div>
(78)<div class='page_container' data-page=78>

- Có thể tham gia thị trường chứng khoán để thu hút vốn nhằm mở rộng qui

mô hay ngành nghề kinh doanh khác và tạo giá trị cộng thêm cho doanh nghiệp
bằng cổ phiếu.

- Nhu cầu xi măng PCB.30 vẫn cịn cao vì phù hợp với cơng trình dân dụng

nhỏ ở miền Tây và khách hàng vẫn còn ưa chuộng.
+ Đe dọa (T)

- Thị trường đồng bằng sông Cửu Lo ng nhỏ nhưng ngày càng có nhi ều

thương hiệu tham gia thị trường này như: Holcim, Nghi Sơn, CoTec, FiCo, Kim

Đỉnh và sắp tới có thêm xi măng Hạ Long, Thăng Long…thị phần của công ty sẽ

giảm dần.

- Các tỉnh phía nam ngày càng có nhiều trạm nghiền ra đời nh ư xi măng

Cẩm Phả, Lafarge, Hạ Long, Thăng Long .… n ên nguồn nguyên liệu ngày càng

khó khăn do nhập từ nước ngồi và giá cả thường bị tăng do chi phí vận chuyển

tăng.

- Ngồi các dự án đầu tư trong nước, tới đây các nước lân cận trong vùng

như Thailand, Trung Quốc, Malaysia…sẽ đầu t ư sản xuất xi măng vào nước ta.

Khi đó cung sẽ vượt cầu, khó khăn nhiều cho c ơng ty.

- Nhiều công ty xi măng mở ra sẽ tuyển mộ nhân lực ảnh h ưởng rất lớn đến
nhân sự của công ty, công tác nhân sự ch ưa được chú trọng đúng mức dễ b ị thu

hút.

+ Ma trận SWOT

Từ điểm mạnh yếu trong bản thân công ty kế hợp với c ơ hội và những mối

đe dọa từ bên ngồi ta có bảng phân tích ma trận sau:

O - Cơ hội

1. Tốc độ đô thị

hoá của Cần Thơ
cao, nhiều dự án

lớn.

2. Khách hàng
trung thành vào

sản phẩm PCB.30

T - Nguy cơ

1. Ngày càng

nhiều đối thủ xâm
nhập thị trường

đông.

2. Nhiều đối thủ
mới sẽ gia nhập

</div>
(79)<div class='page_container' data-page=79>

của công ty rất
cao.

3. Thu nhập của

người dân tăng cao

nhu cầu về nhà ở,

giao thông cũng

tăng theo.

4. Tham gia thị

trường chứng

khoán để huy động

vốn và làm tăng
giá trị doanh

nghiệp.

Trung Quốc…
3. Chi phí nguyên

liệu, nhiên liệu

tăng.

4. Nguồn cung cấp

nguyên liệu ngày
càng ít.

5. Mất dần nguồn
nhân lực do có

cơng ty xi măng

mới.

S - Điểm mạnh

1. Nguồn tài chính mạnh.

2. Đội ngũ nhân viên có tay

nghề cao,kinh nghiệm, năng

động và trung thành

3. Công nghệ sản xuất hiện

đại, sản phẩm đạt chất l ượng

cao, ổn định.

4. Hệ thống quản lý hiện đại,
chuẩn mực theo ISO.

5. Mạng lưới đại lý mạnh, giao

nhận thuận tiện.

6. Văn hố doanh nghiệp đang

được hình thành những giá trị,

bản sắc riêng.

Chiến lược SO

-> S1,3,5-O1,3:

Chiến lược phát
triển thị trường

Chiến lược ST

-> S2,3,4,6 -T3,4:

</div>
(80)<div class='page_container' data-page=80>

W - Điểm yếu

1. Chưa chủ động cao trong

nguồn cung ứng nguyên liệu.
2. Công ty lớn nhưng chỉ sản

xuất một sản phẩm nên chứa

đựng nhiều rủi ro.

3. Bộ phận tiếp thị chưa đáp

ứng các yêu cầu thực sự của

thị trường

4. Chưa có chiến lược đào tạo

để chuẩn hóa nhân sự, đáp ứng

nhiệm vụ chun mơn

Chiến lược WO

->W2-O1,3:

Chiến lược đa

dạng hóa hàng

ngang.

Chiến lược WT

-> W1-T2,3,4:
Chiến lược liên

doanh với Hà Tiên

2, Siam

-> W3,4 –T 1,2,5:

Đào tạo nhân viên

Trước tình hình khó khăn, thuận lợi đã được nhận biết từ ma trận SWOT,

để thực hiện được các mục tiêu tương lai, công ty đ ã áp dụng một số chiến lược

chủ yếu sau:

 Chiến lược SO: Chiến lược phát triển thị trường

Vốn ra đời sớm chưa có sự cạnh tranh của các công ty lớn n ên việc tiêu thụ

xi măng Hà Tiên 2 - Cần Thơ rất thuận lợi, chỉ cần quảng cáo cho biết công ty

nằm ở đâu và bán cái gì thì tự động khách hàng tìm đến mua hoặc xin mở đại lý,
thỉnh thoảng dịp tết công ty mới cho ng ười đi thu tiền và tặng quà tết. Công ty

chưa chủ động nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu của khách h àng, đại lý,

không thu thập thông tin của đối t hủ, hàng năm khơng có kế hoạch mở rộng thị

trường để tăng thị phần của cơng ty…nói chung l à cơng ty cịn thụ động đối với

thị trường. Đến nay mọi việc đều thay đổi, muốn bán đ ược hàng thì phải biết
khách hàng cần gì và đáp ứng được gì cho họ, bây giờ có nhiều nhà cung cấp,

khách hàng có nhiều cơ hội chọn lựa cái mà mình cần thật sự và có chất lượng,

dịch vụ tốt. Ngày nay, khơng chỉ có quảng cáo là đủ, mà cần phải lặn lội xuống
tận nơi nắm bắt kịp thời thơng tin khách h àng cần gì, sản phẩm của chúng ta thế

</div>
(81)<div class='page_container' data-page=81>

công ty đã thấy được điều này, xác định đây là mối nguy rất lớn, phải kịp thời xử

lý để tránh rủi ro tác hại về sau, trước tiên công ty đã tách bộ phận tiếp thị của

phòng tiêu thụ ra và nâng cấp thành phòng Thị trường làm tham mưu cho Giám

đốc về việc mở rộng thị tr ường, kế hoạch tiêu thụ hàng năm, chăm sóc khách

hàng, nắm bắt thông tin khách h àng và đối thủ…Bước đầu phịng đã phân cơng
từng cá nhân chịu trách nhiệm từng khu vực, nắm bắt đ ược yêu cầu của khách

hàng, khả năng đáp ứng của cơng ty, phải phân tích đ ược ngun nhân tại sao sản

lượng tiêu thụ lại tăng giảm từng tháng v à từng khu vực, đối thủ l à ai, tiềm lực

của họ mạnh hay yếu, họ h ơn ta ở những điểm nào….từ những thông tin này tổng

hợp lại báo cáo và đề xuất kịp thời cho giám đốc những đối sách cần thiết. Tuy

chưa ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ nhưng nhờ động tác này công ty khơng

cịn bỡ ngỡ với những thơng tin về diễn biến của thị tr ường, các động thái của đối

thủ và yên tâm khi quyết định cho ra những đối sách cần thiết.

Riêng đối với sản phẩm mới nh ư cống, đal, trụ điện …công ty thực hiện

chiến lược marketing hỗn hợp, dựa tr ên bốn thành phần cơ bản là : sản phẩm, giá
cả, phân phối và xúc tiến bán hàng, cơng ty có những phân tích sau :

- Sản phẩm: Đây là những mặt hàng không thể thiếu trong quá tr ình xây

dựng cơ sở hạ tầng và nâng cấp đô thị hiện nay, thời gian cho tiến tr ình này sẽ

kéo dài như vậy vòng đời sản phẩm này cũng sẽ dài theo.

- Giá cả: Đây là điểm mấu chốt quan trọng, nhu cầu của x ã hội cao thì lại có

nhiều doanh nghiệp đầu t ư sản xuất, sẽ xảy ra cạnh tranh. Nh ưng với nguồn
ngun liệu chính sẵn có sẽ là một lợi thế lớn, tuy nhi ên cơng ty cịn cần tìm ra

thiết bị có cơng nghệ tối ưu để tiết kiệm nguyên liệu, rút ngắn thời gian sản xuất
của một sản phẩm …tất cả nhằm giảm giá th ành để tăng tính cạnh tranh.

- Phân phối: cơng ty đã sẵn có hệ thống đại lý vật liệu xây dựng, tr ước mắt

xem đây là khung sườn cơ bản cho hệ thống phân phối, dần dần sẽ phát triển

thêm theo tình hình thị trường.

- Xúc tiến bán hàng ( cổ động và chiêu thị ): Kinh nghiệm trong việc quảng

bá sản phẩm, tiêu thụ xi măng sẽ giúp ích rất nhiều cho việc đ ưa sản phẩm cống,

</div>
(82)<div class='page_container' data-page=82>

 Chiến lược WO: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.

Với tốc độ phát triển nh ư hiện nay, theo nhận định của hiệp hội xi măng
Việt Nam, thời hoàng kim dành cho các công ty s ản xuất xi măng của Việt Nam

khơng cịn nữa, thay vào đó là sự cạnh tranh gay gắt v ì lượng cung sẽ từ bằng

đến lớn hơn lượng cầu. Vì thế một số cơng ty sản xuất xi măng nh ư 720, Hà Tiên

1 đã mở thêm ngành sản xuất mới như: Gạch lót vỉa hè, gạch block, cống, dal lót

sân, trụ bê tơng….Riêng cơng ty xi măng Tây Đô đ ã xây dựng phương án kinh

doanh phụ, một là thành lập doanh nghiệp chuy ên sản xuất các sản phẩm có
nguyên liệu là xi măng như bê tông tươi ph ục vụ cho cơng trình, cống, dal lót, trụ

điện, trụ làm cọc móng bằng kỹ thuật b ê tông dự ứng lực…đến nay đang tiến

hành xem xét cơng ngh ệ, thiết bị, thăm dị thị trường và tiến hành đền bù giải tỏa

sang lắp mặt bằng; Hai là thành lập doanh nghiệp vận tải thủy bằng s à lan, hiện

đang trong giai đoạn thông báo mời gọi góp vốn. Chủ tr ương của cơng ty là hai

doanh nghiệp trên sẽ hoạt động dưới dạng công ty cổ phần, công ty sẽ nắm giữ từ

51% trở lên để thành cổ đông chi phối. Những căn cứ để mở th êm ngành sản xuất
mới là khả năng tài chính và tay nghề, kinh nghiệm và khả năng quản lý. Qua

nhiều năm sản xuất xi măng, công ty có một hệ thống t ài chính mạnh, rõ ràng,

linh động trong việc chi xuất nh ưng đảm bảo hợp pháp. Riêng đối với công nhân

và người quản lý đã có kinh nghiệm, tay nghề, trong việc sử dụng điều khiển

thiết bị công nghệ mới hiện đại, quản lý công việc, quản lý nhân sự trong đ ơn vị

sản xuất kinh doanh.

 Chiến lược ST: Giảm thiểu chi phí

Tăng cường tiết kiệm, giảm thiểu chi phí trong các hoạt động l à một chủ

trương lớn của công ty. Trong công tác sản xuất hay quản lý đều phải chú ý tiết

kiệm, ví dụ các phịng ban, bộ phận sử dung thiết bị điện hợp lý h ơn tức là khi

cần sử dụng mới mở đ èn, quạt, máy lạnh…nếu khơng sử dụng th ì tắt khơng để
chạy suốt ngày ; đặc biệt trong sản xuất công ty đã lắp đặt đồng hồ 3 giá để tính

tiền điện gồm giờ bình thường từ 6 giờ sáng đến 18 giờ,; giờ cao điểm từ 18 giờ

đến 22 giờ, giờ thấp điểm từ 22 giờ đến 6 giờ sáng. Căn cứ vào đấy cơng ty bố trí

ưu tiên sản xuất vào giờ bình thường và giờ thấp điểm. Tổng k ết cuối năm phần

</div>
(83)<div class='page_container' data-page=83>

30mm,….90mm) nó có tác d ụng đập, chà xát làm cho clinker, đá

puzoland,…..mịn theo đúng tiêu chuẩn xi măng. Định kỳ 1 năm thay mới to àn bộ

130 tấn cho 1 máy nghiền, phần thay ra đem bán phế liệu. Hiện nay theo tinh

thần tiết kiệm chu kỳ thay bi tăng l ên là 1năm rưỡi, lượng bi thay ra sẽ được lựa

sử dụng lại, việc này làm tiết kiệm khoản 2 tỉ đồng cho một lần thay bi.

 Chiến lược WT : Chiến lược liên doanh liên kết và đào tạo nhân viên.
+ Chiến lược liên doanh với Hà Tiên 2 : Trước sự cạnh tranh khốc liệt gi ữa

các đại gia trong ngành về hệ thống phân phối, giá cả sản phẩm, danh tiếng

thương hiệu, nguồn cung cấp nguyên liệu …đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến

việc kinh doanh của cơng ty. D ù là doanh nghiệp có qui mô tương đối lớn ở đồng
bằng sông Cửu Long nhưng không thể so với các đại gia trong ng ành như xi

măng Hà tiên 2, Hà Tiên 1, Holcim. Đ ể tạo thuận lợi cho việc kinh doanh, Công

ty đã thử nghiệm liên kết với Hà Tiên 2 bằng hình thức gia cơng xi măng cho H à

Tiên 2, tức là Hà Tiên 2 cung cấp nguyên liệu cho công ty, ngược lại công ty sẽ

sản xuất và đóng gói nhãn hiệu Hà Tiên 2 với sản lượng xi măng tương ứng. Khi
thực hiện việc này lãnh đạo đã tính tốn cẩn thận, số lượng xi măng gia công

hàng tháng, hàng năm ph ải đáp ứng đạt chỉ ti êu kế hoạch và khả năng phát triển

thương hiệu của công ty về lâu d ài, đến khi thị trường đủ lớn và vững chắc thì sẽ

ngưng việc gia cơng này.

+ Chiến lược liên doanh với Siam: Sắp tới sẽ tìm biện pháp để liên kết với

xi măng Siam của Thái Lan để khắc phục khó khăn về nguồn cung ứng nguy ên

liệu.

+ Đào tạo nhân viên: Hiện nay chiến lược chức năng thứ nhất của công ty l à

chiến lược đào tạo nhân sự cho phù hợp với tình hình mới, từ năm 2004 đến nay
nhất là năm 2007 công ty đã đào tạo rất nhiều lĩnh vực từ nhân vi ên cho đến lãnh

đạo đều phải học các lớp về chuy ên môn, về quản lý. Để khắc phục yếu điểm

trên Giám đốc quyết định thành lập phòng Nhân sự trên cơ sở tách ra từ phịng

Tổ chức cũ. Có chức năng tham m ưu cho Giám đốc về công tác hoạch định lại

nguồn nhân lực, thực hiện tuyển dụng v à đào tạo, xác định lại cho đúng các

</div>
(84)<div class='page_container' data-page=84>

phòng, quản đốc học các lớp Giám đốc điều h ành, lao động tiền lương thời hội

nhập, Giám đốc tài chính, Giám đốc sản xuất…

Thực tế trong thời gian qua công ty ch ưa thực sự chú ý đến công tác quản

trị chiến lược mà chủ yếu công ty chỉ tập trung v ào việc xây dựng và thực hiện kế

hoạch hằng năm và thực hiện theo các chỉ ti êu do Uỷ ban nhân dân Thành phố
giao.

Để thực hiện tốt quản trị chiến l ược công ty phải tốn rất nhiều thời gian và

chi phí cho cơng tác này. Tuy nhiên trong nh ững năm gần đây với xu h ướng cạnh
tranh ngày càng khốc liệt hơn, công ty Cổ phần xi măng Tây Đô cũng đã tập

trung vào một số chiến lược để có thể đứng vững tr ên thị trường và thu ngày
càng nhiều lợi nhuận. Kết hợp tốt các yếu tố ở b ên trong, cơng ty có thể lựa chọn

chiến lược tăng trưởng tập trung, đặt trọng tâm v ào việc cải thiện và nâng cao

hơn nữa chất lượng sản phẩm, thực hiện chiến l ược tăng trưởng tập trung theo

hướng thâm nhập sâu vào thị trường miền Nam nói chung và thị trường đồng

</div>
(85)<div class='page_container' data-page=85>

CHƯƠNG 6

DỰ BÁO SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ NĂM 2009
6.1. Mơ hình dự báo

Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm 2006, 2007, 2008 của từng loại sản phẩm

theo từng quý ta xác định sản lượng tiêu thụ cho từng sản phẩm trong năm 2009.

0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
QU
Ý
1
Q
UÝ
2

QU
Ý 3

QU
Ý 4

QU
Ý
1
Q
UÝ
2
QU
Ý
3
Q
UÝ
4
QU
Ý
1
QU
Ý 2

QU
Ý 3

QU
Ý 4

2006 2007 2008

QUÝ
SẢN LƯỢNG

(Tấn)

PCB40

PCB30

Hình 5: SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ XI MĂNG PCB.30 VÀ PCB.40

Nhận xét: Quan sát trên đồ thị ta thấy sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm

đều có tính chất mùa vụ. Do đó ta sẽ áp dụng mơ hình dự báo theo mùa vụ để dự

báo sản lượng năm 2009. Bên cạnh đó, để thấy được mối quan hệ giữa các nhân
tố trong mơ hình dự báo ta kết hợp sử dụng ph ương pháp hồi quy tuyến tính. V ì

thế, ta sẽ áp dụng cả hai ph ương pháp trên.

6.2. Dự báo sản lượng tiêu thụ năm 2009

6.2.1. Theo phương pháp h ồi quy tuyến tính và dự báo theo mùa vụ

</div>
(86)<div class='page_container' data-page=86>

Bảng 9: DỰ BÁO SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ CỦA XI MĂNG PCB.30 V À
PCB.40 NĂM 2009 (Đã làm tròn)

Đơn vị: Tấn

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm
Xi măng PCB.30 56.400 51.000 33.600 30.500 171.500
Xi măng PCB.40 73.400 87.600 52.300 80.200 293.500
Tổng cộng 129.800 138.600 85.900 110.700 465.000

(Nguồn: Tác giả)

6.2.2. Theo thực tế của công ty

Theo mục tiêu chất lượng, năm 2009 công ty sẽ thực hiện tiêu thụ 400.000

tấn xi măng, phấn đấu đạt 500.000 tấn theo bảng kế hoạch sau:

Bảng 10: KẾ HOẠCH SẢN LƯỢNG XI MĂNG TIÊU THỤ NĂM 2009

(Tiêu thụ 400.000 tấn)

Đơn vị: Tấn

Tháng Tổng
cộng

Xi măng
PCB.30

Xi măng
PCB.40

1 23.600 14.800 8.800

2 37.400 23.400 14.000

3 39.000 24.400 14.600

4 39.000 24.400 14.600

5 37.000 23.100 13.900

6 34.000 21.300 12.700

7 30.000 18.800 11.200

8 28.000 17.500 10.500

9 28.000 17.500 10.500

10 29.000 18.100 10.900

11 36.000 22.500 13.500

12 39.000 24.200 14.800

Tổng cộng 400.000 250.000 150.000

</div>
(87)<div class='page_container' data-page=87>

Bảng 11: KẾ HOẠCH SẢN LƯỢNG XI MĂNG TIÊU THỤ NĂM 2009

(Phấn đấu 500.000 tấn)

Đơn vị: Tấn

Tháng Tổng cộng Xi măng
PCB.30

Xi măng
PCB.40
1 28.900 10.400 18.500
2 46.900 16.900 30.000
3 48.900 17.600 31.300
4 48.900 17.600 31.300
5 45.900 16.500 29.400
6 42.900 15.400 27.500
7 37.900 13.600 24.300
8 34.900 12.600 22.300
9 34.600 12.500 22.100
10 36.600 13.200 23.400
11 44.600 16.100 28.500
12 49.000 17.600 31.400
Tổng cộng 500.000 180.000 320.000

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế tốn)

Nhận xét: So sánh giữa sản lượng tiêu thụ kế hoạch của công ty và sản

lượng tiêu thụ công ty phấn đấu đạt đ ược thì sản lượng tiêu thụ được dự báo bằng

phương pháp hồi quy tuyến tính và theo mùa vụ thì số liệu có chênh lệch, nhưng

nguyên nhân là do số liệu thu thập được có nhiều hạn chế và sử dụng các phương

pháp toán học, nặng về lý thuyết nên cũng chỉ cho ra được một kết quả tương đối

chính xác so với thực tế, là kết quả do công ty điều tra thị tr ường. Trong giới hạn
của đề tài là để củng cố thêm những kiến thức đã được học ở nhà trường nên tôi

</div>
(88)<div class='page_container' data-page=88>

CHƯƠNG 7

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT V À KẾ HOẠCH SỬ DỤNG CHI PHÍ
7.1. Quy trình sản xuất xi măng

Hình 6: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH SẢN XUẤT XI MĂNG

Cliker, đá, thạch cao

Vỏ bao, phụ gia…

Kiểm tra

Kho, silo

Định lượng

Nghiền

Kiểm tra
Nghiền lại

Silo XM

Đóng bao

Kiểm tra
Xử lý lại

Xuất cho
khách hàng
Xử lý NVL

</div>
(89)<div class='page_container' data-page=89>

7.2. Nguyên vật liệu cần thiết

Các nguyên liệu chính cần thiết cho sản xuất xi măng:
- Nguyên liệu clinker

Nguồn nguyên liệu chính là clinker được nhập từ hai nguồn có chất l ượng

tốt nhất là từ công ty Hà Tiên 2 và từ Thái Lan, nên đã góp phần nâng cao chất

lượng xi măng của Công ty.

- Nguyên liệu thạch cao

Thạch cao là một loại phụ gia phục vụ cho quá trình sản xuất ra sản phẩm xi

măng, thạch cao được mua từ công ty chuyên nhập khẩu thạch cao từ Thái Lan.

- Nguyên liệu pozzolana

Nguyên liệu này được công ty mua từ mỏ Pozzolana ở núi Th ơm và Gia

Huy của Vũng Tàu. Pozzolana mua từ các mỏ này có chất lượng tốt, chỉ số hoạt

tính rất cao, đảm bảo cho quá tr ình sản xuất ra sản phẩm xi măng của công ty.

7.3. Lập kế hoạch sản xuất

Căn cứ trên sản lượng tiêu thụ xi măng dự kiến, ta sẽ tiến h ành soạn thảo kế

hoạch sản xuất trình bày số lượng sản phẩm cần được sản xuất trong kỳ để đảm

bảo cho số lượng sản phẩm bán ra dự kiến. Một điều quan trọng l à nhu cầu dự trữ

trong kinh doanh cũng như trong sản xuất luôn xuất hiện để đảm bảo rằng quá
trình bán hàng hay quá trình sản xuất được liên tục và khơng bị gián đoạn. Do đó,

số lượng sản phẩm cần sản xuất phải đủ cung cấp cho nhu cầu sản phẩm bán ra

dự kiến trong kỳ và nhu cầu dự trữ thành phẩm dự kiến bán ra trong kỳ tới. Mức
dự trữ thành phẩm cuối kỳ được căn cứ trên chính sách tồn kho của cơng ty, cơng

ty có chính sách dự trữ 3.000 tấn thành phẩm vào cuối mỗi quý.

Bảng 12: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT XI MĂNG

Đơn vị: Tấn

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả

năm
Số lượng PCB.30 cần sản xuất 59.020 51.000 33.600 30.500 174.120
Số lượng PCB.40 cần sản xuất 74.280 87.600 52.300 80.200 294.380

Tổng cộng 133.300 138.600 85.900 110.700 468.500

</div>
(90)<div class='page_container' data-page=90>

7.4. Xác định định mức chi phí

Định mức chi phí sản xuất v à chi phí ngồi sản xuất được tính tốn dựa trên

số liệu những năm trước của cơng ty, được thu thập từ phịng kế tốn. Cơng ty

phân bổ chi phí theo sản lượng thực tế sản xuất.

7.4.1. Định mức chi phí sản xuất

Bảng 13: ĐỊNH MỨC CHI PHÍ TI ÊU CHUẨN

CỦA XI MĂNG PCB.30

Chỉ tiêu Đơn

vị

Khối
lượng

Đơn giá
(đồng / tấn)

Chi phí
(Đồng)
Clinker Tấn 0,60 955.000 573.000
Pozzolana Tấn 0,36 135.000 48.600

Thạch cao Tấn 0,04 590.000 23.600
Nguyên vật liệu trực tiếp

Vỏ bao Cái 20 4.000 80.000

Tổng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 725.200

Tiền lương trực tiếp 16.800 16.800

Chi phí sản xuất chung khả biến 185.600 185.600

Tổng chi phí sản xuất chung bất biến 3.828.000.000 đồng
(Khấu hao = 2.979.000.000 đồng)

(Nguồn: Tác giả)

Bảng 14: ĐỊNH MỨC CHI PHÍ SẢN XUẤT TIÊU CHUẨN

CỦA XI MĂNG PCB.40

Chỉ tiêu Đơn

vị

Khối
lượng

Đơn giá
(Đồng / tấn)

Chi phí
(Đồng)

Clinker Tấn 0,7 955.000 668.500

Pozzolana Tấn 0,26 135.000 35.100
Thạch cao Tấn 0,04 590.000 23.600
Nguyên vật liệu trực tiếp

Vỏ bao Cái 20 4.000 80.000

Tổng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 807.200

Tiền lương trực tiếp 16.800 16.800

Chi phí sản xuất chung khả biến 195.800 195.800

Tổng chi phí sản xuất chung bất biến 5.296.000.000 đồng
(Khấu hao = 4.984.000.000 đồng)

(Nguồn: Tác giả)

Chi phí sản xuất của 2 loại sản phẩm bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực

tiếp, chi phí nhân cơng trực tiếp, chi phí sản xuất chung. Trong bảng chi phí định

</div>
(91)<div class='page_container' data-page=91>

ta tính được chi phí nguyên liệu trực tiếp. Ngoài ra cịn trình bày đơn giá tiền

lương trực tiếp để sản xuất ra một tấn sản phẩm v à cuối cùng là chi phí sản xuất

chung khả biến cho và tổng chi phí sản xuất chung bất biến. Chi ph í sản xuất

chung khả biến bao gồm chi phí lương và bảo hiểm, kinh phí cơng đo àn của nhân

viên phân xưởng, chi phí vật liệu, cơng cụ dụng cụ, tiền điện, dịch vụ mua ngo ài,

và các chi phí bằng tiền khác. Chi phí sản xuất chung bất biến gồm chi phí khấu

hao tài sản cố định và sửa chữa lớn tài sản cố định.

7.4.2. Định mức chi phí quản lý v à bán hàng

Thông tin về định mức chi phí quản lý v à bán hàng được tính tốn dựa trên

định mức chi phí của các năm tr ước, được thu thập tại phòng kế tốn. Cơng ty

phân bố chi phí quản lý và bán hàng dựa trên sản lượng sản xuất. Chi phí quản lý

và bán hàng bao gồm chi phí khả biến tính tr ên một tấn sản phẩm và chi phí bất

biến tính cho cả kỳ sản xuất kinh doanh.

Bảng 15: ĐỊNH MỨC CHI PHÍ QUẢN LÝ V À BÁN HÀNG

CỦA CÁC SẢN PHẨM

Chi phí quản lý
Sản phẩm Chi phí khả biến

(Đồng/Tấn)

Chi phí bất biến
(Triệu đồng)

Xi măng PCB.30 23.000 2.264

(Khấu hao =1.204)

Xi măng PCB.40 25.500 3.544

(Khấu hao =1.808)
Chi phí bán hàng

Sản phẩm Chi phí khả biến
 (Đồng/Tấn)

Chi phí bất biến
(Triệu đồng)

Xi măng PCB.30 25.500 3.132

(Khấu hao = 124)

Xi măng PCB.40 26.000 4.860

(Khấu hao = 248)

(Nguồn: Tác giả)

7.5. Lập kế hoạch sử dụng chi phí

Dựa vào bảng định mức chi phí sản xuất v à định mức chi phí quản lý v à

</div>
(92)<div class='page_container' data-page=92>

7.5.1. Kế hoạch chi phí nguy ên vật liệu trực tiếp

Kế hoạch sử dụng chi phí nguy ên liệu trực tiếp và kế hoạch thanh tốn tiền
mua ngun liệu được dựa trên chính sách dự trữ nguyên liệu và chính sách trả

tiền mua nguyên liệu của công ty. Nhu cầu tồn kho nguyên vật liệu cuối mỗi quý

là: Clinker: 6.000 tấn, Pozzolana: 4.000 tấn, Thạch cao: 3.000 tấn. Chính sách trả
tiền mua nguyên vật liệu là trả hết một lần. Bảng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

được trình bày ở phần phụ lục, dưới đây chỉ là bảng tổng hợp tổng chi phí

nguyên vật liệu cần thiết.

Bảng 16: TỔNG HỢP CHI PHÍ NGUY ÊN VẬT LIỆU TRỰC TIẾP

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm

Xi măng PCB. 30 37.531 36.986 24.367 22.119 121.003

Xi măng PCB. 40 53.978 70.711 42.217 64.738 231.644

Tổng cộng 91.509 107.697 66.584 86.857 352.647

(Nguồn: Tác giả)

7.5.2. Kế hoạch chi phí nhân cơng trực tiếp

Dựa vào định mức chi phí nhân công trực tiếp ta lập bảng kế hoạch sử dụng

chi phí nhân cơng trực tiếp. Bảng kế hoạch nhân cơng trực tiếp tr ình bày tiền

lương trả cho cơng nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm.

Bảng 17: BẢNG TỔNG HỢP CHI PHÍ NHÂN CƠNG TRỰC TIẾP

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Quý

1

Quý
2

Quý
3

Quý
4

Cả
năm
Tổng chi phí tiền lương PCB.30 992 857 564 512 2.925
Tổng chi phí tiền lương PCB.40 1.248 1.472 879 1.347 4.946

Tổng cộng 2.240 2.329 1.443 1.859 7.871

(Nguồn: Tác giả)

7.5.3. Kế hoạch chi phí sản xuất chung

Bảng kế hoạch chi phí sản xuất chung được lập dựa trên bảng định mức chi
phi tiêu chuẩn, trình bày các loại chi phí phát sinh ở phân x ưởng sản xuất nhưng

</div>
(93)<div class='page_container' data-page=93>

Bảng 18: BẢNG TỔNG HỢP CHI PHÍ SẢN XUẤT CHUNG

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả

năm
Tổng chi phí sản xuất chung PCB.30 11.911 10.423 7.193 6.618 36.145
Tổng chi phí sản xuất chung PCB.40 15.868 18.476 11.564 17.027 62.936

Tổng cộng 27.779 28.899 18.758 23.645 99.080

(Nguồn: Tác giả)

7.5.4. Kế hoạch chi phí quản lý

Bảng kế hoạch chi phí quản lý đ ược lập dựa trên định mức chi phí quản lý,
chi phí quản lý doanh nghiệp được phân bổ dựa trên sản lượng sản xuất. Cụ thể

bao gồm chi phí lương nhân viên quản lý, khấu hao tài sản cố định, chi phí văn

phịng, dịch vụ mua ngoài, chi phí băng ti ền khác. Lưu ý là chi phí khấu hao
khơng phải là chi phí phát sinh băng ti ền nên được trừ ra.

Bảng 19: BẢNG TỔNG HỢP CHI PHÍ QUẢN LÝ

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm
Tổng chi phí quản lý PCB.30 1.923 1.739 1.339 1.268 6.269
Tổng chi phí quản lý PCB.40 2.758 3.120 2.220 2.931 11.028

Tổng cộng 4.681 4.859 3.558 4.199 17.297

(Nguồn: Tác giả)

7.5.5. Kế hoạch chi phí bán h àng và tiếp thị

Kế hoạch chi phí bán h àng và tiếp thị trình bày các khoản chi phí dùng cho
hoạt động bán hàng và tiếp thị, bao gồm chi phí l ương, chi phí khấu hao, chi phí

quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ mua ngồi, chi phí văn phịng và chi phí bằng
tiền khác.

Bảng 20: BẢNG TỔNG HỢP CHI PHÍ BÁN HÀNG VÀ TI ẾP THỊ

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Quý

1

Quý
2

Quý
3

Quý
4

Cả
năm
Tổng chi phí bán hàng và tiếp thị PCB.30 2.288 2.084 1.640 1.561 7.572
Tổng chi phí bán hàng và tiếp thị PCB.40 3.123 3.493 2.575 3.300 12.491

</div>
(94)<div class='page_container' data-page=94>

7.6.Kế hoạch marketing và bán hàng
7.6.1. Kế hoạch giá cả

a. Xác định chi phí sản xuất

Chi phí sản xuất sản phẩm bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi

phí nhân cơng trực tiếp và chi phí sản xuất chung đã tính trong kế hoạch sử dụng
chi phí. Sau đây ta sẽ tính chi phí sản xuất riêng cho từng loại sản phẩm.

+ Xi măng PCB.30

Chi phí sản xuất

= 725.200 + 16.800 + 185.600 + 3.828.000.000/ 174.120

= 949.585 đồng.

+ Xi măng PCB.40

Chi phí sản xuất

= 807.200 + 16.800 + 195.800 + 5.296.000.000/ 294.380

= 1.037.790 đồng.

b. Xác định giá cả

Giá cả của sản phẩm được xác định theo phương pháp cộng thêm chi phí

vào chi phí cơ sở (chi phí nền) để xây dựng giá bán theo mơ hình chi phí tồn bộ.

Theo mơ hình này thì chi phí c ơ sở bao gồm tất cả các khoản chi phí nguy ên liệu
trực tiếp, lao động trực tiếp v à sản xuất chung. Phần chi phí cộng th êm vào phần

chi phí cơ sở để hình thành giá bán, sẽ gồm các khoản chi phí quản lý, bán h àng

và tiếp thị và phần tiền để thỏa mãn mức hoàn vốn tối thiểu mà công ty mong
muốn. Giá được xác định ở đây là giá bán chưa thu ế, lợi nhuận mục tiêu cho sản

phẩm xi măng PCB.30 năm 2009 là 15.000.000.000 đồng và lợi nhuận mục tiêu
của sản phẩm xi măng PCB.40 l à 18.000.000.000 đồng.

Mơ hình chung:

Giá bán = Chi phí nền + Chi phí cộng th êm

+ Chi phí nền = Chi phí sản xuất

+ Chi phí cộng thêm = Chi phí sản xuất * Tỉ lệ phần tiền cộng th êm.

Tỉ lệ phần tiền
cộng thêm =

Mức hoàn vốn
mong muốn
+

Tổng chi
phí quản lý

Tổng chi phí
bán hàng

Khối lượng
sản phẩm

</div>
(95)<div class='page_container' data-page=95>

* Xi măng PCB.30

* Xi măng PCB.40

Hiện nay Công ty Cổ phần xi măng Tây Đô đang thực hiện một chiến lược

giá đối với một số khách hàng cụ thể như sau:

- Giá bán trả tiền ngay: Công ty thực hiện việc ký kết hợp đồng đối với

khách hàng, những khách hàng có sản lượng tiêu thụ trong tháng đạt từ 300 - 500
tấn, từ 500 - 1.000 tấn, từ 1.000 tấn trở lên….. Tùy thuộc vào khách hàng có sản

lượng tiêu thụ trong tháng cao hay thấp mà công ty sẽ áp dụng một khung giá bán

khác nhau, qua việc khấu trừ trực tiếp chiết khấu bán h àng trên hoá đơn GTGT.
Song bên cạnh đó cơng ty sẽ có một chiến lược chính sách khuyến m ãi cho

những khách hàng tiêu thụ sản phẩm đạt và vượt định mức như hợp đồng đã

được ký kết về việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trong tháng.

- Giá bán ghi nợ (có xác định thời hạn thanh tốn)

Cơng ty cũng tiến hành cho các khách hàng ký k ết hợp đồng thực hiện việc
tiêu thụ sản phẩm, cũng có việc xác định sản l ượng tiêu thụ trong tháng, giống

như khung sản lượng tiêu thụ ở khung giá bán trả tiền ngay. Nh ưng khác một chỗ

là các chính sách, chế độ ưu đãi của công ty đối với khách h àng ghi nợ và khách
hàng trả tiền ngay.

7.6.2. Kế hoạch bán hàng

Bảng kế hoạch bán hàng được lập dựa trên sản lượng tiêu thụ kế hoạch và

giá bán kế hoạch. Kế hoạch bán h àng còn thể hiện kế hoạch thu tiền bán h àng của

Giá chưa thuế = 949.585 + 949.585*

6.269.000.000 + 7.572.000.000 + 15.000.000.000

174.120 * 949.585

= 1.117.753 đồng

Giá bán Có thuế GTGT= 1.117.753 + 1.117.753* 10% = 1.229.528 đ ồng.

Giá chưa thuế = 1.037.790 + 1.037.790*

11.028.000.000 + 12.491.000.000 + 18.000.000.000

293.380*1.037.790

= 1.179.253 đồng

</div>
(96)<div class='page_container' data-page=96>

Bảng 21: TỔNG HỢP DOANH THU TRONG KỲ

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả

năm
Doanh thu của xi măng PCB.30 69.345 62.706 41.312 37.501 210.864
Doanh thu của xi măng PCB.40 95.213 113.633 67.842 104.034 380.722
Tổng doanh số kế hoạch 164.558 176.339 109.154 141.535 591.586

(Nguồn: Tác giả)

7.6.3. Kế hoạch marketing

a. Kế hoạch quảng cáo

Quảng cáo là một hình thức truyền thông không trực tiếp đ ược thực hiện

thông qua phương tiện truyền tin nhưng phải trả chi phí rất cao, từ đó cơng ty cần

phải xác định rõ nguồn kinh phí. Cơng ty thực hiện quảng cáo tr ên đài phát thanh
truyền hình, báo chí, tạp chí thương mại và danh thiếp gửi tận tay khách h àng,

đây là một phương pháp tác động trực tiếp đến tâm lý ng ười tiêu dùng và quảng

cáo cũng là để cho khách hàng biết sản phẩm của công ty m ình ngày càng nhiều

hơn.

Nhân dịp vào cuối một năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty tổ chức
tổng kết và đại hội khách hàng, nhằm mục đích thu thập các thông tin phản hồi từ

khách hàng, trên cơ sở đó cơng ty sẽ tổng hợp v à phân tích để thấy được những

triển vọng sắp tới và những sai sót cần hạn chế của cơng ty. Đại hội khách h àng
cũng là tạo một buổi họp mặt vui ch ơi sau một năm lao động mệt mỏi.

b. Kế hoạch khuyến mãi

- Tăng cường khuyến mãi cho các đại lý truyền thống, trung th ành và có số

lượng tiêu thụ lớn. Công ty chia ra các mức ti êu thụ hàng tháng 500 tấn, 1000

tấn, 2000 tấn,…ứng với mỗi mức sẽ có mức th ưởng chiết khấu thích hợp.

- Có những biện pháp hỗ trợ t ài chính để nâng sản lượng tiêu thụ mỗi tháng

của đại lý. Đến kỳ thanh toán nợ nếu đại lý bán đạt số l ượng theo qui định của
cơng ty thì được cho nợ tiếp tục cho đến kỳ thanh toán sau.

</div>
(97)<div class='page_container' data-page=97>

c. Kế hoạch kênh phân phối

Khi sản phẩm sản xuất ra mục đích của cơng ty là phân phối ngay cho

khách hàng và người tiêu dùng. Căn cứ vào đặc điểm của công ty, để đạt được

mục tiêu thì cơng ty phải đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm hoạt động li ên

tục và chế độ quản lý kiểm tra các hoạt động phân phối được chặt chẽ, thiết lập
kênh phân phối sao cho phù hợp, đảm bảo không làm ảnh hưởng đến việc bán

bn của khách hàng.

Hình 7: SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY

Sơ đồ trên cho thấy cơng ty xác định kênh phân phối phù hợp, tạo điều kiện

tốt cho các đại lý tăng doanh số sản phẩm v à phục vụ khách hàng ngày một tốt

hơn.

CÔNG TY

CÁC ĐẠI LÝ CẤP I

CÁC CỬA HÀNG MUA BÁN LẺ

</div>
(98)<div class='page_container' data-page=98>

CHƯƠNG 8

KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH

8.1. Kế hoạch tài chính
8.1.1. Kế hoạch tiền mặt

Cơng ty có chính sách là khơng t ồn quỹ tiền mặt vào ngày kết thúc niên độ,
vì thế nếu trong kỳ có phát sinh nhu cầu tiền mặt th ì cơng ty sẽ rút tiền gửi ngân

hàng về để sử dụng, và vào ngày kết thúc niên độ thì tất cả tiền mặt sẽ được gửi

vào tài khoản tiền gửi ngân hàng.

Nợ gốc vay năm trước của công ty được trả hết trong quý 1 năm 2009, l ãi

suất 17,8%/ năm, lãi vay đã trả hết trong năm trước.

Trong kỳ nếu cân đối thu chi không đảm bảo đ ược số dư tiền mặt tối thiểu

đủ cho hoạt động sản xuất kinh doanh th ì cơng ty sẽ vay ngân hàng, cuối niên độ

khi cơng ty có lượng tiền mặt dư thừa sẽ tiến hành trả nợ vay ngân hàng, lãi suất

</div>
(99)<div class='page_container' data-page=99>

Bảng 22: KẾ HOẠCH TIỀN MẶT NĂM 2009

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm
I. Các dòng thu tiền mặt

1. Số dư tiền mặt đầu kỳ 0 42 5.695 30.099 0

2. Thu từ bán hàng 153.950 172.804 129.309 131.822 587.885
Tổng thu tiền mặt trong kỳ 153.950 172.846 135.004 161.921 587.885
II. Các dòng chi tiền mặt

1. Mua nguyên vật liệu 91.509 107.697 66.584 86.857 352.647
2. Tiền lương trực tiếp 2.240 2.329 1.443 1.859 7.871
3. Chi phí sản xuất chung 25.788 26.908 16.767 21.654 91.117
4. Chi phí quản lý 3.928 4.106 2.805 3.446 14.285
5. Chi phí bán hàng và ti ếp thị 5.318 5.483 4.122 4.768 19.691

6. Trả nợ vay ngân hàng kỳ trước 43.323 43.323

7. Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.545 1.545 1.545 1.545 6.182
8. Thuế GTGT 16.456 17.634 10.915 14.154 59.159
Tổng chi tiền mặt trong kỳ 190.108 165.702 104.181 134.283 594.275
III. Cân đối thu chi (36.158) 7.143 30.823 27.638 (6.390)
IV. Phần tài chính

1. Vay nợ 36.200 36.200

2. Trả nợ vay 0

a. Trả nợ gốc (26.000) (26.000)

b.Trả lãi vay (1.448) (724) (724) (2.896)

Tổng phần tài chính 36.200 (1.448) (724) (26.724) 7.304
Số dư tiền mặt cuối kỳ 42 5.695 30.099 914 914

</div>
(100)<div class='page_container' data-page=100>

8.1.2. Kế hoạch lợi nhuận

Bảng 23: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH DỰ

KIẾN NĂM 2009

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Số tiền

Doanh thu bán hàng và cung c ấp dịch vụ 591.586
Các khoản giảm trừ doanh thu 59.159
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 532.427

Giá vốn hàng bán 467.445

Lợi nhuận gộp về bán h àng và cung cấp dịch vụ 64.982

Chi phí bán hàng 20.063

Chi phí quản lý doanh nghiệp 17.297

Chi phí lãi vay 2.896

Tổng lợi nhận kế tốn tr ước thuế 24.726

Chi phí thuế TNDN 6.182

Lợi nhuận sau thuế TNDN 18.545

Lãi cơ bản trên cổ phiếu 0,00244

(Nguồn: Tác giả)

</div>
(101)<div class='page_container' data-page=101>

8.1.3. Kế hoạch tài sản

Bảng 24: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN DỰ KIẾN NĂM 2009

Đơn vị: Triệu đồng

TÀI SẢN NGUỒN VỐN

A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 83.934 A. NỢ PHẢI TRẢ 45.008

I.Tiền 6.809 I. Nợ ngắn hạn 44.688

II. Các khoản phải thu ngắn

hạn 44.028 1. Vay và nợ ngắn hạn 10.200

1. Phải thu khách hàng 42.460 2. Phải trả người bán 30.925
- Xi măng PCB.30 11.250 3. Người mua trả tiền trước 1.303
- Xi măng PCB.40 31.210 4. Thuế và các khoản phải nộp 482

2. Trả trước cho người bán 394 5.Các khoản phải trả, phải nộp

ngắn hạn khác 1.778

3. Các khoản phải thu khác 1.174 II. Nợ dài hạn 320
III. Hàng tồn kho 32.661 1. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 320
- Nguyên liệu chính 8.120 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 113.087

- Vật liệu phụ 8.264 I.Vốn chủ sở hữu 112.652

- Phụ tùng thay thế 9.988 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 76.000

- Nhiên liệu 327 2. Quỹ đầu tư phát triển 5.124

- Thành phẩm 5.962 3. Quỹ dự phịng tài chính 1.769
IV. Tài sản ngắn hạn khác 436 4. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 8

B. TÀI SẢN DÀI HẠN 74.161 5. Lợi nhuận sau thuế chưa phân

phối 29.751

I. Tài sản cố định 72.308 II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 435
- Nguyên giá TSCĐ 83.655 1. Quỹ khen thưởng phúc lợi 435
- Giá trị hao mòn lũy kế TSCĐ (11.347)

II. Các khoản đầu tư tài chính

dài hạn 1.853

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 158.095 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 158.095

</div>
(102)<div class='page_container' data-page=102>

8.2. Đánh giá hiệu quả của kế hoạch kinh doanh năm 200 9

Bảng 25: BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH C ỦA CÔNG TY

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm

2008

Năm
2009

Chênh
lệch (%)
Tài sản lưu động 84.992 83.498 (1,76)

+ tiền 5.895 6.809 15,51

+ đầu tư ngắn hạn 0 0

+ các khoản phải thu 38.759 44.028 13,59
+ hàng tồn kho 40.338 32.661 (19,03)

Giá trị TSCĐ 83.655 72.308 (13,56)

Tổng tài sản 172.674 158.095 (8,44)

Nợ phải trả 78.132 45.008 (42,39)

+ Nợ ngắn hạn 77.811 44.688 (42,57)

+ Nợ dài hạn 321 320 (0,31)

Doanh thu 412.001 532.427 29,23

Doanh thu bình quân 1 ngày 1.129 1.459 29,23
Giá vốn hàng bán 346.720 467.445 34,82

Lợi nhuận ròng 17.922 18.545 3,47

(Nguồn: Tác giả)

Bảng 26: MỘT SỐ CHỈ SỐ TÀI CHÍNH NĂM 2009

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm

2008

Năm
2009

Tỷ số khả năng thanh toán

+ Tỷ số khả năng thanh toán hiện thời 1,09 1,87
+ Tỷ số khả năng thanh toán nhanh 0,57 1,14
Tỷ số hoạt động

+ Kỳ thu tiền bình quân 30,48 28,38

+ Số vòng luân chuyển hàng tồn kho 7,51 12,81
+ Vòng quay tài sản cố định 4,76 6,83

+ Vòng quay tổng tài sản 2,40 3,22

Tỷ suất nợ trên tổng tài sản 45,25 28,47

Tỷ số lợi nhuận

+ Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) 4,35 3,48
+ Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA) 10,45 11,73

</div>
(103)<div class='page_container' data-page=103>

Qua bảng so sánh trên nhìn chung ta thấy tình hình tài chính kế hoạch năm

2009 đạt được kết quả cao hơn năm 2008.

 Tỷ số khả năng thanh toán hiện thời năm 2009 l à 1,87; tăng lên so với

năm 2008; nguyên nhân là do nợ ngắn hạn của công ty giảm xuống, với tỷ lệ này

thì tài sản lưu động của công ty đủ khả năng đảm bảo cho các khoản nợ ngắn
hạn, công ty chủ động h ơn về mặt tài chính.

 Tỷ số khả năng thanh tốn nhanh cũng có tăng l ên so với năm 2008, và

lớn hơn 1; điều này chứng tỏ tình hình tài chính của cơng ty được cải thiện, khả

năng thanh tốn các kho ản nợ đến hạn được đảm bảo tốt.

 Kỳ thu tiền bình quân kế hoạch năm 2009 giảm xuống so với năm 2008

do doanh thu bình quân m ột ngày năm 2009 tăng lên so v ới năm 2008 và tốc độ

tăng doanh thu nhanh hơn t ốc độ tăng của các khoản phải thu.

 Số vòng luân chuyển hàng tồn kho năm 2009 cao hơn năm 2008, điều

này đồng nghĩa với hiệu quả quản lý h àng tồn kho đạt được kết quả tốt hơn, giảm

được chi phí cho cơng ty.

 Vịng quay tài sản cố định năm 2009 là 6,83; cao hơn năm 2008 cho ta

thấy hiệu quả sử dụng t ài sản cố định tăng lên, bình quân trong năm 1 đồng tài

sản cố định tạo ra 6,83 đồng doanh thu.

 Tương tự như vòng quay tài sản cố định, vòng quay tổng tài sản cho ta

biết hiệu quả sử dụng của tất cả các t ài sản trong công ty. Tỷ số này so với năm

2008 cũng tăng lên.

 Tỷ số nợ năm 2009 giảm xuống so với năm trước chứng tỏ sự lệ thuộc về

mặt tài chính của cơng ty được cải thiện, rủi ro về mặt t ài chính giảm xuống.

 Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu năm 2009 giảm xuống so với năm 2008,

mặc dù cả lợi nhuận và doanh thu năm 2009 đ ều tăng lên so với năm 2008, lý do

là năm 2008 chi phí thu ế thu nhập doanh nghiệp của công ty thấp h ơn so với năm

2009 do công ty thuộc diện được giảm thuế thu nhập doanh nghiệp.

 Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản năm 2009 tăng lên, cho ta thấy

</div>
(104)<div class='page_container' data-page=104>

8.3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Ngày nay, trong một thị trường cạnh tranh gay gắt giữa các sản phẩm

cùng loại thì cơng ty muốn giữ vững thị phần v à ngày càng phát triển thì chất

lượng sản phẩm phải được đặt lên hàng đầu. Nguyên liệu đầu vào được kiểm tra

chặt chẽ về chất lượng, bên cạnh đó cơng ty có một hệ thống dây chuyền công
nghệ hiện đại, xây dựng th ành công hệ thống quản lý chất l ượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001. Cơng ty cịn có một đội ngũ cán bộ có tay nghề cao, sản p hẩm của

công ty sản xuất ra được kiểm tra nghiêm ngặt thông qua hệ thống kiểm tra hiện

đại của Phòng Thử Nghiêm theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO/IEC 17025 (VILAS

082). Bao bì nhãn hiệu được in ấn rõ ràng có độ bền cao và bảo quản tốt. Đây là
những ưu điểm giúp cho sản phẩm của công ty đáp ứng được yêu cầu của thị

trường và ngày càng được người tiêu dùng ưu chuộng. Công ty nên tiếp tục phát

huy những ưu điểm của mình ngày một tốt hơn.

 Thị trường đồng bằng sông Cửu Long nhỏ nhưng ngày càng có nhiều

thương hiệu tham gia thị trường này như: Holcim, Nghi Sơn, CoTec, FiCo, Kim

Đỉnh và sắp tới có thêm xi măng Hạ Long, Thăng Long…thị phần của cơng ty sẽ

giảm dần. Do đó, cơng ty cần tăng cường công tác quảng cáo nhằm chuyển các

thơng tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục tiêu của công ty. Trong
tiến trình hoạt động, cơng ty cần thiết kế chương trình quảng cáo sao cho có thể

thu hút được sự chú ý của khách h àng, thuyết phục họ về những lợi ích của sản

phẩm, nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ v à lòng tin của người tiêu thụ về sản
phẩm. Công ty cũng nên dùng quảng cáo với mục đích nhắc nhở cho khách h àng

ln ln nhớ đến nhãn hiệu sản phẩm của công ty đầu tiên khi có nhu cầu về xi

măng.

 Điểm mấu chốt quan trọng là giá cả của sản phẩm, nhu cầu của xã hội

cao thì lại có nhiều doanh nghiệp đầu t ư sản xuất, sẽ xảy ra cạnh tranh. Với
nguồn nguyên liệu chính phải chịu ảnh h ưởng của các nhà cung cấp thì cơng ty

phải chủ động tiết kiệm chi phí, nâng cao chất l ượng, giảm giá thành sản phẩm,

tăng sức cạnh tranh đối với sản p hẩm cùng loại của các nước trong khu vực. Để

đạt được mục tiêu này có một số nhóm giải pháp sau: Đẩy mạnh áp dụng các tiến

</div>
(105)<div class='page_container' data-page=105>

và mác xi măng, tăng t ỷ lệ pha phụ gia để giảm tỷ lệ c linker…..tất cả nhằm giảm

giá thành để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm.

 Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được nâng cao kiến thức

chuyên môn và tay nghề, đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của công

việc. Xây dựng nên một đội ngũ cán bộ nắm vững kiến thức chuyên môn, tay
nghề ngày càng được nâng cao cộng với những kinh nghiệm sản xu ất kinh doanh

</div>
(106)<div class='page_container' data-page=106>

CHƯƠNG 9

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

9.1. Kết luận

Mặc dù tình hình kinh tế Việt Nam trong những năm vừa qua chịu nhiều

ảnh hưởng của lạm phát kinh tế to àn cầu nhưng khu vực đồng bằng sông Cửu

Long chủ yếu sản xuất các mặt h àng như lúa gạo, tôm cá nên ít bị tác động bởi
khủng hoảng kinh tế. Mặt khác, Chính phủ đang triển khai thực hiện các gó i kích

cầu trị giá hàng chục ngàn tỉ đồng nên sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ xây dựng c ơ

bản. Qua những phân tích trên và với một bản kế hoạch kinh doanh đ ược lập dựa
trên việc kết hợp mọi yếu tố như tình hình tiêu thụ sản phẩm, tình hình sử dụng

chi phí cho sản xuất kinh doanh, cho quản lý v à bán hàng, tình hình tài chính,

marketing thì ta thấy cơng ty hồn tồn có khả năng hồn thành kế hoạch đã đặt
ra. Những phân tích về mơi tr ường sản xuất kinh doanh, về t ình hình thị trường

sẽ giúp cho công ty nắm bắt đ ược những cơ hội để phát huy thế mạnh hiện có của
mình, đồng thời linh hoạt, chủ động đ ưa ra những giải pháp để khắc phục các

khó khăn sẽ nảy sinh trong tương lai để hồn thành kế hoạch đặt ra, giữ vững thị

phần và ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng trong khi đang có nhiều

cơng ty xi măng lớn tham gia vào thị trường phía Nam. Tuy nhiên kế hoạch được

lập chỉ là một định hướng cho cơng ty, cơng ty có thể sẽ đạt được kết quả thấp

hơn kế hoạch, hoặc vượt kế hoạch đặt ra, điều này còn tuỳ thuộc vào sự quan tâm

của các cấp quản lý đến t ình hình mọi mặt của công ty, linh hoạt vận dụng kinh

nghiệm và kiến thức trong quản lý, tính tốn v à đưa ra được những biện pháp tối

ưu trong từng trường hợp cụ thể phát sinh ngoài kế hoạch, để đạt được những kết

quả tốt nhất cho công ty.

9.2. Kiến nghị

Từ năm 2009 trở đi, theo tính tốn thị tr ường tiêu thị xi măng trong nước sẽ

cân bằng với năng lực sản xuất của ng ành công nghiệp xi măng. Theo dự báo của
Hiệp hội xi măng Việt Nam, với đ à phát triển mạnh như hiện nay, đến 2010

-2012, sản lượng xi măng trong nước sẽ đạt trên 60 triệu tấn, khả năng ngành xi

</div>
(107)<div class='page_container' data-page=107>

Tuy nhiên, thị trường xi măng trong nước hiện nay vẫn tiếp tục tăng tr ưởng

cao và ổn định. Các doanh nghiệp trong n ước một mặt có cơ hội phát triển vì thị

trường vẫn còn tiềm năng, mặt khác sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất

lượng và giá cả và sẽ khơng có chính sách bảo hộ đáng kể n ào của nhà nước và

địa phương. Đây là khó khăn l ớn nhất mà nhiều doanh nghiệp sản xuất k inh

doanh xi măng trong nư ớc phải vượt qua nhất là các doanh nghiệp mới đầu tư

theo quy hoạch đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

Tại khu vực miền Nam tính đến thời điểm năm 2009 chỉ có 4 nh à máy xi

măng lò quay sản xuất xi măng đi từ nguy ên liệu đá vơi đó là: Xi măng Hà Tiên

2 công suất 1,5 triệu tấn/năm; Xi măng Holcim Việt Nam công suất 2 triệu
tấn/năm; Xi măng Tây Ninh công suất 1,4 triệu tấn; Xi măng B ình Phước cơng

suất 2,3 triệu tấn và 1 nhà máy xi măng l ò đứng tại Bình An, Kiên Giang cơng

suất 88.000 tấn/năm. Tổng công suất các nh à máy trên là 7,3 triệu tấn. Khả năng
sản xuất năm 2009 đạt 5,5 triệu tấn (Xi măng B ình Phước dự kiến hoạt động

tháng 6/2009). Còn lại là các trạm nghiền độc lập sản xuất xi măng từ nguồn
clinker nhập khẩu nước ngoài hoặc chuyển từ các nhà máy xi măng phía B ắc

vào.

Nhu cầu tiêu thụ xi măng các tỉnh phía Nam theo thống k ê 5 năm trở lại

đây, thường chiếm từ 38 - 40% nhu cầu xi măng cả nước. Nếu nhu cầu cả nước

năm 2009 là 45 triệu tấn thì nhu cầu xi măng tại miền Nam khoảng 17,5 - 18

triệu tấn.

Mặc dù hiện tại thị trường tiêu thụ xi măng vẫn còn nhiều tiềm năng nhưng

cũng khơng thể tính tốn đến các nh à máy sản xuất xi măng sắp đi v ào hoạt

động, đây chính là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn m à công ty cần phải lưu ý.

Trước tình hình này thì cơng ty ph ải có những kế hoạch để chủ động kịp thời ứng

phó với những thay đổi trong t ương lai. Ngoài những biện pháp đã được đưa ra
thì cơng ty có thể sử dụng thêm các biện pháp khác như:

 Đẩy mạnh quảng bá và tìm đường xuất khẩu

Mỗi loại hình doanh nghiệp đều có mạng lưới và phương thức kinh doanh

</div>
(108)<div class='page_container' data-page=108>

thông qua đại lý để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Phương thức này

giảm chi phí lưu thơng, chi phí bán hàng. Tuy nhiên, c ần tăng cường công tác
kiểm tra về thực hiện cam kết trách nhiệm giữa các khâu trong hệ thống.

Để nâng cao hiệu quả ti êu thụ, công ty cũng cần tăng cường xây dựng và

quảng bá thương hiệu sản phẩm. Bên cạnh việc đẩy mạnh tiêu thụ trong nước,
cơng ty nên chủ động tìm kiếm thị trường xuất khẩu.

 Công ty cần phải tổ chức bộ phận chuy ên trách về marketing để có thể

thường xun nắm bắt được những thơng tin chính xác, đầy đủ, tin cậy về diễn

biến của thị trường.

 Cải tiến tốt hơn nữa điều kiện lao động để công nhân luôn an tâm sản

xuất, thực hiện tốt công tác an to àn vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường.

Trên đây là một vài kiến nghị của em về phía cơng ty vì cơng ty chính là

</div>
(109)<div class='page_container' data-page=109>

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Th.S Võ Thành Danh, Th.S Bùi V ăn Trịnh, Th.S La Xn Đào, (2005).

Giáo trình kế tốn phân tích, Nhà xuất bản thống kê.

2. TS. Nguyễn Thế Khải, (2008). Giáo trình Phân tích tài chính doanh

nghiệp và kế tốn quản trị, Đại học kinh doanh và cơng nghệ Hà Nội, Khoa kế

tốn.

3. PGS. TS. Phạm Văn Dược – Đặng Kim Cương, (2007). Kế toán quản trị,

Nhà xuất bản thống kê.

</div>

Luận văn - Lập kế hoạch kinh doanh năm 2009 tại Công ty Cổ phần Xi măng Tây Đô

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về