Hãy để nhân viên trở thành những người chủ

Hãy để nhân viên trở thành những người chủ
Nhiều người nghĩ cổ phiếu chỉ là “miếng bánh vẽ” để các doanh nghiệp thúc đẩy tinh
thần làm việc của người lao động. Tuy nhiên, nếu biết cách sử dụng nó để tạo môi
trường dân chủ thực sự trong doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả bất ngờ...
Bài cùng tác giả


Tuần trước, tôi đã có một buổi chiều sôi nổi làm việc với những nhà quản lý cấp cao và nhân
viên sản xuất của một công ty nhỏ.
Công ty đó tuy nhỏ nhưng lại là một công ty rất đặc biệt.
Những gì họ đã làm xứng đáng là một bài học lớn cho tất cả
các công ty khác ở mọi quy mô.
Công ty Reflexite, có trụ sở tại Avon, Connecticut[1]
, là một
công ty sản xuất nguyên liệu phản quang an toàn sử dụng
cho toa mooc xe kéo, tàu tuần tiễu của cảnh sát, trụ tín hiệu
trong xây dựng, biển báo thi công đường, áo chống lửa và
áo lót cho người đi xe đạp…
Công ty cũng sản xuất những tấm film mỏng là bộ phận
quan trọng trong màn hình điện thoại di động và máy tính
xách tay.
Việc kinh doanh của công ty Reflexite rất tốt. Doanh thu
hàng năm của họ là 100 triệu USD và luôn tăng trưởng ổn
định trong những năm qua.
Reflexite có các xưởng sản xuất chính ở Connecticut và
Rochester, New York cùng 14 cơ sở sản xuất bên ngoài nước Mỹ.
Về tác giả

Bill Taylor là người đồng
sáng lập và là Biên tập viên
của tạp chí Fast Company.

Trước đó, ông nguyên là Biên tập viên của
Harvard Business Review. Ông là Giáo sư
trợ giảng tại Babson College. Taylor tốt
nghiệp lớp MBA của khoa quản lý trường
MIT Sloan và lớp BA của trường Đại học
Princeton.

Thành công của Reflexite
là do họ đã huy động được
nguồn vốn từ nhân viên ở mọi cấp độ
Nguồn: trendlines.com

Làm cách nào để Reflexite trụ vững trước
những đối thủ khổng lồ như 3M[2]
- một đối
thủ có nguồn vốn mạnh và một thị trường
rộng lớn trên thế giới?
Đó là vì Reflexite khuyến khích nhân viên ở
mọi cấp độ tự mình góp phần vào thành
công của công ty theo đúng nghĩa đen của
nó.

Đa số cổ phần của Reflexite thuộc sở hữu
của những nhân viên làm việc tại đây –
hàng năm, có khoảng 500 công nhân đã
tham dự các cuộc họp ở Tòa thị chính
thành phố để bàn thảo về những vấn đề
chiến lược, cập nhật tình hình tài chính và
kết quả hoạt động của công ty, gắn kết
chặt chẽ vào những chiến lược và hoạt

động của công ty.
Qua các năm, dựa trên hiệu quả trong kinh
doanh của các đơn vị và cơ sở sản xuất,
nhân viên được nhận cổ phần trong kế
hoạch chuyển quyền sở hữu cổ phần cho
nhân viên (ESOP[3]
) có giá trị từ 6 đến
18% mức lương của họ.
Danh sách các nhân viên được nhận cổ
phần gồm cả 60 nhân viên của công ty ở
Đông Đức cũ, và bắt đầu từ năm 2007 có
thêm 110 nhân viên ở Trung Quốc.
Sẽ không có ai nhầm lẫn giữa một Kỹ sư hay một Giám đốc Quản lý dự án của Reflexite với
một triệu phú Microsoft[4]
(10.000 người vào năm 2000, một con số gây sửng sốt) hay
những triệu phú cổ phiếu mới xuất hiện của Google (ước tính hơn 1.000 nhân viên có tài
sản hơn 5 triệu USD).
Cho tới nay những cổ phiếu này vẫn phát triển tốt. Kế hoạch ESOP của Reflexitle được hình
thành năm 1985, với khoản đóng góp ban đầu 150.000 USD.

Cổ phiếu - Phương tiện để nhân viên
tham gia vào các hoạt động
quan trọng của công ty như một người làm chủ.
Nguồn: saga.vn


Năm 1995, cổ phiếu của ESOP đã đạt giá trị 20 triệu USD. Hiện nay con số đó là 40 triệu
USD.
Tạp chí Wall Street gần đây đã đưa Reflexite vào danh sách những công ty quy mô nhỏ có
môi trường làm việc tốt nhất nước Mỹ năm 2007. Sau khi đến thăm công ty này, tôi đã hiểu

vì sao họ lại giành được danh hiệu như vậy.

Đó là vì ở Reflexite, “ý thức về quyền làm chủ” không chỉ nằm trong suy nghĩ mà nó còn
nằm ngay trong thực tế cuộc sống.
Cổ phiếu không đơn giản chỉ là một hình thức bù đắp cho nhân viên, mà đó còn là phương
tiện để họ tham gia vào những hoạt động có tầm quan trọng sống còn trong công ty.
Thực tế, sau khi những nhân viên – những
người đồng chủ sở hữu thúc giục công ty
xem xét lại cách phân chia cổ phiếu, Hội
đồng Quản trị đã đồng ý thay đổi điều đó.
Con người thường làm việc
hết khả năng
khi có quyền làm chủ thúc đẩy
Nguồn: static-p1.fotolia.com

Cecil Ursprung, nguyên Tổng Giám đốc Điều
hành trong nhiều năm của Reflexite và hiện
đang là Giám đốc, đã suy nghĩ rất nhiều về
tác động của một công ty đối với những
nhân viên có lối suy nghĩ như những ông
chủ.

Ursprung nói: “Con người làm việc hết khả
năng khi họ thường xuyên ở trạng thái
không hoàn toàn hài lòng với mọi thứ, và họ
luôn tìm cách làm cho chúng trở nên tốt đẹp
hơn. Đó chính là những điều do quyền làm
chủ thúc đẩy.
Đó là điều đặc biệt có được do sự ràng buộc
quyền lợi, khi mọi người cùng nhau chia sẻ

những của cải mà họ đã góp phần tạo dựng
nên”.
Bạn đang làm gì để tạo dựng quyền sở hữu
của chính mình trong công ty bạn đang làm việc – cả theo nghĩa đen lẫn nghĩa bóng?
Các ý kiến phản hồi
1.
Ý kiến của B V Krishnamurthy

Thưa ngài!

Khái niệm về việc nhân viên được sở hữu một phần công ty thực sự là một ý tưởng đáng ca
ngợi và đã được triển khai thành công ở nhiều doanh nghiệp.

Một vấn đề thực tế cần được
xác định ở đây là liệu ý tưởng về ESOP cần có một lực đẩy hay không?

Các kế hoạch trao quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên đã có mặt ở nhiều nơi, đặc biệt là
trong lĩnh vực công nghệ thông tin vốn đang phát triển bùng nổ ở Ấn Độ.

Không chỉ khiến
nhân viên cảm nhận rõ vai trò của mình trong công ty, kế hoạch này còn là một chiến lược
giữ chân nhân viên trong một ngành mà tỷ lệ nhân viên thuyên chuyển công ty đã nằm ngoài
tầm quyển soát.

Việc làm này cho đến nay, nếu không kể đến chức năng làm gia tăng số lượng triệu phú và tỷ
phú thì không đạt được hiệu quả cao lắm.

Các kế hoạch ESOP đã không giảm được đáng kể
tỷ lệ nhân viên chuyển việc, cũng không làm tăng năng suất sản xuất.

Lý do thứ nhất có thể là vì ESOP thường có một khoảng thời gian đóng băng kéo dài từ ba
đến năm năm. Trong khoảng thời gian đó cổ phiếu không thể bán được.

Điều này khiến
những viễn cảnh giàu có phải cạnh tranh với thực tế là người lao động phải làm việc cho một
doanh nghiệp mà có thể họ không thích.

Lý do thứ hai là vấn đề giá bán cổ phiếu. Ngay cả trong khoảng thời gian đóng băng, cổ
phiếu ESOP vẫn có thể rất hấp dẫn nếu như chúng được bán với đúng mệnh giá hoặc với
giá danh nghĩa.

Do các quy định hoặc những yếu tố khác, xu hướng hiện nay là bán cổ phiếu
ở giá bằng hoặc gần với giá thị trường.

Điều này làm giảm giá trị tương lai của lợi nhuận mang lại và trở nên phản tác dụng nếu xét
đến khía cạnh khuyến khích người lao động cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với công
ty.

Những gợi ý để vượt qua những rào cản này sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp.

Xin cám ơn!

2.
Ý kiến của J. A. Trott

Tôi là Giám đốc Dược và là Chủ tịch của một công ty dược phẩm nhỏ. Khi thấy chế độ bảo
hiểm y tế và các điều khoản cắt giảm khác trong chế độ bồi hoàn có những bất cập, cùng với
đó là hiệu quả làm việc của nhân viên thấp, gần đây tôi đã xây dựng một chương trình hỗ trợ
nhân viên.

Tôi trích một tỷ lệ phần trăm khoản tiền gửi ngân hàng hàng tháng cho những nhân viên có
hợp đồng bảo hiểm và người điều phối của tôi. Đó là khoản tăng thêm ngoài mức lương
tháng bình thường của họ.

Một tháng sau khi bắt đầu chương trình này, thu nhập thực tế
tăng gấp đôi, và đến cuối tháng thứ ba thì thu nhập của chúng tôi tăng gấp ba.

Tôi nhận thấy: Bằng cách trao cho mỗi nhân viên một mức lương “không thỏa đáng”, đồng
thời cho họ cơ hội để tự tăng mức lương của mình bằng cách nâng cao hiệu quả làm việc, họ
sẽ được khuyến khích để làm việc ở mức độ cao hơn, và nhờ đó tổng thu nhập thực tế tăng
lên đáng kể.

Có thể chương trình này sẽ phù hợp với những doanh nghiệp khác, hoặc cũng
có thể nó có những khuyết điểm. Tôi rất trân trọng những góp ý của các bạn.

Xin cám ơn!


- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Bill
Taylor -

. HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và
truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang
Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

[1]

Một tiểu bang thuộc miền Đông Bắc Hoa Kỳ