Phát triển hệ thống quản trị quy trình nghiệp vụ nhằm phục vụ việc cải tiến liên tục và nâng cao hiệu quả các quy trình nghiệp vụ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (280.65 KB, 11 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

LỜI MỞ ĐẦU

2. Mụcđích nghiên cứu

Đề tài được“thực hiện nhằm làm rõ các vấn đề sau đây:

- Vai trò của hệ quản trị quy trình nghiệp vụ BPMS trong việc cải tiến quy
trình nghiệp vụ tại các NH TMCP

- Thực trạng việc đánh giá tính hiệu quả của quy trình nghiệp vụ tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam

- Đề xuất giải pháp phát triển hệ quản trị quy trình nghiệp vụ BPMS vào q
trình đánh giá tính hiệu quả quy trình nghiệp vụ tại Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam

- Xây dựng CSDL về các nghiệp vụ trên cơ sở sử dụng một BPMS đã có
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung vào hệ thống quy trình nghiệp vụ của Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam, giải pháp BPM, các công cụ (ngôn ngữ, hệ quản trị
quy trình) hỗ trợ mơ hình hố quy trình nghiệp vụ và các tiêu chí được sử dụng
để đánh giá tính hiệu quả của quy trình nghiệp vụ tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu giải pháp BPM (ngôn ngữ, hệ quản trị) xét đến sự phù
hợp của giải pháp này vào công tác quản trị trình nghiệp vụ tại Ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt Nam. Bên cạnh đó, đề tài nghiên cứu thực trạng việc
đánh giá tính hiệu quả của quy trình nghiệp vụ tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam, qua đó thấy được những ưu điểm, hạn chế của việc đánh
giá này và đề xuất giải pháp phù hợp.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

CHƢƠNG 1 - TỔNG QUAN VỀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUY

TRÌNH NGHIỆP VỤ (BPM)

1.1 Quản lý quy trình nghiệp vụ

Phần này trình bày những khái niệm cơ bản về giải pháp Quản trị quy trình
nghiệp vụ BPM, về quá trình hình thành, thực trạng và xu thế phát triền của BPM
trên thế giới. Tiếp theo trình bày về các vấn đề cơng nghệ có liên quan như mơ hình
hóa, ngơn ngữ mơ hình hóa, các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ nhằm làm rõ cơ sở
lý thuyết và thực tiễn cho giải pháp BPM trong ngân hàng.

Có thể rút ra khái niệm tổng quát về BPM trên hai góc độ:

Xét về mặt quản lý: BPM là cách tiếp cận có hệ thống nhằm giúp tổ chức,
doanh nghiệp và ngân hàng tiêu chuẩn hóa, tối ưu hóa quy trình hoạt động với mục
đích giảm chi phí, tăng chất lượng hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu cần thiết.

Về mặt công nghệ: BPM là một bộ công cụ giúp các tổ chức, doanh nghiệp
và ngân hàng thiết kế, mơ hình hóa, triển khai, giám sát, vận hành và cải tiến các
quy trình nghiệp vụ một cách linh hoạt.

1.2 Đánh giá quy trình nghiệp vụ

Để đánh giá một quy trình nghiệp vụ có hoạt động hiệu quả hay khơng, có
phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức hay không, trước hết cần phải phân tích
quy trình, từ đó xác định được các cơ hội tạo ra sự thay đổi, cải tiến. Có nhiều
phương pháp, cùng các công cụ để phân tích quy trình nghiệp vụ và các phương
pháp cải tiến trên thế giới như Six Sigma, Lean… Tuy nhiên ta có thể nhóm lại
thành hai hướng phân tích quy trình nghiệp vụ là: Phân tích định tính và Phân 
tích định lƣợng.

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Mọi tổ chức, đặc biệt là ngân hàng luôn mong muốn cải tiến quy trình của
mình trở nên nhanh hơn, ít chi phí hơn, và tốt hơn. Từ quan sát đơn giản này, ta có
thể xác định được ngay 3 tiêu chí về hiệu suất của quy trình là: Thời gian, chi phí, 
và chất lƣợng. Một số kỹ thuật được sử dụng trong phân tích định lượng quy trình 
như: kỹ thuật phân tích dịng chảy, phân tích hàng đợi, mơ phỏng…

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ TÍNH

HIỆU QUẢ QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ TẠI NGÂN HÀNG

TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

Nhằm“đánh giá và có cái nhìn khách quan nhất về cơng tác quản lý quy trình
nghiệp vụ nói chung và công tác đánh giá tính hiệu quả quy trình nghiệp vụ tại
Vietcombank, tác giả đã thực hiện một số cuộc phỏng vấn với các đối tượng phù hợp.

Nội dung phỏng vấn liên quan tới các vấn đề sau:
a) Đơn vị chịu trách nhiệm viết quy trình nghiệp vụ

b) Văn bản quy định về quy trình phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
c) Cách thức mơ tả quy trình nghiệp vụ

d) Vai trò của các đơn vị tham gia vào xây dựng, phát triển quy trình nghiệp vụ
e) Hệ thống chỉ tiêu và công cụ đánh giá quy trình nghiệp vụ

f) Cách thức tổ chức lưu trữ, chia sẻ tài liệu quy trình nghiệp vụ
g) Quy trình chỉnh sửa, thay đổi, cải tiến quy trình nghiệp vụ”

2.1 Các vấn đề còn tồn tại

- Thiếu bộ phận“nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân
hàng một cách chuyên nghiệp; chưa có hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá
hiệu quả, tính hợp lý và tối ưu của quy trình nghiệp vụ.

- Chưa có các quy định rõ ràng về kỹ thuật mơ tả, đặc tả quy trình nghiệp vụ.
Điều này gây nhiều khó khăn và mất thời gian cho việc tìm hiểu yêu cầu giữa các
bên nghiệp vụ và kỹ thuật.

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

2.2 Giải pháp ứng dụng dụng BPMS

Căn cứ trên“vấn đề thực tế còn tồn tại nêu ở phần trên,căn cứ theo mơ hình
quản trị theo định hướng quy trình tại Vietcombank, tác giả đề xuất ứng dụng giải
pháp hệ quản trị quy trình nghiệp vụ (Business Process Management System –
BPMS) trong cơng tác đánh giá tính hiệu quả quy trình nghiệp vụ, cải tiến liên tục
quy trình nghiệp vụ tại Vietcombank.

2.2.1 Tổng quan về BPMS

Hệ quản trị quy trình nghiệp vụ (Business Process Management System –
BPMS) là hệ thống phần mềm có chức năng quản trị quy trình nghiệp vụ trong tổ
chức. BPMS cung cấp các công cụ cho phép xác định, mơ hình hóa, mô phỏng,

triển khai, thực hiện, giám sát, phân tích, và tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ nhằm tối
ưu hóa tồn bộ hệ thống cho tổ chức.

Thành phần chính của một BPMS bao gồm 6 phần:

- Business Process Desginer (Module thiết kế quy trình nghiệp vụ)
- Business Process Simulator (Module mô phỏng quy trình nghiệp vụ)
- Business Process Engine (Module thực thi quy trình nghiệp vụ )
- Workplace Portal (Module tương tác với người dùng)

- Integration Services (Module tích hợp các dịch vụ)

- Administration and Monitoring (Module quản lý và giám sát quy trình)”

2.2.2 Cách thức đánh giá và tiêu chí đánh giá tính hiệu quả quy trình nghiệp vụ

2.2.2.1 Cách thức đánh giá tính hiệu quả quy trình nghiệp vụ

Tác giả đề xuất cách thức đánh giá tính hiệu quả quy trình nghiệp vụ gồm
các bước như sau:

Bước 1: Xác định phạm vi, phương pháp, công cụ, thời gian, địa điểm đánh giá 
Bước 2: Thành lập Ban đánh giá

Bước 3: Tổ chức đánh giá

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

2.2.2.2 Xây dựng hệ tiêu chí đánh giátính hiệu quả quy trình nghiệp vụ

Trong“phạm vi đề tài, dựa trên cơ sở lý luận về chuỗi giá trị gia tăng, các hệ
phương pháp cải tiến quy trình đã trình bày ở phần trước, tác giả sẽ đề xuất một số
các tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của quy trình nghiệp vụnhư sau:

Sự tinh gọn: được hiểu là sự giảm thiểu đến mức tối đa các bước không tạo

ra giá trị gia tăng (NAV – Not Value Adding) trong quy trình.

Thời gian: Thước đo lường hiệu quả quy trình phổ biến đó là Thời gian chu

kỳ.Thời gian chu kỳ gồm 2 thành phần là: Thời gian xử lý và Thời gian chờ.

Chi phí:Liên quan tới vấn đề năng suất, hay hiệu quả quy trình, ta có thước

đo chi phí hoạt động. Một phần đáng kể chi phí hoạt động thường là chi phí lao 
động (chi phí liên quan đến nguồn nhân lực).

Lưu lượng: được hiểu là khối lượng sản phẩm của quy trình trên một đơn vị

thời gian.

Chất lượng: Tiêu chí chất lượng có thể được đo lường bởi sự hài lòng của

khách hàng đối với sản phẩm hoặc quy trình.

Trên đây là đề xuất của tác giả về một số tiêu chí cơ bản trong việc đánh giá
quy trình nghiệp vụ tại ngân hàng Vietcombank. Các tiêu chí này sẽ được cụ thể
theo từng quy trình nghiệp vụ. Cũng cần nhấn mạnh rằng, hệ tiêu chí khi xây dựng
phải đáp ứng được các tiêu chuẩn như:

Tính cụ thể và rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải thích được 3 
khía cạnh: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường.

Khả năng đo lường: Đối với các tiêu chí khơng đo lường được việc đánh giá 
sẽ trở nên cảm tính và khơng khách quan.

Có thể đạt được: cáctiêu chí đưa ra cần mang tính khả thi

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

CHƢƠNG 3 - ỨNG DỤNG GIẢI PHÁP BPMS ĐỂ CẢI TIẾN LIÊN

TỤC VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÁC QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

3.1 Xây dựng chức năng hệ quản trị quy trình nghiệp vụ BPMS

Qua tham khảo“mơ hình chức năng của các giải pháp BPMS hiện nay, tác
giả đề xuất xây dựng hệ quản trị quy trình nghiệp vụ gồm 3 mơ-đun chức năng cơ
bản là: Mơ hình hóa quy trình nghiệp vụ, Xây dựng ứng dụng, Triển khai và giám
sát thực hiện

3.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu các quy trình nghiệp vụ

Một thành phần vô cùng quan trọng và không thể thiếu của hệ quản trị quy
trình nghiệp vụ, đó là cơ sở dữ liệu các quy trình nghiệp vụ. Cơ sở dữ liệu các quy
trình nghiệp vụ khơng chỉ đơn giản là hình vẽ hay mơ tả về các quy trình, mà nó cịn
bao gồm các dữ liệu, thơng tin liên quan tới các quy trình đó như:

- Cơ sở dữ liệu về các quy tắc, các ràng buộc về các quy trình nghiệp vụ
- Cơ sở dữ liệu về các báo cáo giám sát hoạt động các quy trình nghiệp vụ
- Các tài liệu điện tử, hình ảnh, các loại dữ liệu khác làm cơ sở cho hoạt động
của các quy trình

Trong phần này, tác giả sẽ giới thiệu một số quy trình nghiệp vụ trong thực
tế tại ngân hàng Vietcombank được tác giả tìm hiểu, thu thập và mơ hình hóa theo
ngôn ngữ BPMN.”

3.3 Ứng dụng BPMS đánh giá hiệu quả hoạt động của quy trình nghiệp

vụ tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam

3.3.1 Mô tả quy trình nghiệp vụ

Trong chương này, tác giả sẽ lấy ví dụ về việc ứng dụng BPMS trong việc
quản lý quy trình phê duyệt cấp thẻ tín dụng cho khách hàng cá nhân.

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

3.3.2 Xây dựng hệ tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của quy trình

nghiệp vụ

Với mơ tả quy trình xét duyệt cập thẻ tín dụng cá nhân được trình bày ở phần
trước, tác giả đề xuất xây dựng hệ tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động quy trình
với các tiêu chí sau: Sự tinh gọn, Thời gian, Hiệu suất làm việc

3.3.3 Mô phỏng và đánh giá hiệu quả hoạt động của quy trình nghiệp vụ

Để thực hiện mơ phỏng quy trình, tác giả sử dụng công cụ Bizagi Modeler
nằm trong bộ công cụ Bizagi suite.Bizagi Modeler cung cấp chức năng mơ phỏng
(Simulation) các quy trình nghiệp vụ đã được xây dựng bởi người dùng.

Sau khi thiết đặt các tham số đầu vào, ta tiến hành chạy mơ phỏng quy trình
theo kịch bản đã cài đặt. Khi q trình mơ phịng kết thúc, chương trình sẽ cho ta
báo cáo phân tích quy trình với thông tin như sau:

Bảng 3.1. Báo cáo phân tích quy trình

Tác vụ 
Thời 
gian 
tối 
thiểu 
(phút) 
Thời gian 
tối 
đa(phút) 
Thời 
gian 
trung 
bình 
(phút) 
Thời 
gian chờ 
tối thiểu 
(phút) 
Thời 
gian 
chờ tối 
đa 
(phút) 
Thời 
gian chờ 
trung 
bình 
(phút)

Quy trình phê duyệt hồ sơ cấp thẻ tín dụng 27 3563 1057

1.1. Thẩm đinh. hồ sơ thông tin 20 608 326 0 588 306

4.1. Từ chối đề nghị 7 583 315 5 581 313

2. Nhập thông tin 5 597 319 0 592 314

1.2. Kiểm tra hồ sơ. thông tin 10 20 10 0 10 0

3.2. Đề xuất HMTD 5 601 318 0 596 313

3.1. HT tự động chấm điểm. xếp hạng 0.03 0 0 0 0 0

1.3. Kiểm tra hồ sơ. tờ trình 10 144 13 0 134 3

1.4. Kiểm tra hồ sơ. tờ trình 5 5 5 0 0 0

4.2. Từ chối ĐN 0.03 110 5 0 110 5

4.3. Duyệt ĐN 0.03 140 4 0 140 4

4.4. Từ chối ĐN 0.03 0.03 0.03 0 0 0

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

Bảng 3.2.Báo cáo hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực

Nguồn lực Hiệu suất sử dụng

Cán bộ thẻ 92.41%

Kiểm soát viên 30.35%

Phụ trách phịng 32.92%

Phó giám đốc phụ trách 3.31%

3.3.4 Đề xuất cải tiến quy trình nghiệp vụ

Với mong muốn cải tiến và nâng cao năng suất quy trình xét duyệt cấp thẻ
tín dụng cá nhân hiện tại, tác giả có đề xuất cải tiến như sau:

Thứ nhất, xét về mặt logic của quy trình, tác giả nhận thấy việc tờ trình cấp
HMTD bị đẩy ngược trở lại từ cấp lãnh đạo phòng hoặc Ban giám đốc về cán bộ
Thẻ để làm lại đề xuất do không thống nhất HMTD giữa hai bên thực sự không
mang lại giá trị gia tăng cho cả khách hàng và ngân hàng. Nó có thể là nguyên nhân
làm tăng thời gian chờ trong quy trình xử lý nghiệp vụ. Thay vào đó, lãnh đạo
phịng hoặc ban giám đốc có thể trực tiếp nhập HMTD mới muốn cấp và phê duyệt
luôn (tất nhiên là HMTD sửa lại không được lớn hơn HMTD được đề xuất).

Thứ hai, tác giả nhận thấy việc sử dụng 2 kiểm soát viên thẻ cho quy trình
này là dư thừa, vì hiện tại, quỹ thời gian của kiểm soát viên mới chỉ sử dụng có
30,35%. Vậy nên, nếu ta bớt 1 kiểm sốt viên, vẫn đảm bảo được khối lượng công
việc được thực hiện, đồng thời giảm chi phí nguồn lực cho quy trình này.

Với mơ hình quy trình mới, tác giả tiến hành cài đặt các tham số đầu vào
tương tự như ở mơ hình cũ.Chỉ duy nhất thay đổi số lượng kiểm soát viên tham gia
là 1 người. Báo cáo sau khi chạy mô phỏng cho kết quả như bảng 3.3:

Bảng 3.3. Báo cáo hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực theo quy trình mới

Nguồn lực Hiệu suất sử dụng

Cán bộ thẻ 89.79%

Kiểm soát viên 30.42%

Phụ trách phòng 28.72%

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

Bảng 3.4. Báo cáo phân tích quy trình mới 
Tác vụ 
Thời 
gian tối 
thiểu 
(phút) 
Thời 
gian tối 
đa(phút) 
Thời 
gian 
trung 
bình 
(phút) 
Thời 
gian 
chờ tối 
thiểu 
(phút) 
Thời 
gian 
chờ tối

đa 
(phút) 
Thời gian 
chờ 
trung 
bình 
(phút)

Quy trình phê duyệt hồ sơ cấp thẻ tín dụng 22 254 95

3.2. Đề xuất HMTD 5 55 22 0 50 17

4.6. Từ chối ĐN 0.03 0.03 0.03 0 0.00 0.00

4.7. Duyệt ĐN 0.03 0.03 0.03 0 0.00 0.00

1.1. Thẩm đinh. hồ sơ thông tin 20 61 30 0 41 10

1.4. Kiểm tra hồ sơ. tờ trình 5 5 5 0 0 0

4.1. Từ chối đề nghị 2 57 21 0 55 19

4.3. Từ chối ĐN 0 10 1 0 10 1

2. Nhập thông tin 5 60 21 0 55 16

1.2. Kiểm tra hồ sơ. thông tin 10 20 11 0 10 1

4.4. Duyệt ĐN 0 10 1 0 10 1

3.1. HT tự động chấm điểm. xếp hạng 0.03 0.03 0.03 0 0 0

1.3. Kiểm tra hồ sơ. tờ trình 10 15 11 0 5 1

4.2. Nhập HMTD mới và phê duyệt 2 12 3 0 10 1

4.5. Nhập HMTD mới và phê duyệt 2 2 2 0 0 0

So sánh báo cáo của 2 mơ hình quy trình ta thấy:

- Thời gian trung bình để thực hiện quy trình mới rút ngắn từ 1057 phút
xuống cịn 95 phút (thời gian trung bình giảm 91%)

- Thời gian chờ trung bình của các tác vụ được thực hiện bởi cán bộ thẩm
định giảm 95% (Ví dụ: thời gian chờ của tác vụ “Đề xuất HMTD” giảm từ 313 phút
xuống cịn 17 phút).

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

hồn tồn hợp lý. Bởi theo quy trình mới, chỉ với 1 kiểm soát viên tham gia quy
trình, khối lượng cơng việc vẫn được đảm bảo mà hiệu suất sử dụng nguồn lực thay
đổi không đáng kể.

KẾT LUẬN

Đề tài đã“trình bày những vấn đề chung về giải pháp quản lý quy trình
nghiệp vụ - BPM, sự ra đời, phát triển, các ngơn ngữ phục vụ mơ hình hố quy trình
nghiệp vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, BPM thực sự là một giải pháp mới, phù
hợp cho việc cải tiến liên tục các quy trình nghiệp vụ ngân hàng.

Đề tài cũng đã đánh giá và đưa một cái nhìn bao qt về tình hình đánh giá
tính hiệu quả và cải tiến quy trình nghiệp vụ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương

Việt Nam thơng qua việc thu thập, phân tích thơng tin từ các cuộc điều tra, các vấn
đề tồn tại và nguyên nhân cũng được phân tích và phát hiện. Cuối cùng, đề tài đưa
ra giải pháp ứng dụng BPMS vào việc cải tiến liên tục và nâng cao hiệu quả các quy
trình nghiệp vụ tại ngân hàng bằng việc phân tích quy trình đang được sử dụng hiện
tại từ đó đề xuất ra quy trình mới có ứng dụng BPMS.

Các kết quả nghiên cứu cũng đã mở ra các hướng nghiên cứu tiếp theo trong
lĩnh vực CNTT về giám sát quy trình nghiệp vụ. Do phạm vi lớn và tính phức tạp
của các giải pháp cơng nghệ, chắc chắn cịn những hạn chế và vướng mắc mà luận
văn chưa thể đề cập hết được trong quá trình triển khai thực tế.

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11></div>