Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng
cao, từ 7-8% năm. Đời sống người dân được nâng lên. Nhu cầu tiêu thụ nhiên
liệu phục vụ cho sinh hoạt, sản xuất ngày càng tăng. Sự biến động giá của thị
trường nhiên liệu thế giới, sự gia nhập vào nền kinh tế thế giới của Việt Nam
… là những nhân tố tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh xăng dầu, gas và các sản phẩm của ngành xăng dầu, một trong những
ngành quan trọng của cả nước.
Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng,
vì chỉ có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng hiệu
quả các nguồn lực vật chất khác trong sản xuất hàng hoá. Đối với các doanh
nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan
trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
để tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các
doanh nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ
là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp
cơ sở (doanh nghiệp), địa phương và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút
ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển.
Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế là đơn vị thành viên của Tổng Công
ty xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu
là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội,
PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn
1
bộ nền kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy
nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là khi
nước ta đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia diễn đàn
Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (AEAM),…

Nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực
tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong
đó có Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam (
PETROLIMEX)
và đương nhiên tác
động đến Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay
gắt của PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec,
Công ty xăng dầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong,…sẽ xuất hiện các
hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh
doanh ở thị trường nội địa nước ta, vì thế điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khăn và khắc nghiệt. PETROLIMEX và chính bản thân Công ty xăng Thừa
Thiên Huế phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nhân sự phù hợp
xu thế quản trị hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự, nâng cao
sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới. Mặc dù
vậy, cho đến nay lĩnh vực quản trị nhân sự của Công ty xăng dầu Thừa Thiên
Huế vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:
- Công tác quản trị nhân sự chưa được quan tâm đúng mức; công tác
hoạch định nhân sự đã thực hiện nhưng chưa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển
dụng lao động còn nhiều bất cập.
- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh
giá thực hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm.
- Chưa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng lao
động, bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý.
2
- Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động
chưa thực sự hiệu quả.
- Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chưa được quan tâm đầu tư thích
đáng, hiệu quả đào tạo thấp.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện

công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế ” làm
luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
2.1. Mục tiêu chung
- Xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
Công ty Xăng Thừa Thiên Huế nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới doanh nghiệp.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nhân sự và quản trị nhân sự của
doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng
Thừa Thiên Huế trong những năm qua.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế trong thời gian tới.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về hoạch định, tuyển
dụng, bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triển
nhân sự tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế và các bộ phận của
Công ty trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế.
+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty xăng dầu Thừa
Thiên Huế từ năm 2005-2007.
3
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, luận văn sẽ đề cập đến
những vấn đề cơ bản trong hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc,
tuyển chọn và phân công bố trí lao động, đào tạo và phát triển, đánh giá lao
động và trả lương, khen thưởng và kỷ luật, thuyên chuyển và đề bạt nhân sự
của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp duy vật biện chứng.

- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp điều tra.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương pháp so sánh
để làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự của Công ty.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở đầu, kết
luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 4
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự.
Chương 2: Đặc điểm của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế và phương
pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng dầu
Thừa Thiên Huế.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhân sự
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nhân sự của nó. Do đó, có thể nói “Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó”[29]. Nhân sự của một tổ
chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm
một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân
sự là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một
lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định [29].

Tài nguyên nhân sự: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi cá
nhân trong tổ chức bất kể vai trò cuả họ là gì. Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập
thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ của từng con người, chế độ
ăn uống, nghỉ ngơi. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức,
tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người
lao động trong tổ chức [29].
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
đầu vào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình
sản xuất kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có
ảnh hưởng quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh
doanh; con người là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất
kinh doanh. Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,
bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…
5
1.1.1.2. Quản trị nhân sự
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân sự.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự người ta có thể hiểu quản trị
nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
và cung cấp tiện nghi cho nhân sự thông qua tổ chức của nó [29].
Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá,
bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của
một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất
năng lực, sở trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu
của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp. Đây là khái
niệm về quản trị nhân sự mà tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn này.

Đối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ
như công việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách
khác, Quản trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp
cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn
đề phát sinh.
Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan
trọng của quản trị nhân sự trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của
6
con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân sự là một trong những nguồn lực không
thể thiếu được của tổ chức. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các
tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó quản trị nhân sự là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều
so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân sự là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị
nhân sự chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không
quản lý tốt nguồn nhân sự, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực
hiện bởi con người.
1.1. 2. Mục tiêu của quản trị nhân sự
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu
quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu
quả kinh tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi
phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình.

Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân sự tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích
luỹ cho nhà nước, phát triển kinh tế xã hội.
- Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân sự tạo công ăn việc làm, giáo dục, động
viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi
trường xã hội.
- Mục tiêu cũng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh
vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử
dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ
chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
7
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh
nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống
nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ
chức của các cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp.
Hoạt động của quản trị nhân sự đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu
lực của bộ máy.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản
trị nhân sự, quản trị nhân sự gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào
những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động
có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự
thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng
tăng vì những lý do sau đây:
- Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, để tồn tại và
phát triển, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp buộc phải không ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người là quyết định. Bởi vậy,
việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu
của các doanh nghiệp.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp
xếp, đào tạo, điều động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các
nhà quản trị.
- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra
ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên
8
biết cách đánh giá nhân viên chính xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao
động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.1.4. Chức năng của quản trị nhân sự
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân sự rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Chức năng của quản trị nhân sự chính là những
phương diện hoạt động cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những
thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị
trường lao động, những thay đổi pháp luật lao động…
Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu
của quản trị nhân sự theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm này chủ trọng đến vấn
đề đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ
vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên
của mình để xác định công việc nào cần tuyển thêm người. Việc thực hiện
quá trình phân tích sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận
nào với những phẩm chất gì... Vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự
thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân sự, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến
9
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ
chuyên môn.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh
nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân
viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao (thể hiện ở việc: giao cho nhân viên những công việc mang tính
thách thức cao, cho nhân viên biết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ
hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành đó đối với hoạt động của doanh
nghiệp, trả lương cao và khen thưởng kịp thời).
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở
những công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm,...). Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ
giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.1.5. Tổ chức của bộ phận quản trị nhân sự
Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập
chuyên trách về quản trị nhân sự được gọi là phòng nhân sự hay phòng tổ
chức nhân sự, gồm các bộ phận chủ yếu sau:

- Bộ phận chính sách: Bộ phận này giữ vai trò đề ra các chính sách
chung về nguồn nhân sự trong toàn doanh nghiệp và đảm nhiệm các chính
10
sách đó được thực thi nhằm thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu
dài của đơn vị.
- Bộ phận cố vấn: Bộ phận này giữ vai trò là cố vấn và tư vấn cho các
cấp quản trị khác bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề liên
quan đến công tác quản trị nhân sự (chẳng hạn như ở bộ phận nào đó của đơn
vị có hiện tượng người lao động bỏ việc, hoặc tỷ lệ người vắng mặt cao hoặc
than phiền về giờ phụ trội quá nhiều,…)
- Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển
nhân viên trong đơn vị. Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao
động và y tế. Đồng thời sử dụng, lưu giữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả tức là
đồng thời thực hiện chức năng quản lý hành chính của đơn vị (hồ sơ nhân
thân, hồ sơ vắng mặt, y tế, kỷ luật, đánh giá hoàn thành công tác…).
- Bộ phận kiểm tra: có vai trò đảm nhiệm chức năng quan trọng của quản
lý là kiểm tra, bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện công
việc xem có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không.
Với quan niệm mới về quản trị nhân sự, vai trò của bộ phận quản trị nhân
sự đã tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những bộ phận có tầm quan trọng
nhất trong doanh nghiệp.
1.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH KINH DOANH
XĂNG DẦU
1.2.1. Đặc điểm và vai trò của lao động ngành kinh doanh xăng dầu
Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, trong quá trình tổ chức lao
động ngành kinh doanh xăng dầu có một số đặc điểm sau:
- Thu hút lực lượng lao động khá lớn. Lao động chủ yếu là lao động trẻ.
- Hệ thống các bộ phận, cơ sở mua bán xăng dầu được tổ chức thống
nhất trong phạm vi cả nước.
11

- Do khối lượng công việc không đồng đều giữa các giờ trong ngày,
giữa các ngày trong tháng, giữa các tháng trong năm nên tổ chức lao động đòi
hỏi phải tổ chức chặt chẽ theo nguyên tắc ca kíp.
- Thời gian làm việc của ngành kinh doanh xăng dầu liên tục 24/24 giờ
trong ngày và 365 ngày trong năm không kể mưa, nắng, gió, bão.
Ngành kinh doanh xăng dầu là ngành quan trọng trong hệ thống cơ cấu
ngành thương mại Nước ta, nguồn nhân sự lớn với nhiều loại trình độ do tính
chất đặc điểm của dịch vụ và đối tượng phục vụ là các khách hàng với nhu
cầu rất đa dạng.
Con người là yếu tố chính quyết định thành công chung của bất kỳ một
đơn vị, doanh nghiệp nào. Riêng trong ngành kinh doanh xăng dầu thì vai trò
của nguồn nhân sự lại là quan trọng hơn.
Trong ngành kinh doanh xăng dầu phần lớn lao động tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng và họ tham gia trực tiếp các công việc nhằm đạt được các mục
tiêu của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ thương mại được cung cấp cho
khách hàng không chỉ phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng tay nghề của người lao
động mà còn phụ thuộc vào thái độ làm việc của họ. Cả hai yếu tố đó của
người lao động đều quyết định mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Sự đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng: Chất lượng dịch vụ
thường chịu ảnh hưởng lớn của quá trình giao tiếp giữa khách hàng và nhân
viên phục vụ. Mỗi cử chỉ, hành động, lời nói của nhân viên trực tiếp tạo ra
cho khách hàng một cảm giác, một đánh giá về chất lượng phục vụ. Thái độ,
kỹ năng phục vụ của nhân viên chỉ bộc lộ trong quá trình khách tiêu dùng sản
phẩm. Đặc trưng này càng đòi hỏi phải nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn
nhân sự, đặc biệt là những người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
12
Vì lẽ đó, để đạt được chất lượng phục vụ tốt, để làm khách hàng hài
lòng, cần phải quan tâm đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp. Doanh nghiệp
phải luôn quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân sự để đáp ứng nhu cầu đa
dạng của khách hàng.

1.2.2. Yêu cầu của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu
- Tổ chức lao động phải khoa học, hợp lý và phải có sự hợp đồng chặt
chẽ giữa các đơn vị, bộ phận. Chấp hành nghiêm chỉnh các quy trình, thể lệ sử
dụng thiết bị và nghiệp vụ xăng dầu.
- Trong quản lý phải thực hiện nghiêm chỉnh nguyên tắc Đảng lãnh đạo,
cá nhân thủ trưởng phụ trách, phát huy tốt chức năng các bộ phận tham mưu
và tinh thần làm việc tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị.
- Thường xuyên phát động các phong trào thi đua, học tập và noi gương
người tốt, việc tốt trong Ngành và các đơn vị.
1.3. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm phân
tích nhu cầu nhân sự của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số
lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt động của
doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ
chức điều quan trọng là phải có kế hoạch nhân sự ngắn hạn cũng như dài hạn,
từ đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc
nào, đồng thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao
động nhằm đáp ứng những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm
hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra [19].
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân sự
của các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ
13
xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những
nhu cầu đó. Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thành những
dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành
mục tiêu đó.
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự cần được áp dụng theo phương pháp

tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên
trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh
doanh, cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản
lý doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự, khen thưởng, đánh giá công
việc….Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên
ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung
cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ
phát triển của khoa học kỹ thuật,….[5].
Tiến trình hoạch định nhân sự thường được tiến hành theo 04 bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo về tài nguyên nhân sự, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong
một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên.
Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực
lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất
Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của
Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau
(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài
chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất
lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự, cần phải dự báo khả năng có
sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ
nguồn bên ngoài.
14
Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty
nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nhân
sự, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh
nghiệp đủ khả năng cung ứng nhân sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ
nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân

viên doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao. Trong cả
hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh
nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Có 2 kế hoạch sau đây:
- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và
tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân
sự mà trong mổi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch
và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh
kịp thời. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. [29]
1.3.2. Công tác tuyển dụng lao động
1.3.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [10].
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể
15
người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt
động này như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng;
những mối quan hệ nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu
cầu kiến thức kỹ năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
Nghĩa là, phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các
thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể. Đây là quá trình
xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến
thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác

biệt của một công việc này với công việc khác .
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu
về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa
trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Mô tả phân tích công việc
- Ý nghĩa của phân tích công việc
Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu,
đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực
hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng
16
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên
Đánh
giá
công
việc
Trả công,
khen

thưởng
nhân
viên
cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với
đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà
quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu
trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc,
do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh
giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt phân tích công việc là công
cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần
có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho
họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho
sức khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại
trừ những ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết
cho người lao động.
Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để
tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động
khi tiến hành công việc.
- Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các
câu hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?

17
+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và
trình độ nào?
- Nội dung của phân tích công việc:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh
nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả
công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong
thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin
phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác
và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh
đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc
Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại
thông tin sau đây:
* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức
hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của
18

điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự
tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc....
* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm
việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công
việc, cách thức làm việc với khách hàng…
* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần
có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc,
tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm
cá nhân cần có khi thực hiện công việc....
* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số
lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang
bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
* Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với
nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết
quả công việc.
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó
tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp. Sau
đây là một số phương pháp phổ biến:
* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu
hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này,
cấp quản trị gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ
cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,
công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc,
khối lượng hoặc số lượng sản phẩm... Tuy nhiên, phương pháp này có trở
ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích điền vào những bảng câu hỏi
một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, công
nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi.
19
* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu

đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực
tiếp sản xuất. Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không
đủ. Quan sát tại nơi làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết
về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin
về điều kiện làm việc của các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng
trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp
những thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề về tâm lý của nhân viên
khi biết mình bị quan sát.
* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với
nhóm nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục
đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực
thực hiện từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác
định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về
hoạt động và các mối quan hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp
khác không thể tìm ra. Nhược điểm của phương pháp này là người được
phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy
đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh
giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ
thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân viên.
* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu
thập thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày
trong một cuốn sổ. Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng
của công việc mình làm. Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu
thập thông tin theo thực tế. Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi
chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán.
20
* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến
công việc. Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp
của họ được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang
cần kiểm tra hay không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất

dễ trả lời.
* Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không
dùng một phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với
nhau. Chẳng hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có
thể sử dụng bảng câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi
nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp
với phương pháp quan sát...
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một
công việc cụ thể [6].
Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật
chất, về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của
từng Công ty, nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công
việc trong Công ty. Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc
thường gồm:
* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp
quản trị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.
* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc
đó là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ
21
của công việc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn
đánh giá người thực hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải
hoàn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất
lượng sản phẩm…
* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện

công việc ( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc
[10]. Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân
viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và
những phẩm chất cần phải có đối với người lao động. Tiêu chuẩn nghiệp vụ
gồm những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm
công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá
nhân phù hợp với yêu cầu của công việc. Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho
giám đốc Công ty hiểu công cần loại nhân viên như thế nào, để có thể thực
hiện công việc một cách tốt nhất. Tiêu chuẩn thực hiện công việc, gồm các
yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối với từng công việc sẽ được thực
hiện. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong những căn cứ cơ bản để
đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.
Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính của bảng
tiêu chuẩn công việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình
độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời,
sức khoẻ, giới tính; hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến
22
thực hiện công việc như tính trung thực, khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh
nhẹn, khả năng phán đoán, khả năng lãnh đạo, tính cẩn thận,...
+ Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách
thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng
như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại
một nơi làm việc xác định.

Mục đích của thiết kế công việc
* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là
gì? Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công
việc một cách có hiệu quả?
* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến
nó như: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ
chuyên môn hoá cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại
nơi làm việc; trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường
lao động...
+ Thiết kế lại công việc
Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêu
chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện
tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động.
Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc
cũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu
tố ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định
những bất cập của công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay
đổi... để thiết kế lại công việc một cách hợp lý, khoa học. Đây chính là điều
23
kiện để không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học trong
doanh nghiệp.
1.3.2.2. Công tác tuyển dụng lao động
- Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn
+ Nguồn tuyển chọn
* Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có
lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết
kiệm được chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không

thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây
hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu
sáng tạo.
* Nguồn bên ngoài:
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự
đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các
trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của
nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác...
+ Phương pháp tuyển chọn
Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh
nghiệp. Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp;
thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh
nghiệp; nhờ nhân viên trong giới thiệu...
- Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
thường được tiến hành theo các bước sau:
24
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần
và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
+ Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực
hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng;

thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan; thông
qua các trường, các trung tâm đào tạo.
Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng
viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân,
các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của
các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử
dụng sau này. Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh
nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác
nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên
môn, quản lý.
25