Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp phần mềm việt nam giai đoạn 2010 2020

Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM TUẤN ANH

CHUYÊN NGÀNH

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO
NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Chuyên ngành Quản trị , Thương mại

KHOÁ
Hà Nội – Năm 2010

-1-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Phạm Tuấn Anh

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO
NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010-2020

Chuyên ngành : Quản trị, Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Ngành: Quản trị, Kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội – Năm 2010

-2-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Mục lục

Trang
Trang phụ bìa
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Phần mở đầu

1

1. Cơ sở lý luận và lý do lựa chọn đề tài

1

2. Mục đích của đề tài

4

3. Phạm vi nghiên cứu

4

4. Đối tượng nghiên cứu

4

5. Phương pháp nghiên cứu

4

6. Kết cấu của đề tài

5

Chương 1: Cơ sở lý luận khoa học

6

1.1. Tổng quan về chiến lược

6

1.1.1. Khái niệm chiến lược

6

1.1.2. Quan niệm mới về chiến lược

8

1.1.3. Tư tưởng chiến lược

11

1.1.4. Các cấp độ chiến lược

12

1.2. Chiến lược cạnh tranh

15

1.2.1. Tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh

16

1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

17

1.3. Căn cứ xây dựng chiến lược cạnh tranh

23

1.3.1. Quy trình xây dựng chiến lược

23

1.3.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh

25

1.3.3. Ma trận SWOT trong hình thành chiến lược

37

1.3.4. Mơ hình GREAT lựa chọn chiến lược

41

1.3.5. Phát triển nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh

42

1.3.6. Xây dựng mơ hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực

44

1.4. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm của một số
quốc gia

45

1.4.1. Kinh nghiệm của Đài Loan

45

1.4.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm của

47

-3-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Trung Quốc
1.4.3. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm của Hàn
Quốc

50

Kết luận chương 1

52

Chương 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực ngành cơng nghiệp phần mềm
Việt Nam

53

2.1. Lịch sử ngành công nghệ thông tin

53

2.2. Giới thiệu mơ hình tổ chức ngành cơng nghệ thơng tin truyền thông

53

2.2.1. Công nghiệp phần cứng

54

2.2.2. Công nghiệp nội dung số

55

2.2.3. Công nghiệp phần mềm

56

2.2.4. Hạ tầng Internet và viễn thơng

57

2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi

58

2.3.1. Phân tích chiến lược phát triển ngành công nghệ thông tin và truyền
thơng Việt Nam

58

2.3.2. Phân tích mơi trường kinh tế của Việt Nam

60

2.3.3. Phân tích mơi trường xã hội

62

2.3.4. Phân tích ảnh hưởng của công nghệ đến phát triển nguồn nhân lực CNPM

64

2.3.5. Phân tích mơi trường cạnh tranh (mơi trường ngành)

65

2.4. Phân tích mơi trường bên trong nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm
Việt Nam

69

2.4.1. Nguồn nguyên liệu đầu vào cho nhân lực CNPM Việt Nam

69

2.4.2. Kỹ năng chuẩn hóa nguồn nhân lực phần mềm theo chuẩn Quốc tế

71

2.4.3. Cấp chứng chỉ quốc tế về quy trình sản xuất CMMi

72

2.4.4. Trình độ ngoại ngữ

73

2.4.5. Các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam

74

2.4.6. Quỹ đầu tư mạo hiểm (lĩnh vực tài chính)

75

2.5. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực CNPM Việt Nam giai đoạn 2010 - 2020

76

2.6. Việt Nam và bài học Ấn Độ trong chiến lựợc phát triển NNLCNPM.

78

Kết luận chương 2

83

Chương 3: Xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực CNPM
Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020

84

3.1. Xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực CNPM Việt Nam
giai đoạn 2010 – 2020

84

-4-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

3.1.1. Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các phương án chiến lược

84

3.1.2. Lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực CNPM Việt Nam giai
đoạn 2010 - 2020

88

3.1.3. Chiến lược lựa chọn phát triển nguồn nhân lực CNPM Việt Nam giai
đoạn 2010 - 2020

89

3.2. Các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược đã được lựa chọn

89

3.2.1. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020

89

3.2.2. Giải pháp cơ bản thực thi chiến lược 1. Chiến lược tập trung khác biệt
hóa cách tiếp cận thị trường

90

3.2.3. Giải pháp cơ bản thực thi chiến lược2. Mơ hình kinh doanh nguồn nhân
lực CNPM

95

3.2.4. Bảng tổng hợp một số giải pháp và kế hoạch thực hiện chiến lược

98

3.3. Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo

100

3.3.1. Hạn chế của luận văn

100

3.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo

100

Kết luận chương 3

100

Kết luận chung

101

Phụ lục: Lấy ý kiến phỏng vấn chuyên gia

102

Tài liệu tham khảo

104

-5-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Danh mục bảng

Trang

1.1. Bảng ma trận SWOT trong hình thành chiến lược

37

1.2. Bảng điểm minh họa cho việc lựa chọn chiến lược

42

1.3. Bảng tổng hợp các chỉ số tăng trưởng NNLPM của Đài Loan

46

1.4. Bảng thống kê chỉ số tăng trưởngNNLPM của Trung Quốc

48

1.5. Bảng thống kê các chỉ số tăng trưởng NNPM của Hàn Quốc

50

2.1.Bảng thống kê doanh thu và nhân lực phần cứng

55

2.2. Bảng thống kê doanh thu và nhân lực nội dung số

56

2.3. Bảng thống kê doanh thu và NNLCNPM

56

2.4. Bảng thống kê số thuê bao di động và Internet

58

2.5.Bảng thống kê tốc độ tăng trưởng NNLCNPM theo GDP

61

2.6. Bảng thống kê tốc độ tăng trưởng NNLCNPM theo số sinh viên

63

2.7. Bảng thống kê tốc độ tăng trưởng NNLCNPM theo công nghệ

64

2.8. Bảng chấm điểm năng lực cạnh tranh NNLCNPM của các QG

66

2.9.Xếp hạng năng lực cạnh tranh công nghệ thông tin của một số QG

68

2.10.Bảng thống kê chỉ tiêu giáo dục đào tạo ngành CNTT

70

2.11. Bảng thống kê dự báo số sinh viên ngành CNTT

70

2.12.Bảng thống kê số doanh nghiệp cấp chứng chỉ quốc tế CMMi

73

2.13.Bảng thống kê số nhân viên CNPM tham gia thi tuyển ngoại ngữ

73

2.14.Bảng thống kê số nhân lực phần mềm trong các doanh nghiệp

74

2.15.Bảng thống kê các quỹ đầu tư mạo hiểm

76

2.16.Bảng dự báo NNLCNPM Việt nam năm 2020

77

2.17. Bảng thống kê số sinh viên ĐH&CĐ ngành CNTT Ấn Độ

79

2.18.Bảng thống kê thị phần gia công phần mềm của Ấn Độ

81

2.19.Bảng so sánh tiền lương của Mỹ và Ấn Độ

82

3.1. Bảng ma trận SWOT- Xây dựng chiến lược phát triển

86

-6-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

3.2. Bảng xếp hạng tính điểm dựa trên tiêu chí GREAT

88

3.3. Chỉ tiêu phát triển NNLCNPM Việt nam 2010-2020

90

Danh mục hình vẽ

Trang

1.1. Hình vẽ mơ tả mối tương quan các cấp chiến lược

14

1.2.Hình vẽ qui trình xây dựng chiến lược

23

1.3.Hình vẽ mơi trường vĩ mơ

26

1.4. Hình vẽ mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh

29

1.5. Hình vẽ mơ hình chuỗi giá trị

34

1.6. Qui trình nhận biết lợi thê cạnh tranh

35

1.7.Hình vẽ mô tả mối quan hệ giữa nhân lực và chiến lược kinh doanh

43

2.1.Hình vẽ mơ tả tổ chức ngành CNTT

54

2.2. Hình vẽ đồ thị biểu diễn số người tham gia sát hạch CNTT

71

-7-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Danh mục các chữ viết tắt
1. NNLCNPM: Nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm Việt nam.
2. CNTT: CNTT
3. CNTT&TT: Công nghệ thông tin và truyền thông.

4. IC: Vi mạch điện tử.
5. ĐH&CĐ: Đại học và Cao đẳng

-8-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

PHẦN MỞ ĐẦU
1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI.
Nền kinh tế thế giới đang phải trải qua những biến động hết sức phức tạp đó là sự
khủng hoảng tài chính tồn cầu, sự phát triển kinh tế ở mức độ quá nóng của 1 số nền kinh
tế mới nổi dẫn đến nguồn tài nguyên bị khai thác cạn kiệt, môi trường sống bị phá hủy làm
cho khí hậu trái đất nóng lên gây ra các thảm họa thiên nhiên như lũ lụt, động đất.
Do đó nền kinh tế tri thức hay sự phát triển cơng nghệ cao là con đường thốt hiểm
cho tất cả các quốc gia.
Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế dựa trên việc dùng ý tưởng thay vì những khả
năng vật lí và dựa trên ứng dụng của cơng nghệ chứ khơng khai thác lao động rẻ. Nó là
nền kinh tế trong đó tri thức được tạo ra, thu nhận, chuyển giao, và được dùng một cách
hiệu quả bởi các cá nhân, công ty và cộng đồng để thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội.
Ngày nay ở các nước công nghiệp như Mỹ và châu Âu, các ngành công nghiệp dựa trên tri
thức đang phát triển nhanh chóng, các cơng nghệ mới đã được đưa vào vì vậy địi hỏi
nguồn nhân lực có kĩ năng cao, đặc biệt là trong ngành công nghệ thông tin. Để đảm bảo
nhu cầu nguồn nhân lực cho nền kinh tế tri thức, các quốc gia, các ngành công nghệ cao đã
xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho sự phát triển bền vững.
Cách mạng công nghệ thông tin đã cung cấp những cơ hội mới cho việc truy nhập
dễ dàng vào thơng tin từ bất kì đâu. Nó cũng đã tạo ra những cơ hội mới để phát sinh và
truyền thông tin qua internet, máy tính cá nhân, và điện thoại di động. Mạng tri thức và

chia sẻ thông tin đã xúc tiến canh tân và thích nghi trên tồn thế giới. Thay đổi trong công
nghệ thông tin đã làm cách mạng hố việc truyền thơng tin khi các chất bán dẫn chạy
nhanh hơn, bộ nhớ máy tính mở rộng ra, và giá thành tính tốn hạ xuống. Chi phí truyền
dữ liệu đã sụt giảm đột ngột và liên tục giảm, giải thông tăng lên, và các máy chủ Internet
cứ nhân lên mãi trong mọi nước. Việc dùng điện thoại di động cũng tăng trưởng toàn thế
giới, gia tăng thêm nhịp độ và khả năng cho thay đổi và canh tân. Cách mạng công nghệ
thông tin đã thúc đẩy thương mại và kinh doanh toàn thế giới nhiều hơn và các nước có
khả năng tích hợp nền kinh tế của mình vào nền kinh tế thế giới đã kinh nghiệm sự tăng
trưởng kinh tế có ý nghĩa như các trường hợp của Ấn Độ, Trung Quốc, Ireland và một số

-9-


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

nước Đơng Âu. Nền kinh tế tồn cầu cũng cung cấp cơ hội cho các công ty nhỏ chiếm ưu
thế nhanh chóng nếu họ có thể thích ứng nhanh hơn với thay đổi so với các công ty lớn
hơn, bởi vì trong nền kinh tế dựa trên tri thức này, công ty lớn hơn không thể vượt qua
được công ty nhỏ hơn nhưng kẻ nhanh hơn sẽ đánh bại kẻ chậm.
Nền kinh tế tri thức điển hình dựa trên bốn cấu phần :
1) Chính sách hỗ trợ của chính phủ về kinh tế để cung cấp khuyến khích cho việc
dùng hiệu quả tri thức hiện có và tri thức mới.
2) Cơng nhân có giáo dục và có kĩ năng để tạo ra, chia sẻ, và dùng tri thức để đạt
ưu thế kinh tế.
3) Kết cấu nền thông tin động tạo điều kiện cho truyền thông, phát tán và xử lí
thơng tin có hiệu quả như internet, điện thoại di động v.v.
4) Hệ thống hiệu quả các công ty, trung tâm nghiên cứu đại học và các cơ quan
chính phủ để móc vào tri thức tồn cầu đang tăng trưởng, tiêu hố và thích ứng nó cho nhu

cầu cục bộ, và tạo ra công nghệ mới.
Như vậy thành phần thứ ba của nền kinh tế tri thức đã được chính phủ quyết tâm thực
hiện phát triển. Sự quyết tâm này đã được thể hiện ngay từ những thập kỷ 70 của thế kỷ 20 ,
khi mà chúng ta đang phải thực hiện hai nhiệm vụ to lớn đó là xây dựng chủ nghĩa xã hội ở
miền bắc và giải phóng miền nam, tuy nhiên chỉ đến khi chúng ta bắt đầu thời kỳ đổi mới để
phát triển kinh tế đất nước, thì cơng nghệ thơng tin mới có điều kiện thực sự để chính phủ
quan tâm đầu tư phát triển. Nghị quyết số 26-NQ/TW, ngày 30-3-1991 của Bộ Chính trị về
khoa học và công nghệ trong sự nghiệp đổi mới đã nêu : "Tập trung sức phát triển một số
ngành khoa học công nghệ mũi nhọn như điện tử, tin học,...". Nghị quyết Hội nghị lần thứ bảy
Ban Chấp hành Trung ương (khoá VII) ngày 30-7-1994 xác định : "Ưu tiên ứng dụng và phát
triển các công nghệ tiên tiến, như công nghệ thông tin phục vụ yêu cầu điện tử hoá và tin học
hoá nền kinh tế quốc dân". Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ VIII nhấn
mạnh : "ứng dụng công nghệ thông tin trong tất cả các lĩnh vực kinh tế quốc dân, tạo ra sự
chuyển biến rõ rệt về năng suất, chất lượng và hiệu quả của nền kinh tế... Hình thành mạng
thông tin quốc gia liên kết với một số mạng thơng tin quốc tế"... Để thể chế hố về mặt Nhà
nước, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 49/CP ngày 04 tháng 8 năm 1993 về "Phát triển
công nghệ thông tin ở Việt Nam trong những năm 90".

- 10 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Chỉ thị số 58-CT/TW Ban chấp hành Trung ương Đảng cộng sản Việt nam ngày 17
tháng 10 năm 2000 Về việc đẩy mạnh ứng dụng và phát triển công nghệ thơng tin phục vụ
sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố. Trong đó có đặt ra một số mục tiêu cụ thể đến
năm 2010 Việt nam phải có hạ tầng Internet và Viễn thông tương đương các nước trong khu
vực. Công nghệ thông tin được ứng dụng rộng rãi trong tất cả các ngành kinh tế xã hội, có

khoảng 50 000 chun gia cơng nghệ thơng tin đạt trình độ quốc tế. Công nghiệp công nghệ
thông tin trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tốc độ phát triển hàng năm cao nhất so với
các khu vực khác; có tỷ lệ đóng góp cho tăng trưởng GDP của cả nước ngày càng tăng.
Nghị quyết số 07/2000/NQ-CP về việc Xây dựng và phát triển cơng nghiệp phần
mềm có những nội dung chính như sau: “Xây dựng cơng nghiệp phần mềm thành một
ngành kinh tế mũi nhọn, có tốc độ tăng trưởng cao, góp phần hiện đại hố và phát triển
bền vững các ngành kinh tế - xã hội, nâng cao năng lực quản lý nhà nước và đảm bảo an
ninh quốc gia. Phát huy tiềm năng trí tuệ của người Việt Nam, đặc biệt là của thế hệ trẻ,
chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao cho những thập kỷ tới. Khuyến khích các tổ
chức, cá nhân trong và ngồi nước tham gia đào tạo nguồn nhân lực cho công nghệ thơng
tin nói chung và cơng nghiệp phần mềm nói riêng dưới hình thức doanh nghiệp dịch vụ
phần mềm và các hình thức khác. Đặc biệt chú trọng tạo điều kiện thuận lợi cho số sinh
viên, học sinh đã tốt nghiệp các ngành khác được tiếp tục đào tạo và bồi dưỡng về cơng
nghệ thơng tin để có thể tham gia phát triển công nghiệp phần mềm´”.
Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/09/2010 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt
Đề án "Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về công nghệ thơng tin và truyền thơng".
Trong đó mục tiêu tổng quát: “ Phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin đạt tiêu
chuẩn quốc tế; Xây dựng công nghiệp công nghệ thông tin, đặc biệt là công nghiệp phần
mềm trở thành ngành kinh tế mũi nhọn góp phần vào tăng trưởng GDP và xuất khẩu…”
Đánh giá mức độ đạt được theo các mục tiêu trên thì chúng ta đã cơ bản hoàn thành
được các mục tiêu về hạ tầng Internet và viễn thông và phổ cập công nghệ thông tin. Hai
mục tiêu còn lại vẫn chưa đạt được như mong muốn. Mặc dù chính phủ đã có những giải
pháp, chính sách khuyến khích phát triển.
Là một người hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực CNTT, chúng tơi đã có một số kinh
nghiệm trong thực tiễn kết hợp với những kiến thức đã học được, chúng tôi tập trung
nghiên cứu đề tài “ Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp phần

- 11 -

Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

mềm Việt nam giai đoạn 2010-2020” và đưa ra một hướng tiếp cận mới về xây dựng chiến
lược nguồn nhân lực cơng nghiệp phần mềm Việt nam.
2. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
 Tìm hiểu thực trạng và đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp
phần mềmViệt nam giai đoạn 2010-2020
 Xu hướng phát triển ngành công nghiệp phần mềm Việt nam và Thế giới giai đoạn
2010-2020
 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực cho công nghiệp phần mềm của các quốc
gia.
 Phân tích những khó khăn thách thức cũng như các yếu tố tiềm năng liên quan đến sự
phát triển nguồn nhân lực cho Công nghiệp phần mềm Việt nam
 Định hướng và giải pháp cho sự phát triển nguồn nhân lực cho Công nghiệp phần
mềm của Việt nam giai đoạn 2010-2020.
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực
cho ngành công nghiệp phần mềm Việt nam
4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
 Dựa trên các số liệu thống kê của các tổ chức khảo sát, đánh giá các chỉ tiêu liên
quan đến nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm.
 Nghiên cứu hệ thống các văn bản,cơ chế chính sách để phát triển nguồn nhân lực
cơng nghiệp phần mềm.
5-PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Sử dụng mơ hình SWOT làm cơng cụ phân tích chiến lược
 Phương pháp phân tích số liệu thống kế
 Số liệu thứ cấp được tham khảo từ các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan đến
đề tài luận văn.

 Số liệu sơ cấp được thu thập từ các bài báo, bài trình bày của các chuyên gia.

- 12 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

 Tính thực tiễn của đề tài: nhằm đưa ra quan điểm xây dựng chiến lược dựa trên
cách nhìn của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT và truyền thông.
 (Hiện nay việc xây dựng chiến lược ngành thường do các đơn vị thuộc cơ quan
quản lý nhà nước nên thường mang tính cục bộ ngành, chưa giải quyết được triệt để
các bài toán thực tiễn của doanh nghiệp cũng như của xã hội)
 Thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài có thể sử dụng để đưa ra các khuyến nghị
về chính sách đối với cơ quan quản lý nhà nước để phát triển ngành CNTT nói
chung cũng như phát triển nguồn nhân lực cơng nghiệp phần mềm nói riêng.
6- KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Chương 1 - Cơ sở lý luận khoa học để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân
lực công nghiệp phần mềm Việt nam giai đoạn 2010-2020.
 Khái niệm chiến lược, các loại chiến lược.
 Phương pháp phân tích theo ma trận SWOT
 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số quốc gia.
Chương 2- Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm
Việt nam
 Cấu trúc ngành CNTT và Truyền thơng Việt nam
 Phân tích mơi trường bên trong của lĩnh vực nguồn nhân lực cho ngành cơng
nghiệp phần mềm Việt nam.
 Phân tích mơi trường bên ngoài ( Xu hướng thị trường, các rào cản, đối thủ cạnh
tranh…)

Chương 3 - Xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực công nghiệp
phần mềm Việt nam giai đoạn 2010-2020; Các giải pháp thực hiện chiến lược.
 Sử dụng mơ hình phân tích SWOT và các mơ hình lựa chọn tối ưu để lựa chọn, xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực công nghiệp phần mềm.
 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

- 13 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HỌC
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Từ rất lâu thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự .
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên
chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng. Khi dùng
thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa tính chất của những
quyết định, kế hoạch, phương tiện … là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt,
tác dụng lớn lao, tính lợi hại tinh, nhuệ… của những thứ đó, và đương nhiên nó đem lại lợi
thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về
bên mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh. Như vậy, trong lĩnh vực
quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của
bộ tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ
thuật nhiều hơn tính khoa học. Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có
quan điểm coi chiến lược là một nghệ thuật để giành thắng lợi cạnh tranh.

Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất
cho mọi phía , đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa
hiệp” và ông nhấn mạnh:” Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, ,mục
đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo dành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh
tranh”. Cách tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như: theo James B.Quinn: “Chiến
lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và
các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính nhau”. Theo William J.Guech: “Chiến
lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, dược thiết kế
để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”. Theo Alfred
Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng
thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó.” Thơng qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta

- 14 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên khơng hồn
tồn giống nhau, không đồng nhất. Thực ra khái niệm chiến lược chỉ tồn tại trong đầu óc,
trong suy nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của
những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho
có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng
nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa chiến lược của một tổ chức hay
doanh nghiệp như sau: Chiến lược là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp ( Sử
dụng sức mạnh của tổ chức hay doanh nghiệp ) với thời gian ( thời cơ, thách thức ), với không

gian ( lĩnh vực và địa bàn hoạt động ) theo sự phân tích mơi trường kinh doanh và khả năng
nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài, phù hợp với
khuynh hướng của doanh nghiệp. Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có
thể cụ thể hóa như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm , 10 năm …), chỉ rõ những định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử
dụng tối ưu các nguồn lực đó.
c- Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để
đạt được những mục tiêu đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi
động và những biến cố bên ngồi đã được dự đốn trước. Tính định hướng của chiến lược
nhằm đảm bảo cho tổ chức, doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động. Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa
ra từ cấp lãnh đạo cao nhất từ tổ chức, doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác
của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường , đầu tư, đào tạo) với sự bí mật về
thơng tin và mang tính cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược ln có tư tưởng tấn công để
giành ưu thế trên thị trường. Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận
thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của tổ chức, doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm 2 bước:

- 15 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.
Có nhiều cách tiếp cận chiến lược, khơng có khái niệm nào đúng tuyệt đối, chiến lược
khơng chung chung, phải cụ thể cho từng ngành, từng doanh nghiệp, phải phù hợp với
nguồn lực hiện có và phải thực hiện được. Chiến lược đó là con đường, hướng đi, cách
thức để một tổ chức đạt được mục tiêu, là kế hoạch tổng thể cho tương lai và làm cho tổ
chức đó phù hợp với biến động của mơi trường chiến lược hàm chứa các mục tiêu, chính
sách và hàng loạt các hành động chiến lược giải quyết các vấn đề không thể dự báo và
không biết trước.
1.1.2. Quan niệm mới về chiến lược:
Chiến lược doanh nghiệp là một chủ đề rất được chú trọng trong các lý thuyết của
quản trị học. Rất nhiều cơng trình nghiên cứu đã chứng minh điều này. Tuy nhiên, với
quan niệm mới về chiến lược thì các vấn đề đã được đề cập cịn mang nặng tính chất
truyền thống Chiến lược là một quá trình kế hoạch hóa. Quan niệm truyền thống này có
thực sự có nghĩa đầy đủ trong mơi trường cạnh tranh ngày nay? Quan niệm mới về chiến
lược mà chúng ta xem xét ở đây là: Chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là q
trình bổ xung các vấn đề mới nổi lên. Như chúng ta đã biết, các lý thuyết về chiến lược
được đánh dấu bởi thực tiễn hoạt động của các tập đoàn, doanh nghiệp lớn như General
Electric, IBM hay Micrsoft.
Trong những thập kỷ 60-70, các cơng ty này đã cố gắng trang bị cho mình các
phương pháp xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược. Qua thực tiễn, quy trình thực hiện
chiến lược mà các công ty này áp dụng đều dựa trên một quan niệm về chiến lược với bốn
khái niệm cơ bản sau: Các doanh nghiệp có thể và cần thiết hoạch định một chiến lược
kinh doanh. Chiến lược này được xây dựng bởi lãnh đạo cơng ty và có sự trợ giúp của các
chuyên gia và nhà tư vấn. Một cách cụ thể, chiến lược được thể hiện dưới dạng soạn thảo
một bản kế hoạch chiến lược nó tổng hợp tư tưởng, ý đồ của ban lãnh đạo công ty. Tiếp
theo chiến lược được thực hiện bằng cách đưa các định hướng chiến lược đã xác định vào
các hoạt động thông qua các kế hoạch hành động chiến thuật ở các cấp độ tác nghiệp.
Thực tiễn kinh doanh ngày nay cho thấy cách tiếp cận truyền thống này đã không
thể hiện được ý nghĩa đầy đủ của công tác chiến lược. Quan niệm này đã bỏ qua một thực

tế cơ bản của chiến lược là: Chiến lược khơng hồn tồn có thể hoạch định được. Mà đúng

- 16 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

hơn Chiến lược còn được phát triển cùng với sự vận động hàng ngày của doanh nghiệp.
Chiến lược được nổi lên cùng với thực tiễn các quyết định tác nghiệp hàng ngày. Cái mà
chúng ta dễ nhận thấy là hàng ngày người phụ trách bộ phận tác nghiệp luôn tìm các
phương án mới để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng như đề xuất các sản phẩm
dịch vụ mới và họ có đóng góp rất quan trọng vào việc cải thiện hiệu quả công việc. Các
hành vi này có thể có những ảnh hưởng quyết định đối với chiến lược của doanh nghiệp.
Các quyết định chiến thuật ngày hơm nay cũng có thể trở thành chiến lược ngày mai.
Xây dựng chiến lược doanh nghiệp là một quá trình được ví như cơng việc viết một
cuốn tiểu thuyết . Trước khi viết những dòng chữ đầu tiên, tác giả thường đã có sẵn trong
đầu một số ý tưởng chủ đạo mà nó xuyên suốt cuốn truyện. Nhưng trong quá trình viết,
những ý tưởng mới và những nhân vật mới sẽ nảy sinh và có thể tác động điều chỉnh tình
tiết câu chuyện. Tương tự như vậy trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược bắt đầu thể hiện
tùy thuộc vào sự kiện và ý tưởng của mỗi thành viên. Theo quan điểm này, kế hoạch chiến
lược ban đầu chỉ là một phần của quá trình thiết lập chiến lược, đó chỉ là một ý đồ ban đầu
nào đó. Xung quanh ý đồ ban đầu này, chiến lược sẽ phát triển không ngừng được củng cố
và bổ xung nhờ vào các hành vi tác nghiệp hàng ngày.
Quan niệm mới này về chiến lược đã có hệ quả quan trọng trong cách thức các nhà
quản lý điều kiện quá trình xây dựng chiến lược trong tổ chức. Một mặt chúng ta cần ghi
nhận những đóng góp quan trọng của phươg pháp hoạch định chiến lược truyền thông.
Mặt khác cần phải lôi kéo tổng thể các thành viên, từ lãnh đạo đến các cán bộ tác nghiệp
vào quá trình thiết lập chiến lược doanh nghiệp.

Áp dụng quan niệm mới về kế hoạch chiến lược
Chúng ta cần chú ý rằng cách tiếp cận mới về chiến lược không phải loại bỏ quan
niệm kế hoạch hóa chiến lược truyền thơng. Cách tiếp cận mới chỉ ra rằng phương pháp kế
hoạch hóa chiến lược chủ yếu dựa vào việc hoạch định mà bỏ qua sự tồn tại của các chiến
lược mới nổi lên trong quá trình tác nghiệp. Quan niệm mới về chiến lược cũng không phê
phán phương pháp hoạch định chiến lược và phủ nhận những lợi ích của cách tiếp cận này.
Thực tế, mỗi tổ chức đều cần có một kế hoạch chiến lược để xác định những định hướng
quan trọng và tính đến những sự phát triển có thể dự đốn được nhằm quản lý tốt nhất các
nguồn lực của doanh nghiệp

- 17 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Tuy nhiên, kế hoạch này cần bổ xung thêm các chức năng phát triển để có thể thích ứng
với những thay đổi nhanh chóng của mơi trường và tận dụng các chiến lược mới nổi lên trong
quá trình tác nghiệp. Nhà quản lý cần nhận thức được những hạn chế của phương pháp tiếp cận
truyền thống như tính chất cứng nhắc và khơng thích ứng với thực tế nhiều biến động. Cùng với
việc liên tục đổi mới, các kế hoạch chiến lược đã định được tái xem xét và cập nhật thường
xuyên, doanh nghiệp sẽ có được một quy trình chiến lược năng động đáp ứng được những thay
đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh siêu cạnh tranh.
Mỗi cá nhân đều đóng góp vào chiến lược doanh nghiệp.
Quan niệm chiến lược doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở ý tưởng của ban
lãnh đạo còn rất phổ biến. Thực tế này vẫn xảy ra đối với các tập đoàn và doanh nghiệp
lớn. Tuy nhiên, nếu cho rằng một phần quan trọng của chiến lược được hình thành trong
quá trình tác nghiệp, thì mỗi một thành viên trong tổ chức, từ lãnh đạo đến nhân viên, đều
đóng góp vào quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Những “chiến lược gia phía

trước” tồn tại ở các cấp độ của tổ chức và tác động mạnh mẽ đến chiến lược chung của
doanh nghiệp. Những nhà chiến lược phía trước này đối lập với các “chiến lược gia văn
phịng” làm cơng tác hoạch định chiến lược theo cách tiếp cận truyền thống.
Hiện nay, ở Việt nam các Tập đoàn và doanh nghiệp lớn của nhà nước vẫn mang
nặng “chiến lược gia văn phịng” đó là tư tưởng cơ chế xin cho, ban phát và mang nặng
tính cục bộ. Cơ chế ban phát xin cho còn được thể hiện nhiều nhất ở cấp độ chiến lược
quốc gia hay một ngành kinh tế. Đây là một lực cản làm cho các chiến lược xa rời thực tế
và thiếu tính liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận. (Bài học Vinashin cho thấy rõ nét về cách
làm chiến lược theo kiểu “Chiến lược gia văn phòng”.)
Một hệ quả quan trọng của cách tiếp cận mới về chiến lược là mỗi thành viên trong
doanh nghiệp đều nắm bắt được chiến lược chung của doanh nghiệp. Mỗi nhân viên, mỗi
nhà quản lý phải ý thức được tầm quan trọng rằng các ý tưởng, hành vi của họ đều có thể
có tác động đến chiến lược của tổ chức. Mỗi người cần phải trở thành “Một chiến lược gia
phía trước” và nhận thức rằng chiến lược của doanh nghiệp cũng có nguồn gốc từ chính
bản thân họ.
Một số hệ quả và lợi ích của cách tiếp cận mới về chiến lược:
Để định hướng tốt hơn thị trường và khách hàng mục tiêu, trong các thị trường
cạnh tranh khắc nghiệt, thông tin về nhu cầu khách hàng và sự phát triển của thị trường là

- 18 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

động lực của các cuộc chiến tranh. Khơng có sự liên kết chặt chẽ của các bộ phận tác
nghiệp trong xây dựng chiến lược là lãng phí một phần thơng tin có giá trị.Tạo được sự
linh hoạt và năng động của tổ chức. Doanh nghiệp chỉ có khả năng phản ứng và năng động
nếu biết thích ứng những kế hoạch đã định với các số liệu mới cập nhật được báo cáo

thường xuyên từ các bộ phận tác nghiệp. Giữ được nhân viên giỏi, liên kết nhân viên vào
quá trình xây dựng chiến lược là phương cách thúc ép họ có trách nhiệm hơn với cơng
việc, đồng thời là động lực khiến họ gắn bó hơn với tổ chức và quan tâm hơn tới sự phát
triển của doanh nghiệp. Phát huy trí tuệ tập thể và hạn chế sự khan hiếm ý tưởng của lãnh
đạo cấp cao. Những nhà quản lý thường có những trách nhiệm tương đối rộng, liên kết
nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược cho phép là giảm bớt gánh nặng công việc
cho các nhà quản lý. Mặt khác, khai thác được nhiều hơn những ý tưởng thực tế và tăng
cường hơn được trí tuệ tập thể.
(Nguồn của The new strategists.Tác giả Sephan J.Wall and Shannon Rye Wall. The Free
Press,1995)
1.1.3. Tư tưởng chiến lược
Thực tiễn tất cả các tổ chức đều phải đối diện với cạnh tranh trên các lĩnh vực như nguồn
nhân lực vật chất, con người, vốn hoặc khách hàng. Tương tự bất kỳ một tổ chức nào cũng
phải đối diện với mơi trường đầy biến động, bởi vì chu kỳ sống của sản phẩm lẫn công
nghệ đang không ngừng bị rút ngắn. Chưa bao giờ vấn đề này lại trở nên tối quan trọng
đối với các công ty và các nhà quản lý như ngày nay trong việc định vị tổ chức của mình
một cách chiến lược để có thể cạnh tranh thành cơng trong tương lai. Điều đó địi hỏi các
nhà quản lý phải hiểu biết một cách thấu đáo sự năng động của ngành ở đó họ đang tiến
hành các hoạt động kinh doanh; xu thế vận động của mơi trường bên ngồi và các cơ sở
kinh tế cơ bản của chính cơng ty mình. Các nhà quản lý cũng phải suy nghĩ một cách sáng
tạo để thiết lập các chiến lược kinh doanh thơng minh có khả năng tạo cho cơng ty những
đặc tính duy nhất và truyền đạt ý tưởng đó vào tổ chức để thực hiện ý đồ và không ngừng
nâng cao các tiêu chuẩn định mức. Tóm lại các nhà quản lý cần phải cân bằng rất nhiều
các hoạt động ở nhiều các cấp độ khác nhau trong tổ chức và khuyến khích thực hiện theo
một định hướng thống nhất. Để thực hiện tất cả các hoạt động này một cách song song,
các nhà quản lý cần phải cam kết trên cơ sở một tư tưởng chiến lược và một cách thức
quản lý chiến lược.

- 19 -

Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động của các nhà quản lý cao cấp với các nỗ
lực nhằm tác động đến tổng thể của tổ chức. Trong khoa học quản lý có nhiều phương
pháp tiếp cận khác nhau giúp các nhà quản lý cấp cao gia tăng sự tác động của mình trên
cơ sở phát triển các hoạt động kinh doanh và các chiến lược tổng thể.
Tư tưởng chiến lược hay ý đồ chiến lược, ở một khía cạnh khác, lại có thể xuất hiện
ở tất cả các cấp độ tổ chức, từ các nhà quản lý thương hiệu đến các giám đốc sản xuất, từ
các giám đốc kinh doanh đến các nhà hoạch định và phân tích tài chính. Tư tưởng chiến
lược có ở tất cả cấc cấp độ đề cập đến việc thấu hiểu vai trị của một tổ chức hay cơng ty
trên thị trường, cách thức các hoạt động chức năng đóng góp vào việc thực hiện vai trị
này. Điều đó cũng giống như một nhạc công gita hay một tay trống với nhạc cụ của mình
cần phải thấu hiểu ý đồ của nhạc trưởng để có thể thể hiện xuất sắc sự đóng góp của mình
trong một dàn nhạc. Cũng tương tự, mỗi cá nhân trong tổ chức hay công ty có thể cung
cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, thu thập nhiều tin tức phản hồi hữu ích hơn cho
lãnh đạo và có khả năng ra các quyết định cá nhân tốt hơn nếu cá nhân đó có được sự hiểu
biết chính xác về chiến lược của cơng ty và các nguyên tác cơ bản của quản lý chiến lược.
Chúng ta cũng có các khái niệm và cơng cụ thiết thực cho các nhà quản lý có tham vọng
đóng góp các giá trị gia tăng của mình cho công ty trên cơ sở ra các quyết định đúng đắn
một cách chiến lược ở bất kỳ chức năng và nhiệm vụ nào.
1.1.4. Các cấp độ chiến lược
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau:
-

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

-

Chiến lược đơn vị kinh doanh

-

Chiến lược bộ phận hay chức năng

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của
doanh nghiệp. Trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn
vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản
phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng
góp vào thực hiện các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Textron là một doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa. Sự thành cơng của
Textron có được là do việc thực hiện tốt một nhóm các hoạt động kinh doanh ở nhiều
ngành công nghiệp khác nhau. Textron đã phát triển bốn phân đoạn thị trường cơ bản:

- 20 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

- Chế tạo máy bay chiếm 32% doanh số.
- Sản xuất ôtô chiếm 25% doanh số
- Công nghiệp khác chiếm 39% doanh số
- Hoạt động tài chính chiếm 4% doanh số
Trong khi doanh nghiệp đang phải quản lý các danh mục kinh doanh để tăng trưởng và
tồn tại thì sự thành cơng của doanh nghiệp đa dạng hóa lại phụ thuộc vào khả năng quản lý
các dòng sản phẩm riêng biệt. Tương tự, khi trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh

với Textron thì doanh nghiệp phải chú ý đến đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược
cho từng đơn vị kinh doanh..
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp liên quan đến việc chọn lựa các hoạt động
liên quan đến từng đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối
hợp chặt chẽ giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có đặc điểm :
Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : bao gồm việc xác định
các mục tiêu các dạng hoạt động kinh doanh mà doing nghiệp sẽ tiến hành và cách thức
quản lý và phối kết hợp các hoạt động. Định hướng cạnh tranh: đó là việc xác định thị
trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh. Quản lý các hoạt động kinh
doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng. Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển khai
thác tính cộng hưởng (Synergy) giữa các hoạt động thơng qua việc phân chia và phối kết
hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. Thực hành
quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định các thách thức quản lý các đơn vị
kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện cơng tác quản lý
thơng qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự
chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ
sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh
mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành cơng đối với mỗi hoạt
động trong dài hạn ,phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động
được phối kết hợp hài hòa với nhau.
Chiến lược các đơn vị kinh doanh
Việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác ngiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường. Chúng có thể được kế hoạch hóa một cách
độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến và baỏ vệ lợi thế
- 21 -

Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên
quan đến:
- Định vị hoạt động kinhdoanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều
chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
-Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thơng qua các hoạt động chiến
lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thơng qua các hoạt động chính trị.
Micheal Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản ( chiến lược giá thấp, chiến lược
khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến
lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực
lượng cạnh tranh.
Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng
thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến
lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các
năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào các thông tin về khách
hàng, sản phẩm cạnh tranh. Một khi chiến lược ở cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận
chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện
đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.
Hình 1.1. Mơ tả mối tương quan giữa các cấp chiến lược ngành
với chiến lược doanh nghiệp
Chiến lược tổng thể ngành
CNTT

Chiến lược cấp tổng thể Doanh nghiệp

Chiến lược cấp các
đơn vị kinh doanh

Chiến lược các ngành
Phần mềm, phần cứng,
Công nghiệp nội dung

Chiến lược cấp
Bộ phận
chức năng

Chiến lược
Nguồn nhân lực
Phần mềm

- 22 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

Mơ hình tổ chức ngành cũng có cấu trúc như đơn vị doanh nghiệp. Do đó việc phân
chia cấp độ chiến lược của doanh nghiệp cũng được áp dụng cho phân chia cấp độ của một
quốc gia hay một ngành. Chiến lược nguồn nhân lực phần mềm là chiến lược bộ phận
trong hệ thống chiến lược ngành CNTT.
1.2. Chiến lược cạnh tranh
Mối quan hệ giữa chiến lược và cạnh tranh là mối quan hệ hữu cơ gắn chặt chẽ với
nhau. Cạnh tranh tạo ra chiến lược. Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần chiến lược.
Trong mơi trường kinh tế bao cấp, tất cả mọi hoạt động kinh tế đều thực hiện theo kế

hoạch, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thực hiện theo kế hoạch được giao và không
hề bị áp lực của thị trường, của đối thủ cạnh tranh nên chiến lược khơng có trong mơi
trường kinh tế bao cấp.
Chiến lược chỉ xuất hiện trong nền kinh tế thị trường, khi mà các doanh nghiệp bị
áp lực của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, khi xây dựng bất cứ chiến lược phát triển nào cho
một quốc gia, doanh nghiệp hay tổ chức đều liên quan đến vấn đề cạnh tranh, có nghĩa là
làm tăng sức mạnh để chiến thắng đối thử và chiếm lĩnh thị trường một cách bền vững.
Hai phạm trù chiến lược và cạnh tranh được ghép lại thành chiến lược cạnh tranh và làm
nền tảng trong việc phân tích đánh giá xây dựng chiến lược.
Chiến lược cạnh tranh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt trội của họ nhằm vào
những thị trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược cạnh tranh trả lời câu hỏi cạnh tranh bằng
cách nào. Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tương quan lực lượng giữa doanh
nghiệp với thị trường, với các nhà cạnh tranh, với các nhà cung cấp, với khách hàng của
nó. Phân tích cạnh tranh được tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh từ
đó mà chọn chiến lược cho phù hợp.
Cần phải xác định được 3 quyết định về: (1) Nhu cầu của khách hàng, làm gì để
thỏa mãn nhu cầu.(2) Phân nhóm khách hàng hoặc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
nào.(3) năng lực vượt trội của doanh nghiệp, hay làm thế nào để hài lịng khách hàng. Đó
là ba quyết định chỉ rõ làm thế nào để công ty sẽ cạnh tranh được trên thị trường, giành
được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Các chiến lược cạnh tranh muốn thành công phải dựa trên một số lợi thế cạnh tranh.
Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi thực hiện các bước cho phép doanh

- 23 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

nghiệp giàng được lợi thế hơn đối thủ trong việc thu hút khách hàng. Những công việc rất
phong phú như là sản xuất sản phẩm chất lượng cao nhất,cung cấp cho khách hàng những
dịch vụ tốt nhất, sản phẩm ở mức chi phí thấp nhất hay tập trung các nguồn lực vào phân
khúc thị trường hẹp. Cho dù doanh nghiệp lựa chọn cách thức nào để xây dựng lợi thế
cạnh tranh thì khách hàng vẫn phải nhận được những giá trị hơn hẳn giá trị mà đối thủ
cạnh tranh mang lại.. Việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng cũng mang lại tài
chính cho doanh nghiệp. Một khối lượng lớn các nghiên cứu chứng tỏ rằng các doanh
nghiệp cung cấp giá trị vượt trội như là sản phẩm, dịch vụ với giá thấp, các sản phẩm khác
biệt hay có chất lượng cao có thể duy trì mức sinh lợi cao và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh triển khai ở cấp lĩnh vực kinh doanh (Ngành hàng) hay cấp đơn
vị kinh doanh gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chủ yếu tập trung vào mục đích
làm sao cạnh tranh được với đối thủ cạnh tranh khác cùng nhằm vào một khách hàng.
Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh trong một ngành có thể là những doanh nghiệp độc lập
hay là những đơn vị kinh doanh phụ thuộc công ty mẹ nào đó kinh doanh trong nhiều
ngành. Việc phân tích cấp đơn vị kinh doanh hay cấp ngành là nền tảng để xây dựng lợi
thế cạnh tranh.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nỗ lực xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một số
lượng vô hạn các chiến lược. Các chiến lược cạnh tranh được thiết kế để giúp doanh
nghiệp sử dụng hiệu quả chuỗi giá trị cùng các điểm mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnh
tranh. Do đó trong thực tế mỗi một doanh nghiệp triển khai một chiến lược cụ thể theo
phân tích của điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, giá trị mà doanh nghiệp có
thể cung cấp cho khách hàng, môi trường cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng. Mặc dù
có rất nhiều chiến lược cũng như các doanh nghiệp cạnh tranh thì vẫn có ba phương pháp
tiếp cận xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là:
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
2. Chiến lược khác biệt hóa.
3. Chiến lược tập trung.
1.2.1 Tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh.
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, việc xây dựng

chiến lược cho các doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu, một hướng đi giúp các tổ chức
này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và

- 24 -


Luận văn cao học Quản trị Kinh doanh

Học sinh Phạm Tuấn Anh

khả năng của mình. Để tồn tại và phát triển, tất cả các tổ chức, doanh nghiệp bắt buộc có
khả năng thay đổi và thích ứng với những biến động. Có thể nói, chiến lược nói chung và
chiến lược cạnh tranh nói riêng có vai trị đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp. Nó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một tầm nhìn dài hạn, giúp
cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là một mối đe dọa.
Thay đổi lối tư duy ngắn hạn bằng chiến lược có tầm nhìn xa, tư duy “ai thắng ai” bằng
“các bên cùng thắng”. Điều quan trọng là phải biết mình, biết người để tạo được thế các
bên cùng có lợi. Thay đổi thói quen sản xuất kinh doanh khép kín bằng sự liên kết hợp tác
và chun mơn hóa. Chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội
trong tương lai để đương đầu hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giảm thiểu hóa các
rủi ro, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Phải biết coi trọng tìm ra con đường
phát triển và xây dựng lợi thế thay vì chỉ tìm cách xóa bỏ các điểm bất lợi, chú trọng lợi
thế động hơn là lợi thế tĩnh và sáng tạo thêm các giá trị gia tăng. Cần phải gắn sự phát
triển của mình vào sự phát triển của tồn ngành và ln thích ứng với sự thay đổi.
Chiến lược là cơ sở để nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác kịp thời,
đảm bảo các giá trị doanh nghiệp ln ổn định và khơng ngừng được nâng cao chính là
yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược giúp cho có sự
phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định để tập trung ưu
tiên nguồn lực vào một số điểm mạnh trọng tâm, né tránh một số điểm yếu trọng điểm và
phân bố thời gian hợp lý để khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, mang lại

cách thức hợp tác gắn bó trongviệc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội, giúp kết hợp
các hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
Từ góc nhìn của Michael Porter (1996) - Chiến lược gia hàng đầu thế giới, các doanh
nghiệp sẽ chọn ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược đã nêu ở
trên, hoặc có thể theo đuổi và thực hiện thành cơng cùng lúc hai trong ba chiến lược đó:
- Dẫn đầu bằng chi phí thấp (Cost Leadership): cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm
hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó, chi phí được xem như là một lợi thế
cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá bán để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, hoặc tăng
lợi nhuận của mình nhờ chênh lệch lớn về chi phí so với các doanh nghiệp cùng ngành.

- 25 -