Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ internetkênh thuê riêng của tổng công ty điện lực miền bắc (evnnpc)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.94 MB, 120 trang )
NGUYỄN HẢI MẠNH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN HẢI MẠNH
QUẢN TRỊ KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
INTERNET/KÊNH THUÊ RIÊNG CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2010
Hà Nội – Năm 2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................ 3
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh ......................................................................... 3
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh ........................................................................ 6
1.1.3. Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh ................................................... 8
1.2. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................. 13
1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược: ............................................................ 13
1.2.2.Các cơng cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược .................. 23
1.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ....................................................................... 28
1.2.4. Giải pháp thực hiện chiến lược ......................................................................... 29
1.3VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG .............. 29
1.3.1. Các loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thơng .................................. 30
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông ............... 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 37
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ INTERNET/THUÊ KÊNH RIÊNG CỦA EVN NPC ................... 39
2.1 GIỚI THIỆU VỀ EVNNPC. ...................................................................................... 39
2.1.1 Giới thiệu chung ................................................................................................. 39
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ...................................................................................... 40
2.1.3 Mục tiêu kinh doanh ........................................................................................... 40
2.1.4 Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ................................. 41
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ ....................................................................... 44
2.2.1. Yếu tố kinh tế...................................................................................................... 45
2.2.2. Yếu tố văn hoá xã hội ......................................................................................... 46
2.2.3. Yếu tố dân số ...................................................................................................... 48
2.2.4. Yếu tố chính sách pháp lý và định hướng của Nhà nước .................................. 49
2.2.5. Khoa học và công nghệ ...................................................................................... 51
2.2.6 Cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh viễn thơng ................. 54
2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NGÀNH .................................................................... 57
2.3.1. Thực tế ngành tại Việt Nam ............................................................................... 57
2.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh: ............................................................................ 60
2.3.3Khách hàng .......................................................................................................... 67
2.4. PHÂN TÍCH YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA EVNNPC ...................................................... 72
2.4.1. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ Internet/Kênh thuê riêng tại EVNNPC. ............ 72
2.4.2 Năng lực marketting ........................................................................................... 73
2.4.3Năng lực tài chính: .............................................................................................. 77
2.4.4 Năng lực cơng nghệ ............................................................................................ 78
2.4.5 Nguồn nhân lực. .................................................................................................. 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 87
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
INTERNET/KÊNH THUÊ RIÊNG TẠI EVNNPC ....................................................... 89
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC. .................................................................. 89
3.1.1. Mục tiêu sản lượng, doanh thu: ......................................................................... 89
3.1.2 Mục tiêu về giá cước: ......................................................................................... 90
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
1
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
3.1.3 Mục tiêu về thị trường: ....................................................................................... 90
3.1.4 Mục tiêu sản phẩm dịch vụ: ................................................................................ 90
3.2 VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỀ XUẤT MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN CHIẾN
LƯỢCKINH DOANH. .................................................................................................... 90
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT ................................................................................. 91
3.2.2 Các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT............................................ 93
3.3. HỆ THỐNG CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .................................. 94
3.3.1. Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, tiếp thị. .............. 95
3.3.2. Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý ................................................................... 102
3.3.3. Nhóm giải pháp về cơng nghệ.......................................................................... 104
3.3.4. Nhóm giải pháp về đầu tư hạ tầng. .................................................................. 105
3.3.5. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực. ................................................................ 106
3.4. KIẾN NGHỊ ............................................................................................................ 109
3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước ................................................................................... 109
3.4.2. Kiến nghị với Tâp đồn và Cơng ty Thơng tin Viễn thơng Điện lực. .............. 109
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 111
PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................................ 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO: ............................................................................................. 114
PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ DỰ ÁN INTERNET/KÊNH THUÊ RIÊNG TIÊU BIỂU ......... 115
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
2
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược”là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) dùng trong quân đội từ thời
xa xưa. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy
Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành
thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi
của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là ” việc xác định mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A.(1962). Strategy and Structure. Cambrige Massachuaettes. MIT
Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn
”Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ”(Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism.
Homewood, Illinois, Irwin)
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: ”Chiến lược là định hướng và
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
3
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thơng qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
(Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice
Hall Europe)
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. ”Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn
và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ơng tin rằng khơng thể cùng
tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.Cần phải
tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: ”Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa
chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo”.
[6, tr. 5-7]
Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh
doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh
tốt nhất cho doanh nghiệp”.
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp và chính
sách được thể hiện qua các bảng 1.1 và 1.2 như sau:
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
4
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
Tính chất
Quyết định chiến lược
Quyết định tác nghiệp
Ảnh hưởng
Toàn bộ
Cục bộ
Thời gian
Dài hạn
Ngắn hạn
Môi trường
Biến đổi
Xác định
Mục tiêu
Lớn, tổng quát
Cụ thể, rõ ràng
Thông tin
Tổng hợp, nhiều chiều
Đầy đủ, chính xác
Tính chặt chẽ
Yếu
Cao
Kết quả
Lâu dài
Có thể điều chỉnh
Thất bại
Nặng nề, có thể phá sản
Có thể khắc phục
Rủi ro
Doanh nghiệp lớn
Hạn chế
Khả năng quyết định
Khái quát vấn đề
Phân tích cụ thể, tỷ mỷ
Tính chất lặp lại
Một lần, không lặp lại
Lặp lại
[10, tr.3]
Bảng1.2. Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách
Khái niệm
Khái niệm
Chiến lược
Xác định hướng đi và mục Phương tiện để đạt được
tiêu dài hạn
Nội dung
Chính sách
các mục tiêu
Chương trình hành động Cách thức hướng dẫn
tổng quát tạo cơ sở cho đường lối trong phân bổ
việc hình thành các chính nguồn lực, tồn tại dưới
dạng văn bản hướng dẫn,
sách
quy tắc, thủ tục.
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
5
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
[Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp]
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của
daonh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập khơng rõ ràng, khơng có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà khơng thấy được vai trị của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe doạ trên thương trường kinh doanh
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
[ 6, tr. 9-10]
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
6
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Quản trị chiến lược cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp
dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự thay đổi. Quản trị chiến lược còn cung cấp
cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và
mọi người trong công ty. Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới
chứ không phải là mối đe dọa.
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của cơng tác quản trị;
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;
- Làm tối thiểu hoá các rủi ro;
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;
- Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;
- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và
các quyết định tức thời;
- Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
- Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;
- Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội;
- Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với cơng tác quản trị.
[ 6, tr.17-18]
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
7
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
1.1.3. Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh
Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát
và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài. Chiến lược bộ phận
là chiến lược thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực
hiện được các mục tiêu của chiến lược tổng quát.
Các chiến lược kinh doanh tổng quát
Theo Phan Thị Ngọc Thuận (2006) và Lê Văn Tâm (2007) Chiến lược kinh
doanh tổng quát được phân tích theo các chiến lược cụ thể như:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm các chiến lược:
-
Chiến lược xâm nhập thị trường
Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện đang sản xuất, sản phẩm đang có thế
mạnh vào các loại thịt rường hiện có để tăng thêm doanh số bán, nâng cao thị phần,
có thể được thực hiện theo các hướg sau: (1) Tăng sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo
khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) mua lại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh.
-
Chiến lược phát triển thị trường
Là việc tìm kiếm thị trường mới để tăng tốc độ tiêu thụ các sản phẩm mà
doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ sản
phẩm.
-
Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lựơc tìm cách tăng trưởng bằng giải pháp tạo ra các loại sản phẩm
được gọi là mới để tung vào các loại thị trường hiện có của doanh nghiệp, Chiến
lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc tồn bộ mặt hàng của doanh
nghiệp.
• Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
8
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
Để tăng sức cạnh tranh, giành thế chủ động trong kinh doanh và nâng cao vị
thế thì các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế phải tìm cách sáp
nhập, liên kết lại với nhau. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên
kết phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực
hiện. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh
doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: (1) Liên
kết hội nhập dọc ngược chiều; (2) Liên kết hội nhập thuận chiều; (3) liên kết hội
nhập chiều ngang.
• Chiến lược đa dạng hoá
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng kịp thời nhu
cầu đa dạng, phong phú và cao cấp của khách hàng để tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các loại sau: (1) Đa dạng hoá
theo chiều ngang; (2) Đa dạng hoá đồng tâm; (3) Đa dạng hoá hỗn hợp.
• Chiến lược ổn định
Đây là chiến lược kinh doanh nhằm duy trì thị phần của doanh nghiệp đã
chiếm được, ổn định quy mô sản xuất, công ăn việc làm và thu nhập của người lao
động và ổn định mức lợi nhuận hay hiệu quả đã đạt được trong thời gian qua để
đảm bảo cho doanh nghiệp vẫn có thể trụ vững trên thương trường. Chiến lược ổn
định thường được sử dụng trong các tình huống như: (1) Vị thế và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp giảm, môi trường kinh doanh vừa có thời cơ, vừa có nguy
cơ khôn lường; (2) Sự phát triển của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong
ngành giảm sút, gặp nhiều khó khăn, cản trở cho sự phát triển; (3) Chi phí cho việc
mở rộng thị phần trên các thị trường hiện có và chi phí cho sản phẩm mới để thâm
nhập thị trường đều quá lớn hoặc quá tốn kém; (4) Doanh nghiệp có quy mơ nhỏ
nhưng lại sản xuất ra sản phẩm cao cấp, quý hiếm phục vụ cho khách hàng thượng
lưu, vì vậy nếu tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
9
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
Khả năng
Cạnh tranh
Chiến lược
tăng trưởng
Mạnh
Chiến lược ổn định
Chiến lược
cắt giảm
Yếu
Có nhiều thời cơ
Có nhiều nguy cơ
Mơi trường kinh đoanh
Hình 1.1 Ma trận vùng chiến lược
• Chiến lược suy giảm
Khi ngành khơng cịn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không
ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất
kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp. Bao gồm các chiến
lược cụ thể như sau: (1) Chiến lược cắt giảm chi phí; (2) Chiến lược chuyển hướng
sản xuất kinh doanh; (3) Chiến lược thu lại vốn đầu tư và (4) Chiến lược giải thể.
b. Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
Chiến lược sản xuất sản phẩm: gồm (i) Chiến lược sản phẩm dịch vụ; (ii)
Chiến lược thị trường; (iii) Chiến lược giá cả.
(i)
Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những
sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng
trong từng thời kỳ. Chiến lược lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của
chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị
trường càng gay gắt thì vai trị của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan
trọng. Khơng có chiến lược sản phẩm thì khơng có chiến lược giá cả, chiến
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
10
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trường. Nếu chiến lược sản
phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác.
Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng,
gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện
các mục tiêu tổng quát bao gồm: (1) Thiết lập chủng loại; (2) Hạn chế chủng loại;
(3) Thay đổi chủng loại; (4) Chiến lược hoàn thiện sản phẩm; (5) Đổi mới chủng
loại
(ii)
Chiến lược thị trường:
Chiến lược thị trường là xác định nơi cung cấp, tiêu thụ các sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Trong nền kinh tế thị trường hiện
nay doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh. Khơng có
thị t rường thì các doanh nghiệp khơng tồn tại để phát triển.
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực
trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vơ nghĩa bởi vì hàng hố dịch vụ đó
khơng bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ khơng có khả
năng tăng trưởng và phát triển.
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của
thị trường về đặc điểm cơ, lý, hố, cơng dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch
vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa
khả năng của thị trường.
(iii)
Chiến lược giá cả
Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị
trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Giá là một
trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng can nhắc trước khi quyết định sử
dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hoá do đó chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp
đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược giá đúng đắn
giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
11
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp
dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối
đa hoá doanh thu.
+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,
được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng
đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp.
Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối
thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại.
+ Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến
lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy
cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy
giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực
hiện một chương trình marketing.
+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau
cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm
mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ,
tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính
Gồm các định hướng về quy mơ và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huy
động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.
Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn
phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận
Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến
lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu kém,
khơng được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ
thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
12
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
1.2. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Hiện nay, có một số quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Theo quan điểm của PGS.TS. Lê Văn Tâm - chủ
nhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thì
các bước cơng việc trong hoạch định chiến lược như sau:
Q TRÌNH
BƯỚC CƠNG VIỆC
NỘI DUNG THỰC HIỆN
Chức năng nhiệm
vụ
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp
Đánh giá môi
trường bên ngồi
Chỉ ra bản chất của việc đánh
giá mơi trường bên ngồi,
nộidung và các cơng cụđánh
Đánh giá mơi
trường nội bộ
Bản chất củađánh giá nội bộ,
cơng tácđánh giá các mặt
hoạtđộng chính của cơng ty
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Sử dụng các mơ hình, kết
hợpđánh giáđịnh tính vàđịnh
lượng, chọn ra mơ hình chiến
lược hợp lý cho cơng ty
Hoạchđịnh
chiến lược
Hình 1.2. Mơ hình các bước công việc
trong giai đoạn hoạch định chiến lược
[ 6, tr. 23]
1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:
Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường
kinh doanh”. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và
bên ngồi vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết để
xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây:
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
13
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
Môi trường vĩ mô
Yếu tố xã
hội và tự
nhiên
Môi trường
ngành
Yếu tố
kinh tế
Đối thủ
cạnh
Nội bộ doanh
nghiệp
Nhà cung
cấp
- Nguồn nhân lực
- Tài chính kế tốn
- Marketing
- Văn hóa doanh nghiệp
- Tổ chức, quản trị
Sản phẩm
thay thế
Khách
hàng
Yếu tố
cơng nghệ
Yếu tố
Chính phủ
và chính trị
Đối thủ tiềm
ẩn
Yếu tố Luật pháp,
chính sách
Hình 1.3. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh [9, tr.15]
1.2.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
cũng phải sống trong mơi trường của mình – đó là mơi trường kinh doanh, bao gồm
mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong DN. Phân tích mơi trường vĩ mô sẽ
chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong mơi trường nào? DN đang phải đối
diện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà
DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường
vĩ mơ thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:
a. Phân tích mơi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngồi, chỉ số chứng khốn, tỷ lệ thất nghiệp,
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
14
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
việc làm,…Mỗi yếu tố trên đều chứa đựng trong nó những nguy cơ nhưng cũng
tiềm ẩn các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, tận dụng để phát triển.
b. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến DN theo các hướng
khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
DN. Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới
ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho DN, tổ chức của mình hay
khơng? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đốn một phần những chính sách của tương lai.
c. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên
Mỗi nước đều có một nền văn hố riêng và xu thế tồn cầu hố tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hố của từng nước. Các điều kiện tự nhiên như mưa bão,
thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất
đai,…cũng có ảnh hưởng tới các DN, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của DN mà yếu tố
này có ảnh hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu
trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho DN?
d. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới
Khu vực hóa và tồn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
DN, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã
gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngơi nhà chung”. Trong bối cảnh đó mơi
trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngồi doanh
nghiệp. Cũng giống các mơi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán
đốn là phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa.
e. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - cơng nghệ
Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câu hỏi:
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
15
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
- Sự phát triển của công nghệ đang diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN
đang sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?
- Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế
giới có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?
- Tình trạng cơng nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước
các đối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều DN có thể
đưa ra các sản phẩm, dịch vụ giống nhau và tương tự có thể thay thế được cho nhau.
Phân tích mơi trường vi mơ nhằm xác định mục đích, xác định vị thế cạnh
tranh của DN, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa đến hiệu quả kinh doanh, sự tồn
tại của DN từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùng
ngành nghề và khu vực thị trường với DN. Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm các
đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại được Michael Porter miêu tả trong mơ hình ngay ở
vị trí đầu tiên. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa với DN càng
lớn, ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội để DN bứt phá và phát triển
mạnh mẽ. Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có DN có thể xác định vị thế
cạnh tranh của chính mình. Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận DN cần thực hiện
các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các
tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
16
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với
doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cố
gắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhập
ngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận.
Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành
của các đối thủ tiềm ẩn:
- Các rào cản thâm nhập thị trường.
- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau.
- Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới.
- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý
vĩ mơ.
c. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghịêp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích
các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe dọa từ nhà cung cấp với doanh
nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện
nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất v.v.
Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp:
- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần.
- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp.
- Khả năng thay thế các yếu tố đầu vào có dễ khơng?
- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp.
d. Phân tích ảnh hưởng của khách hàng
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
17
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
Khách hàng của DN có thể nói chung là những người có nhu cầu về các mặt
hàng hay dịch vụ mà DN hiện đang cung cấp. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc
cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi
buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Với đa số các DN khách hàng đóng vai rất quan trọng với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh
nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh
hưởng từ khách hàng, phải trả lời cho được các câu hỏi sau:
- Khách hàng của DN là những ai?
- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao? Sự ảnh hưởng tới DN như thế
nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của DN nữa?
e. Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra
áp lực mà các sản phẩm này gây ra. Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có
nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Trong thời
đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng
sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh
của các doanh nghiệp đang hoạt động.
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
18
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
NGƯỜI NHẬP
NGÀNH TIỀM
NĂNG
Đe dọa của
CÁC NHÀ
CUNG CẤP
người nhập mới
CÁC NHÀ CẠNH
TRANH TRONG
NGÀNH
KHÁCH HÀNG
Đe dọa của sản phẩm thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Hình 1.4. Các yếu tố của mơi trường ngành [10, tr.17]
1.2.1.3.Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ DN là nghiên cứu những gì
thuộc về bản thân của DN tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất
kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh
và những điểm yếu của DN. Với mục đích tạo ra những thơng tin cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược. Những đối tượng
được phân tích ở đây nằm trong hoạt động và kiểm sốt của DN, khác với những
đối tượng thuộc về môi trường bên ngồi mà DN khơng thể kiểm sốt. Bước cơng
việc cần thực hiện đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trị chủ chốt. Tiếp
đó là việc thực hiện, phân tích đánh giá trên các mặt đó. Từ đó chỉ ra những điểm
mạnh và điểm yếu của từng mặt làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận,
phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ DN.
Các nhà kinh tế đã khẳng định một thực tế là không thể đánh giá hết được tất
cả các nhân tố trong nội bộ DN bởi số lượng vô cùng lớn của nó. Tuy nhiên có thể
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
19
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
chỉ ra các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt
động bên trong của DN. Những nhân tố chính đại diện này bao gồm: Cơng tác
marketing, tài chính- kế tốn, quản trị, hệ thống thơng tin, quản trị sản xuất- tác
nghiệp.
a. Hoạt động marketing
Có thể hiểu marketing là q trình kế hoạch hố và thực hiện các ý tưởng liên
quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch vụ
để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức. Quản
trị marketing được hiểu là “q trình phân tích, kế hoạch hố, tổ chức thực hiện và
điều khiển những chương trình đã thiết kế để tạo ra, xây dựng và bảo toàn những
sự trao đổi có lợi cho cả hai bên và những mối quan hệ với các thị trường đã được
lựa chọn nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức”.
Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế- kỹ
thuật của DN: DN sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing ở
DN thương mại, dịch vụ,...Hoạt động marketing truyền thống- marketing với khách
hàng thường tập trung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chất lượng sản phẩm, thị
phần, giá cả, niềm tin của khách đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản
phẩm, hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng,... Bên cạnh đó,
marketing hiện đại cịn phát triển ra ngồi phạm vi của marketing truyền thống như
bao gồm cả marketing nội bộ, marketing với người cấp hàng,...
Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách
hàng bên ngoài và bên trong DN, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn
định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp DN
thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ
khi mới xuất hiện hoạt động marketing ln và ngày càng đóng vai trị rất quan
trọng đối với hoạt động của mọi DN. Hoạt động marketing của DN càng có chất
lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu DN càng có thể tạo ra các lợi thế trước các đối
thủ cạnh tranh bấy nhiêu.
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
20
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
b. Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh
doanh của DN. Khả năng sản xuất của DN thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề
năng lực sản xuất như quy mơ, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức
quá trình sản xuất,…Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng
như thời hạn sản xuất và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ. Đây là một trong
những điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm,
dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng
tạo vật liệu mới;...Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh
nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ
đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả cơng
nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,... Các vấn đề trên tác động
trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của DN.
c. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực.
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của DN. Toàn bộ lực lượng lao động
của DN bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ
thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ và
mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của DN.
Do vai trị và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, DN cần
luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Bên cạnh đó DN phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ
chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao
động này.
d. Tình hình tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của DN. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
21
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
kho,…cũng như khả năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc và khả
năng tài chính của DN.
Khi đánh giá tình hình tài chính DN cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như:
cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử
dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở DN và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính
tổng hợp đánh giá vị thế của DN,…
e. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chun mơn hố, được giao những trách
nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các
chức năng quản trị DN.
Cơ cấu tổ chức của DN tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo
của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa DN với mơi trường bên ngồi
cũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong DN. Mặt khác cơng tác tổ
chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ
đến hiệu quả hoạt động của DN. DN cần chú trọng hai vấn đề chính là ln đánh giá
đúng thực trạng cơ cấu tổ chức, quản trị DN trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ
chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ chế tổ chức trước các biến động
của môi trường kinh doanh.
f. Hệ thống thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu tố
như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thơng tin, tính tiên tiến của hệ thống.
Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ qt của hệ thống thông tin là liệu các
nhà quản trị trong DN có sử dụng hệ thống thơng tin trong việc ra quyết định quản
trị hay khơng?
Tính cập nhật của hệ thống thông tin cần được quan tâm đúng mức. Hệ thống
thông tin được xây dựng nhằm mục tiêu cung cấp thơng tin phục vụ cho các nhu cầu
về nó phát sinh trong nội bộ DN trong quá trình hoạt động. Chúng ta không chỉ cần
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
22
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
thông tin về quá khứ mà cả thơng tin hiện tại. Thiếu đi tính cập nhật hệ thống thông
tin sẽ là hệ thống thông tin chết, sẽ không phát huy hiệu quả đặc biệt trong điều kiện
môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi phức tạp như hiện nay.
1.2.2.Các cơng cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược
Trước khi phân tích các cơng cụ hình thành chiến lược, DN cần xác định vị trí
của mình trên thị trường. Vị trí của DN trên thị trường luôn là xuất phát điểm quan
trọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với DN của mình.
Mơ hình dùng cho việc đánh giá:
Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận
IFE (Internal Factor Evaluation Matrix). Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên
trong công ty. Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng kết và đánh giá lại
những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của cơng ty. Nó cũng cung
cấp các thông tin cơ bản cho việc nêu rõ và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận.
Để có thể có được những đánh giá tổng hợp các DN nên xây dựng ma trận này. Tuy
nhiên bản thân nó khơng phải là tất cả các căn cứ sẽ được sử dụng trong việc đánh
giá và nó cũng khơng phải là cơng cụ hữu hiệu nhất.
Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các DN cần thực
hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:
(1) Liệt ra những nhân tố thành cơng đã được vạch ra trong q trình đánh giá
nội bộ. Sử dụng từ 10 tới 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này gồm cả điểm mạnh cũng
như điểm yếu.
(2) Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trọng
thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất). Trọng số gắn với mỗi yếu tố chỉ ra một
cách tương đối mức độ quan trọng của các yếu tố với sự thành công thực tế trong
ngành mà công ty đang hoạt động. Tổng các trọng số đúng bằng 1,0.
(3) Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố, thể hiện yếu tố đó là sự yếu kém (cấp
bậc 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc 2), điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
23
Tháng 10/2012
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet/Thuê kênh riêng của EVN NPC
3), điểm mạnh nhất (cấp bậc 4). Mức độ đánh giá này dựa trên thực tế của cơng ty,
trong khi đó mức độ đánh giá trong bước hai dựa vào những đánh giá của ngành.
(4) Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của
mỗi yếu tố tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tố.
(5) Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng
điểm cho tổ chức mà chúng ta đánh giá.
Trong q trình thực hiện việc đánh giá mơi trường nội bộ khơng quan tâm tới
việc có bao nhiêu nhân tố được dùng trong ma trận IFE, tổng điểm sẽ dao động
trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5. Vị trí của tổng
điểm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu và
ngược lại nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết luận tổng thể các yếu tố nội tại
của doanh nghiệp là tốt.
Các mơ hình phân tích chiến lược có thể là mơ hình đơn biến hoặc cũng có thể
là mơ hình đa biến. Thơng thường việc sử dụng mơ hình đơn biến đơn giản hơn cịn
sử dụng mơ hình đa biến sẽ cho kết quả chính xác hơn. Dù sử dụng mơ hình nào
cũng xác định được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể bằng cách tính
tốn cụ thể các biến số đã xác định. Trên cơ sở phân tích vị trí của DN có thể đưa
định hướng chiến lược cần thiết cho DN.
Mỗi một DN thường có nhiều loại mục tiêu khác nhau và cần có các chiến
lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó. DN có thể sử dụng các bảng hoặc
mơ hình phân tích danh mục đầu tư để giúp cho q trình lựa chọn chiến lược phù
hợp trở nên dễ dàng hơn. Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư
là một phần của quá trình quản lý chiến lược và giúp ích nhiều cho các nhà hoạch
định trong việc hoạch định chiến lược.
Khi phân tích danh mục vốn đầu tư cần chọn đúng đối tượng phân tích, chọn
phương chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư, thu thập và phân tích các dữ liệu,
xây dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư và sau đó xác định danh
mục vốn đầu tư thích hợp. Trong đó, việc thu thập và phân tích dữ liệu giữ vai trò
Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT
24
Tháng 10/2012
