Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel.doc

Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
MỤC LỤC
Trang
LỜI NÓI ĐẦU 01
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 01
2. Mục tiêu nghiên cứu 01
3. Phạm vi nghiên cứu 01
4. Phương pháp nghiên cứu 02
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
03
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp…………….. 03
1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh…………………………………... 03
1.3. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh……………………… 04
1.3.1 Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh……… 04
1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh…………………………………… 04
1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp………………………………… 06
1.5. Các loại chiến lược…………………………………………………….. 06
1.6. Quy trình chiến lược…………………………………………………… 07
1.6.1 Xác định mục tiêu…………………………………………………….. 07
1.6.2 Phân tích chiến lược………………………………………………….. 07
1.6.3 Lựa chọn chiến lược………………………………………………….. 08
1.6.4 Thực hiện triển khai chiến lược………………………………………. 10
1.7.
Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
10
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G
11
2.1 Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel…………………………… 11
2.1.1. Thông tin chung……………………………………………………... 11

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………………….. 11
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, nhân sự……………………………………………... 12
a. Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………. 12
b. Nhân sự…………………………………………………………………… 14
2.1.4. Cơ sở hạ tầng và dịch vụ của Công ty Viễn thông Viettel………….. 16
a. Cơ sở hạ tầng……………………………………………………………... 16
b. Các sản phẩm dịch vụ chính……………………………………………… 17
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh……………………………... 18
2.2.Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel 24
2.2.1. Khái niệm 3G………………………………………………………… 24
2.2.2. Ưu điểm của 3G so với 2G…………………………………………… 24
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
2.2.3. Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới…………………………… 24
2.2.4. Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam…………………………… 27
2.2.5. Tình hình triển khai mạng 3G của các mạng di động………………… 28
a. Vinaphone 3G………………………………………………………… 28
b. MobiFone 3G………………………………………………………… 29
c. Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom…………………… 30
d. Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn ( SPT)………………………… 30
e. Tổng Công ty Viễn thông Toàn Cầu ( Gtel)………………………… 30
g. Công ty Viễn thông Viettel…………………………………………… 31
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY VIỄN
THÔNG VIETTEL GIAI ĐOẠN ( 2010 – 1015)
32
3.1. Xác lập tôn chỉ của Công ty Viễn thông Viettel (sứ mệnh và tầm nhìn) 32
3.2. Phân tích SWOT……………………………………………………… 33
3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp………………… 33
3.2.1.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh………………………………………… 33

a. Công ty Dịch vụ Viễn thông ( GPC)……………………………… 33
b. Công ty thông tin di động Việt Nam ( VMS – Mobifone)………… 36
c. Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom…………………… 39
d. Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn ( SPT)……………………… 41
e. Tổng Công ty Viễn thông Toàn Cầu Gtel ( Gtel mobile)…………… 42
3.2.1.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp……………………………………… 43
3.2.2. Phân tích SWOT……………………………………………………… 49
3.3. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ 3G…………………… 50
3.3.1 Mục tiêu chung……………………………………………………… 50
3.3.2 Các mục tiêu cụ thể…………………………………………………… 51
3.4. Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược……………………… 51
3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường……………………………………… 51
3.4.2 Chiến lược Marketing………………………………………………… 52
a. Chiến lược sản phẩm, dịch vụ………………………………………… 52
b. Chiến lược giá………………………………………………………… 54
c. Chiến lược phát triển kênh phân phối………………………………… 55
d. Chiến lược tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng…………………… 56
3.5. Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược………………………………… 57
KẾT LUẬN 58
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
QNCN Quân nhân chuyên nghiệp
CNVQP Công nhân viên quốc phòng
LĐHĐ Lao động hợp đồng
BHTT Bán hàng trực tiếp
CHTT Cửa hàng trực tiếp
CTV Cộng tác viên
Bộ TTTT Bộ Thông tin Truyền thông
3G Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3

2G Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 2
PSTN Điện thoại cố định
VoIP Tín hiệu âm thanh qua đường truyền Internet
ADSL Công nghệ kỹ thuật số truyền thông băng rộng
GSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu thế hệ thứ 2 ( 2G)
CDMA Đa truy cập phân chia theo mã số (2G)
W-CDMA Công nghệ 3G
HSDPA Công nghệ 3.5G
EVDO Công nghệ 3G
TD-SCDMA Công nghệ 3G
KPI Thông số đánh giá chất lượng của mạng
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Tên bảng Trang
Bảng 1 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 06
Bảng 2 So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 08
Bảng 3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel 13
Bảng 4 Cơ cấu nhân sự hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 15
Bảng 5 Thuê bao phát triển hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 17
Bảng 6 Biểu đồ tỷ trọng thuê bao luỹ kế Viettel đến năm 2009 18
Bảng 7 Biểu đồ doanh thu các dịch vụ hàng năm 18
Bảng 8 Doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 19
Bảng 9 Biểu đồ doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 20
Bảng 10 Chi phí hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 21
Bảng 11 Kết quả SXKD hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 22
Bảng 12 Biểu đồ số trạm BTS 3G hiện tại của các doanh nghiệp viễn thông 31
Bảng 13 Mô hình SWOT của Công ty Viễn thông Viettel 49
Bảng 14 Tỷ lệ thành công cuộc gọi 52
Bảng 15 Tốc độ truy nhập Internet di động 52

Bảng 16 Số lượng kênh phân phối hiện tại của Công ty Viễn thông Viettel 55
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm vừa qua, thị trường viễn thông di động thế giới cũng như Việt
Nam đã có những bước chuyển mình rất sôi động. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học công nghệ kéo theo sự phát triển của ngành viễn thông, đặc biệt là viễn thông di
động. Việc áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào lĩnh vực viễn thông đã mở ra
sự phát triển mạnh mẽ của viễn thông di động với những công nghệ như: GSM,
CDMA ( công nghệ 2G). Tuy nhiên, các công nghệ này mới chỉ đáp ứng nhu cầu của
con người ở mức có giới hạn như nghe, gọi, nhắn tin, truy cập internet còn chậm…
Chính vì vậy mà sự ra đời của công nghệ 3G là một kết quả tất yếu của việc thỏa mãn
nhu cầu của con người trong thế giới thông tin di động.
Công nghệ 3G đã phát triển trên thế giới được khoảng hơn chục năm, còn tại
Việt Nam, đây là một công nghệ mới mẻ đang thu hút được sự quan tâm đặc biệt của
người tiêu dùng với nhiều tiện ích vượt trội hơn hẳn công nghệ 2G. Với 7 nhà mạng
cung cấp dịch vụ mạng di động như hiện nay hứa hẹn mang lại cho thị trường Viễn
thông di động Việt Nam một bức tranh thêm nhiều màu sắc, nhất là khi Việt Nam
đang triển khai công nghệ 3G.
Với đề tài khóa luận tốt nghiệp: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G
của Công ty Viễn thông Viettel”, tôi hi vọng sẽ góp phần nhỏ bé của mình vào việc
thảo luận và rút ra một số kiến nghị, phương hướng nhằm phát triển chiến lược kinh
doanh dịch vụ 3G của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G nhằm đưa ra một số giải
pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel.
- Áp dụng các kiến thức đã học trong nhà trường vào hoạt động kinh doanh
thực tế của doanh nghiệp qua đó nâng cao trình độ và kỹ năng thực hành của

bản thân.
3. Phạm vi nghiên cứu
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
1
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
- Các thông tin cơ bản về Công ty Viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông
Quân đội: lịch sử hình thành và phát triển, mô hình tổ chức, kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh,…
- Thị trường viễn thông trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Trong đó tập
trung nghiên cứu thị trường dịch vụ viễn thông di động, đặc biệt là dịch vụ 3G.
- Các dịch vụ giá trị gia tăng mới mà Viettel đang và sẽ cung cấp trên nền tảng công
nghệ 3G. Chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Viettel giai đoạn 2010-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp nghiên cứu chung:
- Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình
thực tế của doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Viettel
Telecom trong những năm vừa qua.
4.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể:
- Tìm hiểu thông tin về dịch vụ 3G thông qua trang web của Công ty Viễn thông
Viettel www.vietteltelecom.vn, về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trên
trang web www.viettel.com.vn, và các kênh thông tin khác
- Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thông tin khác,… lấy từ phòng Tài
chính, phòng TCLĐ và phòng Kỹ thuật, …. của Công ty Viễn thông Viettel.
- Thu thập thông tin về thị trường di động 3G trên các trang mạng xã hội như
www.ictnews.com.vn, www.thongtincongnghe.com
- Tham khảo một số đề tài khóa luận tốt nghiệp mẫu các khóa trước của các trường
đại học khoa kinh tế.
Kết cấu của đề tài nghiên cứu bao gồm:

Chương I: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương II: Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel và thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh dịch vụ
3G của Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2010-2015
Đề tài này được hoàn thành với sự hướng dẫn tận tình của Cô giáo Hoàng Thị
Lý cùng với sự giúp đỡ tạo điều kiện của cán bộ công nhân viên Công ty Viễn thông
Viettel, thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của đề tài,
với thời gian hạn hẹp và nhiều mặt còn hạn chế nên những vấn đề nghiên cứu ở đây
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
2
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong sự góp ý, nhận xét của Thầy cô và bạn
bè cùng quan tâm đến đề tài trên.
Em xin chân thành cám ơn!
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và
điều khiển các hoạt động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến
thắng đối phương. Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi ra
lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược
phát triển các ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộ phận như
marketing, bán hàng,…
Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến lược, mỗi tổ chức cũng
như mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những cách khác nhau.
Theo BCG, Boston consulting group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếng trên
toàn thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn có
nhằm làm mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh
nghiệp.

Theo M. Porter, giáo sư đại học Harvard Mỹ, người đóng góp rất nhiều trong
việc hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh để
đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những phương
tiện cần tìm để đạt mục tiêu.
Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược là định hướng hoạt
động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách,
biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
trong khoảng thời gian tương ứng.
1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có những đặc
điểm chung như sau:
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
3
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh là một chương trình hoạt động tổng quát
hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình
hành động của doanh nghiệp hướng tới một mong muốn về doanh nghiệp trong tương
lai.
Thứ hai, chiến lược là các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh,
phát triển thị trường, chính sách với khách hàng mà chỉ có chủ sở hữu doanh nghiệp
mới có quyền quyết định hay thay đổi.
Thứ ba, chiến lược đưa ra trình tự tổng quát hành động, cách thức tiến hành và
phân bổ các nguồn lực các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề
ra.
1.3. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.3.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổi
mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức. Khoa học
nói chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thành tựu

mới ra đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới. Cơ hội
thách thức từ hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn.
Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếm
phương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp khác trong nền kinh tế. Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần có
chiến lược.
Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ lâu
và được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp.
Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty
vận dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các
doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược
1.3.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết cần tổ chức
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
4
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
bộ máy theo hướng nào, làm gì để thành công và bao lâu để có được thành công đó.
Việc xác định mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiết kiệm
thời gian tiền bạc và đạt được đúng mục đích mong muốn không bị chệch hướng
cũng như lãng phí thời gian, nguồn lực vốn đã là giới hạn.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo
muôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến lược sẽ
giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa
xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường. Điều này có được là do muốn
quản trị kinh doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dự báo các
điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung
vào những cơ hội tốt nhất đồng thời có tỷ lệ rủi ro thấp nhất.
Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục

tiêu với các cơ hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu. Nếu không có chiến lược rõ ràng
và quản lý theo chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các diễn
biến thị trường.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích đầy đủ toàn
diện các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định
rõ đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tránh trường hợp không nhận diện được đối
thủ dẫn đến chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để cạnh tranh với
những đối thủ không cần thiết,…
Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiều thời
gian và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dự báo
dài hạn về môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu không linh hoạt sẽ
dễ dẫn đến kém hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhưng
chiến lược cũng yêu cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng. Vì thế muốn có một
chiến lược tốt hiệu quả mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cầu đặt ra là
khi xây dựng chiến lược phải có sự phân tích tỉ mỉ kĩ lưỡng do các cán bộ có kinh
nghiệm cũng như hiểu biết về thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linh hoạt với
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
5
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
những biến động bất thường của thị trường nhưng vẫn phải kiên trì thực hiện tránh xa
rời chiến lược vì những lợi ích trước mắt.
1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp thông thường có ba cấp chiến lược theo phạm vi giảm
dần. Đó là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp phòng ban chức năng đơn vị
cơ sở trực thuộc.
Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính
quan trọng bao gồm toàn bộ công ty. Trên cơ sở chiến lược chung tổng thể của công
ty, các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng chiến lược
thuộc cấp mình quản lý.

Bảng 1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Cấp Liên quan đến Trả lời câu hỏi
Công ty – Corporate
strategy
Tổng thể các lĩnh vực
kinh doanh
Cạnh tranh ở đâu
Kinh doanh – Business
strategy
Liên quan đến các lĩnh
vực cụ thể
Cạnh tranh như thế nào,
bằng cách gì
Chức năng – Funtional
strategy
Liên quan đến từng chức
năng của doanh nghiệp
Mỗi chức năng sẽ hỗ trợ
cạnh tranh như thế nào
1.5. Các loại chiến lược
Có 3 loại chiến lược kinh doanh là:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí ( chiến lược chi phí thấp): mục đích của công ty là
hoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có
thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng
nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó
định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

6
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một
đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách
hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
1.6. Quy trình chiến lược
1.6.1. Xác định mục tiêu
Tầm nhìn chiến lược là một giấc mơ hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp
hướng tới. Tầm nhìn chiến lược yêu cầu không quá cụ thể cũng như không quá chung
chung khi trả lời câu hỏi: chúng ta là ai trong tương lai?. Cấu thành tầm nhìn chiến
lược bao gồm mục đích cốt lõi (mục tiêu tham vọng trong vài chục năm) và giá trị cốt
lõi (cái mà chúng ta chia sẻ hướng dẫn hoạt động doanh nghiệp mọi lúc mọi nơi).
Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách khác là
định những mục đích chủ yếu cần hoàn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì.
Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệp cần
thực hiện tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Một mục tiêu chiến lược yêu
cầu phải có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giá việc
thực hiện thì mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được. Có hai loại mục tiêu
chính là mục tiêu tài chính và mục tiêu mang tính chiến lược.
Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mong
muốn thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận. Mục tiêu này thường được ưu tiên do
dễ tính toán, dễ hiểu, dễ cân đo đong đếm nhưng dễ dẫn đến những hành động bất
hợp lý vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài.
Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vị thế trong cạnh tranh, vị
trí của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thị phần thương hiệu. Mục tiêu này
thường có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với mục tiêu tài chính do nó mang lại lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.6.2. Phân tích chiến lược
Trong nội dung của phân tích chiến lược có hai nội dung chính là phân tích
môi trường ngoài doanh nghiệp và phân tích nội bộ doanh nghiệp.

* Phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp
Nội dung chính của phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là phân tích các
yếu tố của môi trường vĩ mô như tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, về dân cư, tự nhiên
văn hoá, công nghệ; các yếu tố vi mô của ngành như khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
đối thủ tiềm ẩn,… Để phân tích môi trường ngành người ta thường sử dụng mô hình
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
7
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
5 áp lực cạnh tranh của M.Porter, rồi phân tích nhóm chiến lược và đưa ra chìa khoá
thành công của doanh nghiệp
* Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục đích chính của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là làm rõ điểm mạnh
cũng như điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực hữu hình cũng như vô
hình để thấy khả năng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, lựa chọn những khả năng
khác biệt nhằm hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để phân tích nội
bộ doanh nghiệp người ta sử dụng phương pháp phân tích chuỗi chiến lược, phân tích
tài chính và tổng hợp phân tích chiến lược.
1.6.3. Lựa chọn chiến lược
Ở cấp công ty, có ba loại chiến lược để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể
lựa chọn trong cạnh tranh là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến
lược trọng tâm. Mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng loại
doanh nghiệp, vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như có những yêu cầu đòi hỏi
riêng. Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ lưỡng trước khi có quyết định cuối cùng
lựa chọn chiến lược cho riêng mình.
Bảng 2: So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến
lược
Chi phí thấp Khác biệt hoá Trọng tâm
Khái niệm Kiểm soát lợi thế cạnh tranh
bằng chi phí thấp trên toàn

thị trường.
Kiểm soát lợi thế cạnh
tranh bằng giá trị đặc thù
được khách hàng thừa
nhận, đánh giá cao trên
toàn thị trường.
Kết hợp
giữa chi phí
thấp và
khác biệt
hóa trong
thị trường
đặc thù.
Nội dung
Lãnh đạo
Nhân sự
- Giảm chi phí liên tục
- Sử dụng lợi thế quy mô,
kinh nghiệm, cải tiến
(đường cong kinh nghiệm)
- Giảm quy mô, chi phí tiếp
khách, vận chuyển
- Tuyển dụng đúng người, số
- Tăng giá trị sản phẩm
bằng chất lượng, danh tiếng
để bán giá cao.
- Uy tín, thông tin nhạy
bén, quản lý chất lượng,…
- Có uy tín, thông tin nhạy
bén và thực hiện quản lý

chất lượng.
- Tuyển người tài, lương
Tìm phân
đoạn thị
trường có
nhu cầu
đặc thù và
không có
đối thủ lớn.
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
8
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
Công
nghệ
Mua sắm
NVL
lượng hợp lý theo sản phẩm,
chuyên môn hóa từng lao
động.
- Dễ sử dụng không cần hiện
đại nhất để giảm chi phí đào
tạo lao động và bảo dưỡng.
- Rẻ nhất, mua bằng đấu
thầu, báo giá
- Vận chuyển bằng phương
tiện phù hợp sao cho rẻ nhất,
gần nhất
theo hiệu quả công việc,
đào tạo toàn diện.
- Tiên tiến, linh hoạt, có thể

tạo nhiều sản phẩm mới
- Đầu vào tốt nhất, nguồn
cung cấp bảo đảm nhất.
- Bảo quản vận chuyển
trong điều kiện tốt nhất
Sản xuất - Chuẩn hóa và sử dụng quy
mô tối ưu trong sản xuất
- Linh hoạt, sản phẩm hấp
dẫn, chất lượng.
Đầu ra - Gom đơn hàng - Giao hàng chính xác, kịp
thời
Marketin
g
- Quảng cáo rộng nhiều, nơi
khách hàng mục tiêu nhất,
phân phối bán lẻ quy mô
rộng.
- Đặc biệt quan tâm đến
quảng cáo tạo giá trị đặc
biệt, xây dựng quan hệ
quần chúng, bán hàng cá
nhân.
Dịch vụ -Giảm thời gian bảo hành, sử
dụng sách hướng dẫn
- Dịch vụ hoàn hảo
Điều kiện
áp dụng
- Sản phẩm thông dụng, nhu
cầu lớn, khó khác biệt, khách
hàng nhạy cảm với giá.

- Sản phẩm có khả năng
khác biệt (tăng hàm lượng
công nghệ), khách hàng ít
nhạy cảm với giá.
Thị trường
phân đoạn,
DN có
nguồn lực
quy mô hạn
chế
Điểm
mạnh
- Tăng trưởng nhanh, đối
đầu hiệu quả cả 5 áp lực
cạnh tranh.
- Cạnh tranh bền vững, dễ
bảo đảm (do bản quyền), ít
chịu áp lực khách hàng,
đối thủ, sản phẩm thay thế
Cạnh tranh
trong điều
kiện nguồn
lực hạn
chế, đảm
bảo mục
tiêu lợi
nhuận
Điểm yếu Đầu tư lớn, lợi thế không
bền, nguy cơ cạnh tranh
bằng giá

Đầu tư rất lớn ở mọi khâu,
dễ quá đắt nhưng không
khác biệt rõ rệt, hoặc quá
khác biệt dẫn đến khó sử
Dễ mất thị
trường,
mục tiêu
tăng trưởng
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
9
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
dụng. hạn chế
1.6.4. Thực hiện triển khai chiến lược
Để thực hiện triển khai chiến lược các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần làm hai
việc chính là thiết kế cơ cấu và xây dựng hệ thống kiểm soát. Thiết kế cơ cấu là phân
chia bộ phận trong doanh nghiệp và xác định mối quan hệ giữa chúng. Cơ chế phối
hợp có ba loại chính là điều chỉnh đồng thời, chỉ đạo trực tiếp và giao quyền cấp dưới
bằng chuẩn hoá đầu ra. Hoạt động xây dựng hệ thống kiểm soát có tầm quan trọng rất
lớn do thực tế kinh doanh biến động rất lớn so với những dự tính từ trước, vì thế cần
kiểm soát để đảm bảo tính định hướng. Quy trình để xây dựng hệ thống kiểm soát
gồm cụ thể hoá mục tiêu bằng chỉ tiêu, xác định chỉ số, đo lường đánh giá kết quả rồi
so sánh với chỉ tiêu, cuối cùng là điều chỉnh hành động chiến lược khi cần thiết.
1.7. Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân
viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin
vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi. Quá
trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu
cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty. Nó giúp họ nhìn
nhận những thay đổi như là cơ hội chứ không phải là mối đe dọa.
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

10
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
CHƯƠNG II
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G
2.1. Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel
2.1.1. Thông tin chung
− Tên tiếng Việt: Công ty Viễn thông Viettel
− Tên giao dịch quốc tế: Viettel Telecom
− Địa chỉ trụ sở chính: Số 1 – Giang Văn Minh – Ba Đình – Hà Nội
− Điện thoại: (84-4)2.556.789 - Fax: (84-4) 2.996.789
− Mã số thuế: 0100109106
− Giám đốc: Thượng tá Hoàng Sơn
Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tập đoàn Viễn thông
Quân Đội (Viettel) được thành lập ngày 18/06/2007 do việc sát nhập hai công ty là
Công ty Điện thoại đường dài Viettel và Công ty Điện thoại di động Viettel thành
một công ty kinh doanh đa dịch vụ. Viettel Telecom giờ đây sẽ cung cấp toàn bộ các
dịch vụ viễn thông của Viettel tại Việt Nam.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Công ty Viễn thông
Quân đội (Viettel) được thành lập.
• Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện
tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông
thứ hai tại Việt Nam.
• Ngày 31/5/2002: Trung tâm Điện thoại Di động được thành lập, trực thuộc
Công ty Viễn thông Quân đội. Trung tâm có nhiệm vụ xây dựng và phát triển mạng
lưới theo dự án, quản lý và tổ chức khai thác mạng lưới.
• Ngày 7/6/2004: Mạng di động 098 bắt đầu hoạt động thử nghiệm, chuẩn bị các
điều kiện để đi vào kinh doanh.
• Ngày 15/10/2004: Mạng 098 chính thức đi vào hoạt động, phục vụ khách hàng.

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
11
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
• Ngày 20/11/2004: Sau hơn một tháng đi vào hoạt động, mạng 098 đã đạt được
100.000 thuê bao.
• Ngày 6/4/2005: Trung tâm Điện thoại Di động được chuyển thành Công ty
Điện thoại Di động (Viettel Mobile) trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội
(Viettel).
• Ngày 8/9/2005: Viettel Mobile đón khách hàng thứ 1 triệu
• Ngày 15/10/2005: Viettel Mobile kỷ niệm 1 năm ngày thành lập và công bố số
thuê bao đạt được là gần 1,5 triệu, một tốc độ phát triển chưa từng có trong lịch sử
ngành thông tin di động ở Việt Nam.
• Ngày 7/1/2006: Chưa đầy 4 tháng sau khi đón khách hàng thứ 1 triệu, Viettel
Mobile đón khách hàng thứ 2 triệu, trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ di
động lớn nhất Việt Nam.
• Ngày 4/5/2006: Viettel Mobile đã chính thức đạt 3 triệu khách hàng.
• Ngày 21/7/2006: Viettel Mobile đạt con số 4 triệu khách hàng.
• Ngày 15/10/2006: Viettel Mobile tròn 2 năm tuổi với 5 triệu khách hàng.
• Ngày 06/11/2006: Viettel Mobile lập kỷ lục mới với 6 triệu khách hàng, khẳng
định vị thế hàng đầu tại Việt Nam và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và
phong cách phục vụ khách hàng.
• Tháng 4/2007: Viettel Telecom được thành lập với việc sát nhập Công ty Điện
thoại Đường Dài và Công ty Điện thoại Di Động Viettel, với mục tiêu trở thành nhà
cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.
• Tháng 12 năm 2009: Khi Tổng công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi mô
hình lên Tập đoàn, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã quyết định chuyển toàn bộ hạ tầng,
mạng lưới của Công ty Viễn thông Viettel sang Viettel Network. Như vậy, Công ty
Viễn thông Viettel chỉ có chức năng kinh doanh dịch vụ.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, nhân sự
a. Cơ cấu tổ chức

* Cơ cấu tổ chức:
- Ban lãnh đạo công ty gồm 01 Giám đốc và 08 Phó giám đốc.
- Khối cơ quan Công ty gồm 10 phòng ban
- Khối đơn vị sự nghiệp gồm 08 trung tâm
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
12
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
PHÓ
GIÁM
ĐỐC
PGĐ
TÀI
CHÍNH
PGĐ KD
DI ĐỘNG
PGĐ CỐ
ĐỊNH
PGĐ
KHDN
PGĐ QL
TỈNH
PGĐ
CSKH
P. Tổ chức lao động
P. Kế hoạch
P. Công nghệ thông tin

P. Quảng cáo, PR
P. Chính trị
P. Hành chính
P. Kiểm soát nội bộ
P. Tài chính
P. Đầu tư
P. Xây dựng dân dụng
TT Thanh khoản
TT
DI ĐỘNG
- P Chiến
lược kinh
doanh
- P Điều hành
bán hàng
- P Kinh
doanh quốc tế
- P Nghiên
cứu PT SPDV
mới
- P Tổng hợp
TT
CỐ ĐỊNH
- P.Chiến lược
kinh doanh
- P. Điều hành
bán hàng
- P. Điều hành
sửa chữa ngoại
vi

- P. Chất lượng
dịch vụ
- P. Hạ tầng và
PT Ngoại vi
- P. Dự án tòa
nhà
- P. Tài chính
- Tổng hợp
TT KHÁCH
HÀNG DN
- P. Giải pháp
- P. Kinh doanh
- P. Điều hành dự án
- P. Tổng hợp
TT QUẢNLÝ
TỈNH
A. QLNV Địa bàn
- P. Quản lý địa bàn
- P. Tổ chức Lao động
- P. Kế toán
- P. Quản lý nợ đọng
- P. Tổng hợp
B. QL Tỉnh
- P. Nghiệp vụ
- P. Điều hành
- P. Đảm bảo
TT CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG
- P. CSKH
- P. Hỗ trợ nghiệp vụ

- P. GQKN
- P. Kiểm soát CLDV
- P. Đào tạo
- P. TCLĐ
- P. Hành chính
- P. Kế hoạch TH
- P. Thông tin điện tử
- TT. CSKH 3 KV
( HNI, HCM, ĐHG)
TT PT
NỘI DUNG
- P. Bản quyền
- P. Biên tập, Sản
xuất tin tức
- P. Chế tác, biên
tập dịch vụ
- P.Sản xuất
chương trình
- P. Kỹ thuật
- P. Tổng hợp
TT KINH
DOANH
VAS
- P. Kế hoạch,
Marketing
- P. Âm nhạc
- P. Tin tức
- P. Hợp tác CP
- P. ƯD Mobile
và tiện ích

- P. Thiết bị đầu
cuối & SIM
- P. PT ứng dụng
- P. Thương mại
điện tử
- P. Tổng hợp

PGĐ DỊCH VỤ
GTGT
CHI NHÁNH VIETTEL TỈNH, THÀNH PHỐ
KHỐI QUẢN LÝ, HỖ TRỢ KHỐI KINH DOANH
KHỐI KỸ THUẬT
Nguồn: Phòng TCLĐ - VT
Bảng 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel
13
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
b. Nhân sự
Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng số lao động của Công ty Viễn thông Viettel
là 28.164 người, trong đó số lao động bình quân trong danh sách là 12.889 người, còn
lại là lao động thuê ngoài.
Về cơ cấu lao động, với lao động trong danh sách, lao động nam là 8.131 người,
chiếm 63,08%; lao động nữ là 4.758 người chiếm 36,91%. Trong đó, theo đối tượng
thì sỹ quan có 192 người, QNCN là 265 người, CVNQP là 229 người, LĐHĐ là
10.210 người và thử việc là 2.083 người. Về trình độ, có 6.422 người (49,82%) từ
ĐH trở lên; Cao đẳng, Trung cấp là 5.406 người chiếm 41,94%; Sơ cấp, bằng nghề,
Công nhân là 668 người (5,18%), còn lại là Khác. Theo ngành nghề thì khối Kinh tế
chiếm 61,11% với 7.877 người, khối kỹ thuật là 4.507 người (34,97%), còn lại là
trình độ khác với 505 người (3,92%). Theo lao động thì lao động trực tiếp là 8.218
người chiếm 63,76%, lao động gián tiếp 1.229 người (9,53%), còn lại là bán hàng
với 3.442 người chiếm 26,7%.

Với lao động thuê ngoài thì đối tượng Hợp đồng thời vụ (Bảo vệ, Tạp vụ) là 551
người (3,6%), CTV thu cước chiếm 43,86% với 6.700 người, CTV kỹ thuật chiếm
14,34% với 1.760 người, còn lại là các loại đối tượng khác.
Như vậy, so với năm 2007 thì năm 2009 Viettel có số lượng lao động tăng gấp
đôi, đặc biệt là đối tượng lao động thuê ngoài tốc độ tăng cao từ 1.399 người (2007)
lên 15.275 người (2009). Điều này thể hiện tốc độ phát triển nhanh về mặt quy mô và
tận dụng nguồn lực lao động thuê ngoài với giá rẻ nhằm tiết kiệm chi phí trong sản
xuất kinh doanh.
Tỷ lệ lao động theo giới tính cũng có sự thay đổi rõ rệt. Nếu như năm 2007 tỷ lệ
giới tính tương đối cân bằng thì năm 2009 tỷ lệ lao động nam chiếm tới 2/3 trong
tổng số lao động của Doanh nghiệp.
Trình độ chuyên môn của người lao động cũng có sự nâng cao đáng kể. Lao
động có trình độ đại học trở lên tăng từ 39,5% lên 49,8%. Lao động có trình độ sơ
cấp, bằng nghề, công nhân giảm mạnh. Điều này chứng tỏ Viettel đã chú trọng phát
triển yếu tố con người, coi còn người là nhân tố quyết định cho sự phát triển của
Doanh nghiệp trong tương lai.
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
14
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
Bảng 4: Cơ cấu nhân sự hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel (ĐVT: Người)
STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009
1 Tổng quân số
Lao động trong trong danh sách đến 31/12 7.569 10.079 12.889
Lao động thuê ngoài 1.399 12.632 15.275
2 Lao động bình quân trong danh sách
Lao động bình quân trong danh sách 6.227 9.264 11.755
3 Cơ cấu lao động
3.1 Lao động trong danh sách
3.1.1 Theo đầu mối tổ chức 7.569 10.079 12.889
- Khối Cơ quan Công ty

- Các Đơn vị trực thuộc
- Các CNKD
3.1.2 Theo giới tính 7.569 10.079 12.889
- Nam 3.971 6.060 8.131
- Nữ 3.598 4.019 4.758
3.1.3 Theo đối tượng 7.569 10.079 12.889
- Sỹ quan 124 107 192
- QNCN 79 140 265
- CNVQP 186 194 229
- LĐHĐ 6.553 8.060 10.120
- Thử việc 627 1.578 2.083
3.1.4 Theo trình độ 7.569 10.079 12.889
- Từ Đại học trở lên 2.987 4.553 6.422
- Cao đẳng, Trung cấp 2.972 4.562 5.406
- Sơ cấp, bằng nghề, Công nhân 1.569 647 668

- Khác 41 318 392
3.1.5
Theo ngành nghề 7.569 10.079 12.889
- Kinh tế 5.349 6.350 7.877
- Kỹ thuật 2.000 3.191 4.507
- Khác 220 538 505
3.1.6
Theo lao động 7.569 10.079 12.889
- Trực tiếp 4.541 5.597 8.218
- Gián tiếp 757 1.118 1.229
- Bán hàng 2.271 3.364 3.442
3.2 Lao động thuê ngoài 2.555 12.632 15.275
- Hợp đồng thời vụ (Bảo vệ, Tạp vụ) 18 511 551
- CTV Cước 910 6.700 6.700

- CTV Kỹ thuật 228 1.321 2.190
- Các loại khác 1.399 4.100 5.834
(Nguồn: Phòng TCLĐ – Công ty Viễn thông Viettel)
2.1.4. Cơ sở hạ tầng và dịch vụ của Công ty Viễn thông Viettel
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
15
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
a. Cơ sở hạ tầng
* Mạng điện thoại di động:
Mạng điện thoại di động Viettel là mạng có tốc độ phát triển nhanh nhất ở Việt
Nam, đến hết năm 2009, Viettel có khoảng gần 22.000 trạm thu phát sóng 2G và
khoảng gần 8.000 trạm thu phát sóng 3G phủ khắp 63/63 tỉnh thành và Viettel cũng
đang là mạng di động có số thuê bao lớn nhất Việt Nam.
* Mạng điện thoại cố định và Internet:
Tính đến cuối năm 2009, Viettel ước tính có khoảng 2.898 node mạng ADSL và
2.405 node mạng PSTN ( điện thoại cố định).
Dịch vụ điện thoại đường dài cung cấp trên cả mạng VoIP và PSTN. Đến nay,
Viettel có 3 tổng đài cổng quốc tế, cung cấp dịch vụ đến 63/63 tỉnh thành, hình thành
tuyến liên lạc đi trên 200 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Mạng đường trục Internet IXP: dung lượng quốc tế 5Gb/s; dung lượng đường
trục trong nước tới 20Gb/s.
Cơ sở khách hàng
* Dịch vụ điện thoại di động
Viettel Telecom đang cung cấp cả dịch vụ 2G và 3G.
Tính đến cuối năm 2009, Viettel đã có khoảng 36,6 triệu thuê bao 2G trên toàn
mạng. Thuê bao 3G hiện mới chỉ cung cấp thử nghiệm tại một số tỉnh/thành phố, nhưng
dự kiến trong năm 2010 sẽ phát triển được khoảng 5 triệu thuê bao 3G.
* Dịch vụ điện thoại cố định:
Dịch vụ điện thoại cố định được cung cấp dưới 2 hình thức là điện thoại cố định
hữu tuyến (PSTN) và điện thoại cố định vô tuyến (Homephone). Tính đến thời điểm

này, Viettel đã có khoảng 3,5 triệu thuê bao Homephone và khoảng 466 nghìn thuê
bao PSTN
* Dịch vụ Internet băng rộng:
Hiện tại Viettel Telecom cung cấp dịch vụ băng rộng theo 2 hình thức: hữu
tuyến (ADSL) và sắp tới sẽ cung cấp dịch vụ Broadband 3G. Viettel đã có khoảng
582 nghìn thuê bao ADSL tại Việt Nam và dự kiến trong năm 2010 sẽ có khoảng 1
triệu laptop sẽ sử dụng dịch vụ Broadband 3G của Viettel.
Bảng 5: Thuê bao phát triển hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
16
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
ĐVT: Thuê bao
STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Luỹ kế
toàn
mạng
1 Dịch vụ di động

1.1 Thuê bao kích hoạt mới 15.882.337 28.135.202 17.300.000 68.743.735
- Thuê bao trả sau 392.066 623.686 780.000 3.050.933
- Thuê bao trả trước 15.490.271 27.511.516 16.520.000 65.692.802
1.2 Sumo sim - 236.941 3.300.000 3.536.941
- Low-end - 236.941 3.000.000 3.236.941
- Hi-end - 300.000 300.000
1.3 Thuê bao HĐBT tăng thêm 7.435.008 16.287.611 8.650.000 36.570.393
- Thuê bao trả sau - 205.906 546.000 1.631.329
- Thuê bao trả trước - 16.081.705 8.104.000 35.266.364
1.3 Thuê bao Register tăng thêm 5.111.278 8.049.127 8.850.680 25.799.296
2 Dịch vụ cố định PSTN 117.315 93.393 100.000 466.140
3 Dịch vụ cố định không dây 287.469 1.241.601 1.932.500 3.461.570

3.1 Thuê bao trả sau 233.991 967.936 775.625 1.977.552
3.2 Thuê bao trả trước 53.478 273.665 136.875 464.018
3.3 Thuê bao nông thôn - - 1.020.000 1.020.000
4 Dịch vụ ADSL 124.962 154.393 200.048 582.299
(Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD hàng năm của Viettel Telecom)
Qua bảng 5 ta thấy thuê bao dịch vụ cố định PSTN có chiều hướng giảm mạnh
trong khi đó dịch vụ cố định không dây (Homephone) lại tăng mạnh chứng tỏ
Homephone tiện lợi, dễ sử dụng và dễ di chuyển. Bên cạnh đó, dịch vụ ADSL cũng
tăng hơn do nhu cầu truy cập Internet của người dân được nâng cao.
Hệ thống kênh phân phối
Viettel Telecom có hệ thống siêu thị tại 63 tỉnh thành phố, hệ thống các cửa
hàng đa dịch vụ tại hầu hết các quận, huyện, với trên 3.000 điểm bán trên toàn quốc
và khoảng 15.000 cộng tác viên cấp xã.
b. Các sản phẩm, dịch vụ chính
Cung cấp:
- Dịch vụ điện thoại di động.
- Dịch vụ điện thoại cố định có dây ( PSTN) và không dây ( Homephone)
- Dịch vụ Internet ( ADSL, dial-up, Leased-line, GTGT…)
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
17
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
- Dịch vụ kết nối Internet ( IXP)
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế ( VoIP,IDD).
BIỂU ĐỒ TỶ TRỌNG THUÊ BAO LUỸ KẾ VIETTEL ĐẾN NĂM 2009
90%
1%
8%
1%
Di động
Cố định có dây

Cố định không dây
ADSL
Qua biểu đồ trên ta thấy, thuê bao di động của Viettel chiếm tới 90% tổng số
thuê bao của Doanh nghiệp, đây là dịch vụ chính chiếm tỷ trọng cao nhất. Trong
những năm gần đây, thuê bao cố định không dây tăng nhanh và đạt gần 3,5 triệu thuê
bao (chiếm 8% tỷ trọng trong tổng số thuê bao).
Các dịch vụ cố định có dây và ADSL tỷ trọng thuê bao còn thấp, doanh thu
chỉ chiếm khoảng 5% tổng doanh thu của Doanh nghiệp.
BIỂU ĐỒ DOANH THU CÁC DỊCH VỤ HÀNG NĂM
-
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
35,000,000
40,000,000
2007 2008 2009
Di động
Cố định có dây
Cố định không dây
ADSL
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá
hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Để nắm rõ hơn về tình hình hoạt động
của Công ty Viễn thông Quân đội ta có thể xem một số chỉ tiêu kế quả hoạt động
SXKD sau:
Bảng 8: Doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel (ĐVT: triệu Đ)
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

ĐVT: Tr. Đồng
BẢNG 6:
BẢNG 7:
18
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
Doanh thu (triệu đồng)
19
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
I
Dịch vụ di động 11.437.046 22.614.381 36.295.782
1
Doanh thu bán hàng 7.005.528 15.258.692 22.753.184
1.1
Bán thẻ cào 6.136.791 14.033.835
22.156.911
1.2
Bán bộ Kít 795.088 1.101.600
476.273
1.3
Bán hàng khác 73.649 123.256
120.000
2
Sumo sim - 169.645
2.181.818
3
Doanh thu cước trả sau phát sinh 1.997.006 2.929.949
4.799.193
4

Cước kết nối 2.600.829 4.795.020
6.411.587
5
Cước Roaming Inbound 90.250 138.211
150.000
6
Trừ cước thanh toán qua Pay 199 (256.567) (677.135) -
II
Dịch vụ cố định không dây 111.431
855.860 3.638.750
1
Doanh thu bán hàng 71.301
244.467
2.121.446
2
Cước trả sau phát sinh 37.716
493.586
1.179.192
3
Cước kết nối+VTCI 2.413
117.807
338.112
III Dịch vụ Điện thoại cố định 914.523
968.669 1.116.709
1 Dịch vụ 178 67.826
38.204
35.911
1.1 VoIP 178 trong nước 36.371
19.136
19.711

1.2 VoIP 178 quốc tế đi 31.455
19.067
16.200
2 Dịch vụ điện thoại cố định 435.503
537.943
689.723
2.1 Doanh thu bán hàng 8.186
20.865
13.636
2.2 Cước phát sinh 403.823
478.915
631.857
2.3 Cước kết nối 23.494
38.163
44.230
3 Dịch vụ điện thoại quốc tế về 411.194
392.522
391.075
3.1 Qua Việt Nam 398.682
392.215
378.246
3.2 Qua Campuchia 11.118
166
8.729
3.3 Qua Lào 1.394
139
4.100
3.4 Về Qua mạng khác 180
3
0

IV Dịch vụ Internet 248.170
509.739
703.717
Dịch vụ ADSL 248.170
509.739
703.717
1.1 Doanh thu bán hàng 26.817
109.244
83.487
1.2 Cước phát sinh 221.354
400.495
620.230
V Khách hàng corporate 37.354
73.271
821.028
TỔNG
12,748,524 25.021.920 42.575.986
(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel)
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
Doanh thu (triệu đồng)
20
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel
Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh và biểu đồ ta thấy doanh thu của Viettel
Telecom năm 2008 so với năm 2007 tăng gấp đôi, còn năm 2009 tăng gần gấp đôi,
chứng tỏ doanh nghiệp có tốc độ phát triển rất nhanh.
Doanh thu dịch vụ di động chiếm đa số với khoảng 90% trên tổng doanh thu
của Viettel. Năm 2009 tỷ trọng doanh thu dịch vụ di động giảm so với năm trước là
do một số dịch vụ có mức tăng trưởng doanh thu cao như dịch vụ Home phone, dịch
vụ Internet và khách hàng doanh nghiệp.
Doanh thu một số dịch vụ như: dịch vụ 178, điện thoại quốc tế chiều về giảm

dần. Nguyên nhân do thị trường dịch vụ này đang trong giai đoạn suy thoái, các dịch
vụ di động giá rẻ và Internet đã thay thế dần các dịch vụ này.
Tóm lại, Viettel cần duy trì và phát huy thế mạnh của mình dựa trên dịch vụ di
động, bên cạnh đó cần phát triển mạnh các dịch vụ mà thị trường còn nhiều tiềm
năng như: dịch vụ điện thoại cố định không dây (Home Phone); dịch vụ Internet băng
rộng và một số dịch vụ viễn thông truyền hình mới như: IPTV (Internet Protocol
Television),.. nhằm tăng doanh thu cho Doanh nghiệp.
SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý
-
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
35,000,000
40,000,000
45,000,000
2007
2008 2009
Bảng 9: Biểu đồ doanh thu hàng năm của Viettel Telecom
Doanh thu (triệu đồng)
21