Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh phú thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
======***======

NGUYỄN TRUNG KIÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI TRUNG TÂM GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ

LUẬN VN THC S K THUT
quản trị kinh doanh

H NI-2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
======***======

NGUYỄN TRUNG KIÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI TRUNG TÂM GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ
Chuyên ngnh : Quản trị Kinh doanh

LUN VN THC S K THUT
quản trị kinh doanh
NGI HNG DN KHOA HC
TS. PHM TH THANH HỒNG

HÀ NỘI-2014

i
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan các số liệu và kết quả thu đƣợc là do bản thân em tự theo
dõi, thu thập với một thái độ hoàn toàn khách quan trung thực, các tài liệu
trích dẫn của các tác giả đều đƣợc liệt kê đầy đủ và các nội dung trong luận
văn hồn tồn đƣợc hình thành từ quan điểm của chính cá nhân em, dƣới sự
hƣớng dẫn của TS. Phạm Thị Thanh Hồng.

Tác giả luận văn

Nguyễn Trung Kiên


ii
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này em đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp
đỡ tận tình của Quý thầy cô và các anh chị đang công tác tại trung tâm giới
thiệu việc làm tỉnh Phú Thọ
Em xin trân trọng cảm ơn TS. Phạm Thị Thanh Hồng – ngƣời hƣớng dẫn
khoa học của luận văn, đã hƣớng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để
hoàn thành luận văn.
Em xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý – Đại học
Bách Khoa Hà Nội đã hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện
luận văn.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trƣờng Đại
học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

trong thời gian qua.


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................. ii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài .................................................................................... 1
2. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu của luận văn ....................................... 2
3. Mục đích nghiên cứu ............................................................................. 2
4.Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................ 2
5.Nội dung và kết cấu của luận văn .......................................................... 2
CHƢƠNG 1................................................................................................... 3
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .......................................... 3
1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực ........................... 3
1.1.1.Khái niệm ..................................................................................... 3
1.1.2.Vai trò........................................................................................... 3
1.1.3.Ý nghĩa ......................................................................................... 4
1.2.Quá trình phát triển của quản trị nhân lực .......................................... 4
1.3.Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực ...................................... 8
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................... 8
1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển ............................................ 8
1.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................. 9
1.4.Vai trò của Phòng quản trị nhân lực ................................................. 10
1.4.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
............................................................................................................. 10
1.4.2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện
các chức năng, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhƣ: 11
1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nhân

lực ........................................................................................................ 11


iv
1.4.4.Kiểm tra, đơn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về
nguồn nhân lực .................................................................................... 12
1.5.Đánh giá trình độ quản trị nhân lực .................................................. 12
1.5.1.Đánh giá kết quả quản trị nhân lực: ........................................... 12
1.5.2. Định lƣợng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của
phòng tổ chức dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính .............. 13
1.6.Những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Việt Nam ................................................................................................. 14
1.7. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực: ........................... 15
1.7.1.Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên ngoài: ................................... 15
1.7.2.Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên trong: .................................... 17
CHƢƠNG 2................................................................................................. 20
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRUNG TÂM
GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ .............................................. 20
2.1. Giới thiệu về trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú Thọ ............... 20
2.1.1. Sơ lƣợc về tổ chức hoạt động GTVL tại tỉnh Phú Thọ ............. 25
2.1.2.Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ................................................. 27
2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và bộ phận công tác ...... 29
2.1.4.Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi .................................. 31
2.2. Đặc trƣng của quản trị nhân lực trong ngành Giới thiệu việc làm
Nhà nƣớc ................................................................................................. 35
2.3.Thực trạng quản trị nhân lực trong Trung tâm GTVL tỉnh Phú Thọ 36
2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................. 36
2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: ......................................... 39
2.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................ 41
2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 50

2.4.1 Đào tạo, phát triển nhân lực ....................................................... 52
2.4.2. Duy trì nhân lực ........................................................................ 55


v
2.5 .Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại
Trung tâm giới thiệu việc làm ................................................................. 62
2.5.1.Thành tựu ................................................................................... 62
2.5.2. Tồn tại ....................................................................................... 63
CHƢƠNG 3................................................................................................. 65
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
TRUNG TÂM GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ ..................... 65
3.1.Hoàn thiện các chức năng quản trị nhân lực ..................................... 66
3.1.1.Thực hiện đầy đủ chức năng thu hút nhân lực ........................... 66
3.1.2. Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....... 68
3.1.3.Hồn thiện duy trì nguồn nhân lực............................................. 73
3.2.Một số kiến nghị khác ....................................................................... 76
3.2.1.Kiến nghị đối với cơ quan quản lí Nhà nƣớc ................................. 76
3.2.2.Kiến nghị đối với các đơn vị đào tạo (Trung tâm, trƣờng) ........ 78
KẾT LUẬN ................................................................................................. 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 84
PHỤ LỤC .................................................................................................... 85


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, vấn đề quản trị con ngƣời trong các tổ chức không cịn đơn thuần
chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Nhiệm vụ quản trị con ngƣời là
của tất cả các quản trị gia. Việc cần thiết phải đặt đúng ngƣời vào đúng việc là

phƣơng tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con ngƣời với mục
tiêu phát triển của tổ chức.
Thuật ngữ quản trị nhân lực đƣợc dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với
quan điểm chủ đạo: con ngƣời không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất
kinh doanh mà là một nguồn tài sản quí báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá
thành sang đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Lĩnh vực giới thiệu việc làm là một ngành mới và đang có nhiều triển vọng.
Đây là một ngành dịch vụ rất nhạy cảm, liên quan đến con ngƣời nên rất cần
sự đầu tƣ về nguồn nhân lực. Ngày nay, nhiều tổ chức và doanh nghiệp có sự
hiểu biết tốt hơn về những lợi ích từ việc sử dụng các giới thiệu việc làm.Tuy
nhiên, một trong những hạn chế đáng quan tâm nhất là đội ngũ cán bộ giới
thiệu việc làm (GTVL) biến động thƣờng xuyên, phần lớn chƣa đƣợc đào tạo
về chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức trong lĩnh vực GTVL một cách cơ bản
và có hệ thống.Vì vậy, khả năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, tƣ vấn cho khách
hàng (ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động), kỹ năng thu thập phân tích
và xử lý thơng tin về thị trƣờng lao động còn ở mức thấp dẫn đến hiệu quả
hoạt động GTVL chƣa cao.


2
Bức xúc trƣớc vấn đề thời sự xã hội này, em đã chọn đề tài “Hồn thiện cơng
tác quản trị nhân lực tại Trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú thọ”.
2. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn là quản trị nhân lực trong
Trung tâm giới thiệu việc làm Nhà nƣớc trên địa bàn tỉnh Phú Thọ
3. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực trong các Trung tâm GTVL Nhà nƣớc
tại Phú Thọ nhằm tìm ra những vấn đề cịn tồn tại, từ đó đƣa ra một số giải

pháp để hoàn thiện quản trị nhân lực nói trên.
4.Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực
tiễn quản trị nhân lực kết hợp với phƣơng pháp điều tra, phân tích, tổng hợp.
5.Nội dung và kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm lời mở đầu, ba chƣơng nội dung và phần kết luận.
• Ba chƣơng nội dung
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực Trung tâm giới thiệu việc
làm tỉnh Phú Thọ
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Trung tâm giới thiệu
việc làm tỉnh Phú Thọ


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực
1.1.1.Khái niệm
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trị nhân lực nghiên cứu
các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục
tiêu cơ bản là:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

1.1.2.Vai trò
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả
thơng qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhƣng
nhà quản trị vẫn có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời vào đúng
việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với ngƣời khác, biết
cách lơi kéo ngƣời khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế


4
mạnh trong lĩnh vực khoa học kĩ thuật nhƣng lại khơng đƣợc đào tạo hồn
chỉnh phong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời
gian làm việc với máy móc, trang bị kĩ thuật hơn làm việc với con ngƣời.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao
dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh gía nhân viên chính xác, biết lơi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển chọn,
sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến
lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.1.3.Ý nghĩa
• Về mặt kinh tế: quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
• Về mặt xã hội: quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng
giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao
động.

1.2.Quá trình phát triển của quản trị nhân lực
Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chƣa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều đƣợc coi là có năng lực nhƣ nhau. Trong
các xí nghiệp cơng nghiệp, nhân viên khơng muốn nâng cao năng suất lao
động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Ngƣời chủ thuê


5
lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ
và đe dọa đuổi nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó,
các biện pháp này đƣợc coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên.
Sau đó phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor ( 1856-1915) khởi
xƣớng đã mở đƣờng cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phƣơng pháp làm việc,
xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lí xí
nghiệp, các đốc cơng khơng cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công
nhân vẫn phải làm việc cật lực mới đáp ứng đƣợc yêu cầu của chủ. Hệ thống
tổ chức quản lí của Taylor nổi tiếng với những nguyên tắc sau:
Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bƣớc công việc, các thao tác, chuyển
động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa.
Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về
phƣơng pháp, thao tác hợp lí thơng qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc.
Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu đựng
dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng cơng việc.
Giải phóng cơng nhân khỏi chức năng quản lí. Chức năng này do bộ máy quản
lí đảm nhận. Cơng nhân chỉ là ngƣời thực hiện các cơng việc và nhất thiết phải
hồn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.
Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần
thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc.
Thực hiện chế độ trả lƣơng có khuyến khích đối với cơng nhân hoàn thành
nhiệm vụ.

Phƣơng pháp quản trị trên cơ sở khoa học đƣợc áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lƣợng.


6
Nhƣợc điểm chủ yếu của phƣơng pháp này là không quan tâm đến quyền lợi
của ngƣời lao động, hạ thấp vai trị của ngƣời cơng nhân xuống ngang với máy
móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Công nhân trong hệ
thống của Taylor không cần có trình độ văn hố, kỹ thuật cao và khơng có cơ
hội tham gia vào trong q trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc cơng.
Bƣớc sang giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
đƣợc thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con ngƣời. Hai cơ sở
nền tảng là kết quả thành cơng của các thí nghiệm Hawthorne và sự phát triển
của phong trào cơng đồn.
Nghiên cứu của Hawthorne cho thấy khơng chỉ có các thiết kế mẫu cơng việc,
cách trả lƣơng, thƣởng mà các yếu tố tâm sinh lí cũng ảnh hƣởng đến năng
suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trƣờng làm việc nhƣ quan hệ
nhóm, phong cách lãnh đạo … đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình
của ngƣời lao động và là nguồn gốc để nâng cao hiệu quả làm việc.
Năm 1935, đạo luật Wager ra đời ở Mỹ cho phép cơng nhân có quyền tổ chức
và thƣơng thảo tập thể các vấn đề về lƣơng bổng và các điều kiện lao động
khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức cơng đồn phát triển mạnh và buộc
ngƣời sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các
chƣơng trình phúc lợi cho cơng nhân.
Phong trào các mối quan hệ con ngƣời đã góp phần cải thiện môi trƣờng làm
việc nhƣng chỉ đạt đƣợc kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao
động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân.
Nhƣợc điểm chủ yếu của phƣơng pháp này là:
Đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con ngƣời trong tổ chức.

7
Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ nơi làm việc có thể ảnh
hƣởng ít nhiều đến năng suất lao động.
Khơng đánh giá đƣợc yêu cầu công việc và không kiểm tra đƣợc ảnh hƣởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các qui chế làm việc nhằm hƣớng dẫn công nhân đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức.
Quan hệ con ngƣời chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó khơng thể thay thế cho các yếu tố
khác đƣợc.
Vào cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng cùng với sự
chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang q trình
sản xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu
nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra
cách tiếp cận mới về quản trị con ngƣời trong một tổ chức. Quản trị nhân lực
đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả
làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.


8

Cách tiếp cận quản trị nhân lực đòi hỏi cán bộ phịng quản trị nhân lực phải có
hiểu biết tốt về tâm lí, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các
nguyên tắc kinh doanh.
1.3.Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp. Để có thể tuyển
đƣợc đúng ngƣời vào đúng việc, trƣớc hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác
định đƣợc những công việc nào cần tuyển ngƣời. Thực hiện phân tích cơng
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu
tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nhƣ thế nào.Việc áp dụng các kỹ
năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn
đƣợc ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thƣờng có các hoạt động nhƣ dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lƣu giữ và xử lí các thơng tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo
đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hồn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh


9
nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thƣờng lập kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc qui trình cơng nghệ, kỹ thuật.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ
hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi
dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật
cơng nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ.
1.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất
lƣợng cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân
có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp ….là những biện pháp hữu hiệu để thu hút
và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
dựng và quản lí hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính
sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.


10
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong cơng việc nhƣ kí kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trƣờng làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm
lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn

với công việc và doanh nghiệp.
1.4.Vai trò của Phòng quản trị nhân lực
1.4.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc
chung của các phòng, ban, nhân viên.
Các chính sách, qui chế về tuyển dụng gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển
dụng, các qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần,
nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lƣơng, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển
lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Các chính sách và chế độ về lƣơng bổng, phụ cấp, khen thƣởng, thăng tiến
gồm có các qui định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các
hình thức trả lƣơng, xếp lƣơng khởi điểm, điều kiện đƣợc tăng lƣơng, các loại
phụ cấp và điều kiện, mức độ đƣợc trả phụ cấp, các qui chế loại hình và mức
độ khen thƣởng, qui chế và điều kiện đƣợc thăng cấp.
Các chính sách đào tạo qui định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện
cho nhân viên đƣợc tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các
chế độ ƣu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm văn bằng, chứng chỉ
tốt nghiệp.


11
Các qui chế về kỉ luật lao động và các qui định về phúc lợi, y tế công ty, các
qui định về an toàn vệ sinh lao động.
1.4.2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện
các chức năng, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhƣ:
Hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích, mơ tả, định hƣớng và định giá công việc
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Lƣu giữ hồ sơ nhân viên
Đào tạo, huấn luyện công nhân và cán bộ chun mơn, quản lí

Quản trị tiền lƣơng, tiền thƣởng và các vấn đề phúc lợi
1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nhân lực
Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân lực.
Cách đối xử với những nhân viên gắn bó với doanh nghiệp lâu năm chƣa đến
tuổi hƣu nhƣng hiệu quả làm việc không cao.
Cách tạo ra một mơi trƣờng văn hóa phù hợp với các chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
Cách khuyến khích nhân viên nâng cao lịng trung thành và gắn bó với doanh
nghiệp.
Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một
số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp.


12
1.4.4.Kiểm tra, đơn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực
Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề
bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều đƣợc thực hiện theo đúng qui
định.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đƣa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ
luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong
doanh nghiệp và biện pháp khắc phục.
1.5.Đánh giá trình độ quản trị nhân lực
Trình độ quản trị nhân lực đƣợc đánh giá định lƣợng theo hai tiêu thức là kết
quả quản trị nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nhân
lực.
1.5.1.Đánh giá kết quả quản trị nhân lực:
Kết quả quản trị nhân lực đƣợc đánh giá định lƣợng theo hai chỉ tiêu:

Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:
Doanh số/ nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên
cho doanh số của doanh nghiệp.
Lợi nhuận/ nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang
lại cho doanh nghiệp.
Lợi nhuận / chi phí tiền lƣơng: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên
1 đồng chi phí tiền lƣơng cho ngƣời lao động.


13
Giá trị gia tăng / tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác định tỷ suất giá trị gia
tăng của doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con
ngƣời.
Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp
Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận định của nhân viên
về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trƣờng làm
việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lƣơng bổng ….Sử dụng phiếu thăm dò, điều
tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Riêng đối
với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối quan
hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh cần bổ sung thêm chỉ tiêu đánh giá của
khách hàng đối với đội ngũ nhân viên và chất lƣợng phục vụ trong doanh
nghiệp.
1.5.2. Định lƣợng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của
phòng tổ chức dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính
Đánh giá trình độ năng lực và vai trị của phịng tổ chức nhân sự
Thơng qua tiêu thức trình độ văn hóa và mức độ đƣợc đào tạo chun mơn
nghiệp vụ của cán bộ phịng tổ chức và vai trò của phòng tổ chức trong doanh
nghiệp.
Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con ngƣời trong doanh
nghiệp

Định lƣợng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các
chức năng quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp dựa trên 6 tiêu thức:
• Doanh nghiệp có hệ thống bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân
viên.


14
• Doanh nghiệp có kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong
tuyển dụng.
• Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện các chƣơng trình đào tạo, huấn luyện
cho nhân viên có hiệu quả.
• Doanh nghiệp có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng
kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác.
• Doanh nghiệp có hệ thống bảng lƣơng riêng và cơ sở trả lƣơng khoa học,
khách quan có tác dụng kích thích động viên nhân viên.
• Doanh nghiệp có chiến lƣợc nguồn nhân lực.
Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết định cần
thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong công
ty.
1.6.Những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Việt Nam
Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chƣa hiện đại mà là làm
thế nào để quản trị nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế thị
trƣờng, doanh nghiệp Việt Nam cần phải vƣợt qua những thách thức sau:
Nhận thức chƣa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trị nhân lực đối với sự thành cơng của doanh
nghiệp.
Trình độ chun mơn kỹ thuật của ngƣời lao động rất thấp. Đặc biệt, cán bộ
quản lí giỏi và các chuyên gia về quản trị nhân lực rất thiếu.

15
Trong doanh nghiệp cùng lúc tồn tại tình trạng thừa lao động khơng có trình
độ lành nghề hoặc có những kỹ năng đƣợc đào tạo khơng cịn phù hợp với u
cầu hiện tại, thiếu lao động có trình độ lành nghề cao, khiến nhiều cơng việc
khơng có ngƣời thực hiện trong khi nhiều nhân viên khơng biết làm việc gì,
năng suất lao động rất thấp.
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật, cho nghỉ
việc…chậm cải tiến.
Mối quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động chƣa đƣợc chú ý
đúng mức, chƣa xác lập đƣợc quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa ngƣời lao động
và ngƣời sử dụng lao động.
Để vƣợt qua đƣợc những khó khăn đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần có hệ
thống quản trị nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả
lƣơng, khen thƣởng, đánh giá mới cho phù hợp với cách tiếp cận quản trị nhân
lực trong nền kinh tế thị trƣờng
1.7. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực:
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm
nhân tố có thể ảnh hƣởng là: Nhóm nhân tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi nhƣ
kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…
Nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong nhƣ mục tiêu, chiến lƣợc cơng ty,
văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.7.1.Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên ngồi:
-Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng
biệt và đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh hƣởng đến tƣ duy và hành


16

động của con ngƣời trong đời sống kinh tế xã hội của nƣớc đó. Do vậy, các
vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội nhƣ: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh
hƣớng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cƣ, thái độ đối với chất
lƣợng cuộc sống, vai trị của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hƣởng nhất định
đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thƣờng xuyên tình hình thị trƣờng lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trƣờng
lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là
chính sách tiền lƣơng và đào tạo. Có nghiên cứu thị trƣờng lao động thì chính
sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt đƣợc hiệu quả cao.
- Kinh tế: mức tăng trƣởng, lạm phát… luôn ảnh hƣởng đến hoạt động của
đơn vị và đƣơng nhiên ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nƣớc thay đổi, u cầu các doanh
nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh của
mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lƣợc và chính sách quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hƣớng tồn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trƣờng rộng lớn, nhƣng cũng tạo ra các
thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nƣớc ngoài mà các doanh nghiệp
sẽ khó vƣợt qua nếu khơng có sự chuẩn bị trƣớc. Văn hóa tồn cầu bắt đầu tác
động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc
doanh nghiệp phải áp dụng các phƣơng thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
-Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
các doanh nghiệp phải đầu tƣ vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực,


17
đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động
dƣ thừa.

- Môi trƣờng: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trƣờng
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh
hoạt thích ứng, thay đổi phƣơng thức hoạt động, phƣơng thức quản lý cho phù
hợp với mơi trƣờng mới.
- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi
yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày
càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh thái.
1.7.2.Ảnh hƣởng từ những nhân tố bên trong:
- Đội ngũ lãnh đạo và quản lý : Đội ngũ lãnh đạo và quản lý ảnh hƣởng rất
nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện
qua phong cánh giao tiếp, qua việc áp dụng các cơng cụ khích lệ để tạo ảnh
hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản
lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng pháp cùng
nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của
công việc cũng nhƣ việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình
độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt đƣợc những thành cơng trong công tác
quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tƣ


18
nâng cao trình độ cơng nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện
công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cƣờng công
tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà
giữ vững và phát triển thị phần trong nƣớc, đồng thời xâm nhập thị trƣờng

nƣớc ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con ngƣời đảm nhận các cơng
việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công
ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế đƣợc một cơ cấu tổ chức
tối ƣu mà không biết cách tuyển chọn những con ngƣời phù hợp, trao nhiệm
vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là khơng kích thích, động
viên họ làm việc thì cũng không đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ
chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng,
gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì cơng tác quản trị nguồn nhân
lực cũng phải thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và
hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp
xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao
động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hƣởng
đến các vấn đề trên.