Đánh giá và một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cbql của công ty tnhh hệ thống dây sumi hanel

LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình làm luận văn em được GS.TS Kinh tế Đỗ Văn
Phức hướng dẫn; em đã giành thời gian, công phu trong việc thiết lập
Phương pháp đánh giá và các yếu tố trực tiếp quyết định tình hình
chất lượng đội ngũ CBQL DN, thu thập dữ liệu thực tế của cơng ty;
phân tích tình hình chất lượng đội ngũ CBQL và đề xuất một số giải
pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH
SUMI - HANEL.
Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn khá sát thực. Các tài
liệu trích dẫn có nguồn gốc, xuất sứ rõ ràng.
Em xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập
của riêng em, được em nghiên cứu từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu
thực tế để viết ra; khơng sao chép bất kỳ một cơng trình hay một luận
văn của bất cứ tác giả nào khác./.
Hà Nội, ngày 16 tháng 9 năm 2014

Phạm Hải Tiến

1


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 5
Chƣơng 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ ............................ 10
CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP ............................................................... 10
1.1 Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất lƣợng
quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng
kể trở lên .............................................................................................................. 10
1.2Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp18
1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hƣớng giải pháp nâng cao chất lƣợng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ............................................................... 34

Chƣơng 2 .PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH SUMI - HANEL ......................................... 52
2.1 Đặc điểm sản phẩm, khách hàng, công nghệ và hiệu quả sản xuất, kinh
doanh của Công ty TNHH Sumi-Hanel ............................................................ 52
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Sumi-Hanel. ..................................52
2.1.2 Các loại sản phẩm của Công ty Sumi-Hanel và đặc điểm của từng loại.56
2.1.3 Các loại khách hàng của Công ty Sumi-Hanel và đặc điểm của từng loại.
..........................................................................................................................58
2.1.4 Đặc điểm của công nghệ sản xuất sản phẩm W/H của Công ty SumiHanel.................................................................................................................60
2.2. Đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty
TNHH SUMI - HANEL...................................................................................... 68
2.2.1. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội
ngũ cán bộ quản lý Công ty TNHH SUMI - HANEL ......................................69
2.2.2. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo
theo thống kê của đội ngũ CBQL Công ty TNHH SUMI - HANEL ...............70
2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty TNHH
SUMI - HANEL ...............................................................................................70

2


2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết quả định lượng chất lượng đội ngũ
CBQL của Công ty TNHH SUMI - HANEL ...................................................73
2.3 Những nguyên nhân của chất lƣợng chƣa cao của đội ngũ cán bộ quản lý
của Công ty TNHH SUMI - HANEL trong thời gian qua .............................. 74
2.3.1. Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả xác
định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Công ty TNHH
SUMI - HANEL. ..............................................................................................74
2.3.2. Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút ban
đầu CBQL giỏi và tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm

kém hợp lý của Công ty TNHH SUMI - HANEL ...........................................75
2.3.3. Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét
bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty TNHH SUMI - HANEL ..............77
2.3.4. Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp đánh giá
thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại
CBQL của Công ty TNHH SUMI – HANEL ..................................................80
2.3.5. Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ
hợp lý chưa cao của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao cho từng
loại CBQL của Công ty TNHH SUMI - HANEL ............................................85
Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH SUMI - HANEL TRONG 5
NĂM TỚI ................................................................................................................ 88
3.1. Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển và yêu cầu mới đối với
đội ngũ CBQL của Công ty TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới .......... 88
3.2. Giải pháp 1: Đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của
Công ty TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới............................................ 91
3.3. Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty
TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới .......................................................... 93
3.4 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho
CBQL của Cơng ty TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới ........................ 94

3


3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
cho từng loại CBQL của Công ty TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới ...95
3.4.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng
loại CBQL của Công ty TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới ..................95
3.5. Ƣớc tính chất lƣợng đội ngũ CBQL của Công ty TNHH SUMI-HANEL
sẽ đạt đƣợc nếu áp dụng các giải pháp đề xuất. ............................................. 101

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 104

4


DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường
trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam ........................... 12
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm
hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp .......................... 15
Bảng 1.3

Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp (%) .............................................................................. 19
Bảng 1. 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt
Nam 2010 - 2015 ....................................................................................................... 20
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công
nghiệp Việt Nam ....................................................................................................... 21
Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam. ........................................................ 30
Bảng 1.7

Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp .............................................................................. 30
Bảng1.8 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của
Công ty............... ....................................................................................................... 31

Bảng 1.9 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của Công ty………………… ................................................................. 32
Bảng 1. 10 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu
hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty ….. ..................................................... 39
Bảng 1. 11 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của
chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty …..trong 5 năm tới ......... 40
Bảng 1.12 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho
người có công với doanh nghiệp Việt Nam .............................................................. 43
Bảng 1.13 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo cơng bằng tương đối khi tính
tốn chi trả cho người có cơng với doanh nghiệp Việt Nam .................................... 44

5


Bảng 1.14 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lịng đối với thực trạng
chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty….. ........................................... 45
Bảng 1. 15 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi
ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty….. ................................................................... 46
Bảng 1.16 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn
của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty…..trong 5 năm tới ........... 47
Bảng 1.17 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ
trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty….. .............. 49
Bảng 1.18 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo
nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty ................................... 50
Bảng 2.1 Tiêu chuẩn dung sai chiều dài dây của Toyota và Honda ................................. 59
Bảng2.2 Doanh thu xuất khẩu năm 2011 của Công ty Sumi-Hanel vào các thị trường .. 59
Bảng 2.3 Các nhà cung cấp vật tư cho SHWS cùng Leadtime đặt hàng.......................... 64
Bảng 2.4 Số lượng thiết bị gia công cắt và bao ép dây tại bộ phận C&C ........................ 65
Bảng 2.5 Số lượng bàn lắp ráp tại các dây chuyền lắp ráp ASSY .................................... 67
Bảng 2.6 : Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của công

ty TNHH SUMI - HANEL..................................................................................................... 69
Bảng 2.7 Tỷ lệ % giải quyết các vấn đề của đội ngũ CBQL của Công ty ........................ 72
Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL
của Công ty TNHH SUMI - HANEL (12/2013) ................................................................ 74
Bảng 2.9 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu
cán bộ quản lý giỏi của công ty TNHH SUMI - HANEL. ................................................. 76
Bảng 2.10 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ
quản lý giỏi của công ty TNHH SUMI – HANEL .............................................................. 84
Bảng 2.11 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ nâng
cao trình độ cho CBQL của Cơng ty TNHH SUMI – HANEL ......................................... 86
Bảng 3. 1 Kết quả xác định nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho phát triển hoạt
động trong 5 năm tới của Công ty TNHH SUMI - HANEL .............................................. 92

6


Bảng 3. 2 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý
giỏi của Công ty TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới. ............................................... 92
Bảng 3.3 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách
đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Cơng ty TNHH SUMI - HANEL trong 5 năm tới ........ 93
Bảng 3.4 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty TNHH SUMI HANEL trong 5 năm tới........................................................................................................ 95
Bảng 3.5 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
cho đội ngũ CBQL của Công ty TNHH SUMI - HANEL 5 năm tới. ..................... 96

HÌNH
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động
của doanh nghiệp....................................................................................................... 13
Hình 1.2 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp ........................................................................................................................ 17
Hình 2.1 Giới thiệu về Cơng ty Sumi-Hanel............................................................ 53

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Cơng ty Sumi-Hanel .......................................................... 54
Hình 2.3 Sản phẩm của Cơng ty Sumi-Hanel ........................................................... 57
Hình 2.4 Sơ đồ cơng nghệ q trình sản xuất W/H tại Cơng ty Sumi-Hanel ........... 61
Hình 2.5 Các vật tư chính để sản xuất dây W/H của Công ty Sumi-Hanel .............. 63
Hình 2.6 Sơ đồ bố trí dây chuyền sản xuất dây W/H ............................................... 67
Hình 2.7 Biểu đồ tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ
CBQL Công ty TNHH SUMI - HANEL .................................................................. 72

7


PHẦN MỞ ĐẦU
1- Lý do chọn đề tài luận văn
Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của
ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và
phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh
nghiệp, trong đó có vấn đề quan hệ nhân quả giữa: chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý với chất lượng quản lý với khả năng cạnh tranh và hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Ttrong q trình cơng tác, em nhận thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả
kinh doanh của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI- HANEL thật sự chưa
cao; quản lý hoạt động, đội ngũ cán bộ quản lý của Cơng ty có nhiều biểu
hiện khác với lý thuyết được học, có thể nói là cịn nhiều bất cập.
Vì những lý do trên và vì là học viên cao học chuyên ngành QTKD, em đã
chủ động đề xuất và được thầy giáo hướng dẫn và Viện Kinh tế và Quản lý chấp
thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Đánh giá và một số giải pháp
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH hệ thống dây
SUMI - HANEL.
2. Mục đích (Kết quả) nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài này phải đạt được các kết quả trọng yếu, cụ thể sau:

- Kết quả thiết lập phương pháp đánh giá và các yếu tố trực tiếp quyết
định tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
- Kết quả đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI - HANEL trong thời
gian qua cùng những nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa.

8


- Kết quả đề xuất 1 số giải pháp thiết thực, trọng yếu nhằm nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL trong 5 năm tới.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH hệ
thống dây SUMI-HANEL.
-Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty TNHH
hệ thống dây SUMI-HANEL.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên chủ yếu sử dụng tổng hợp
các phương pháp như: mơ hình hóa thống kê; điều tra – phân tích; chuyên gia.
5. Nội dung của luận văn
Thân Luận văn gồm 3 chương
Chương 1. Cơ sở lý luận về tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty TNHH hệ thống dây SUMI - HANEL.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI - HANEL trong 5 năm tới.

9

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam
nhận biết sâu sắc thêm rằng: chất lượng quản lý là yếu tố quyết định nhiều
nhất sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển. Cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành giật 3 loại
người tài: cán bộ quản lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề. Đội
ngũ cán bộ quản lý giỏi là loại người tài có vai trị quyết định lớn nhất ở
doanh nghiệp. Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý
luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao khi có
cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng
cao bằng cách nào. Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung
mục 1.1; câu hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3.
1.1 Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất
lƣợng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh
từ đáng kể trở lên
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể
trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của
doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc
liên quan đến quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa đáng cho quản
lý doanh nghiệp..
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu
tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của
thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu

10

nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động
kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất,
kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng
các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những
lợi ích phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả
hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr
15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh
những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền
với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành
tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để
đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính tốn tương đối chính xác
và có chuẩn mực để so sánh. Để tính tốn được hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trước hết cần tính tốn được tồn bộ các lợi ích và tồn bộ các chi phí
tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng
năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vơ hình (tiền tăng thêm, kiến
thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm,
cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến mơi trương sinh
thái, mơi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử
dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm
nhiều loại, nhiều dạng, vơ hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần
nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương
đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính
tốn, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần

11

đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị
- xã hội và môi trường sinh thái như sau:
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến
môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt
Nam*
Giai đoạn

Loại ảnh hƣởng
Loại A
Loại B
Loại C

2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

Xã hội - chính trị

1, 35

1, 25

1, 15

Mơi trường

1, 2

1, 3

1, 45

Xã hội - chính trị

1

1

1

Mơi trường

1

1

1

Xã hội - chính trị

0, 80

0, 85

0, 90

Môi trường

0, 80

0, 75

0, 70

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia
cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu
quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế
giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức
ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, khơng tiến so với trước,
tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế
cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt
hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.

12


Ta
Năng lực

Đối thủ cạnh tranh

Dễ
Khó

Thời gian

Hỡnh 1.1 V th cnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả
cao hoạt động của doanh nghiệp
Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế
giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ
(năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp,
nó bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược
bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện
chiến lược. Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản
phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm
ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao khơng thể khơng có
chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của
doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người
để họ tạo ra và ln duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm,
thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ
căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.

13


Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương
diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công
đoạn sau đây:
Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
Cạnh tranh vay vốn;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức quá trình kinh doanh;

Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một cơng đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản
lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ
bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực
hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra.
Không thực hiện hoặc thực hiện không tót dù chỉ một loại cơng việc nêu
ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được
nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.
Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các
quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở,
căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.

14


Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản
lý khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn
biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý.
Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích
cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định,

giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc
quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được
xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét
chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng.
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động
làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Loại
CVQLdn
1. Hoạch
định kinh
doanh
kém chất
lượng

Biểu hiện
- Chọn các cặp sản
phẩm - khách hàng thị
trường không cần
nhiều; hoặc nhiều đối
thủ cạnh tranh mạnh
hơn hẳn
- Ba phần của bản kế
hoạch ít cụ thể, kém rõ
ràng, không lôgic với
nhau

2. Đảm
bảo tổ
chức bộ
máy và tổ

chức cán
bộ kém
chất
lượng

- Bộ máy chồng chéo, có
chức năng nhiều bộ
phận cùng chủ trì, có
chức năng khơng có bộ
phận chủ trì;
- Số lượng cán bộ có
năng lực phù hợp với
chức trách quá ít; Số
lượng cán bộ đảm nhiệm
cùng một lúc từ 3 chức
trách trở lên quá nhiều...

3. Điều
phối
(điều
hành)

- Số lượng quyết định
điều phối vội vàng,
phiến diện quá nhiều;
- Số lượng trục trặc

Ngun nhân trực tiếp,
sâu xa
- Khơng có các kết quả

dự báo cụ thể, chính xác
về nhu cầu thị trường, về
đối thủ cạnh tranh, về
năng lực của bản thân
doanh nghiệp trong
cùng một tương lai;
- Nhận thức và đầu tư
cho công tác hoạch định
kinh doanh chưa đủ
lớn...

Tác động làm giảm hiệu
quả kinh doanh
- Kết quả kinh doanh giảm
hoặc tăng chậm;
- Lãng phí, rủi ro nhiều,
giá thành đơn vị sản phẩm
cao;
Hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp giảm hoặc
không tăng hoặc tăng
chậm.

- Kết quả kinh doanh không
- Thiếu nghiêm túc, động tăng hoặc tăng chậm;
cơ và kỹ năng làm cơng - Chi phí cho hoạt động quản
tác tổ chức cán bộ;
lý cao do mức độ tích cực,
- Nhận thức, đầu tư cho sáng tạo trong công việc của
đào tạo và ràng buộc

từng cán bộ và mức độ phối
giữa tham gia đóng góp hợp, trơi chảy trong hoạt
với đãi ngộ cho cán bộ
động của bộ máy thấp.
làm cơng tác tổ chức
- Trục trặc, lãng phí, rủi ro
chưa đủ hấp dẫn...
nhiều, giá thành đơn vị sản
phẩm của doanh nghiệp
cao...
- Sản lượng, doanh thu,
- Thiếu nghiêm túc,
chất lượng giảm hoặc
động cơ và kỹ năng
không tăng hoặc tăng
điều phối hoạt động cụ chậm;

15


hoạt
động của
doanh
nghiệp
kém chất
lượng
4. Kiểm
tra trong
quản lý
hoạt

động của
doanh
nghiệp
kém chất
lượng

đáng kể quá nhiều;
- Số lần khắc phục trục
trặc chậm quá nhiều và
tốn phí q cao...

- Số lượng kiểm tra
hình thức, ít được
chuẩn bị kỹ trước quá
nhiều;
- Tiêu cực trong kiểm
tra quá nhiều...

thể của doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu tư cho
đào tạo và ràng buộc
giữa tham gia đóng góp
với đãi ngộ cho cán bộ
điều phối chưa đủ hấp
dẫn...
- Thiếu nghiêm túc,
động cơ và kỹ năng
thấp trong kiểm tra
hoạt động cụ thể của
doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho
đào tạo và ràng buộc
giữa tham gia đóng góp
với đãi ngộ cho cán bộ
kiểm tra chưa đủ hấp
dẫn.

- Trục trặc, ngừng trệ,
lãng phí trong điều phối
nhiều;
- Chi phí cho điều phối
cao; Giá thành đơn vị sản
phẩm của doanh nghiệp
không giảm hoặc tăng...
- Sản lượng, doanh thu,
chất lượng giảm hoặc
khơng tăng hoặc tăng
chậm;
- Rủi ro, thất thốt, lãng
phí trong q trình kinh
doanh nhiều; giá thành
đơn vị sản phẩm của
doanh nghiệp không giảm
hoặc tăng...

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên
nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
Trình độ và động cơ làm việc của đơng đảo người lao động thấp;

Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử
dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá
chào bán khơng có sức cạnh tranh;
Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của
doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất
lượng cao. Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức
thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ
hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm
cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức
là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng
quản lý.

16


HiƯu qu¶ kinh doanh

a

0

Chất lƣợng quản lý
doanh nghiệp

Hình 1.2 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp
Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ

hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó:
chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo
nâng cao trình độ.
Mức độ
hấp dẫn
của 3
chính
sách đối
với cán
bộ quản
lý giỏi
của
doanh
nghiệp

Chất
lƣợng
đội ngũ
cán bộ
quản lý
doanh

Chất
lượng các
loại công
việc quản
lý hoạt
động của
doanh
nghiệp

Chất
lượng ,
giá thành,
thời gian
hoàn
thành sản
phẩm

nghiệp

17

Sức cạnh
tranh sức tiêu
thụ và tỷ
suất lợi
nhuận
của sản
phẩm

Tồn tại
Hiệu quả
hoạt

và phát

động của

triển của

doanh

doanh

nghiệp

nghiệp


1.2

Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao
nhiêu nên phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương
pháp đánh giá. Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho
kết quả đánh giá có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp
đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức
độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so
sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất
lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công
việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý quyết định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực
tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh
nghiệp. Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý

giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn
của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi. Cán bộ quản lý doanh nghiệp
sản xuất công nghệp giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đầy đủ kỹ thuật
chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý;
được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín
nhiệm cao. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người
có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm
của doanh nghiệp đó.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất
lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ
quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng
suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.

18


Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề,
các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng
thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được
và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả
năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có
bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả
năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN
phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hố, về cơng nghệ, hiểu
biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt
động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách
thức (công nghệ) tác động đến con người. Cán bộ quản lý phải là người có khả
năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hồn, nhạy
cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến
bộ vào thực tế...

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động
nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà
cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh
giá, cách thức phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm
lợi ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà khơng dũng cảm thì
khó thành cơng.
Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản
lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
T
Stt
1
2
3
4

Chức năng quản lý

Giám đốc
công ty

1
Lập kế hoạch (Hoạch định)
2Đảm bảo tổ chức bộ máy
và tổ chức cán bộ
3
Điều phối (Điều hành)
4
Kiểm tra (kiểm sốt)

19

Giám đốc
xí nghiệp

Quản đốc
phân xưởng

28

18

15

36

33

24

22

36

51

14

13

10


Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải
quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi
nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương
pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân cơng, bố trí
lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc,
phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo
quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho cơng bằng (hài hồ lợi
ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm nhiệm, hồn thành tốt
những cơng việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố
chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi
phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Bảng 1. 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam 2010 - 2015
Giám đốc
DN SXCN

Tiêu chuẩn

Quản đốc
DN SXCN

1. Tuổi, sức khoẻ

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

4. Kinh nghiệm quản lý thành cơng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

+

+

+

+

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

5. Có năng lực dùng người, tổ chức
quản lý
6. Có khả năng quyết đốn, khách quan,
kiên trì, khoan dung.
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết
định

20


Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc,
quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể sử
dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1. 5.
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý
DNSX công nghiệp Việt Nam
Các chức vụ quản lý
điều hành

Các koại kiến thức

2011 - 2015

2016 - 2020

Kiến thức công nghệ

35

25

SXCN (doanh

Kiến thức kinh tế

30

35

nghiệp độc lập)

Kiến thức quản lý

35

40

Kiến thức công nghệ

60

50

Kiến thức kinh tế

19

24

Kiến thức quản lý

21

26

Kiến thức công nghệ

68

65

Kiến thức kinh tế

14

15

Kiến thức quản lý

18

20

1. Giám đốc công ty

2. Giám đốc xí
nghiệp thành viên
3. Quản đốc phân
xưởng SXCN

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học
đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển,
Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý...
Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý
đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý
nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh
nghiệp...

21


Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức
được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu cơng nghiệp; Cơng nghệ, kỹ thuật cơ
khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hố...
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh
doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)
c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở
trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản
lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc
của các cán bộ quản lý kinh doanh. Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh
doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có
những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ
cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân
tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết
đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh
nào cũng phải làm việc với con người.
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý
hợp thành. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó khơng phải là kết quả của
phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [15, tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là
mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu
cầu là mức độ cần thiết của từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để
các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp
thời, đảm bảo chất lượng. Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình
thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh

22


nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản
lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại
cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ
quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng. Nhu cầu về chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt
mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1.
Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của

Việt Nam và thế giới chúng tơi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức. Theo
GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi
nó đáp ứng nhu cầu sử dụng được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:
1. Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
2. Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
3. Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của
tồn bộ tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
4. Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho
phép.
Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình
hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các
yêu cầu kỹ thuật sau đây:
1. Các chỉ số được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các
mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
2. Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình
được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo

23


sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý
(đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho
những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi
tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học.
3. Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong

kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế
hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến
chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn.
4. Có cách xác định trọng số các chỉ số; xác định trị số thực tế của
doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng chỉ số kết hợp với trị số và mức điểm
tối đa; cộng điểm các chỉ số và xếp loại tình hình.
Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi
thiết lập 3 chỉ số đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo
số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp
các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất
lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến
chuyên gia. Sau đây là cách luận giải từng chỉ số:
Về chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL được đào tạo đủ các ngành nghề theo yêu
cầu (đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề)
Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất
người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy. Để làm tốt các loại
cơng việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần
phải “câu” về hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng
cao. Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết
cần chọn được các ứng viên có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và
năng khiếu cao (khả năng nhận biết và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt

24


quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ
năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý.
Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của
các loại cơng việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các
chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những

người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ
quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên
ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên. Đào tạo đủ cả kỹ thuật
chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu
(mức tối ưu – mức mà ở đó các loại cơng việc quản lý được thực hiện, hoàn
thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chun mơn
đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có
thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp.
Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2
chỉ số):
1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành
nghề;
2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ
chun mơn.
Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về
ngành nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu
của công nghệ kinh doanh và quản trị kinh doanh. Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp
là cách nói khác của chất lượng. Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã
được đào tạo chun mơn về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và
quản trị kinh doanh.

25