Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho xí nghiệp khai thác dầu khí (xnktdk) liên doanh dk việt nga vietsovpetro
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.45 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRẦN ĐÌNH NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
TRẦN ĐÌNH NAM
QUẢN TRỊ KINH DOANH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP
KHAI THÁC DẦU KHÍ (XNKTDK) - LIÊN DOANH
DK VIỆT-NGA VIETSOVPETRO
KHÓA: 2011B
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2014
Hà Nội – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
TRẦN ĐÌNH NAM
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP
KHAI THÁC DẦU KHÍ (XNKTDK) - LIÊN DOANH DK
VIỆT-NGA VIETSOVPETRO
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI
Hà Nội – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ với đề tài: “Một số giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khí
(XNKTDK) – Liên Doanh DK Việt-Nga Vietsovpetro” là cơng trình nghiên cứu của
riêng tơi.
Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được cơng
bố trong bất kỳ một cơng trình nào khác.
Học viên
Trần Đình Nam
LỜI CẢM ƠN
Với lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy hướng
dẫn PGS.TS. Bùi Xuân Hồi, người đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tơi trong suốt
q trình làm luận văn.
Xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị em trong phịng cán bộ của Xí
nghiệp khai thác dầu khí – Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đã hỗ trợ tài liệu, đóng
góp ý kiến và động viên giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã có sự động viên, hỗ
trợ và đóng góp ý kiến để tơi có thể hồn thành cơng trình nghiên cứu này.
Dù đã rất cố gắng nhưng với trình độ hiểu biết và thời gian nghiên cứu thực tế có
hạn nên khơng tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những lời chỉ dẫn, góp
ý của các Thầy Cơ và bạn đọc để luận văn của tơi được hồn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn!
Học viên
Trần Đình Nam
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG . 3
DOANH NGHIỆP ......................................................................................................... 3
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................ 3
1.1.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................ 3
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ....................................... 6
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................ 10
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................. 10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................. 11
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................... 11
1.3.Nội dung phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng 12
1.3.1. Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................. 12
1.3.2. Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...... 18
1.3.3. Các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................. 20
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .................... 22
1.4.1. Các yếu tơ mơi trường bên ngồi ............................................................... 22
1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................ 24
1.5.Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 25
1.5.1. Phương pháp thu thập thông tin ................................................................. 25
1.5.2. Phương pháp xử lý số liệu .......................................................................... 26
1.5.3. Phương pháp so sánh .................................................................................. 26
1.5.4. Phương pháp phân tích tổng hợp................................................................ 26
TÓM TẮT CHƢƠNG I .............................................................................................. 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ – LIÊN DOANH DẦU KHÍ VIỆT –
NGA VIETSOVPETRO ............................................................................................. 28
2.1. Tổng quan về Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khí-LD Việt Nga Vietsovpetro .. 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của XNKTDK ........................................ 30
2.1.3. Giới thiệu chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban .................................. 31
2.1.4. Kết quả hoạt động, kinh doanh của XNKTDK .......................................... 34
2.2. Thực trạng về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp khai thác
dầu khí – LDDK Việt-Nga Vietsovpetro .............................................................. 39
2.2.1. Cơ cấu lao động của XNKTDK ................................................................. 39
2.2.2. Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại XNKTDK .................. 41
2.2.3. Phân tích cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của XNKTDK .. 50
2.2.4. Phân tích cơng tác duy trì nguồn nhân lực tại XNKTDK .......................... 60
2.2.5. Tổng hợp kết quả phân tích về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
XNKTDK ............................................................................................................. 66
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 68
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XNKTDK – LIÊN DOANH DẦU KHÍ
VIỆT-NGA VIETSOVPETRO .................................................................................. 69
3.1. Định hƣớng và mục tiêu của xí nghiệp khai thác dầu khí – LDDK ViệtNga Vietsovpetro thời gian tới .............................................................................. 69
3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh ........................................... 69
3.1.2. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực .................................................. 70
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí
nghiệp khai thác dầu khí – LDDK Việt-Nga Vietsovpetro ................................ 71
3.2.1. Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ....................... 71
3.2.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lưc ....................... 75
3.2.3. Giải pháp về đào tạo phát triển nguồn nhân lực......................................... 80
3.2.4. Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá CBCNV ...................................... 82
3.2.5. Giải pháp thay đổi cách chi trả lương nội bộ ............................................. 86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 89
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 92
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1 Sản lượng khai thác của xí nghiệp giai đoạn 2009 – 2013 ........................... 35
Bảng 2.2 kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp giai đoạn 2009 – 2013 ............... 36
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................................................... 39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ ....................................................................... 40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính ...................................................................... 41
Bảng 2.6 : Phiếu đề nghị tuyển dụng ............................................................................. 42
Bảng 2.7 Thực trạng cơng tác đào tạo của xí nghiệp giai đoạn 2009 – 2013 ............... 56
Bảng 2.8 : Tiêu chí đánh giá nhân viên ......................................................................... 60
Bảng 2.9 thu nhập người lao động của xí nghiệp .......................................................... 63
Biểu 2.1: Số lượng chuyên gia Nga qua các năm .......................................................... 43
Biểu 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của XNKTDK năm 2013 .............................. 44
Biểu 2.3: Số lượng lao động tuyển dụng mới qua các năm........................................... 47
Biểu 2.4: Tổng chi phí đào tạo tại Vietsovpetro............................................................ 57
Sơ đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp ..................................................................... 30
Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng lao động của xí nghiệp ............................................... 45
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển chọn ứng viên .................................................................... 79
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động
mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần
phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản
trị con người. Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một
tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty
hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chổ họ có được một lực
lượng nhân sự như thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các
doanh nghiệp Việt Nam khơng đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với
các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trơng cậy
vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ
thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt
Nam.
Là doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực khai thác dầu khí, Xí
nghiệp khai thác dầu khí đang đước trước những thách thức to lớn. Làm chủ khoa học
cơng nghệ để vươn mình ra khơi xa để làm giầu cho tổ quốc.
Tuy nhiên, để làm chủ khoa học cơng nghệ hiện đại thì chất lượng con người sẽ
là yêu cầu hàng đầu đối với xí nghiệp hiện nay. Từ yêu cầu này, tác giả đã chọn đề tài:
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Xí
Nghiệp Khai Thác Dầu Khí (XNKTDK) – Liên Doanh DK Việt-Nga Vietsovpetro”
làm đề tài tốt nghiệp thạc sĩ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hố một số vấn đề lý luận về QTNNL trong doanh nghiệp
- Làm rõ thực trạng cơng tác QTNNL tại Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khí
(XNKTDK) Liên Doanh DK Việt-Nga Vietsovpetro
1
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác QTNNL tại Xí Nghiệp
Khai Thác Dầu Khí (XNKTDK) Liên Doanh DK Việt-Nga Vietsovpetro
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại
Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khí (XNKTDK) Liên Doanh DK Việt-Nga Vietsovpetro.
Luận văn này sẽ khái quát và mô tả cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp
Khai Thác Dầu Khí (XNKTDK) Liên Doanh DK Việt-Nga Vietsovpetro và có các cơ
sở để so sánh. Để từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm giúp xí nghiệp có hướng đi
tích cực và tốt hơn trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu làm ba
chương như sau:
Chương I – Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương II – Thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp
Khai Thác Dầu Khí (XNKTDK) Liên Doanh DK Việt-Nga Vietsovpetro
Chương III – Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực cho Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khí (XNKTDK) Liên Doanh DK Việt-Nga
Vietsovpetro
2
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong
các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định
trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước
cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng khơng
có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có
khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn.
Theo tổ chức lao động thế giới thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động1.
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là
nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho
sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển bình
thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có
khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được
huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt:
về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định
của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là
sức khoẻ và trình độ chun mơn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia
1
ThS. Vũ Văn Hòa (2013), Kinh nghiệm của một số quốc gia về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và
hàm ý chính sách cho Việt Nam, Viện Chiến lược phát triển.
3
lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên
hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là
nguồn nhân lực nhưng lại khơng phải là nguồn lao động, đó là: Những người khơng có
việc làm nhưng khơng tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người khơng có nhu
cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…
Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị có thể
hiểu: nguồn nhân lực là tổng hồ thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao
động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động
sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và
tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một
nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển
Nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các
nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự
phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu tư có tinh
chiến lược , là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực chính là nguồn tài nguyên con người, bao gồm cả thể lực và trí
lực. Nguồn nhân lực, nguồn lao động hay nhân sự nói chung trong doanh nghiệp bao
gồm tất cả các cá nhân, các lao động làm việc trong doanh nghiệp và tham gia vào bất
cứ hoạt động nào của doanh nghiệp, khơng kể vai trị của họ trong doanh nghiệp đó
như thế nào.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định2.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người nó bao gồm thể lực vào trí lực3.
Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
2
Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê
PGS.TS.Nguễn Ngọc Quân, ThS.Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân
3
4
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị
đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con
người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phục thuộc vào sức voc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới
tính,..
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tieps thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của từng con người. Trong sản xuất
kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là
không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần như cạn
kiệt. Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ
cạn kiệt vì đây là kho tàng cịn nhiều bí ẩn của con người.
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Quản lý, khai thác, sử dụng hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của đất nước góp
phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia.
Trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực là nguồn lực có vai trị quyết định sự tồn
tại và phát triển của đất nước. Do đó, việc đào tạo và khơng ngừng nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực là vấn đề quan tâm hàng đầu của xã hội.
Khơng giống như những máy móc, thiết bị sản xuất đồng loạt tạo ra những sản
phẩm có giá trị sử dụng như nhau, đem lại hiệu quả ngang nhau thì con người có khả
năng phát minh, sáng chế ra các loại tư liệu lao động khác nhau, ngày càng tiến bộ hơn
nhằm mục đích đem lại hiệu quả cao trong cơng việc.
Nguồn lực con người chính là nguồn “nội lực” quý giá nếu biết cách khai thác
và phát huy tốt là yếu tố quan trọng để tạo ra các nguồn lực khác.
Để không ngừng thoả mãn những nhu cầu về vật chất, tinh thần ngày càng được
nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực khác đều có hạn,
con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về mặt thể lực và trí lực cho
việc phát triển khơng ngừng của xã hội. Sự phát triển của nền kinh tế - xã hội không
5
thể thiếu đội ngũ lao động lành nghề, những nhà khoa học kỹ thuật với trình độ cao,
những nhà lãnh đạo năng động, tháo vát biết nhìn xa trơng rộng.
Nhận thức được vai trò tất yếu khách quan của nguồn nhân lực đối với sự phát triển
kinh tế của đất nước theo hướng cơng nghiệp hố – hiện đại hố đất nước.
“Nâng cao dân trí và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố
quyết định thắng lợi của cơng nghiệp hố, hiện đại hố”4.
Qua thực tế phát triển của các nước đều đã khẳng định vai trị của nguồn nhân
lực có tính chất quyết định đối với phát triển kinh tế - xã hội và đặc biệt với q trình
cơng nghiệp hố – hiện đại hố.
Cùng với q trình chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế
thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì một loạt các thị trường mới được hình
thành trong đó thị trường sức lao động xuất hiện là một xu hướng tất yếu ngày càng
phát triển và hoàn thiện hơn. Sự phát triển của thị trường sức lao động, quan hệ lao
động bị chi phối bởi quy luật cung cầu và các quy luật khác của thị trường hàng hố.
Cũng chính từ sự chi phối này thì quan hệ lao động và cơ cấu lao động cũng thay đổi
nhanh chóng cho phù hợp với xu thế phát triển. Thị trường lao động sẽ làm cho cả
người lao động và người sử dụng lao động thuộc các thành phần kinh tế khác nhau chủ
động, sáng tạo, khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, có rất nhiều các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. Nhưng nhìn
chung có các cách hiểu như sau:
Quản trị là những tác động có mục đích, có tổ chức của chủ thể quản lý đối với
các khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu và định hướng viễn
cảnh của tổ chức5. Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con
người trong tổ chức ở tầm vi mơ có hai mục tiêu cơ bản:
4
5
GS.TS Bùi Văn Nhơn - Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội
Nguyễn Hưu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê
6
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và lòng
trung thành tận tâm với Doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên6.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả cơng, phối hợp và duy trì
con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Cịn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con
người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong cơng việc, sau đó là bảo đảm
rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”7.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”8.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu,
điều hành và phát triển.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay
6
Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê
Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia. Biên soạn: Trần Thị
Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ.
8
Wendell L. French, Human Resources Management, Third Edition, Houghton Mifflin Company, 1994
7
7
quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong
thế giới hiện đại khơng cịn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hồn thiện để phù hợp với môi trường
kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,...
Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con
người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì
khơng nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp
mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng
của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua
việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh
nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ
chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp
Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà
nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ
năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu
cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để
thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về
chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp
dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của
quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hịa giữa hai quan điểm
trên, đó là nhấn mạnh vai trị của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hồn thiện cơng tác quản trị con người nhưng lại khơng có những địi hỏi
khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu
cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
8
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách
tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác.
Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được
các quản trị gia quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi
và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân lực nhằm đạt
được 3 mục tiêu hàng đầu:
- Nhằm nâng cao năng suất lao động
- Nhằm cải thiện chất lượng và chính cách làm việc
- Nhằm đảm bảo tính hợp pháp
Do đó, quản trị nhân lực có vai trị là một bộ phận khơng thể thiếu được của
cơng tác quản lý sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp. Nó tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt để mọi thành viên có thể đóng góp
được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện để chính
bản thân người lao động phát triển không ngừng.
* Về mặt kinh tế:
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm
tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực.
* Về mặt xã hội:
Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp.
Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa
các quá trình quản trị con người. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp ln mong muốn
hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể
bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả
năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói
9
rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những
dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất
lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện
công việc. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài
nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng tất cả các nguồn
tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ , vốn và nguồn
nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như đầu ra,
thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu
vào . Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào và đầu ra để
tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ
chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra
các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân
sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức.
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho QTNNL rất nhiều vấn đề
cản giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh
doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao dộng hay những thay đổi của
pháp luật về lao động,..
Tuy nhiên, chức năng chính của QTNNL có thể được phân chia thành 3 nhóm
chức năng sau:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về
số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chứ phải tiến hành: kế hoạt hóa nhân lực;
phân tích, thiết kế cơng việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợ với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các
giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích, thiết kế cơng việc: là q trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một cơng việc cụ thể. Phân tích, thiết kế
công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình
10
độ kỹ thật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù
lao,..
Biên chế nhân lực là q trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý
(đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề
càn thiết để hồn thành cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới cịn có các hoạt động đào tạo
lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ
thuật, cơng nghệ mới.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực tỏng tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện
công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này gồm:
-
Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
-
Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
-
Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội,..
-
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu khơng
khí tâm lý xã hội tập tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn
với công việc của mình.
Hoạt động này gồm các cơng việc sau:
-
Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể.
-
Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao
động.
-
Cải thiện điều kiện làm việc.
-
Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an tồn lao động.
11
1.3. Nội dung phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng
1.3.1. Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1. Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong mỗi chu kỳ kinh
doanh có vị trí vơ cùng quan trọng. Nó giúp cho các nhà làm quản trị và quản trị nhân
lực có cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại vã viên cảnh tương lại. Từ đó, có kế
hoạch cụ thể cho công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp mình.
Cơng tác xác định nhu cầu về nguồn nhân lực này tại doanh nghiệp sẽ được
thực hiện qua quá trình hoạch định nguồn nhân lực hàng năm hay chu kỳ kinh doanh.
Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu công việc và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó. Việc kế hoạch hóa này sẽ ước tính xem cần
bao nhiều người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu
nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho doanh nghiệp (cung nhân lực);
Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích
ứng trong tương lai.
Quá trình xác định cầu nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước cụ thể sau:
Thứ nhất, các dữ liệu và dự báo chủ yếu
Để có thể xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong từng thời kỳ cần có
các dữ liệu và dự báo chủ yếu về:
-
Sự phát triển của doanh nghiệp có tính chiến lược/kế hoạch: mục tiêu và
nhiệm vụ kinh doanh chiến lược cũng như nhiệm vụ kinh doanh của kỳ kế
hoạch.
-
Dữ liệu về áp dụng cơng nghệ kỹ thuật mới có tính đến chiến lược và kế
hoạch.
Trên cơ sở phân tích cơng nghệ/khối lượng nhiệm vụ kinh doanh, định mức phù
hợp sẽ xác định được cầu cụ thể về nhân lực:
-
Mục tiêu sử dụng nhân lực ở mức tối thiểu.
-
Các gới hạn về ngân sách.
-
Sự biến động về nhân lực: từ chức, nghỉ hưu, thuyên chuyển, thăng tiến,…
Thứ hai, xác định bước đầu về cầu nhân lực
12
Xác định cầu nguồn nhân lực theo phương pháp tổng hợp từ cầu nhân lực ở
từng khu vực hoạt động cụ thể:
-
Nguồn nhân lực trực tiếp ở khu vực sản xuất được xác định trên cơ sở khối
lượng nhiệm vụ sản xuất, các tài liệu phân tích cơng việc, nhiệm vụ sản
xuất, thời gian làm việc chế độ, thời gian nghỉ các loại, định mức lao động
trực tiếp,.. sẽ xác định được cầu nhân lực trực tiếp trong kỳ kế hoạch.
-
Từ định mức phụ vụ và các kết quả xác định nhân lực trực tiếp mà xác định
cầu nhân lực phục vụ cho sản xuất trực tiếp.
-
Xác định cầu nhân lực ở lĩnh vực dịch vụ tiêu thụ, vận chuyển, kho tàng,…
căn cứ vào khối lượng công việc và định mức tương ứng.
-
Xác định cầu nguồn nhân lực quản trị trên cơ sở các tài liệu về thay thế nhân
lực quản trị giảm trong kỳ cũng như bổ sung để hoàn thành nhiệm vụ quản
trị trong kỳ kế hoạch.
Thứ ba, xác định cụ thể cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch
Nguyên lý là tính số lao động tăng thêm phải trên cơ sở đảm bảo tính hiệu quả
lâu dài cho doanh nghiệp. Muốn được điều này cần:
-
Tính giá trị do các hoạt động nguồn nhân lực tạo ra:
Giá trị = Số lƣợng x Chất lƣợng – Chi phí
Ích lợi = NVky x TRNV – (TCTL + TCv/c + TCQT)
Trong đó:
-
NVkỳ
- Số nhân việ trong kỳ
TRNV
- Doanh thu của một nhân viên tạo ra trong kỳ
TCTL
- Chi phí trả lương
TCv/c
- Chi phí vật chất của kỳ
TCQT
- Chi phí quản trị của kỳ
Tính tốn và phân tích lợi ích trên cơ sở quan niệm hoạt động nguồn nhân
lực với tính cách hoạt động đầu tư. Để tính được lợi ích cần trên cơ sở số
lượng lao động sử dụng trong thời kỳ tính tốn; có thể sử dụng cơng thức
tính giá trị do các hoạt động nguồn nhân lực tạo ra:
Gia trị = Số lƣợng x Chất lƣợng – Chi phí
Ích lợi = NVky x ∆TCNV – (∆TCTL + TCv/c + TCQT)
Trong đó:
∆TCNV
- Giá trị tiền tăng thêm của một cơng nhân viên
∆TCTL
- Chi phí tiền lương tăng thêm cho một cán bộ công nhân
viên
13
1.3.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân viên là q trình thu hút khuyến khích những cơng dân có đủ
tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham dự tuyển vào các chức danh
cần thiết trong doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra được tuyển
chọn vào làm việc.
Q trình này với mục đích tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu
sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng:
-
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các văn bản của Nhà nước, tổ chức và doanh nghiệp liên quan
đến tuyển dụng như: Bộ Luật lao động, các quy định về hợp đồng lao động.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng:
Sơ đồ 1.1 – Các bƣớc tuyển dụng nguồn nhân lực
14
Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thơng báo tuyển dụng sau:
- Thông qua các trung tâm, Công ty cung ứng dịch vụ lao động;
- Quảng cáo trên báo, đài, băng rôn, tờ rơi, mạng internet…
- Dán thông báo trước cổng Công ty;
- Quảng cáo về Công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về tính hấp
dẫn trong cơng việc;
- Các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong cơng việc để người xin
việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định người xin tuyển;
- Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ
hội thăng tiến, môi trường làm việc…
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty.
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện
cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho Công ty ứng tuyển
những giấy tờ theo mẫu quy định sau đây:
- Đơn xin tuyển dụng.
- Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Uỷ ban Nhân dân phường, xã.
- Giấy khám sức khoẻ
- Bản sao cơng chứng các văn bằng, chứng chỉ có liên quan theo yêu cầu.
Nghiên cứu hồ sơ: nhằm ghi lại một số thông tin của ứng viên bao gồm:
- Trình độ học vấn, kinh nghiệm, q trình cơng tác.
- Khả năng làm việc.
- Sức khoẻ.
- Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
- Tính tình, đạo đức, nguyện vọng.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt một số ứng viên không đáp ứng các tiêu chuẩn
công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong quá trình tuyển dụng, do đó
có thể giảm bớt chi phí và thời gian cho quá trình tuyển dụng.
Phỏng vấn sơ bộ:
15
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Kiểm tra, trắc nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm tìm ra được ứng viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường dùng các kiến thức cơ bản, chun
mơn có liên quan đến vị trí ứng tuyển của các ứng viên. Áp dụng các hình thức trắc
nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt
như trí nhớ, mức độ khéo léo…
Phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn sâu được sử dụng để đánh giá lại năng lực của ứng viên lần cuối.
Cuộc phỏng vấn này có thể do cấp trên trực tiếp khi ứng viên trúng tuyển vào vị trí
hoặc do lãnh đạo cao nhất của Công ty thực hiện.
Xác minh, điều tra:
Đây là quá trình xác minh những thơng tin chưa rõ đối với các ứng viên có triển
vọng tốt, cơng tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm những thông tin về trình độ, kinh
nghiệm, tay nghề của ứng viên.
Khám sức khoẻ:
Sau khi thực hiện các bước trên thì Cơng ty sẽ tiến hành tổ chức khám sức khoẻ
cho các ứng viên lọt vào vịng này để có thể đáp ứng được u cầu cơng việc đề ra.
Nếu một ứng viên có sức khoẻ không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc và
hiệu quả kinh tế mặt khác cịn gây ra những phiền phức về mặt pháp lý cho Công ty.
Ra quyết định tuyển dụng:
Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển
dụng. Đây là bước ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên.
Bố trí cơng việc:
Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ được bố trí vào vị trí cơng việc thích
hợp hoặc vị trí cơng việc khi Cơng ty ra thông báo tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:
Bao gồm: tuyển trực tiếp từ các cán bộ, công nhân viên đang làm việc trong
doanh nghiệp hay qua sự giới thiệu của các công nhân viên trong
16
Ưu điểm:
- Nhân viên thấy Công ty luôn luôn tạo cho họ cơ hội thăng tiến do đó gắn bó
với Cơng ty hơn, làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn.
- Công ty đã đánh giá được khả năng của họ qua quá trình làm việc vì vậy kết
quả khá chính xác.
- Họ là người đã quen thuộc với mơi trường làm việc, chính sách và cơ cấu của
Cơng ty do đó tiết kiệm thời gian để hồ nhập với mơi trường làm việc mới.
- Ngồi ra tuyển dụng từ nguồn này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí phục vụ
cho cơng tác tuyển dụng.
Nhược điểm:
- Gây ra hiện tượng làm việc dập khn, máy móc theo cách làm việc của cấp
trên trước đây, không tạo được bầu khơng khí thi đua mới trong doanh nghiệp.
- Các nhân viên ứng cử vào một vị trí nào đó cịn trống nhưng khơng được
tuyển chọn sẽ có tâm lý khơng phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè
phái, mất đồn kết khó làm việc. Tiềm ẩn nhiều hiềm khích, tiêu cực giữa các nhân
viên.
- Bỏ qua cơ hội tuyển dụng các nhân viên có năng lực bên ngoài do nguồn
tuyển bị hạn chế về mặt số lượng nên khó tuyển người có yêu cầu tương xứng với
cơng việc.
- Nếu chỉ tuyển dụng nội bộ sẽ khó cải tổ được cách làm việc của nhân viên.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
Cách thức tuyển dụng từ bên ngồi bao gồm: thơng báo qua tivi, báo, đài, dán
thơng báo trước cổng Công ty, thông qua các trung tâm cung ứng lao động…
Ưu điểm:
- Tận dụng được nguồn chất xám bên ngoài doanh nghiệp.
- Nguồn tuyển dụng được đáp ứng với số lượng rất lớn do đó có thể lựa chọn
được người có năng lực để thực hiện cơng việc một cách tốt nhất.
- Quá trình tuyển dụng diễn ra khách quan.
- Có thể cập nhật được nguồn nhân lực mới và cải tổ được cách làm việc của
nhân viên trong Công ty.
Nhược điểm:
17
- Mất nhiều thời gian và chi phí, có thể không tuyển được ứng viên đáp ứng
được yêu cầu và tính chất của cơng việc.
- Nhân viên mới mất nhiều thời gian để hồ nhập với mơi trường làm
việc mới.
- Nhân viên chưa được thử thách về lòng trung thành và năng lực làm việc.
- Tỷ lệ bỏ việc cao.
1.3.1.3. Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực
Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực là quá trình tách riêng các loại lao động khác
nhau theo một tiêu thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau.
Quá trình này nhằm mục đích bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân viên khác
nhau vào q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo năng lực,
trình độ chun mơn, sức khoẻ, sở thích của người lao động để tạo được hiệu quả cao
trong công việc đem lại lợi ích tối ưu cho bản thân doanh nghiệp.
Mục tiêu của sắp xếp, bố trí:
- Sắp xếp, bố trí đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng
người, đúng việc đáp ứng được yêu cầu, tính chất của cơng việc.
- Sắp xếp, bố trí đảm bảo cho cơng việc được hồn thành theo đúng thời hạn
được giao, tạo được sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực:
- Khi thực hiện sắp xếp, bố trí phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ và
nguyện vọng của người lao động.
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động.
- Phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của người lao động.
Các hình thức sắp xếp, bố trí:
- Sắp xếp, bố trí theo cơng nghệ.
- Sắp xếp, bố trí theo chức năng.
- Sắp xếp, bố trí theo mức độ phức tạp của công việc.
1.3.2. Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quy trình có hệ thống nhằm ni dưỡng việc tích luỹ các kỹ
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn tới sự tương xứng hơn giữa những đặc
điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc.
18
