Một số giải pháp nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần than hà tu vinacomin

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là hồn tồn trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đinh Khắc Nam

i


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy, cô giáo Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường và điều kiện thuận
lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Với lịng kính trọng và biết ơn, tơi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất
tới PGS. TS. Trần Văn Bình đã tận tình chỉ dẫn, khuyến khích tơi trong suốt thời
gian tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần Than Hà TuVinacomin đã hợp tác, chia sẻ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tài
liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Tơi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bàn bè và những người thân của tôi đã
động viên, hỗ trợ tôi trong thời gian học tập và thực hiện luận văn này.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..............................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................ii
MỤC LỤC..........................................................................................................iii

DANH MỤC VIẾT TẮT ...................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG ..........................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH VẼ .....................................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................3
1.1. Vai trị của cơng tác tạo động lực cho người lao động ...................................3
1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực trong lao động ....................................3
1.1.1.1. Khái niệm về động lực ............................................................................3
1.1.1.2. Khái niệm về động lực trong lao động ....................................................3
1.1.2. Các yếu tố tác động đến động lực trong lao động .......................................4
1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động ..................................4
1.1.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về cơng việc người lao động đảm nhận.....................7
1.1.2.3. Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức.................................................................7
1.1.2.4. Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường bên ngoài .........................................10
1.2. Các thuyết về hành vi của người lao động .....................................................11
1.2.1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow ..................................................................11
1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Douglas McGregor................................13
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg .................................................................14
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .............................................................16
1.2.5. Thuyết động lực nội tại của Hackman và Oldham ......................................18
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ...18
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ........................................................18
1.3.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động...........20
1.3.2.1. Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng ...........................20

iii


1.3.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp................................................21

1.3.2.3. Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn .......................................................21
1.3.2.4. Tăng cường tính hấp dẫn của cơng việc thơng qua thiết kế và thiết kế lại
công việc .............................................................................................................22
1.3.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của
người lao động với sự phát triển của môi trường..................................................23
1.3.2.6. Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp ...........23
1.3.2.7. Tạo mơi trường và điều kiện làm việc thuận lợi ......................................24
1.3.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp ..........25
1.4. Ngành khai thác than lộ thiên và một số yếu tố tác động đến người lao động 26
1.5. Quy trình khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần
Than Hà Tu-Vinacomin .......................................................................................27
1.5.1. Mục tiêu khảo sát .......................................................................................27
1.5.2. Thiết kế phiếu khảo sát ..............................................................................27
1.5.3. Tiến hành khảo sát .....................................................................................28
1.5.4. Xử lý dữ liệu khảo sát ................................................................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ TU-VINACOMIN .......31
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin ...............................31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Than Hà TuVinacomin ...........................................................................................................31
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .............................................................................32
2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ...................................................32
2.1.4. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính của Cơng ty cổ phần
Than Hà Tu-Vinacomin trong những năm gần đây (2009-2013) ..........................35
2.1.5. Các đặc điểm của Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin ảnh hưởng đến
tạo động lực cho người lao động ..........................................................................38
2.1.5.1. Đặc điểm về vốn .....................................................................................38
2.1.5.2. Đặc điểm về lao động .............................................................................38
2.1.5.3. Đặc điểm về quy trình cơng nghệ ............................................................43

iv

2.1.5.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức ....................................................................44
2.2. Tổng quan q trình nghiên cứu cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin ..............................................46
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ
phần Than Hà Tu-Vinacomin ..............................................................................48
2.3.1. Nhu cầu đối với công việc của người lao động ...........................................48
2.3.2. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin thời gian vừa qua ..........................................51
2.3.2.1. Công tác tiền lương, tiền công ................................................................51
2.3.2.2. Công tác khen thưởng và phúc lợi ...........................................................60
2.3.2.3. Phân tích cơng việc và thiết kế lại công việc ...........................................69
2.3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc ..................................................................72
2.3.2.5. Đào tạo và phát triển nhân sự ..................................................................76
2.3.2.6. Môi trường và điều kiện làm việc............................................................83
2.3.3. Đánh giá chung ..........................................................................................87
2.3.3.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Than
Hà Tu-Vinacomin trong thời gian qua .................................................................87
2.3.3.2. Những mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao
động ....................................................................................................................93
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ TUVINACOMIN ....................................................................................................95
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin trong
thời gian tới .........................................................................................................95
3.2. Một số giải pháp nhằm tăng động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Than Hà Tu-Vinacomin .......................................................................................96
3.2.1. Phân tích cơng việc thường xun và hiệu quả ...........................................96
3.2.1.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp ......................................................................96
3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................................96

3.2.1.3. Nội dung của giải pháp ...........................................................................97

v


3.2.1.4. Dự kiến kết quả đạt được ........................................................................100
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ......................................100
3.2.2.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp ......................................................................100
3.2.2.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................................100
3.2.2.3. Nội dung của giải pháp ...........................................................................101
3.2.2.4. Dự kiến kết quả đạt được ........................................................................102
3.2.3. Hồn thiện cơng tác tiền lương, tiền công ..................................................103
3.2.3.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp ......................................................................103
3.2.3.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................................103
3.2.3.3. Nội dung của giải pháp ...........................................................................104
3.2.3.4. Dự kiến kết quả đạt được ........................................................................105
3.2.4. Xây dựng hệ thống khen thưởng công bằng, hợp lý và hệ thống phúc lợi hấp
dẫn ......................................................................................................................106
3.2.4.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp ......................................................................106
3.2.4.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................................106
3.2.4.3. Nội dung của giải pháp ...........................................................................106
3.2.4.4. Dự kiến kết quả đạt được ........................................................................108
3.2.5. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo đáp ứng yêu cầu của
công việc .............................................................................................................108
3.2.5.1. Căn cứ để đưa ra giải pháp ......................................................................108
3.2.5.2. Mục tiêu của giải pháp ............................................................................109
3.2.5.3. Nội dung của giải pháp ...........................................................................109
3.2.5.4. Dự kiến kết quả đạt được ........................................................................112
KẾT LUẬN ........................................................................................................115
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................116

PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC VIẾT TẮT

ATVSLĐ: An toàn vệ sinh lao động
BCH: Ban chấp hành
BH: Bảo hiểm
BHLĐ: Bảo hộ lao động
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CSH: Chủ sở hữu
CT: Công trường
ĐVT: đơn vị tính
NSLĐBQ: Năng suất lao động bình qn
PGĐ: Phó giám đốc
PX: Phân xưởng
SC: Sửa chữa
SXKD: Sản xuất kinh doanh
Tập đoàn: Tập đồn Cơng nghiệp Than-Khống sản Việt Nam
TLBQ: Tiền lương bình qn
VP: Văn phịng
XH: xã hội

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính (2009-2013) ...................... 35

Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính .................................................... 38
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động chia theo giới tính ....................................................... 39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động chia theo nhóm tuổi ..................................................... 40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chia theo trình độ chuyên môn .................................... 41
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc ..................................... 42
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp .................................................... 43
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động ........................................ 49
Bảng 2.9: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc .................. 50
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về tiền lương .......................................... 57
Bảng 2.11: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc ............. 58
Bảng 2.12: Mức tiền thưởng thi đua thực hiện nhiệm vụ SXKD quý, năm ............. 60
Bảng 2.13: Mức thưởng danh hiệu thi đua đối với tập thể và cá nhân .................... 61
Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ........................ 63
Bảng 2.15: Tình hình đóng BH xã hội, BH y tế và BH hiểm thất nghiệp ............... 65
Bảng 2.16: Đánh giá về nội dung công việc được giao .......................................... 70
Bảng 2.17: Mức độ hài lịng đối với cơng tác đánh giá thực hiện công việc ........... 73
Bảng 2.18: Ý kiến về công tác đánh giá thực hiện công việc.................................. 74
Bảng 2.19: Kết quả công tác đào tạo ...................................................................... 79
Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo ................................ 80
Bảng 2.21: Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc ..................................... 86
Bảng 2.22: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh ............................ 89
Bảng 2.23: Mức độ hài lịng với cơng việc theo giới tính ....................................... 90
Bảng 2.24: Mức độ hài lịng với cơng việc theo độ tuổi ......................................... 90
Bảng 2.25: Mức độ hài lòng với cơng việc theo trình độ chun mơn .................... 91

viii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ...................................................... 11

Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa............................................................... 16
Hình 2.1: Biểu tượng (lơ gơ) Cơng ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin ................. 31
Hình 2.2: Sơ đồ các cơng đoạn chính trong khai thác, tiêu thụ than tại Cơng ty cổ
phần than Hà Tu-Vinacomin .................................................................................. 34
Hình 2.3: Biểu đồ Cơ cấu lao động chia theo nhóm tuổi ........................................ 40
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức Cơng ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin ........................ 45
Hình 2.5: Một số hình ảnh về Cơng tác phúc lợi .................................................... 66
Hình 2.6: Biểu đồ Mức độ hài lịng với cơng việc của người lao động ................... 88

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển bền vững,
doanh nghiệp phải đối mặt với những cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế. Điều này
hỏi các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược đúng đắn, kịp thời mới
có thể trụ vững được. Hơn bao giờ hết, vấn đề nâng cao năng suất lao động, chất
lượng, hiệu quả làm việc của người lao động được doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Các doanh nghiệp luôn cố gắng để có được đội ngũ lao động có trình độ, có trách
nhiệm, nỗ lực sáng tạo, hăng say làm việc và gắn bó với doanh nghiệp. Do đó, để
thu hút, khai thác mọi tiềm năng và khơi dậy sức sáng tạo của người lao động nhằm
nâng cao năng suất lao động và hiệu quả SXKD của doanh nghiệp, việc tạo động
lực lao động cho người lao động là hết sức cần thiết.
Qua thời gian công tác tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin, học viên
thấy rằng công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty đã và đang
được lãnh đạo Công ty quan tâm bởi công tác này tạo điều kiện cho Công ty phát
huy những thế mạnh hiện có, giúp Cơng ty tăng sức cạnh tranh trên thị trường, hoàn
thành nhiệm vụ SXKD hàng năm Tập đồn Cơng nghiệp Than-Khống sản Việt
Nam giao. Tuy nhiên, học viên nhận thấy rằng hiện nay công tác tạo động lực cho

người lao động của Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin vẫn tồn tại một số bất
cập cần giải quyết. Mặt khác, tạo động lực cho người lao động đòi hỏi phải thường
xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy, học viên lựa chọn đề tài "Một
số giải pháp nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần
Than Hà Tu-Vinacomin" làm đề tài luận văn của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu một số cơ sở lý thuyết về cơ bản về động lực làm
việc và tạo động lực cho người lao động và chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho
người lao động. Vận dụng những cơ sở đó để phân tích thực trạng, ngun nhân làm
hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-

1


Vinacomin. Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm tăng động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
Phạm vi nghiên cứu: Giới hạn trong Công ty cổ phần Than Hà TuVinacomin thời gian qua (từ năm 2009 đến năm 2013).
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp quan sát thực
tế, thống kê, phân tích và tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn.
Phương pháp xử lý số liệu điều tra: Phương pháp thống kê, phương pháp dự
báo định lượng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục viết tắt, danh mục bảng
biểu, danh mục hình vẽ và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Công
ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin

2


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Vai trị của cơng tác tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực trong lao động
1.1.1.1. Khái niệm về động lực
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực. Theo từ điển Tiếng Việt,
động lực là “cái thúc đẩy, làm cho biến đổi, phát triển” [3, trang 667]. Động lực còn
là một thuật ngữ được sử dụng trong nhiều lĩnh vưc khác nhau. Ban đầu, thuật ngữ
“động lực” được sử dụng trong Vật lý học. Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử
dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan. Tuy nhiên, khái niệm này đã được các nhà
khoa học xã hội sử dụng và mở rộng. Theo họ, động lực hay nói cụ thể hơn động
lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động. Các nhà
nghiên đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về động lực. Có nhà nghiên cứu cho rằng
động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các
hành vi của mình, hoặc có nhà nghiên cứu khác lại cho rằng động lực là các yếu tố
được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt
được mục tiêu.
Như vậy, ta có thể hiểu động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người
nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể. Nói cách
khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. Động lực
chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi và khó nắm bắt.
1.1.1.2. Khái niệm về động lực trong lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hồn
thành cơng việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động ln có những người lao động làm
việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện cơng việc cao nhưng cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ
ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện cơng việc thấp.

3


Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về
khái niệm động lực lao động:
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [1, trang 128].
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ” [2, trang 85].
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên
trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự
nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, cơng
cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
xuất hiện động lực trong q trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc,
mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản
lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân
người lao động

1.1.2. Các yếu tố tác động đến động lực trong lao động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp
đồng thời của của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, mơi trường
sống và làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao
động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm là:
1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng

4


mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc
phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của
họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say,
nhiệt tình hết lịng với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu
nhu cầu khơng được thỏa mãn họ sẽ khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu
quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác
mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải
biết được những mong muốn của người lao động về cơng việc từ đó có các biện
pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân,
nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được
mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để
theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động cịn phải có trách
nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi
mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu khơng có sự dung
hịa thì sẽ khơng đạt được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà

quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho
người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là
để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của người lao động trong cơng việc càng cao thì người lao
động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của
của mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp
trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong cơng việc chiếm vị
trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần
phải bố trí những cơng việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của
người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình.

5


Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tơn
giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao
động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ
các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy
được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào
làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy
nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được
đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức
thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ ln coi tiền lương là mục tiêu
hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả,
giàu có thì lương khơng phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các
nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu
nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có

một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên
hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
Tính cách cá nhân: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý
cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con
người với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hơi nói chung.
Tính cách khơng phải do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo
dục, rèn luyện của bản thân và tác động gián tiếp của môi trường mà người đó sống
và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của người lao động
trong doanh nghiệp thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó là tính đồng loại, lịng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung
thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng...
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc.

6


Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi ứng xử của
người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn trở ngại trong cơng việc thì người có tính độc
lập, và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn,
cịn nếu là người khơng dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người
khác thì họ sẽ run sợ trước những khó khăn này và họ sẽ bỏ dở chừng cơng việc
hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.Mỗi cá nhân khác nhau
thì sẽ có tính cách khác nhau. Do vậy, để tạo ra động lực cho người lao động thì
nhà quản lý phải đưa ra được biện pháp phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể.
1.1.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có
động lực làm việc khi họ được bố trí làm những cơng việc phù hợp với năng lực sở
trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong

công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi
xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian
làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi
lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của
người lao động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì
người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế cơng việc sao
cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải
được xác định rõ ràng, bố trí cơng việc phù hợp với năng lực, sở trường của người
lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
1.1.2.3. Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm
việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ
cảm thấy tự hào, u cơng việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với
những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và khơng đánh giá cao
thì người lao động có thể khơng hài lịng với cơng việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối
với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó, để tạo động lực cho
người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng

7


thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để
họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những
biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối
với ngành nghề.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật cơng nghệ có tác động
khơng nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến
hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng
cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người
lao động phấn đấu học tập, tìm tịi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và

phát triển nếu khơng sẽ bị đào thải. Do đó, về phía doanh nghiệp cần phải quan tâm
tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người
lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ
thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc,
trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh mơi trường (khói
bụi, tiếng ồn..), sự phân cơng hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng
làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được
làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm
việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất
lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và
bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động
thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có
điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại.
Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện
thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo
là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của
người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện
nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán

8


chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý
căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, khơng có động lực làm việc; tuy
nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động
vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết

định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng
như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo khơng quyết đốn. Phong
cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho
phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu
cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ
chức. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người
lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân
viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục
tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu khơng khí làm việc, phong cách
làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những
nghi thức... tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và
cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp
nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn
bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân
thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực
lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý khơng những giúp
người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người
lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao

9


động được làm việc trong một mơi trường an tồn, trả lương cao tương xứng với kết
quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng,
được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường... họ sẽ gắn bó với cơng ty, nỗ

lực hết mình để đóng góp cho cơng ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân
sự khơng hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài
người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động, thậm chí rời bỏ
doanh nghiệp để tìm đến nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó, để tạo động lực làm việc
cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học,
rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trị
quyết định đến tồn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít
đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được
phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ
giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động
thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong
công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ
phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.1.2.4. Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi
Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo
đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng
nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm
việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức
lao động, bắt ép vơ lý, từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này,
chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ
thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trị đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động,
bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì

10

đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được
đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc
sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với cơng việc, làm việc có động lực và
đat hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như
Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến
lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi
trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính
năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động khơng cao. Trong khi đó ở
phương Đơng, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự
hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản
lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống
dân tộc.
1.2. Các thuyết về hành vi của người lao động
1.2.1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ-Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều
nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con
người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

11


Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc
người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho
các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an tồn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn
về thân thể. Người lao động mong muốn có một cơng việc ổn định lâu dài, điều kiện

làm việc an toàn, đầy đủ, cơng tác an tồn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm
bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu liên kết: thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp
gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và
trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thơng qua các hoạt động
giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh
nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của cơng ty, các chuyến du lịch,
nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tơn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như được làm việc
trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với
thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và cơng

nhận của doanh

nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí lưc. Trong cơng việc, họ mong muốn làm các cơng việc có tính thách thức,
đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Theo
ơng, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động.

12

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc
nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công
việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ
đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Douglas McGregor
Douglas McGregor, giáo sư trường quản trị kinh doanh Sloan thuộc MIT đưa
ra quan điểm cho rằng người lao động có bản chất khác nhau. Một quan điểm mang
tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là
Thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,
McGregor kết luận rằng quan điểm của nhà quan lý về bản chất của con người dựa
vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có biện pháp quản lý
của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.
Theo thuyết X, con người khơng thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có
thể. Phải thưởng nếu họ muốn làm việc và phạt nếu họ khơng làm việc. Họ thích bị
kiểm sốt và chỉ dẫn, tránh trách nhiệm, ít hồi bão và thường mong muốn sự ổn
định hơn bất cứ thứ gì khác. Thuyết X chỉ ra rằng con người tự thân khơng thích
làm việc nên cần phải kiểm sốt và thúc đẩy. Vì vậy, nhà quản lý có thể phân chia
cơng việc thành những phần nhỏ, dễ thực hiện, nên giao phó cơng việc cụ thể,
thường xun đơn đốc, kiểm tra và có áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế
độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt. Từ phương pháp quản lý đó, tác động
đến người lao động làm cho họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng, chấp nhận cả những việc
nặng nhọc, đơn điệu, miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng.
Trái lại, theo thuyết Y, con người thích làm việc trong điều kiện phù hợp,
muốn tự định hướng, làm chủ hơn là chịu sự điều khiển. Họ cam kết với mục tiêu
nếu đạt được sự thoả mãn cá nhân từ công việc. Họ sẽ chấp nhận và gánh vác trách
nhiệm trong điều kiện thích hợp. Sự khéo léo và óc sáng tạo ln tiềm ẩn trong mỗi
con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức. Thuyết Y cho rằng
con người ln yếu thích cơng việc, tự tìm kiếm trách nhiệm và tự kiểm sốt cơng

13


việc của mình. Nhà quản lý theo thuyết này nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết
sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể
hiện khả năng tốt nhất của mình mà khơng bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ
quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Nhà quản
lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho
người lao động hứng thú với cơng việc họ u thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt
vời. Do vậy, các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các
hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Theo thuyết bản chất con
người của McGregor, nhà quản lý nên tùy theo bản chất của người lao động mà có
chính sách động viên hợp lý.
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Nhà tâm lý học người Mỹ Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với
công việc là yếu tố cơ bản và rằng thái độ của một người đối với cơng việc rất có
thể quyết định sự thành bại. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa
mãn trong công viêc thành hai nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về
nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo
nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức như: các chính
sách và các chế độ quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các
quan hệ con người.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ sự hiện diện của
chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.
Ơng cũng cho rằng các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và

không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn cơng việc. Vì vậy, các nhà
quản lý tìm cách loại bỏ các yêu tố có thể tạo ra sự bất mãn cơng việc có thể đem lại

14


ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao
động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế
của cơng ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương
bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm
bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu
muốn tạo động lực cho mọi người trong cơng việc của mình, Herzberg gợi ý làn nên
nhấn mạnh đến thành tích, sự cơng nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự
thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có "sự tưởng thưởng" bên trong.
Nhược điểm của thuyết hai yếu tố của Herzberg là:
Khơng có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động. Bởi
vì, một người có thể khơng thích một phần trong cơng việc của mình, song vẫn coi
cơng việc đó là chấp nhận được.
Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng
suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự
thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất.
Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung
quanh nó ví như khi mọi việc diễn ra sn sẻ, mọi người thường có xu hướng cơng
nhận bản thân họ, nếu không, họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho mơi trường bên ngồi.
Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến
rộng rãi và hầu như khơng có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị
của ông. Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm
làm phong phú công việc của người lao động. Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác
động tích cực khác nhau làm phong phú cơng việc của người lao động tùy thuộc vào
vị trí cơng việc, tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình. Điều đó cho

phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm sốt cơng
việc của mình.
Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định
của nhà quản lý. Chúng ta khơng thể phủ nhận được vai trị của những khuyến nghị
đối với thực tế hoạt động của doanh nghiệp.

15


1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Thuyết kỳ vọng của giáo sư người Canada Victor Vroom, một cá nhân
có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành
động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả
đó với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích
nhất định.
Phương tiện hay quan hệ thành tích-phần thưởng: là mức độ quan trọng mà
nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong
cơng việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lơi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu
của nhân viên gồm: quan hệ nỗ lực-thành tích, quan hệ thành tích phần thưởng, sự
hấp dẫn của phần thưởng
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản
trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời
gian buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ
lực) của một người phụ thc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào
vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu đạt được mục tiêu
này liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu được tổ chức thưởng
liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay khơng.
Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa

16