Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty điện lực quốc oai

PHầN mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành điện đang trong quá trình đổi mới cả về bề rộng cũng nh- chiều sâu,
bên cạnh đó xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra trên toàn cầu và Việt Nam
không nằm ngoài xu thế đó. Tất cả các yếu tố trên đà làm cho môi tr-ờng kinh doanh
của các doanh nghiệp trở nên phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với môi tr-ờng kinh
doanh đầy biến động nh- vậy, công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp đang là
một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của lÃnh đạo các đơn vị. Quản trị làm sao
cho hiệu quả, sử dụng nhân lực thế nào cho hợp lý, dự trữ thu hút nhân lực ra sao để
đảm bảo sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp. Và để giải quyết đ-ợc vấn đề
này thì việc phân tích và đ-a ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là
cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Quản trị nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp
hoạt động tốt trong mọi thêi ®iĨm nã gióp doanh nghiƯp tËp trung cã hiƯu quả và hợp
lý các nguồn lực của mình để thực hiện các mục tiêu đà chọn.
Công ty Điện lực Quốc Oai là một doanh nghiệp trẻ mới đ-ợc thành lập từ
2008, hoạt động kinh doanh điện năng: Phân phối điện, bán buôn điện, bán lẻ điện;
T- vấn đầu t- xây dựng điện; Thiết kế đ-ờng dây và TBA đến 35kV; Giám sát, lắp đặt
thiết bị điện đến 35kV.... Là đơn vị chịu sự chi phối của Tổng Công ty Điện lực TP Hà
Nội và Tập đoàn điện lực Việt Nam. Do vậy, để phát triển bền vững trên chính đôi
chân của mình Điện lực phải chú trọng đến công tác quản trị nhân lực cho phù hợp
với định h-ớng phát triển chung của Tập đoàn cùng nh- của Tổng Công ty Điện lực
TP Hà Nội. Chính vì thế tác giả đà chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty Điện lực Quốc Oai" nhằm giúp Điện lực phát huy đ-ợc sức mạnh sẵn
có tận dụng tốt thời cơ v-ơn lên đứng vững trên thị tr-ờng.

Hc viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

1


2. Mục đích của đề tài

Vận dụng những lý luận về quản trị nhân lực của doanh nghiệp vào việc phân
tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Quốc Oai; đề xuất một
số giải pháp cho công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Quốc Oai.
3. Đối t-ợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ph-ơng pháp nghiên cứu
o Đối t-ợng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực
Quốc Oai.
o Phạm vi nghiên cứu: Công ty Điện lực Quốc Oai. Thời gian từ năm 2012
đến năm 2014.
o Ph-ơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng ph-ơng pháp thống kê, phân tích,
tổng hợp, để nghiên cứu quá trình công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Điện lực Quốc Oai.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm 3 ch-ơng:
Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực.
Ch-ơng 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực
Quốc Oai.
Ch-ơng 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Điện lực Quốc Oai.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đà cố gắng hết sức nh-ng với khả
năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới hạn nên luận
văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục đ-ợc nghiên cứu, trao đổi. Do vậy,
tác giả rất mong có sự chỉ bảo, đóng góp của thầy, cô và những ng-ời có quan tâm để
đề tài đ-ợc hoàn thiện.
Tác giả xin đ-ợc bày tỏ lòng biết ơn các thầy, cô giáo tr-ờng Đại học Bách
Khoa - Hà Nội và đặc biệt cảm ơn TS Phạm Thị Thanh Hồng đà tận tình h-ớng dẫn
giúp đỡ hoàn thành luận văn này.

Hc viờn: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

2


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHN LC TRONG DOANH
NGHIP
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực
1.1.1.

Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực l-ợng lao động phù hợp với yêu
cầu của tổ chức cả về mặt số l-ợng và chất l-ợng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung
tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh
tranh. [3;5]
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ng-ời trong các tổ chức ở tầm
vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đ-ợc
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đ-ợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.

Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực

Xét trên ph-ơng diện trình độ phát triển của lực l-ợng sản suất, nhiều nhà khoa
học đà chia quá trình phát triển kinh tế thành ba giai đoạn với những đặc tr-ng rất
khác biệt: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Đặc
tr-ng chủ yếu của nền kinh tế nông nghiệp là sức lao động cơ bắp của con ng-ời và tài
nguyên thiên nhiên là cơ sở, chủ yếu tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu cơ bản
của con ng-ời, tri thức chủ yếu là những kinh nghiệm đ-ợc tích luỹ từ các hoạt động
thực tế, năng suất, chất l-ợng và hiệu quả sản suất đều hết sức kém. Trong nền kinh tế
công nghiệp tuy đà có sự trợ giúp của máy móc nh-ng sức lao động của con ng-ời và
tài nguyên thiên nhiên vẫn giữ vai trò trọng yếu. So với nền kinh tế nông nghiệp thì tri
thức con ng-ời đà giữ vị trí quan trọng hơn, lúc này tri thức không còn chỉ là sự đúc
kết từ kinh nghiệm thực tế mà nó còn khám phá những quy luật vận động của tự
nhiên, xà hội và t- duy để đ-a ra những sáng chế, phát minh làm năng suÊt, chÊt
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

3


l-ợng, hiệu quả đ-ợc cải thiện hơn nhiều. So với kinh tế nông nghiệp và kinh tế cộng
nghiệp thì nền kinh tế tri thức có những đặc tr-ng sau đây:
Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con ng-ời đà trở thành lực l-ợng
sản suất hàng đầu.
+

Tri thức và những phát minh khoa học công nghệ đ-ợc sản sinh ra từ tri

thức là yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia.
Nền kinh tế tri thức vừa đòi hỏi và thúc đẩy, vừa tạo điều kiện phát triển
học tập của mỗi thành viên trong xà hội.

Nh- vậy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nhân lực cũng luôn
luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản suất
ra của cải làm giàu cho xà hội
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nhân lực
rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi
tr-ờng kinh doanh, những biến động không ngừng của thị tr-ờng lao động hay những
thay đổi của pháp luật về lao động... [3;10]
Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nhân lực đ-ợc phân chia thành ba nhóm
chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân lực.
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực.
1.2.1. Chc nng thu hỳt nhân lực
Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho
đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

4


chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng này thường có
các hoạt động như: dự báo, hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.2. Chøc năng đào tạo phát triển nhân lực
Chc nng ny chỳ trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn
thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Chức năng duy trì nhân lực
Chc nng ny chỳ trng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động
viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng Trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động
lành nghề cho doanh nghiệp.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trường lào việcvà các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa
giúp doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt
đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp.
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

5

1.3. Các nội dung công tác quản trị nhân lực
Phõn tích các nội dung của cơng tác quản trị nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị
đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.1.

Cơng tác thu hút nhân lực

Trong tổ chức, do chun mơn hóa lao động mà các nghề được chia ra thành các
công việc. Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực
hiện bởi một số người lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc.
1.3.1.1. Phân tích , thiết kế cơng việc và xác định nhu cầu nhân lực
*Thiết kế công việc
Thiết kế cơng việc là q trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được
thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để
thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Các yếu tố cần xác định
Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm
vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết
bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan
tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện.
Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật
chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn ...
Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung cơng việc là yếu tố chủ yếu của công
việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc [3;45]
Các phƣơng pháp thiết kế
Thiết kế cơng việc theo cá nhân; theo nhóm

Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

6


o Luân chuyển công việc: người lao động thực hiện một số công việc khác
nhau nhưng tương tự như nhau.
o Làm giàu công việc: làm giàu thêm nội dung bằng cách tăng thêm các yếu
tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc.
Thiết kế công việc theo dây chuyền
o Phương pháp truyền thống: Xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc
công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc
được thực hiện ở các tổ chức khác nhau.
o Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động; tiêu chuẩn hóa cơng việc và
cách thức thực hiện cơng việc để mọi người đều có thể thực hiện cơng việc
đó theo đúng u cầu của sản xuất.
o Mở rộng công việc: tăng thêm số lượng và các nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc công việc.
Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng tới hầu hết các mặt của cơng tác quản lý
nhân lực, phịng quản lý nhân lực ln ln giữ một vai trị gián tiếp trong
việc thiết kế và thiết kế lại các công việc trong doanh nghiệp như nghiên cứu
phát hiện vấn đề và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc tại các bộ
phận.
* Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin
liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất của từng cơng
việc.
Lợi ích của việc phân tích cơng việc
o Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc.

o Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phù hợp.
o Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
o Xây dựng chương trình đào tạo thích hợp
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

7


o Giảm thiểu chi phí, rủi ro.
Các tài liệu, thơng tin phân tích
o Bản mơ tả cơng việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một
công việc cụ thể, mô tả chi tiết vị trí cơng việc, chức năng nhiệm vụ cần
thực hiện,...
Nội dung của một bản mô tả công việc gồm
 Phần xác định cơng việc.
 Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc.
 Các điều kiện thực hiện.
o Bản yêu cầu công việc: yêu cầu về kỹ năng, trình độ chun mơn, tiến trình
thực hiện,...
o Bản tiêu chuẩn cơng việc: đưa ra tiêu chí về số lượng và chất lượng, nhằm
đánh giá hiệu quả công việc và trả thù lao cho nhân viên.
* Phƣơng pháp phân tích và xác định nhu cầu nhân lực
Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình
hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Q trình này được thực hiện theo các bước:
Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực
trong bước 5.
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

8


Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung các bước được thực hiện như sau:
* Bước 1: Phân tích mơi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp
Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình
đang ở đâu? đang làm gì? định hướng chiến lược phát triển?. Qua đó nhà quản trị
cũng sẽ hiểu được nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình có những ai?
chất lượng? thừa, thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược phát triển của
doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nhân lực như thế nào?.
* Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm
yếu, những khó khăn, thuận lợi của nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó nhà quản trị
sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì?. Để làm tốt bước này nhà quản trị cần
hiểu rõ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất
q trình.
Về phương diện hệ thống quản trị nhân lực bao gồm các yếu tố
- Nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả
năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận
tâm, sáng kiến trong cơng việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân cơng chức năng quyền hạn giữa các bộ

phận.
- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng.,v.v...
Về phương diện quá trình quản trị nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào
tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân tích này địi hỏi phải
đặt ra các yếu tố hệ thống và các quá trình hoạt động vào trong mơi trường làm việc
cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần
trong doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nhân lực thường được thể hiện qua các chỉ
tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình qn đầu người, chi phí lao động, mức
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

9


độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả sử dụng cơng suất máy móc, tai nạn lao động, tỷ
lệ nghỉ việc trong nhân viên, ý thức thực hiện kỷ luật lao động.v.v...
* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra được
khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành
phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng cơng việc cụ thể làm cơ sở tiến hành
xác định nhu cầu nhân lực.
* Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực
Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định
lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực.
Nhóm các phương pháp định lượng gồm: phương pháp phân tích xu hướng
(phương pháp này kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng
phát triển chung; phương pháp phân tích tương quan ( phương pháp này ít chính xác
do khơng tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như thay đổi
về quy trình cơng nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.); phương pháp hồi qui
(phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu
nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp này tương đối phức tạp.); sử dụng máy

tính để dự báo nhu cầu nhân viên (phương pháp này dựa trên cơ sở dự báo về khối
lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo phương pháp tối đa, tối
thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính giúp
cho doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên trong tương lai).
* Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế
hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp, điều chỉnh, thích nghi với các
yêu cầu mới. Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp
như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường,
tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chương
trình tuyển sinh đào tạo để tuyển chọn những học viên suất xắc nhất cho doanh
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

10


nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách
gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội
ngũ lao động giỏi ?
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng
công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích
cơng việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số
lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong
tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên
chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho
doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề,
tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình, khố huấn luyện nào, nội dung đào

tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn kinh phí
cho đào tạo, dự tính hiệu quả đào tạo, chế độ lương bổng, đãi ngộ nên sửa đổi, bổ
sung gì.
Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi
xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:
Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)
* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực
Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nhân
lực của mình. Cũng như phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực khác như: đào tạo và phát triển, trả công,
động viên, khuyến khích tại nơi làm việc…
Cụ thể, các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có:
- Đào tạo, tái đào tạo
- Đề bạt nội bộ
- Tuyển từ bên ngồi
- Sử dụng lao động khơng thường xun
- Sử dung lao động vệ tinh
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

11


- Thực hiện chế độ làm thêm giờ
Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt cầu trong các doanh
nghiệp là:
- Cho nghỉ việc. Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn. Nghỉ việc tạm thời
xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống, khơng đảm bảo có đủ việc cho mọi nhân
viên; ngay khi khối lượng cơng việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ được gọi lại
làm việc. Hình thức này thường xảy ra trong doanh nghiệp làm việc có tính chất chu
kỳ, thời vụ.

- Nghỉ không ăn lương: Đây là một trong những biện pháp làm giảm chi phí lao
động, thường áp dụng đối với những nhân viên khơng có khó khăn về tài chính và
cần có thời gian để giải quyết các cơng việc cá nhân. Ngồi ra, những nhân viên có
các kỹ năng hoặc thực hiện những cơng việc khơng có triển vọng tốt ở doanh nghiệp
trong tương lai có thể nghỉ để đi học văn hố, ngoại ngữ, học thêm một nghề mới, đi
tìm việc khác hoặc tự kinh doanh.
- Cho thuê: Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức
khác như đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện... vẫn giữ tên họ
trong sổ lương của doanh nghiệp
- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc. Để tránh cho nhân viên khỏi bị nghỉ
việc khi khối lượng công việc giảm xuống, lãnh đạo hoặc nhân viên trong doanh
nghiệp có thể thoả thuận để giảm bớt giờ làm việc hoặc hai nhân viên thay nhau cung
làm chung một công việc
- Nghỉ hưu sớm. Thường áp dụng đối với những nhân viên còn hai, ba năm nữa
sẽ đến tuổi nghỉ hưu, đặc biệt là đối với đội ngũ quản trị gia cấp cao.
- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống. Khi có nhân viên rời bỏ vị trí
cơng việc vì bất kể lý do gì như nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác... doanh
nghiệp sẽ khơng bổ sung nhân viên mới cho vị trí cơng việc đó nữa. Hình thức này
chỉ áp dụng đối với các cơng việc sẽ khơng cịn cần thiết cho doanh nghiệp nữa.
* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực,
xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai
lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lượng thường có tính khách
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

12


quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện
một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng

suất lao đông; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển;
chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự hài lịng của nhân viên đối với cơng
việc...
1.3.1.2. Thu hút và tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh
nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngồi.
*Nguồn bên trong
Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh
nghiệp.
Để có ứng cử viên thích hợp nhất , người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau:
- Phương pháp 1: Thơng báo tồn Tổng Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc
đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với cơng việc. Ngồi ra, nêu
rõ u cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển.
- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhân
viên trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp
cho doanh nghiệp cần tuyển
- Phương pháp 3: ( lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này được sử dụng khi doanh
nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công
việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thơng máy tính để khi cần thiết, cán
bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp đề bạt cho những vị trí mới
của cơng tác cần bổ sung, cần tuyển.
+ Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất của
từng người lao động.
Người lao động được tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với cơng việc
hơn. Giúp doanh nghiệpgiảm được chi phí đào tạo, định hướng được cơng việc ngay
từ đầu.
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

13


Sau một thời gian tham gia công tác, người tham gia lao động được trả công bằng
sự thăng tiến trong cơng việc, điều đó khuyến khích đó họ làm việc ngày càng hiệu
quả hơn.
+ Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ người lao
động từ bên ngồi doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của
một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn khơng đáng có.
*Nguồn từ bên ngồi
Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua
các phương pháp sau:
- Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề để
lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc.
- Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những
người trong đơn vị.
- Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thơng tin đại
chúng, các văn phịng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao
hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhược điểm: Chi phí rất tốn kém. Đơi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm
người, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thường lớn .
* Các bước tuyển dụng nhân lực
Bước 1: Thông báo tuyển dụng
Là q trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần đưa ra các
yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
-

Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

-

Cơng việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ .

-

Số lượng lao động cần tuyển mộ .

-

Yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu
cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…)

- Điều kiện làm việc, các khoản lương , chế độ đãi ngộ đối với người lao động
của doanh nghiệp.
Bước 2: Quá trình tuyển chọn
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

14


Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất
trong số các ứng viên.
Q trình này bao gồm các cơng việc sau:
- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ
của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc
- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng
vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó. Trong
buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn,

nguyện vọng của họ đối với công việc.
Trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện
sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và các
phán đoán nhanh của các ứng viện.
Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của
người được tuyển chọn.
Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người
ứng cử viên.
Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên.
Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử dụng
từ khá lâu. Nó bổ sung cho các cơng tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọn
đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được.
Phân loại phỏng vấn
+ Theo số lượng người: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm .
Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn phóng vấn một ứng viên.
Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng trong
nhóm
+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vần theo mẫu và phỏng vấn tự do
Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được chuẩn
bị kỹ lưỡng. Câu hỏi được soạn thảo dựa trên u cầu cơng việc. Nhiều câu hỏi có
phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả
năng ứng xử.
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

15


Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển chọn
đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp.

+ Theo tính chất phỏng vấn : Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng
thẳng.
Phỏng vấn tình huống : người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế và
yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc.
Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn
vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá độ
nhạy cảm về mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng
thẳng trong cơng việc.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc
Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thơng qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng
nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của q trình này để tìm hiểu, xác
định độ tin cậy của thông tin thu được.
Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ
Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sỹ
sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển.
Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn
Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nẩng
cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tưong lai.
Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể
Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang
thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn ( Sau khi đã làm thử và đánh giá
kết quả công việc). Giám đốc Tổng Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên
để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Những việc ra quyết định này phải được
thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Tổng Công ty chứ
không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.

Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

16


1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí
Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì việc bố
trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến
kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Vì người lao động chỉ hồn thành tốt cơng
việc phù hợp với khả năng của mình. Cịn đối với những cơng việc vượt q khả năng
của họ, họ sẽ khơng hồn thành được mà cịn gây ra tâm lý chán nản, không muốn
tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao động với cơng việc có u cầu
thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của
mình để đóng gớp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do vậy nhà quản lý giỏi phải
nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào cơng việc thích
hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, va mang li li ớch cho ton
doanh nghip.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao
động là xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ,
nghiệp vụ của ng-ời lao động. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả l-ơng
cho ng-ời lao động hợp lý, có chế độ th-ởng, phạt phù hợp. Căn cứ vào kết quả đánh
giá, nhà quản lý đ-a ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất
l-ợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.2 . Công tác đào tạo, phát triển nhân lực
1.3.2.1. Xác định nhu cầu cần đào tạo
* Phõn tớch nhu cầu đào tạo
Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho
nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo
cần thực hiện các nghiên cứu:
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các
công việc ?
- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc ?

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
*Xác định nhu cầu đào tạo cơng nhân kỹ thuật

Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

17


Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương
pháp sau:
Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào bản phân tích cơng việc, căn cứ vào tình hình thực hiện cơng việc,
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lương công nhân kỹ thuật của
từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu
cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính
xác.
Phương pháp tính tốn 1
Phương pháp tính tốn 1 căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật
cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng
loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng,
theo công thức sau:
Ti
Kti = -------------------Qi x Hi
Trong đó:
Kti: Nhu cầu cơng nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết trong tương lai.
Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chun mơn i.
Hi: Khả năng hồn thành vượt mức cơng việc trong kỳ triển vọng của một

công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chun mơn i.
Phương pháp tính tốn 2
Phương pháp tính tốn 2 căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần
thiết cho q trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca
làm việc của máy móc, thiết bị.
SM x Hca
Kt = -----------------N
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

18


Trong đó:
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ
kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một cơng nhân kỹ thuật phụ trách.
Phương pháp tính tốn theo chỉ số
Dự tốn nhu cầu cơng nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản
phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số
tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
Isp x Ikt/cn
Ikt = -----------------------Iw
Trong đó:
Ikt : Chỉ số tăng cơng nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch
Isp : Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
hoạch.
Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu khơng chính xác bằng cách tính ở hai phương

pháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các
doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hại.
* Xác định nhu cầu tuyển sinh
Sau khi xác định được nhu cầu cơng nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu
cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế
Nhu cầu thay thế giành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ
việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác đinh theo số thống kê
hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số cơng nhân kỹ thuật.
Trong q trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc
không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo
bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức:
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

19


Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = -------------------------------------1 - % rơi rớt trong đào tạo
* Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia
Các doanh nghiệp có tính chất đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát
triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại. Khi đó, trong doanh nghiệp cần xây
dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định
những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực
hiện cơng việc hiện tại và dự đốn khả năng thăng tiến, mức độ hồn thành cơng việc
khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những quản trị gia hoặc nhân viên có đầy
đủ phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải
đào tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện
cơng việc hiện tại sẽ khơng hoặc khơng có khả năng thanh tiến sẽ cần được bồi dưỡng

thêm để hồn thành cơng việc hiện tại. Riêng đội ngũ các quản trị gia đang thực hiện
tốt cơng việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng,
chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần
được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh
nghip.
1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu
cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp
đối với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương
trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các
khoá đào tạo. Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu
học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng thực hiện
cơng việc sau q trình đào tạo.
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội
dung và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng

Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

20


vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hồn vốn. Phần này sẽ được trình
bầy các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghip.
1.3.2.3.

Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lùc

* Đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong

quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác
nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh
nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được
phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành
nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên
cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm
việc.
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có


Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong q trình thực hiện cơng việc học viên sẽ
quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ
dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị
gia. Khi đào tạo cơng nhân kỹ thuật, q trình thực hiện diễn ra như sau:
- Giải thích cho cơng nhân mới về tồn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho cơng nhân cách thức
thực hiện tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích cơng nhân đến khi họ đạt
được những tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc.
Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:
+ Ưu điểm
 Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
 Ít tốn kém. Trong q trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh
nghiệp khơng cần có các phương tiện chun biệt như phòng học, đội ngũ cán
bộ giảng dậy riêng…
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

21


 Học viên năm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau
chóng có thơng tin phản hồi về kết quả đào tạo.
+ Nhược điểm
 Người hướng dẫn thường khơng có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể
hướng dẫn học viên khơng theo trình tự từ dễ đến khó, khơng theo đúng quy
trình cơng nghệ khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học
viên cịn học được cả thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó
sửa lại.
 Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công
việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.


Ln phiên thay đổi cơng việc

Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc
- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng
thích ứng với các cơng việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân cơng bố trí nhân
viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phịng ban có hiệu quả cao hơn cịn
nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế
hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
* Đào tạo ngoài nơi làm việc
Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây


Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên
được trao bản mơ tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước
đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự
phân tích các tình huống, trình bầy suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các
học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thơng qua thảo luận, học viên tìm hiểu
được cách tiếp cận quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Tổng
Công ty.
+ Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống
 Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan
điểm khác nhau và đề ra quyết định.
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

22


 Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực
tiễn.
Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý:
 Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của Tổng Công ty. Điều này
làm học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về cơng việc trong
doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho cơng
tác.
 Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.


Trò chơi quản trị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để
đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thường được

chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của
một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường
đại phương.
+Ưu điểm của trò chơi quản trị
 Trị chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
 Học viên học được cách phán đốn những gì của mơi trường kinh doanh sẽ
ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
 Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược
và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
 Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp
tác, làm việc tập thể.
+ Nhược điểm chủ yếu:
 Trò chơi quản trị địi hỏi chi phí rất cao
 Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong
khi đó, thực tiễn thường địi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo
khác nhau.


Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả
năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên,
khả năng ra quyết định…
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

23


Đề tài của hội thảo có thế là:
-

Quản trị học

-

Quản trị nguồn nhân lực

-

Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo

-

Quản trị marketing

-

Quản trị dự án

-

Quản trị, kinh doanh quốc tế

-

Quản trị tài chính

-

Quản trị sản xuất

-

Nghiên cứu và phát triển cơng nghệ…


Chương trình liên hệ với các trường đại học

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như
sau:
- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. Ví dụ, khoa
Quản trị Kinh doanh trường Đại học Kinh tế Quốc dân thường xuyên mở các lớp
ngắn hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật các kiến thức, kinh nghiệm
mới nhất cho các giám đốc Tổng Công ty.
- Các chương trình, các khố đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức
cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế tốn…
- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh
hoặc sau đại học,… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên
học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần.


Phương pháp nhập vai

Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu
học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Ví dụ, học viên sẽ phải
nhập vai một vị giám đốc, ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là nhân viên xuất sắc
của doanh nghiệp, do buồn chuyện gia đình, đã uống rượu say, đã gây gổ với một
khách hàng lớn, gây hậu quả nghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị tổng giám đốc,
phải đọc lời diễn văn nhậm chức. Việc thực hiện các bài nhập vai thường gây ra các

cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Phương pháp này thường rất
Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

24


thú vị, khơng tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiêu kỹ năng mới và giúp học viên
nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để học viên cảm thấy khơng bị lãng phí thời
gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và
hướng dẫn đối với người thực hiện.


Phương pháp huấn luyện theo mơ hình mẫu

Phương pháp này thường được sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới, cách thức điều khiên, quản lý nhân
viên.
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp,
sửa đổi và thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bầy các
khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…
Trình tự thực hiện như sau
 Học viên được xem mơ hình mẫu. Học viện được xem phim, video trong đó
có trình bầy mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu. Ví du,
cách thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách thức phê bình cấp
dưới,…
 Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
 Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện
của học viên.
Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải

quyết và xử lý công việc hàng ngày.
1.3.2.4. Kế hoạch hoá cán bộ kế cận
Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hoặc cịn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực
hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các
cấp, đặc biệt là các cán bộ đứng đầu đơn vị
Các căn cứ để kế hoạch hố cán bộ kế cận gồm có:
-

Nhiệm vụ chính tri sản xuất kinh doanh của đơn vị

-

Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

-

Thực trạng đội ngũ cán bộ hiện có

-

Tiêu chuẩn cán bộ

Học viên: Nghiêm Thị Ngọc Nhung

25