Tải bản đầy đủ (.pdf) (116 trang)

Một số giải pháp đảm bảo tiến độ cho các dự án giàn khoan tại công ty dịch vụ cơ khí hàng hải (ptsc mc)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.69 MB, 116 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN XUÂN DIỆU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO TIẾN ĐỘ CHO CÁC
DỰ ÁN GIÀN KHOAN TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ
CƠ KHÍ HÀNG HẢI (PTSC M&C)

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

Hà Nội – 7/2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các dữ
liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hồn tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
TÁC GIẢ

TRẦN XUÂN DIỆU

Trần Xuân Diệu


Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Viện Đào tạo Sau đại học, Q
thầy cơ giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, các anh chị trong tổ thƣ ký/ giáo vụ Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đã giảng dạy, tạo điều kiện giúp đỡ trong khố
học và trong q trình thực hiện luận văn này.
Đặc biệt, xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy TS. Nguyễn Danh
Nguyên ngƣời đã quan tâm, hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hồn
thành luận văn. Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, cán bộ công nhân viên
trong Cơng ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi.
Xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã ln động viên, chia sẻ, giúp
đỡ tơi trong suốt khóa học.
Trân trọng cảm ơn!
-------------------------000-------------------------

Trần Xuân Diệu

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................
LỜI CẢM ƠN ...............................................................................................................
MỤC LỤC .....................................................................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ................................................................................
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................2
5. Cấu trúc của luận văn ...........................................................................................3
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN .................4
1.1 Tổng quan về quản lý dự án ..........................................................................4
1.1.1

Khái niệm về dự án .................................................................................4

1.1.2

Đặc trƣng của dự án ................................................................................5

1.1.3

Phân loại dự án .......................................................................................6

1.1.4

Nội dung về quản lý dự án ......................................................................7


1.1.5

Quản lý theo chu kỳ của dự án .............................................................11

1.2

Quản lý tiến độ dự án ..................................................................................14

1.2.1

Khái niệm, tác dụng của lập tiến độ dự án ...........................................14

1.2.2

Các công cụ sử dụng trong quản lý tiến độ dự án.................................15

1.3

Kiểm soát tiến độ dự án ...............................................................................25

1.4

Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiến độ dự án .....................................................27

1.4.1

Yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến tiến độ dự án ....................................27

1.4.2


Yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến tiến độ dự án.....................................31

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ......................................................................................36
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIẾN ĐỘ THI CÔNG
CÁC DỰ ÁN GIÀN KHOAN TẠI CÔNG TY PTSC M&C ...................................37
2.1 Giới thiệu chung về Công ty PTSC M&C .......................................................37
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C ..................37
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty PTSC M&C ........................................38
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty PTSC M&C ........................39
2.1.2 Tình hình tài chính ....................................................................................40
Trần Xn Diệu

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
2.2

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Phân tích thực trạng cơng tác quản lý tiến độ thi công các dự án tại Công ty

PTSC M&C............................................................................................................42
2.2.1 Giới thiệu sơ bộ về giàn khoan và công tác thi công các dự án ................42
2.2.2 Thực trạng công tác quản lý dự án của Công ty ......................................54
2.2.3 Phân tích cơng tác quản lý tiến độ của một số dự án điển hình tại Cơng ty
PTSC M&C ........................................................................................................56
2.2.4 Đánh giá các nguyên nhân ảnh hƣởng đến tiến độ thi công tại dự án......73
2.3 Kết luận về công tác quản lý tiến độ................................................................77
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2..........................................................................................79

CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẢM BẢO TIẾN ĐỘ THI
CÔNG CÁC DỰ ÁN GIÀN KHOAN TẠI CÔNG TY PTSC M&C.......................81
3.1 Định hƣớng phát triển ..................................................................................81
3.1.1 Định hƣớng phát triển của ngành cơ khí Việt Nam trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế............................................................................................81
3.1.2 Định hƣớng phát triên của Công ty PTSC M&C trong những năm tới...........82
3.2

Một số giải pháp nhằm đảm bảo tiến độ thi công các dự án giàn khoan tại

Công ty PTSC M&C ..............................................................................................84
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng thƣ viện dữ liệu thiết kế nhằn nâng cao năng lực
công tác thiết kế chi tiết ......................................................................................84
3.2.2 Giải pháp 2: Xây dựng mơ hình trung tâm mua sắm tại công ty PTSC
M&C ...................................................................................................................89
3.2.3 Giải pháp 3: Ứng dụng công cụ/ Phần mềm quản lý và kiểm soát tiến độ
để tối ƣu hóa sản xuất/ thi cơng ..........................................................................93
3.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao năng lực công tác thiết kế thi công tại Công ty
PTSC M&C ........................................................................................................98
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .......................................................................................103
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................107

Trần Xuân Diệu

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt

Chữ viết tắt

Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh

CO

Chứng chỉ nguồn gốc

Công ty

Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC Mechanical and

PTSC M&C (PTSC M&C)
CQ

Chứng chỉ chất lƣợng

EPC

Thiết kế, mua sắm, thi công

EPCI

Certificate of origin


Construction Company
Certificate of quality
Engineering, Procurement,
Construction

Thiết kế, mua sắm, thi công và lắp Engineering, Procurement,
đặt

Construction and Installation
International Organization for

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

JIT

Đúng thời điểm, đúng lúc

Just in time

OBS

Cơ cấu tổ chức

Organization breakdown structure

PDCA

Kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và

điều chỉnh

Standardization

Planing, Do, Check, action

PMT

Ban quản lý dự án

PVMTC

Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí

PVN

Tập đồn Dầu khí Việt Nam

PetroVietnam

TPM

Quản lý kế hoạch tổng thể

Total planing Management

WBS

Cấu trúc phân chia công việc


Work Breakdown Structure

Trần Xuân Diệu

Project Management Team
Petrovietnam Manpower Training
College

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Chu trình quản lý dự án [3] .........................................................................9
Hình 1.2: Quá trình phát triển của các mục tiêu quản lý dự án [13] .........................11
Hình 1.3: Các giai đoạn của chu kỳ dự án [13] .........................................................12
Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu phân tích cơng việc dự án thi cơng cơng trình [14].............16
Hình 1.5: Ví dụ sơ đồ Gantt [7] ................................................................................21
Hình 1.6: Ví dụ sơ đồ mạng theo phƣơng pháp AOA [13] .......................................22
Hình 1.7: Phối hợp kiểm soát và điều chỉnh .............................................................26
: Sơ đồ tổ chức Cơng ty PTSC M&C ..........................................................39
: Biểu đồ tài chính giai đoạn 2010 – 2014 (Tỷ đồng) .................................42
Hinh 2.3: Lƣu đồ triển khai thực hiện dự án tại Công ty PTSC M&C .....................44
Hình 2.4: Dự án Biển Đơng 1 [PTSC M&C] ............................................................58
Hình 2.5: Dự án Thăng Long Đơng Đơ [PTSC M&C] .............................................61
Hình 2.6: Dự án Hải Sƣ Trắng Đen [PTSC M&C] ...................................................64
Hình 2.7: Dự án Sƣ Tử Nâu [PTSC M&C] ..............................................................67

Hình 2.8: Dự án HRD [PTSC M&C] ........................................................................70
Hình 3.1: Mơ hình trung tâm mua sắm ....................................................................91
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tổ thiết kế thi công ...............................................101

Trần Xuân Diệu

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Các cấp bậc phân tích cơng việc [15] .......................................................18
Bảng 1.2: Ma trận trách nhiệm của các bộ phận, các cấp trong ql dự án [15] ..........20
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty PTSC M&C năm 2014 ...............................40
Bảng 2.2: Doanh thu kế hoạch và thực tế của Công ty PTSC M&C từ năm 20012014 ...........................................................................................................................41
Bảng 2.3: Các dự án giàn khoan của Công ty PTSC M&C đã thực hiện .................55
Bảng 2.4: Các dự án điển hình gian đoạn 2011 đến 2014 [PTSC M&C] .................57
Bảng 2.5: Theo dõi các hạng mục bị chậm tiến độ của dự án Biển Đông 1 .............59
Bảng 2.6: Phân tích thiệt hại do các nguyên nhân gây ra: ........................................60
Bảng 2.7: Theo dõi các hạng mục bị chậm tiến độ của dự án TLĐĐ .......................62
Bảng 2.8: Phân tích thiệt hại do các nguyên nhân gây ra: ........................................63
Bảng 2.9: Theo dõi các hạng mục bị tiến độ chậm của dự án HSTĐ .......................65
Bảng 2.10: Phân tích thiệt hại do các nguyên nhân gây ra: ......................................66
Bảng 2.11: theo dõi các hạng mục bị chậm của dự án Sƣ Tử Nâu ...........................68
Bảng 2.12: Phân tích thiệt hại do các nguyên nhân gây ra: ......................................69
Bảng 2.13: Theo dõi các hạng mục bị chậm của dự án HRD ...................................71
Bảng 2.14: Phân tích thiệt hại do các nguyên nhân gây ra: ......................................72

Bảng 2.15: Các nguyên nhân làm ảnh hƣởng đến tiến độ dự án: .............................76
Bảng 3.1: Lộ trình hồn thiện cơng tác thiết kế chi tiết: ..........................................87

Trần Xuân Diệu

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trần Xuân Diệu

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Lịch sử quản lý dự án đã đƣợc thực hành từ thời kỳ cổ đại, việc xây dựng các
cơng trình lớn nhƣ Kim tự tháp hay Vạn lý trƣờng thành đã đƣợc coi là dự án, tuy
nhiên vào thời điểm đó con ngƣời chƣa ý thức đƣợc điều này cũng nhƣ chƣa có một
lý thuyết nào về quản trị dự án. Mãi đến đầu thế kỷ XX, thuyết quản lý khoa học
của Frederick Winslow Taylor (1856 – 1916) ra đời và là nguyên mẫu đầu tiên cho
các công cụ quản lý dự án hiện đại, bao gồm cả cấu trúc phân chia công việc (WBS)
và phân bổ nguồn lực. Khoa học về quản lý dự án phát triển từ những ứng dụng

trong các lĩnh vực khác nhau nhƣ xây dựng, kỹ thuật và quốc phịng. Ở Hoa Kỳ, hai
ơng tổ của quản lý dự án là Henry Gantt, đƣợc gọi là cha đẻ của kỹ thuật lập kế
hoạch và kiểm soát tiến độ, ngƣời đã cống hiến hiểu biết tuyệt vời của mình bằng
việc sử dụng biểu đồ Gantt nhƣ là một công cụ quản lý dự án. Những năm 1950,
đánh dấu sự bắt đầu của kỷ nguyên quản lý dự án hiện đại. Quản lý dự án đã đƣợc
chính thức công nhận là một ngành khoa học phát sinh từ ngành khoa học quản lý.
Một lần nữa, tại Hoa Kỳ, trƣớc những năm 1950, các dự án đã đƣợc quản lý trên
một nền tảng đặc biệt bằng cách sử dụng chủ yếu là biểu đồ Gantt (Gantt Charts),
cùng các kỹ thuật và các công cụ khác. Tại thời điểm đó, hai mơ hình tốn học để
lập tiến độ của dự án đã đƣợc phát triển là “Phƣơng pháp Đƣờng găng” (Critical
Path Method) và “Kỹ thuật đánh giá và xem xét chƣơng trình/dự án” (Program
Evaluation and Review Technique hay PERT). Những phƣơng pháp này đƣợc đƣa
vào áp dụng đầu tiên và đƣợc phát triển bởi các dự án quân sự của Hải qn Hoa
Kỳ. Sau đó, những thuật tốn này đã lan rộng một cách nhanh chóng sang nhiều
doanh nghiệp tƣ nhân.
Nội tại Công ty PTSC M&C trong lĩnh vực chế tạo xây lắp các cơng trình dầu
khí (giàn khoan), việc thi công chế tạo giàn khoan là một lĩnh vực địi hỏi rất cao so
với trình độ thi cơng cơ khí chính xác cịn mới ở Việt Nam, chịu sự cạnh tranh cao
với các nhà thầu lớn trong khu vực và trên thế giới. Cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp
cơ khí khác, Cơng ty PTSC M&C là một đơn vị đặc thù chun xây lắp các cơng

Trần Xn Diệu

1

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trình dầu khí của Việt Nam địi hỏi tiến độ và chất lƣợng rất cao khi thi cơng các dự
án xây lắp dầu khí, nhằm đảm bảo vấn đề “chất lƣợng, tiến độ, chi phí” trong suốt
quá trình vận hành và khai thác dầu khí ngồi khơi. Qua việc đánh giá thực trạng
tiến độ thi công các dự án xây lắp dầu khí của Cơng ty PTSC M&C để từ đó đƣa ra
các giải pháp phù hợp nhằm đảm bảo tiến độ cho các dự án giàn khoan tại Cơng ty
PTSC M&C.
Thơng qua việc tìm hiểu và làm thực tế các dự án xây lắp dầu khí tại Công ty
PTSC M&C, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp đảm bảo tiến độ cho
các dự án giàn khoan tại Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)”.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản lý dự án, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu, phân tích
thực trạng tiến độ thi cơng các cơng trình giàn khoan trong giai đoạn 2011 – 2014
tại Cơng ty PTSC M&C. Từ đó tìm ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để đƣa
ra các biện pháp hữu hiệu nhằm cải thiện tiến độ thi cơng trong thời gian tới và có
những mục tiêu cụ thể nhƣ sau.
- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về quản lý dự án, các tiêu chí đánh giá tiến độ dự
án và hệ thống quản lý tiến độ.
- Lựa chọn các tiêu chí đánh giá tiến độ thi công giàn khoan.
- Đánh giá thực trạng tiến độ thi công giàn khoan ở Công ty PTSC M&C
- Đề xuất một số biện pháp nhằm đảm bảo tiến độ thi công giàn khoan tại
Công ty PTSC M&C.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu và phân tích các dự án
giàn khoan và hoạt động quản lý tiến độ tại Công ty PTSC M&C
- Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghiên cứu, phân tích và đánh giá những nhân
tố ảnh hƣởng đến tiến độ thi công các dự án gian khoan của Công ty PTSC M&C
trong giai đoạn 2011 – 2014.
- Đánh giá thực trạng hệ thống quản lý tiến độ tại PTSC M&C.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trần Xuân Diệu

2

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Sử dụng phƣơng pháp thống kê, so sánh, bảng câu hỏi, phân tích tổng hợp từ
số liệu thực tế của các dự án giàn khoan của Công ty PTSC M&C trong giai đoạn
2011 đến 2014.
- Phƣơng pháp hệ thống trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế, nghiên cứu toàn
diện các nhân tố liên quan đến tiến độ trong q trình thi cơng thực tế các dự án
giàn khoan của Công ty PTSC M&C trong giai đoạn 2011 đến 2014.
- Đƣa ra những giải pháp nhằm cải tiến tiến độ thi công giàn khoan.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khả

ấu

trúc gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản lý tiến độ dự án.
Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tiến độ thi công các dự án giàn
khoan tại Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm đảm bảo tiến độ thi công các dự án

giàn khoan tại Cơng ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải.

Trần Xuân Diệu

3

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
CHƢƠNG 1:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

1.1 Tổng quan về quản lý dự án
1.1.1 Khái niệm về dự án
Có nhiều cách định nghĩa dự án. Tùy theo mục đích mà nhấn mạnh một khía
cạnh nào đó. Trên phƣơng diện phát triển, có hai cách hiểu về dự án: cách hiểu
“tĩnh” và cách hiểu “động”. Theo cách hiểu “tĩnh” thì dự án là một hình tƣợng về
một tình huống (một trạng thái) mà ta muốn đạt tới. Theo cách hiểu thứ hai “động”
có thể định nghĩa dự án nhƣ sau:
Dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần phải được thực
hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ, nhằm
tạo ra một thực thể mớ [13].
Trên phƣơng diện quản lý, có thể định nghĩa nhƣ sau: “Dự án là những nỗ lực
có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất”. Định nghĩa này nhấn
mạnh hai đặc tính: (1) Nỗ lực tạm thời (hay có thời hạn). Nghĩa là, mọi dự án đầu tƣ
đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự án kết thúc khi mục tiêu của dự án đã

đạt đƣợc hoặc dự án bị loại bỏ; (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. Sản phẩm hoặc
dịch vụ duy nhất là sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt so với những sản phẩm tƣơng
tự đã có hoặc dự án khác
Từ những định nghĩa khác nhau có thể rút ra một số đặc trƣng cơ bản của dự
án nhƣ sau:
- Dự án có mục đính, kết quả nhất định. Tất cả các dự án đều phải có kết
quả đƣợc xác định rõ. Kết quả này có thể là một tịa nhà, một trƣờng học hay bệnh
viện… Mỗi dự án bao gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần đƣợc thực hiện. Mỗi
nhiệm vụ cụ thể có một kết quả riêng, độc lập. Tập hợp các kết quả cụ thể của các
nhiệm vụ hình thành nên kết quả chung của dự án. Nói cách khác, dự án là một hệ
thống phức tạp, đƣợc phân chia thành nhiều bộ phận, phân hệ khác nhau để thực
hiện và quản lý nhƣng đều phải thống nhất đảm bảo các mục tiêu chung về thời
gian, chi phí và việc hồn thành với chất lƣợng cao.

Trần Xn Diệu

4

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Dự án có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn. Dự án
là một sự sáng tạo. Giống nhƣ các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn:
hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc…Dự án không kéo dài mãi
mãi. Khi dự án kết thúc, kết quả dự án đƣợc chuyển giao cho bộ phận quản lý vận
hành, nhóm quản trị dự án giải tán.

- Sản phẩm của dự án mang tính đơn chiếc, đặc thù (mới lạ). Khác với quá
trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản
xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao. Sản phẩm và dịch vụ do dự án mang lại là
duy nhất, hầu nhƣ không lặp lại. Tuy nhiên, ở nhiều dự án, tính duy nhất ít rõ ràng
hơn và bị che đậy bởi tính tƣơng tự giữa chúng. Nhƣng khẳng định là chúng vẫn có
thiết kế khác nhau, vị trí khác, khách hàng khác… Điều ấy cũng tạo nên nét duy
nhất, độc đáo, mới lạ của dự án.
- Dự án có liên quan đến nhiều bên và sự tương tác phức tạp giữa các bộ
phẩn quản lý chức năng với quản lý dự án. Dự án nào cũng có sự tham gia của
nhiều bên hữu quan nhƣ chủ đầu tƣ, nhà tƣ vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà
nƣớc. Tùy theo tính chất của dự án và yêu cầu của chủ đầu tƣ mà sự tham gia của
các thành trên cũng khác nhau. Để thực hiện thành công mục tiêu của dự án, các
nhà quản lý dự án cần duy trì thƣờng xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý
khác.
1.1.2 Đặc trƣng của dự án
Các đặc trƣng cơ bản của dự án nhƣ sau:
-

Tính độc nhất: Dự án đầu tƣ đƣợc coi là sản phẩm duy nhất khơng lặp

lại. Do tính chất duy nhất, các dự án đầu tƣ đều có những đặc điểm riêng, địi
hỏi những nghiên cứu phân tích chun sâu để có thể đƣa ra những quyết định
phù hợp.
+ Là một thực tế (chứ không phải là một ý kiến hay một dự báo, nó
cũng khơng phải là hiện tƣợng), nó là thực thể chƣa xuất hiện và đƣợc tạo
ra lần đầu.

Trần Xuân Diệu

5


Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Thời gian thực hiện và khai thác dự án mang tính hữu hạn, nói cách
khác vịng đời giới hạn với thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc xác
định.
+ Ln có các ràng buộc về nguồn lực, con ngƣời, phƣơng tiện....
-

Có tính hệ thống: Dự án là một thực thể phi vật chất, một hệ thống phức

tạp, tập hợp phức tạp các hoạt động với sự tham gia của nhiều ngƣời, tổ chức
và gồm nhiều chức năng.
-

Có tính pháp lý: Dự án đầu tƣ sau khi đƣợc duyệt trở thành một văn bản

có tính pháp lý. Ngoài ra các luận cứ đƣợc nêu ra trong dự án đầu tƣ đều phải
đƣợc xây trên cơ sở các căn cứ pháp lý hiện hành.
-

Tính chuẩn mực: Các dự án đầu tƣ phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt

các tiêu chuẩn hiện hành có liên quan
+ Yếu tố con ngƣời là quan trọng nhất (sự thoả hiệp giữa các bên

thƣờng thơng qua đàm phán).
1.1.3 Phân loại dự án
Có nhiều cách phân loại dự án khác, tùy theo mục đính, tính chất, đặc điểm và
mức độ phức tạp. Để phân tích, đánh giá và quản lý các dự án, ngƣời ta phải tiến
hành phân loại các dự án. Tùy theo mục đích sử dụng ngƣời ta có thể có rất nhiều
cách phân loại các dự án khác nhau [7].
- Quy mơ (A,B,C)
- Nguồn vốn (trong và ngồi nƣớc)
- Tính chất đầu tƣ (xây mới, mở rộng, chiều sâu, nâng cấp, thay thế…)
- Đặc tính dịng tiền dự án đầu tƣ (thơng thƣờng, khơng thơng thƣờng…)
- Tính chất sử dụng vốn đầu tƣ (phát triển và dịch chuyển…)
- Tính chất quản trị vốn đầu tƣ (trực tiếp, gián tiếp)
- Đối tƣợng sản phẩm (xuất khẩu, thay thế nhập khẩu, trong nƣớc…)
- Theo ngành đầu tƣ ( hạ tầng cơ sở, CN, NN, ...)
- Quan hệ (độc lập, phụ thuộc, bổ sung, thay thế)
- Theo tính chất đầu tƣ

Trần Xn Diệu

6

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Theo quy mô dự án
- Theo phạm vi hoạt động của dự án

- Theo tính chất dòng tiền dự án
- Theo đối tƣợng sản phẩm dự án
Kết luận: Theo sự phân loại nhƣ trên, cơng trình chế tạo giàn khoan là loại
cơng trình đầu tƣ mới, đầu tƣ một lần.
1.1.4 Nội dung về quản lý dự án
Phƣơng pháp quản lý dự án lần đầu đƣợc áp dụng trong lĩnh vực quân sự của
Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ 20, đến nay nó nhanh chóng đƣợc ứng dụng rộng
rãi vào các lĩnh vực kinh tế, quốc phịng và xã hội. Có hai lực lƣợng cơ bản thúc
đẩy sự phát triển mạnh mẽ của phƣơng pháp quản lý dự án là: (1) Nhu cầu ngày
càng tăng về những hàng hóa và dịch vụ sản xuất phức tạp, chất lƣợng cao trong khi
khách hàng càng “khó tính”; (2) Kiến thức của con ngƣời (hiểu biết tự nhiên, xã
hội, kinh tế, kỹ thuật… ) ngày càng cao.
Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và
giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng
thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về
kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt
nhất cho phép [13].
Có thể hiểu quản lý dự án là thực hiện các chức năng quản lý đối với một dự
án cụ thể. Các chức năng đó bao gồm chức năng nhƣ (Hình 1.1, trang 14):
-

Lập kế hoạch

-

Tổ chức thực hiện kế hoạch đề ra với các nguồn lực khác nhau (nhân lực
vật lực và tài lực)

-


Kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch

-

Điều chỉnh.

Lập kế hoạch: Là chức năng quan trọng nhất trong quản lý dự án, bao gồm các nội
dung sau:
-

Xác định mục đích, phạm vi và mục tiêu của dự án.

Trần Xuân Diệu

7

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

-

Xác định phạm vi của dự án: số lƣợng công việc cần thực hiện.

-

Xác định thời gian cần hồn thành từng cơng việc và tồn bộ dự án.


-

Xác định các nguồn lực cần thiết hoàn thành các cơng việc của dự án.

-

Lập lịch trình về cơng việc và nguồn lực, chi phí cho các hoạt động của dự
án.

Lập kế hoạch là chức năng quan trong nhất. Nó quan trọng vì nó là cơ sở để thực
hiện các chức năng khác trong tổng thể các chức năng của quản lý. Kế hoạch còn là
cơ sở pháp lý để đánh giá theo dõi giải quyết các vấn đề pháp lý có liên quan nếu
xảy ra. Cũng chính bản kế hoạch dự án là căn cứ để huy động vốn, kiểm tra việc sử
dụng vốn.
Tổ chức:
- Thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý dự án
- Xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân, tổ chức tham gia
quản lý và thực hiện dự án.
- Lựa chọn cán bộ, đào tạo và sử dụng các cán bộ quản lý, đội ngũ tham gia
DA.
-

Lựa chọn tổ chức tham gia dự án.

-

Sử dụng hợp lý và hiệu quả các nguồn lực

Một trong những khó khăn lớn nhất trong khi thực hiện cơng tác quản lý đó là phải

làm việc với con ngƣời với những tính cách khác nhau, quyền lợi khác nhau, năng
lực sở trƣờng khác nhau. Làm thế nào để hƣớng những con ngƣời khác nhau đó tới
một mục đích chung đó là hồn thành dự án đúng tiến độ, trong giới hạn chi phí và
đạt mục tiêu đề ra.
Kiểm tra: Mọi quá trình quản lý đều gắn liền với công tác kiểm tra. Tại sao vậy? Một
bản kế hoạch dù tốt đến đâu vẫn chỉ là một phƣơng án, phƣơng án tối ƣu. Tuy nhiên,
thực tiễn luôn sinh động và đa dạng hơn rất nhiều, chính vì lý do đó các q trình
thực hiện dự án ln diễn ra với những biến động khác so với kế hoạch ban đầu.
Chức năng kiểm tra bao gồm các nội dung sau:
-

Đo lƣờng tiến độ và chất lƣợng. Xác định các sai sót, các ách tắc trong quá

Trần Xuân Diệu

8

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trình xây dựng, thực hiện và vận hành dự án.
-

Các hoạt động điều chỉnh, xử lý các sai lệch đã đƣợc phát hiện

Điều hành thực hiện

-

Phối hợp các bộ phận tham gia thực hiện dự án

-

Khuyến khích những tổ chức, các nhân tham gia dự án.

-

Thiết lập những quan hệ với môi trƣờng tạo điều kiện thuận lợi cho dự án

-

Thu thập thông tin, giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện
và vận hành dự án
Tổ chức thực hiện
*Thiết lập cơ cấu tổ chức
*Xác định nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm của từng
bộ phận
*Lựa chọn, đào tạo và sử dụng
hiệu quả các nguồn lực

Lập kế hoạch
*Thiết lập mục tiêu
* Dự tính nguồn lực
* Xây dựng kế hoạch

Điều phối thực hiện

* Bố trí tiến độ thời gian
* Phân phối nguồn lực
* Phối hợp các hoạt động
* Khuyến khích động viên

Giám sát
* Đo lƣờng kết quả
* So sánh với mục tiêu
* Báo cáo
* Giải quyết các vấn đề

Hình 1.1. Chu trình quản lý dự án [3]
Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hồn thành các cơng việc dự
án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lƣợng, trong phạm vi ngân sách đƣợc
duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép. Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên
quan chặt chẽ với nhau và có thể biểu diễn theo cơng thức sau:
C = f(P,T,S)
Trong đó:

C: Chi phí
P: Mức độ hồn thành cơng việc
T: Yếu tố thời gian
S: Phạm vi dự án

Trần Xuân Diệu

9

Khóa 2013-2015



Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Phƣơng trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: mức độ hoàn
thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án. Nói chung, chi phí của dự
án tăng lên khi chất lƣợng hồn thiện cơng việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và
phạm vi dự án đƣợc mở rộng. Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp
trƣờng hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí một số khoản
mục nguyên vật liệu. Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém
hiệu quả do công nhân mệt mỏi, do chờ đợi và thời gian chết máy tăng theo…
làm phát sinh tăng một số khoản mục chi phí. Thời gian thực hiện dự án kéo dài,
chi phí lãi vay ngân hàng, chi phí gián tiếp cho bộ phận (chi phí hoạt động của
văn phòng dự án) tăng theo thời gian và nhiều trƣờng hợp, phát sinh tăng khoản
tiền phạt do khơng hồn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng.
Ba yếu tố: thời gian, chi phí, mức độ hồn thiện cơng việc có quan hệ chặt
chẽ với nhau. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự
án, giữa các thời kỳ đối với từng dự án, nhƣng nói chung, đạt đƣợc kết quả tốt
đối với mục tiêu này thƣờng phải “hi sinh” một hoặc hai mục tiêu kia. Trong quá
trình quản lý dự án thƣờng diễn ra hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục
tiêu dự án là việc hi sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia
trong điều kiện thời gian và không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả
các mục tiêu dài hạn của q trình quản lý dự án. Nếu cơng việc dự án diễn ra
theo đúng kế hoạch thì khơng phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên, kế hoạch thực
thi công việc dự án thƣờng có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách quan
và chủ quan khác nhau nên đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản lý
dự án. Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quá trình quản lý, từ khi bắt đầu
đến khi kết thúc dự án.
Cùng với sự phát triển và yêu cầu ngày càng cao đối với hoạt động quản lý

dự án, mục tiêu của quản lý dự án cũng thay đổi theo chiều hƣớng gia tăng về
lƣợng và thay đổi về chất. Từ ba mục tiêu ban đầu với sự tham gia của các chủ
thể gồm chủ đầu tƣ, nhà thầu và nhà tƣ vấn đã đƣợc phát triển thành tứ giác, ngũ
giác mục tiêu với sự tham gia quản lý của Nhà nƣớc nhƣ (Hình 1.2).

Trần Xn Diệu

10

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.2: Quá trình phát triển của các mục tiêu quản lý dự án [13]
1.1.5 Quản lý theo chu kỳ của dự án
Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định
nhất định nên các tổ chức, đơn vị thƣờng chia dự án thành một số giai đoạn để
quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn đƣợc đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc
nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này đƣợc gọi là chu kỳ của dự án. Chu
kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự
án. Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ đƣợc thực hiện trong từng pha
và ai sẽ tham gia thực hiện. Nó cũng chỉ ra những cơng việc nào còn lại ở giai
đoạn cuối sẽ thuộc về và không thuộc về phạm vi dự án. Thông qua chu kỳ dự án
có thể nhận thấy một số đặc điểm: thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực
thƣờng là thấp khi mới bắt đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhƣng
giảm nhanh chóng khi dự án bƣớc vào giai đoạn kết thúc. Thứ hai, xác suất để
hoàn thành dự án là thấp nhất và do đó có độ rủi ro cao khi bắt đầu thực hiện dự

án. Xác suất thành công sẽ cao hơn khi dự án bƣớc qua các pha sau. Thứ ba, khả
năng ảnh hƣởng của chủ đầu tƣ tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án.
Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân chia chu kỳ dự án thành nhiều
giai đoạn khác nhau. Chu kỳ của một dự án sản xuất công nghiệp thông thƣờng
đƣợc chia thành 4 giai đoạn nhƣ trình bày trong (Hình 1.3, trang 12).

Trần Xuân Diệu

11

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.3: Các giai đoạn của chu kỳ dự án [13]
Giai đoạn xây dựng ý tƣởng. Là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục
tiêu, kết quả cuối cùng và phƣơng pháp thực hiện kết quả đó. Xây dựng ý tƣởng
dự án ngay khi dự án bắt đầu hình thành. Tập hợp số liệu, xác định nhu cầu, đánh
giá độ rủi ro, dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án… là những công việc
đƣợc triển khai và cần đƣợc quản lý trong giai đoạn này. Quyết định chọn lựa dự
án là những quyết định chiến lƣợc dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu
dài của tổ chức, doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, những nội dung đƣợc xét
đến là tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, độ rủi ro và ƣớc tính
nguồn lực cần thiết. Đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tƣởng dự án bằng cách
phác thảo những kết quả và phƣơng pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về
nguồn lực. Phát triển ý tƣởng dự án khơng cần thiết phải lƣợng hóa hết bằng các
chỉ tiêu nhƣng nó phải ngắn gọn, đƣợc diễn đạt trên cơ sở thực tế.

Trong nhiều tổ chức và doanh nghiệp, đặc biệt ở giai đoạn này, dự án phải
đƣợc quản lý bởi những ngƣời có nhiệm vụ, chức năng khác nhau. Họ là những
ngƣời biết quản lý dự án, có đủ thời gian và sức lực để quản lý dự án trong khi
vẫn làm tốt các nhiệm vụ khác của mình.
Giai đoạn phát triển là giai đoạn chi tiết xem dự án cần đƣợc thực hiện nhƣ
thế nào mà nội dung chủ yếu của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế
hoạch. Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án.
Nội dung của giai đoạn này bao gồm những cơng việc nhƣ sau:
Trần Xn Diệu

12

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

-

Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức dự án

-

Lập kế hoạch tổng quan

-

Phân tích cơng việc của dự án


-

Lập kế hoạch tiến độ thời gian

-

Lập kế hoạch ngân sách

-

Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất

-

Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết

-

Lập kế hoạch chi tiết và dự báo dòng tiền thu

-

Xin phê chuẩn thực hiện

Kết thúc giai đoạn này, tiến trình thực hiện dự án có thể đƣợc bắt đầu. Thành
cơng của dự án phụ thuộc khá lớn vào tiến độ.
Giai đoạn thực hiện: Là giai đoạn quản lý dự án bao gồm các công việc cần
thực hiện nhƣ việc xây dựng nhà xƣởng và cơng trình, lựa chọn cơng cụ, mua
sắm thiết bị và lắp đặt… Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗ lực nhất.

Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể,
vấn đề so sánh, đánh giá lựa chọn công cụ, thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua thiết bị
chính.
Giai đoạn kết thúc. Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án, cần thực hiện
những công việc cịn lại nhƣ hồn thành sản phẩm, bàn giao cơng trình và những
tài liệu liên quan, đánh giá dự án, giải phóng nguồn lực. Một số cơng việc cụ thể
cần đƣợc thực hiện để kết thúc dự án là:
-

Hoàn chỉnh và cất giữ hồ sơ liên quan đến dự án.

-

Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo.

-

Thanh quyết tốn tài chính.

-

Đối với SX cần chuẩn bị và bàn giao sổ tay hƣớng dẫn lắp đặt, BV chi tiết.

-

Bàn giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hồn thành.

-

Bố trí lại lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những ngƣời từng tham

gia dự án, giải phóng và bố trí lại thiết bị.

Trần Xuân Diệu

13

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.2

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quản lý tiến độ dự án
1.2.1 Khái niệm, tác dụng của lập tiến độ dự án
1.2.1.1

Khái niệm

Việc lập tiến độ cho phép tổ chức dự án theo một trình tự lơgic, xác định mục
tiêu và các phƣơng pháp để đạt đƣợc mục tiêu của dự án, dự tính những cơng việc
cần làm, nguồn thực hiện và thời gian làm những cơng việc đó nhằm hồn thành tốt
mục tiêu đã xác định của dự án. Lập tiến độ của dự án là tiến hành chi tiết hóa
những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch định một chƣơng
trình biện pháp để thực hiện các cơng việc đó theo trình tự thời gian và xác lập các
mốc thời gian phải hồn thành các cơng việc cụ thể của dự án. [2]
1.2.1.2

Ý nghĩa của quản lý tiến độ dự án


Lập kế hoạch tiến độ giữ vị trí quan trọng trong cơng tác quản lý dự án. Kế
hoạch tiến độ dự án có tác dụng sau:
- Là cơ sở để tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực cho dự án.
- Là căn cứ để dự tốn tổng ngân sách cũng nhƣ chi phí cho từng công việc
của dự án.
- Tiến độ dự án là cơ sở để các nhà quản lý điều phối nguồn lực và quản lý
mức độ hồn thành các cơng việc của dự án.
- Quản lý tiến độ dự án chính xác có tác dụng làm giảm thiểu mức rủi ro
khơng thành cơng của dự án, tránh đƣợc tình trạng khơng khả thi, lãng phí nguồn
lực và những hiện tƣợng tiêu cực.
- Là căn cứ để kiểm tra giám sát, đánh giá tiến trình thực hiện dự án về các
mặt: thời gian, chi phí, chất lƣợng.
1.2.1.3

Thời gian và tiến độ

Kế hoạch tiến độ phải làm rõ đƣợc lịch trình thực hiện dự án, là căn cứ để ban
quản lý dự án quản lý điều hành, cho phép xác định dễ dàng các công việc then
chốt, xác định ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời gian thực hiện từng công việc, xác
định các mốc thời gian quan trọng…Kế hoạch tiến độ phải đƣợc lập gắn chặt chẽ,
đồng thời cũng là cơ sở để lập các bộ phận kế hoạch khác. Một số nội dung chính
cần đƣợc làm rõ nhƣ: Xác định trình tự các công việc, so sánh đánh giá sự phù hợp
Trần Xuân Diệu

14

Khóa 2013-2015



Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

của tiến độ thời gian với chi phí, nguồn lực phân phối cho chúng, kiểm tra đánh giá,
phê duyệt chính thức tiến độ chung, xây dựng, phân tích các phƣơng án đẩy nhanh,
điều kiện thực hiện và tính khả thi của chúng…
1.2.1.4

Kiểm sốt và theo dõi tiến độ thực hiện dự án

Kiểm soát tiến độ: Là quá trình theo dõi tiến độ thực tế, phân tích chênh lệch
giữa tiến độ thực tế và tiến độ kế hoạch và thực hiện các biện pháp điều chỉnh phù
hợp. Nội dung của việc kiểm soát tiến độ:
-

Theo dõi tiến độ thực hiện của dự án.

-

Xác định các nhân tố là nguyên nhân của sự khác biệt giữa tiến độ thực tế
và tiến độ kế hoạch.

-

Tiến hành điều chỉnh trong kế hoạch tiến độ.

-

Quản lý các thay đổi trong kế hoạch tiến độ


Theo dõi tiến độ thực hiện dự án: Là cơng cụ Gantt và biểu đồ kiểm sốt là
hai cơng cụ chính sử dụng để theo dõi tiến độ thực hiện của dự án. Biểu đồ Gantt là
biểu đồ đƣợc sử dụng rộng rãi vì dễ sử dụng, dễ hiểu và rất thông dụng. Biểu đồ
Gantt sử dụng trong theo dõi tiến độ thực hiện còn đƣợc gọi là biểu đồ theo dõi tiến
độ Gantt. Cả hai biểu đồ Gantt và biểu đồ kiểm soát đều cho phép theo dõi tiến độ
thực hiện và dự báo xu hƣớng thực tế về thời hạn hồn thành của dự án. Hình thức
trình bày trực quan và dễ hiểu, rất phù hợp với các nhà lãnh đạo cấp cao thƣờng
khơng có thời gian để quan tâm đến chi tiết.
1.2.2 Các công cụ sử dụng trong quản lý tiến độ dự án
1.2.2.1

Cấu trúc phân chia công việc “Work breakdown structure (WBS)”

Là việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những
công việc cụ thể, là việc xác định, liệt kê và lập bảng giải thích cho từng cơng việc
cần thực hiện của dự án.
Về hình thức, sơ đồ cơ cấu phân tách công việc giống nhƣ một cây đa hệ phản
ảnh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án. Một sơ đồ cơ cấu phân tách
cơng việc có nhiều cấp bậc. Cấp bậc trên cùng phản ảnh mục tiêu cần thực hiện.
Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mục tiêu. Cấp độ thấp nhất là
những công việc cụ thể. Số lƣợng cấp bậc của WBS phụ thuộc vào quy mơ và độ
Trần Xn Diệu

15

Khóa 2013-2015


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phức tạp của một dự án nhƣ (Hình 1.4) thể hiện một sơ đồ cơ cấu phân tách công
việc gồm 3 cấp.
1. Thực hiện dự án A

1.1. Chuẩn
bị mặt bằng

1.2. Gia công
và chế tạo

1.3. Tổ hợp
và lắp đặt

1.4. Hồn thanh
và nghiêm thu

1.2.1 nền móng

1.3.1 Thiết bị

1.2.2 kết cấu chính

1.3.2 Điện và các

1.2.3 kết cấu phụ trợ hệ thống phụ trợ
1.2.4
Hình 1.4. Sơ đồ cơ cấu phân tích cơng việc dự án thi cơng cơng trình [14]

-

Tác dụng của WBS

Phân tách công việc là cơ sở để để thực hiện các nhiệm vụ quản lý khác của
dự án. Nó có tác dụng chính sau:
+ Trên cơ sở sơ đồ WBS có thể giao nhiệm vụ, xác định trách nhiệm cụ thể
của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc của dự án. WBS làm cho mọi
ngƣời đều quan tâm hơn đến dự án và làm cho các thành viên dự án hiểu đƣợc yêu
cầu của nhau.
+ Phân tách công việc là cơ sở để phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trƣớc
sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng (PERT/CPM)
+ Phân tách công việc là cơ sở để xây dựng các kế hoạch chi tiết và điều
chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian, phân bố các nguồn lực cho từng cơng việc của
dựa án nhƣ bố trí lao động, cũng nhƣ lập dự toán và ngân sách theo phƣơng pháp từ
dƣới lên.
+ Đánh giá hiện trạng và kế quả thực hiện các công việc dự án trong từng giai đoạn.

Trần Xuân Diệu

16

Khóa 2013-2015


×