Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp quản trị nhân sự của khoa kinh tế trường đại học sao đỏ

LỜI CAM ĐOAN
- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quản nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
- Tôi xin cam đoan rằng các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ
nguồn gốc.
Tác giả

Đặng Thị Hƣờng


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ giáo viên khoa Kinh tế trƣờng Đại học
Sao Đỏ.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ giáo viên khoa Kinh tế
trƣờng Đại học Sao Đỏ đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình
thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Viện đào tạo sau đại học và các thầy cô
giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý trƣờng Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi trong
thời gian học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những
góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn.
Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Tiên Phong, ngƣời trực tiếp hƣớng
dẫn và dành thời gian, công sức giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Mặc dù bản thân đã cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức nên
luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng
góp của q thầy cơ và các bạn để luận văn đƣợc hồn thiện hơn. Tơi xin chân
thành cảm ơn!
Tác giả

Đặng Thị Hƣờng

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ..................................... 3
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự........................................................................... 3
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự ................................................................................... 3
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự ............................................................. 4
1.2. Nội dung quản trị nhân sự ........................................................................................ 5
1.2.1. Cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự ................................................................. 5
1.2.2. Tuyển dụng nhân sự .............................................................................................. 6
1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự ............................................................................. 10
1.2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động .............................................................................. 12
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự ............................................................................... 13
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự ......................................... 19
1.3.1. Mơi trƣờng bên ngồi.......................................................................................... 19
1.3.2. Mơi trƣờng bên trong .......................................................................................... 20
1.3.3. Nhân tố con ngƣời ............................................................................................... 20
1.3.4. Nhân tố nhà quản trị ............................................................................................ 21
TÓM TẮT CHƢƠNG I ................................................................................................ 22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI .......... 23
KHOA KINH TẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ...................................................... 23
2.1. Khái quát chung về khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ ................................... 23
2.1.1. Khái quát sự ra đời và phát triển của khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ ..... 23
2.1.2. Nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ .......... 23
2.2. Tình hình nhân sự trong khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ. ........................... 26
2.2.1.Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đƣợc đào tạo ........................................ 26
2.2.2.Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 26
2.2.3. Phân tích cơ cấu lao động theo kết quả cơng việc ............................................. 28
2.3.Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân sự tại khoa Kinh tế trƣờng Đại

học Sao Đỏ..................................................................................................................... 29
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự ............................................................................................ 29
2.3.2. Công tác đào tạo nhân sự .................................................................................... 33


2.3.3. Chính sách đãi ngộ .............................................................................................. 39
2.3.4. Sắp xếp và phân công công việc cho giảng viên ................................................ 43
2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc của giảng viên khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao
Đỏ. .................................................................................................................................. 46
2.4. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ. ... 50
2.4.1. Những mặt đã đạt đƣợc ....................................................................................... 50
2.4.2. Những mặt còn tồn tại ......................................................................................... 50
2.4.3. Nguyên nhân........................................................................................................ 52
KẾT LUẬN CHƢƠNG II ............................................................................................. 52
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHOA KINH TẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ................... 53
3.1. Phƣơng hƣớng nhiệm vụ của Khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ trong thời gian tới. . 53
3.1.1 Cơng tác chính trị tƣ tƣởng .................................................................................. 53
3.1.2. Cơng tác chun mơn .......................................................................................... 53
3.1.3. Bồi dƣỡng nâng cao trình độ: ............................................................................. 54
3.1.4. Về cơng tác đồn thể ........................................................................................... 54
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại khoa Kinh tế
trƣờng Đại học Sao Đỏ. ................................................................................................. 55
3.2.1. Giải pháp 1: Đổi mới công tác tuyển dụng giảng viên khoa Kinh tế trƣờng Đại
học Sao Đỏ đến năm 2018. ........................................................................................... 55
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện chính sách hỗ trợ, chƣơng trình và phƣơng pháp đào
tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giảng viên khoa Kinh tế trƣờng Đại Học Sao Đỏ
đến năm 2018. ............................................................................................................... 67
3.2.3. Giải pháp 3: Đổi mới chính sách đãi ngộ giảng viên Khoa Kinh tế trƣờng Đại
học Sao Đỏ đến năm 2018. ........................................................................................... 77

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 84
PHỤ LỤC ..........................................................................................................................


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CNC

: Công nghệ cao

CĐ

: Cao đẳng

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

ĐH

: Đại học

TCNH

: Tài chính ngân hàng

TCHC

: Tổ chức hành chính

TN

: Thu nhập

THCV

: Thực hiện công việc

NCKH

: Nghiên cứu khoa học

QTKD

: Quản trị kinh doanh

QLHSSV

: Quản lý học sinh sinh viên

KTDN

: Kế toán doanh nghiệp

KTNH

: Kế toán ngân hàng

HSSV

: Học sinh sinh viên

KDTM

: Kinh doanh thƣơng mại

GVDG

: Giáo viên dạy giỏi

GVCN

: Giáo viên chủ nhiệm

GVCNG

: Giáo viên chủ nhiệm giỏi

PTCV

: Phân tích cơng việc

SV

: Sinh viên

XS

: Xuất sắc


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự ....................................................................... 9
Bảng 2.1: Số lƣợng và trình độ đội ngũ giảng viên hiện có của Khoa (tính đến 12/2013) ....... 26
Bảng 2.2: Thực trạng đội ngũ giảng viên Khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ theo
lứa tuổi và thâm niên cơng tác (tính đến tháng 12 năm 2013). .................................... 27
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động giảng dạy và công tác nghiên cứu của giảng viên
khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ năm 2013. ..................................................... 28
Bảng 2.4: Bảng thể hiện tiêu chuẩn ngạch giảng viên ................................................. 30
Bảng 2.5: Số lƣợng lao động tuyển dụng mới của Khoa trong giai đoạn 2011 - 2013 . 32
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp kết quả đào tạo theo hình thức đào tạo ............................... 34
Bảng 2.7 : Kết quả đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên (từ năm 2011 đến năm
2013) .............................................................................................................................. 35

Bảng 2.8. Kinh phí hỗ trợ giảng viên khi tham gia các lớp học bồi dƣỡng, đào tạo... 37
Bảng 2.9 . Bảng kết quả tổng hợp các chỉ số của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao
trình độ cho đội ngũ giảng viên khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ ....................... 38
Bảng 2.10: Bảng thu nhập bình quân tháng ................................................................. 39
Bảng 2.11. Kết quả tổng hợp các chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên Khoa
Kinh tế trƣờng đại học Sao Đỏ ..................................................................................... 40
Bảng 3.1: Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho giảng viên lý thuyết ................................ 59
Bảng 3.2. So sánh công tác tuyển dụng hiện tại và giải pháp đề xuất ......................... 65
Bảng 3.3. Dự báo tổng tiền, suất hỗ trợ đào tạo trong năm đến năm 2018 ................ 74
Bảng 3.4: Bảng đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên.... 76
Bảng 3.5. Phân bổ chi phí cho hoạt động tổ chức thi lại..................................................... 79
Bảng 3.6. Mức khen thƣởng đối với giảng viên có thành tích..................................... 80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ .................. 25
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng ................................................................................... 30
Sơ đồ 2.3: Quy trình phân cơng giảng dạy của giảng viên khoa Kinh tế trƣờng Đại
Học Sao Đỏ .................................................................................................................... 45
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ...................................................................... 56


PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, đất nƣớc ta đang trong xu thế tồn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày
càng khốc liệt trên tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa học và
công nghệ. Để tiếp tục đứng vững trong mơi trƣờng cạnh tranh gay gắt đó, địi hỏi các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên đắc lực, một lực lƣợng
lao động hùng hậu. Muốn làm đƣợc điều đó thì cơng tác quản trị nhân sự của doanh
nghiệp phải có tính khoa học và đi đúng hƣớng.

Cũng giống nhƣ các doanh nghiệp khác muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trƣờng,
khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ đã quan tâm đến công tác quản trị nhân sự nhằm
giúp Khoa ngày càng lớn mạnh và phát triển. Tuy nhiên, trƣớc yêu cầu đó thì các hoạt
động trong quản trị nhân sự của Khoa vẫn còn nhiều hạn chế và bất cập nhƣ kế hoạch
hóa nguồn lao động chƣa hợp lý, chính sách tuyển dụng chƣa phù hợp, chƣa chú ý tới
việc đào tạo và bồi dƣỡng lao động...
Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hƣớng dẫn của TS. Nguyễn Tiên
Phong, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc Đại
học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và đề xuất một
số giải pháp quản trị nhân sự của khoa Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ”.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp và tổ chức.
- Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nhân sự tại Khoa Kinh tế trƣờng Đại
học Sao Đỏ.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại Khoa
Kinh tế trƣờng Đại học Sao Đỏ.
III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự tại khoa Kinh tế trƣờng Đại học
Sao Đỏ.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại khoa Kinh tế
trƣờng Đại học Sao Đỏ.
IV. Phƣơng pháp nghiên cứu

1


Để nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phƣơng pháp khác nhau.
Tuy nhiên một trong những phƣơng pháp thƣờng dùng nhất đó là:
- Phƣơng pháp nghiên cứu lý luận.
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp .

- Phƣơng pháp khảo sát
- Phƣơng pháp thống kê toán học.
- Phƣơng pháp chuyên gia
- Phƣơng pháp phản hồi
V. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn
- Luận văn đã hệ thống hóa những kiến thức về quản trị nhân sự và nêu bật đƣợc ý
nghĩa cần thiết của việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự cho Khoa kinh tế nói
riêng và cho các khoa khác trong trƣờng Đại học Sao Đỏ nói chung.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại Khoa Kinh tế trƣờng
Đại học Sao Đỏ.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu, cụ thể và phù hợp nhằm hồn thiện cơng tác
quản trị nhân sự tại Khoa Kinh tế trƣờng Đại học.
VI. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chƣơng chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Khoa Kinh tế trường
Đại học Sao Đỏ.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại
Khoa Kinh tế trường Đại học Sao Đỏ.

2


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Khái niệm về nguồn nhân lực:
Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là
con ngƣời hay nguồn nhân lực của nó. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tồn bộ các khả năng

về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.
Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong
các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện
nay còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt
huyết của mọi ngƣời lao động đang làm việc trong doanh nghiệp.
Khái niệm về quản trị nhân sự:
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản lý
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nhân sự có thể trình bày ở nhiều
giác độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt) giữa
con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động,
năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu
cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con
người”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “Quản trị
nhân sự bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các
tổ chức”.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của nó thì “Quản trị nhân sự là việc tuyển dụng, sử
dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong
các tổ chức”.
Ở các nƣớc phát triển ngƣời ta đƣa ra các định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị nhân

3


sự là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân”.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực
lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lƣợng và chất
lƣợng.
Đối tƣợng của quản trị nhân sự là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán
bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ nhƣ công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân
sự. Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh.
Quản trị nhân sự thƣờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt
động sản xuất – kinh doanh.
Tóm lại, quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một
tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, quản trị nhân
sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công
việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: Vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật,
ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với
nhau. Những yếu tố nhƣ: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có
thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì khơng thể. Vì vậy có
thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức, doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp
nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà quản trị có
vai trị đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng cho sự phát
triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn xa trơng rộng, có

4

trình độ chun mơn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính sách mà nhà quản trị
đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc hồn thành tốt hay không phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản
trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi
đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành quả do
họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng
cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị
nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên
dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
khơng khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một tổ chức, một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động của một tổ chức, doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong tổ chức, doanh nghiệp nhƣng lại quyết
định kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
1.2. Nội dung quản trị nhân sự
1.2.1. Cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự
Kế hoạch hoá nguồn nhân sự là một trong những nội dung cơ bản nhất của quá
trình quản trị nhân lực vì nhờ cơng tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho mình một
đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các mục tiêu của tổ chức
cũng nhƣ lợi ích của cá nhân ngƣời lao động.
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó.
Kế hoạch hố nguồn nhân sự gồm:
- Ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện

các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực).

5


- Ƣớc tính có bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực).
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm
thích ứng trong tƣơng lai.
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự giữ vai trị trung tâm trong quản lý chiến lƣợc nguồn
nhân sự. Vì lực lƣợng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng đƣợc nhận biết,
đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân sự của
tổ chức có vai trị quan trọng nhƣ kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ
chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các
nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhƣng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ
những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lƣợng lao động với kỹ năng, trình độ
lành nghề cao.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến
hành kế hoạch hóa chiến lƣợc nguồn nhân sự.
Kế hoạch hóa chiến lƣợc nguồn nhân sự là quá trình xây dựng các chiến lƣợc
nguồn nhân lực và thiết lập các chƣơng trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các
chiến lƣợc nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trị của kế hoạch hóa nguồn nhân sự là giúp
cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc.
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ chức và là cơ
sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ví dụ: Để tuyển mộ những ngƣời lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao động
nào cần tuyển? Bao nhiêu ngƣời? Khi nào?... trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ
với các kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.
1.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Hiện nay không phải doanh nghiệp nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn
đƣợc những ngƣời đáp ứng đƣợc nhu cầu của mình. Số ngƣời ứng cử đơi khi không

bằng số ngƣời cần tuyển, hoặc những ngƣời đƣợc tuyển dụng lại không phù hợp với
doanh nghiệp, nhƣng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn. Vì vậy, để tìm kiếm, thu hút và
tuyển chọn đƣợc nguồn nhân lực có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn
cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực
hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.

6


Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau
những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phịng tổ chức nhân sự và cũng
khơng chỉ là công việc đơn giản bổ sung ngƣời lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực
sự là q trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó địi hỏi phải có sự kết hợp giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hƣớng rõ ràng, phù hợp của
lãnh đạo doanh nghiệp.
Q trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hƣởng rất lớn tới chất lƣợng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều ngƣời ứng tuyển và
tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lƣợng nhân sự sẽ
đƣợc nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả cơng việc của doanh nghiệp cũng sẽ đƣợc
thay đổi doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều ngƣời ứng tuyển
và tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lƣợng nhân sự sẽ
đƣợc nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả cơng việc của doanh nghiệp cũng sẽ đƣợc
thay đổi.
1.2.2.1. Các nguồn nhân sự tuyển dụng
Các doanh nghiệp thƣờng tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh
nghiệp và ở thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong
thƣờng đƣợc ƣu tiên hơn, nhƣng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mơ rộng lớn
hơn, nên đƣợc tuyển dụng nhiều hơn.
- Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những ngƣời đang làm việc cho

doanh nghiệp. Họ thƣờng đƣợc lựa chọn cho những vị trí cơng việc cao hơn mà họ
đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính
cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực
này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì đƣợc
cơng việc nhƣ cũ và kích thích đƣợc tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy
nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi đƣợc chất
lƣợng nguồn nhân lực.
- Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Rất đa dạng, phong phú nhƣ sinh viên
các trƣờng đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những

7


lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh
nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhƣng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng
từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hƣớng dẫn...Nguồn nhân
lực này sẽ làm thay đổi chất lƣợng lao động của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Các hình thức tuyển dụng nhân sự
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau,
tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các
phƣơng tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các
trƣờng đại học, cao đẳng.
Một là: Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông: Đây
là hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thơng tin tuyển dụng
trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính
chất cơng việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc
kết hợp nhiều hình thức với nhau.
Hai là: Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ ngƣời quen, từ các thành
viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm đƣợc những ngƣời phù hợp khá

nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mơ hẹp.
Ba là: Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình
thức này thƣờng đƣợc áp dụng đối với các doanh nghiệp khơng có bộ phận chuyên
trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới
thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với
doanh nghiệp.
Bốn là: Tuyển dụng thơng qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này,
nhà tuyển dụng và ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu
hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
Năm là: Tuyển dụng trực tiếp từ các trƣờng cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử
ngƣời tới tận các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng
viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự

8


Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bƣớc: Lập kế hoạch tuyển dụng,
xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển
dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hƣớng dẫn nhân viên mới hịa
nhập với mơi trƣờng doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi tổ chức đều có quy
trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một tổ chức, tuyển dụng cho các vị trí
khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự
sau đây đƣợc các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt.
Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự
STT
1

Các bƣớc

Lập kế hoạch Tổ chức cần xác định: Số lƣợng nhân viên cần tuyển, các vị
tuyển dụng
Xác

2

Nội dung
trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên.

định Tổ chức cần xác định vị trí nào nên tuyển ngƣời ở trong và

phƣơng pháp vị trí nào nên tuyển ngƣời ở ngồi tổ chức. Các hình thức
và các nguồn tuyển dụng sẽ đƣợc áp dụng là gì?
tuyển dụng
Xác định địa Tổ chức cần xác định đƣợc những địa điểm cung cấp nguồn

3

điểm,
gian

thời lao động thích hợp cho mình. Tổ chức cũng phải lên đƣợc
tuyển thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu

dụng

cầu của mình.

Tìm

kiếm, Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc

lựa

chọn biệt là phải xây dựng đƣợc hình ảnh tốt đẹp và đúng với

ứng viên
4

thực tế của tổ chức. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các
buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc
này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ
tuyển dụng địi hỏi phải là ngƣời có chun mơn tốt, phẩm
chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn…

9


STT

Các bƣớc

Nội dung

Đánh giá quá Tổ chức cần phải đánh giá xem q trình tuyển dụng có gì

5

trình

tuyển sai sót khơng và kết quả tuyển dụng có đáp ứng đƣợc nhu

dụng

cầu nhân sự của tổ chức hay không. Phải xem xét các chi
phí cho q trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phƣơng pháp và
các nguồn tuyển dụng…có hợp lý khơng.

6

Hƣớng

dẫn Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt đƣợc cơng việc,

nhân

viên hịa nhập với mơi trƣờng của tổ chức, bạn cần áp dụng những

mới hịa nhập chƣơng trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình
độ nghề nghiệp cho nhân sự. Ngồi ra cịn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho tổ
chức. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển
nhƣ vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại
thì con ngƣời cần phải đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề
nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
1.2.3.1. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo mỗi ngƣời sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn,
đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn
đƣợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khơng những có thể hồn

thành tốt cơng việc đƣợc giao mà cịn có thể đƣơng đầu với những biến đổi của môi
trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng
cho những ngƣời thực hiện một công việc mới hoặc những ngƣời đang thực hiện một
cơng việc nào đó nhƣng chƣa đạt u cầu. Ngồi ra cịn có q trình nâng cao trình độ
đó là việc bồi dƣỡng chun mơn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để họ có thể làm đƣợc
những cơng việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình
độ chun mơn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định
đƣợc việc thực hiện mục tiêu của q trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, cơng tác đào

10


tạo nhân sự có vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của một tổ chức. Đào tạo về
tƣ duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con ngƣời.
Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại:
* Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
Là q trình giảng dạy và nâng cao chun mơn kỹ thuật cho ngƣời lao động.
Đƣợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân đƣợc phân cơng làm việc
chung với một ngƣời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phƣơng pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo đƣợc số lƣợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhƣng
nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận. Vì vậy, nhân viên khơng phát huy đƣợc
tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những ngƣời có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những cơng việc, nhiệm vụ, những bƣớc phải tiến hành, những điểm then chốt, những
cách thực hiện cơng việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn
hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phƣơng pháp này có ƣu thế hơn phƣơng
pháp trƣớc, nó địi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngƣời học, nhấn mạnh sự sáng dạ,

năng lực năng khiếu của mỗi ngƣời.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,
hƣớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách
gián tiếp.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này đƣợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên
cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng
lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối
với một tổ chức, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: Thƣờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của ngƣời

11


đào tạo là cho đối tƣợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho
ngƣời lao động hiểu đƣợc về công việc của tổ chức một cách tổng thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: Ngƣời đƣợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngƣời mà họ
sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm hƣớng dẫn, kèm cặp cách thức
giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngƣời đƣợc đào tạo. Phƣơng
pháp đƣợc áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian
bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tƣơng đƣơng sau đó giao quyền cho họ để họ giải
quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dƣới sự giám sát của tổ chức và
giám đốc.
- Một số phương pháp khác: Đó là các phƣơng pháp đào tạo bên ngồi tổ chức
nhƣ: Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, phƣơng pháp trò chơi quản trị, phƣơng pháp
hội thảo, phƣơng pháp nhập vai…

1.2.3.2. Phát triển nhân sự
Mỗi một tổ chức đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh
nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để
có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thƣờng xuyên của mỗi tổ chức xuất
phát từ yêu cầu mục tiêu hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực.
Ngồi ra phát triển nhân sự cịn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho
mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ tổ chức.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức. Muốn phát triển
tổ chức thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời
trong tổ chức.
1.2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội
ngũ ngƣời lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trị quyết định đến hiệu quả

12


hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý
phải đƣợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự
phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu
của công việc đảm nhận.
* Mục đích
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngƣời
lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đảm
bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
* Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí,
sắp xếp cho phù hợp. Mọi cơng việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hƣớng chun mơn hố: Chun mơn hóa sẽ giúp ngƣời lao động đi
sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?
Trong thời gian nào? Nếu hồn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chun mơn và các thuộc
tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
* Phương pháp sắp xếp
Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngƣời lao động cấp
trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí cơng tác vào một vị trí cơng việc cụ thể.
Cách thi tuyển tƣơng tự nhƣ thi tuyển công chức. Ngay cả với cƣơng vị lãnh đạo
cũng có thể áp dụng phƣơng pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp ngƣời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch
bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngƣời lao động trong thực hiện công
việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trị quan trọng trong q trình sử dụng cán
bộ quản lý.
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

13


1.2.5.1. Đánh giá thành tích cơng tác
Khái niệm và ý nghĩa của cơng tác đánh giá thành tích:
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị
nhân sự. Nó là chìa khố cho tổ chức hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển nhân
sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đƣợc tiến hành

thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác,
nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời.
Đánh giá thành tích cơng tác là một việc làm rất khó khăn, nó địi hỏi sự chính xác
và cơng bằng. Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của mỗi ngƣời, từ đó
có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngƣời đó. Việc đánh giá thành
tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu khơng khí trong tập thể, mỗi ngƣời
đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời tích cực hơn, để đón nhận những
đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích cơng tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: Ngƣời bị đánh
giá và hội đồng đánh giá. Không những ngƣời bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi,
lời nói, việc làm của mình mà những ngƣời trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng
cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngƣời khác. Ngƣợc
lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức
nơi ngƣời bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lịng này có thể làm cho họ khơng
tập trung tƣ tƣởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên
sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục khơng khí tập thể.
Nội dung của cơng tác đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đƣa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đƣợc về các
tiêu chuẩn đã đƣợc đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hồn thiện cơng việc.
Một số phương pháp đánh giá thành tích cơng tác:

14


- Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị: Theo phƣơng pháp này, trong bảng liệt

kê các chỉ tiêu của cơng việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và mức độ thực hiện
đƣợc sắp xếp từ mức độ kém nhất đến xuất sắc. Các chỉ tiêu thƣờng là: Số lƣợng, chất
lƣợng, thái độ, hành vi, độ tin cậy, khả năng hợp tác, óc sáng kiến… Mỗi nhân viên
đƣợc đánh giá, đƣợc cho điểm theo từng chỉ tiêu đó và sau cùng đƣợc tổng hợp lại đƣa
ra một kết luận chung.
- Phương pháp điểm danh: Phƣơng này này đỏi hỏi ngƣời đánh giá lựa chọn một
từ hay một lời nhận xét mà nó mơ tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của ngƣời
nhân viên. Bên cạnh các chỉ tiêu đƣa ra, phòng quản lý nhân lực cịn có thể đƣa ra các
trọng số tùy theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu.
- Phương pháp lựa chọn bắt buộc: Phƣơng pháp này đòi hỏi ngƣời đánh giá phải
lựa chọn lời nhận xét thích hợp nhất với một trong các khả năng có thể xảy ra.
- Phương pháp phê bình lưu giữ: Theo phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá một mặt
ghi nhận những hành vi tốt và mặt khác cũng lƣu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc
rối

han quan đến sự thực hiện công việc của nhân viên trong một khoảng thời gian

nhất định. Việc làm này để nhắc lại những sự rắc rối đó và nhắc nhở ngƣời nhân viên
tìm cách loại trừ các sai sót của họ.
- Phương pháp cho điểm theo hành vi ứng xử: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện
nhƣ sau:
+ Xác định các điểm mấu chốt và các rắc rối trong công việc.
+ Chia các điểm rắc rối và mấu chốt đó thành 5 - 6 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một
đại lƣợng cần đánh giá.
+ Với mỗi đại lƣợng cần đánh giá lại chia thành nhiều mức khác nhau, từ mức thấp
đến mức cao nhất.
+ Cho điểm từng hành vi.
- Các phương pháp đánh giá so sánh:
+ Phương pháp xếp hạng: Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến kém nhất.
+ Phương pháp phân hạng: phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu tƣơng ứng (xuất

sắc, tốt, khá, trung bình và kém) ngƣời cán bộ đánh giá nhân viên của mình và xếp vào
hạng trên.

15


+ Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên đƣợc so sánh với nhau từng đôi
một về: Thái độ nghiêm túc trong cơng việc, khối lƣợng cơng việc hồn thành, về chất
lƣợng công việc…
+ Phương pháp cho điểm: Ngƣời đánh giá xác định số điểm tƣơng xứng với chất
lƣợng công việc.
1.2.5.2. Đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong
muốn riêng. Mỗi ngƣời đều có cái ƣu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản
trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đƣợc xác định, ta cần xác định đƣợc
mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lƣợng,
đúng lúc, đem lại kết quả nhƣ mong muốn.
Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
* Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.
Tiền lương: Tiền lƣơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan tới con ngƣời tại xí nghiệp cũng nhƣ trong xã hội. Về phía những
ngƣời ăn lƣơng tiền lƣơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá
của cơ quan và xã hội về cơng lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động đƣợc hình thành qua thoả thuận giữa ngƣời có
sức lao động và ngƣời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị
trƣờng.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lƣơng tổ chức trả cho nhân viên do cơng việc mà
họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lƣơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:
- Cách tính tiền lƣơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ rang để mọi ngƣời có thể hiểu và
kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình.
- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nhƣ là mức lƣơng tối thiểu,
phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

16


- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trƣờng.
- Tƣơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngƣời, đảm bảo sự cơng bằng
trong tổ chức.
- Trong cơ cấu tiền lƣơng phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần
linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu:
- Trả lương theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia cơng
việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lƣơng
này thƣờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban
hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu địi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lƣơng này có ƣu điểm là khuyến khích ngƣời lao động đảm bảo ngày
cơng lao động. Nhƣng hình thức trả lƣơng này cịn có nhƣợc điểm là mang tính bình
qn hố, do đó khơng kích thích đƣợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngƣời lao động, tƣ
tƣởng đối phó giảm hiệu quả cơng việc.
- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lƣơng không dựa vào thời gian làm việc mà
dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của ngƣời lao động với kết quả làm việc của họ. Vì
vậy trả lƣơng theo sản phẩm đƣợc gọi là hình thức địn bẩy để kích thích mỗi ngƣời
nâng cao năng suất lao động của mình.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lƣơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp với

mỗi hoàn cảnh cụ thể nhƣ: Trả lƣơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lƣơng theo sản phẩm
trực tiếp, trả lƣơng khốn…
Ngồi tiền lƣơng ngƣời lao động cịn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ: Phụ
cấp, trợ cấp, tiền thƣởng…
- Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng
việc chịu thiệt thịi hoặc ƣu đãi cho một số cơng việc có tính chất đặc biệt.
- Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhƣng khơng mang tính chất
thƣờng xun nhƣ phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
- Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lƣơng, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tƣợng trƣng, ăn trƣa miễn phí, bồi dƣỡng …

17


- Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối
theo lao động.
Đây là một cơng cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thƣởng
khẳng định tính vƣợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân
viên trong tổ chức phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
- Thƣởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt cơng việc đƣợc giao.
- Thƣởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả kinh doanh.
- Thƣởng cho những ngƣời trung thành và tận tụy với tổ chức, doanh nghiệp.
- Thƣởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập tổ chức, doanh nghiệp.
* Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của
ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến
khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao

của ngƣời lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thƣờng
xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ
hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trƣờng hợp kích thích tinh thần có khi cịn quan trọng hơn kích thích
vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngƣời lao động.
Ngoài ra cịn áp dụng một số hình thức khác nhƣ: Gửi thƣ khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dƣơng…
- Đánh giá nhân viên thƣờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dƣỡng

18