Phân tích và một số giải pháp chiến lược cho công ty điện lực nghệ an đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

MỤC LỤC
CAM KẾT.............................................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................... iv
CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT................................................................................... v
DANH MỤC CÁC HÌNH....................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài: .......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu của đề tài: ........................................................................................................ 2
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài: ............................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài: .............................................................................. 2
5. Những đóng góp của đề tài: ........................................................................................... 2
7. Kết cấu của luận văn: ..................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
TRONG DOANH NGHIỆP................................................................................................... 4
1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp:.............................................. 4
1.1.1 Chiến lƣợc kinh doanh: ........................................................................................ 4
1.1.2 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh: ........................................................................ 12
1.2. Phân tích, hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp: ...................................................... 14
1.2.1 Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc:....................................................................... 14
1.2.2 Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lƣợc: ....................................... 17
1.2.3 Các mơ hình phân tích, lựa chọn chiến lƣợc: .................................................... 29
1.3 Xây dựng khung phân tích cho đề tài: ....................................................................... 37
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÁC
CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC NGHỆ AN ................ 39
2.1. Tổng quan về Công ty Điện lực Nghệ An và hoạt động SXKD điện năng: ............. 39
2.1.1 Lịch sử hình thành: ............................................................................................ 39

2.1.2 Mối quan hệ giữa Công ty Điện lực Nghệ An và các đơn vị quản lý cấp trên: .. 39
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty Điện lực Nghệ An: ....................................................... 42
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh của Công ty Điện lực Nghệ An: .................................. 43
2.1.5 Các dữ liệu cơ bản hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Nghệ
An: ............................................................................................................................... 45
2.2. Phân tích hiện trạng chiến lƣợc đối với công tác kinh doanh của Công ty Điện lực
Nghệ An: .......................................................................................................................... 45
2.2.1 Tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của EVN, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc: ... 46
2.2.2 Nhiệm vụ chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Nghệ An (PCNA): ...... 48
2.3 Phân tích các căn cứ đề xuất chiến lƣợc cho hoạt động kinh doanh của Công ty Điện
lực Nghệ An: .................................................................................................................... 51
2.3.1 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi: ......................................................................... 51
2.3.2 Phân tích môi trƣờng nội bộ Công ty Điện lực Nghệ An: .................................. 64
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY ĐIỆN
LỰC NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020. ..................................................................................... 79
3.1. Định hƣớng phát triển của PCNA đến năm 2020: .................................................... 79
3.1.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu: .................................................................................. 79
3.1.2. Mục tiêu của PCNA đến năm 2020: .................................................................. 80
i

Bành Đức Minh


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

3.2 Phân tích ma trận SWOT cho Công ty Điện lực Nghệ An. ....................................... 80
3.3 Một số đề xuất chiến lƣợc chức năng nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh đã
hoạch định của Công ty Điện lực Nghệ An đến năm 2020. ............................................ 82

3.3.1 Đề xuất về chiến lƣợc tổ chức và nhân sự: ......................................................... 82
3.3.1.1. Căn cứ đề xuất: .............................................................................................. 82
3.3.1.2. Mục tiêu của đề xuất: ..................................................................................... 82
3.3.1.3. Nội dung của đề xuất: .................................................................................... 83
3.3.1.4 Kết quả kỳ vọng: .............................................................................................. 88
3.3.2 Đề xuất về chiến lƣợc công nghệ: ....................................................................... 89
3.3.2.1 Căn cứ đề xuất: ................................................................................................ 89
3.3.2.2 Mục tiêu đề xuất: ............................................................................................. 90
3.3.2.3 Nội dung đề xuất: ............................................................................................. 90
3.3.2.4 Kết quả kỳ vọng: .............................................................................................. 94
3.3.3 Đề xuất về chiến lƣợc tài chính: ......................................................................... 95
3.3.3.1 Căn cứ đề xuất: ................................................................................................ 95
3.3.3.2 Mục tiêu đề xuất: ............................................................................................. 95
3.3.3.3 Nội dung đề xuất: ............................................................................................. 96
3.3.3.4 Kết quả kỳ vọng: .............................................................................................. 98
3.4. Tiểu kết chƣơng 3: .................................................................................................... 98
CÁC KIẾN NGHỊ ................................................................................................................ 99
KẾT LUẬN........................................................................................................................ 100
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 106

ii

Bành Đức Minh


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

CAM KẾT
Luận văn thạc sĩ này đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tổng
hợp tài liệu để phân tích và đề xuất các giải pháp với sự nỗ lực của riêng cá nhân
tôi. Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đánh giá, kiến
nghị đƣa ra (ngoài những phần đã đƣợc trích dẫn) đều xuất phát từ thực tiễn và kinh
nghiệm của riêng cá nhân tôi.
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn này chƣa từng đƣợc nộp cho bất kỳ
một chƣơng trình cấp bằng thạc sĩ hay bất kỳ một chƣơng trình đào tạo nào khác./.
Tác giả luận văn

Bành Đức Minh

iii

Bành Đức Minh


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu chƣơng trình cao học
quản trị kinh doanh của trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội và q trình cơng tác tại
Cơng ty Điện lực Nghệ An, thời gian nghiên cứu đã giúp tác giả nhận thức sâu sắc
về cách thức, phƣơng pháp và cách tiếp cận các đối tƣợng nghiên cứu để tổng hợp
số liệu, phân tích và đƣa ra những giải pháp hữu hiệu cho một vấn đề.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
Giáo viên hƣớng dẫn PGS.TS Bùi Xuân Hồi đã hết lịng giúp đỡ, hƣớng dẫn
chu đáo và nhiệt tình trong q trình thực hiện để tác giả hồn thành luận văn thạc

sĩ này;
Các Giảng viên, CBCNV Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau đại học
và Thƣ viện - Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác
giả trong quá trình tiến hành thực nghiệm đề tài và bảo vệ luận văn thạc sĩ;
Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên của PCNA, đã giúp đỡ tác
giả thực hiện việc nghiên cứu, thu thập các số liệu để tác giả hoàn thành luận văn
thạc sĩ này;
Bố, Mẹ, Vợ, Các con và những ngƣời thân trong gia đình, bạn bè của tác giả
đã giúp đỡ, tạo điều kiện về thời gian, động viên tác giả trong quá trình thực hiện và
hoàn thành luận văn này;
Mặc dù đã rất cố gắng nhƣng chắc chắn luận văn không tránh khỏi thiếu sót,
tác giả mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo, cô giáo,
các bạn bè đồng nghiệp và bạn đọc.
Xin trân trọng cám ơn.

iv

Bành Đức Minh


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

ASEAN

Hiệp

CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
hội các quốc gia Đông Nam Á

2015

( Association

of

Southeast Asian Nations).
APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dƣơng.

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động.

BCG

Tập đoàn BCG (Boston Consulting Group).

BQ

Bình qn

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên.

CNKT

Cơng nhân kỹ thuật.

CMIS

Hệ thống thông tin quản lý khách hàng (Customes Management
Information System).

CNTT

Công nghệ thông tin.

DMS

Các ứng dụng đi cùng với hệ thống SCADA phục vụ quản lý lƣới điện
phân phối (Distribution Management System).

DN

Doanh nghiệp.

ĐTXD

Đầu tƣ xây dựng

ĐZ

Đƣờng dây.

ĐDK

Đƣờng dây kép.

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Electricity Viet Nam).

EVN NPC, NPC
FMIS

Tổng công ty Điện lực miền Bắc (Northern Power Corporation).

Phần mềm quản lý tài chính (Financial Management Information
System)

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product).

GIS

Hệ thống thông tin địa lý (Geographic Information System).

HĐND

Hội đồng nhân dân.

HHU
KH

Kế hoạch

KWH

Ki-lô-wat trên giờ.

KV

Ki-lô-vôn (Đơn vị đo hiệu điện thế)

v

Bành Đức Minh


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

KVA

Ki-lô-vôn-ampe.

MBA

Máy biến áp

MW

Mê-ga-wat (Đơn vị đo công suất thực)

MVA

Mê-ga-vôn-ampe (Đơn vị đo công suất biểu kiến)

ODA

Hỗ trợ phát triển chính thức (Official Development Assistance).

OMS

Hệ thống quản lý trực tuyến (Online Management System)

PCNA

Công ty Điện lực Nghệ An (Power Company Nghe An)

QLVH

Quản lý vận hành

RMU

Tủ điện RMU (Ring Main Unit)

SCL

Sửa chữa lớn

SCADA

Hệ thống điều khiển, giám sát và thu thập dữ liệu (Supervisory
Control And Data Acquisition)

SCTX

Sửa chữa thƣờng xuyên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (strategic business unit).

SMS

Tin nhắn (Short Message Services).

TBA

Trạm biến áp.

TMĐT

Tổng mức đầu tƣ.

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
TS

Tài sản.

TSCĐ

Tài sản cố định.

TSNH

Tài sản ngắn hạn.

UBND

Ủy ban nhân dân.

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới (World Trade Organnization)

vi

Bành Đức Minh


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1: Mơ hình các bƣớc cơng việc để hoạch định chiến lƣợc.......................................... 14
Hình 2: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter........................................................ 21
Hình 3: Mơ hình BCG ......................................................................................................... 30
Hình 4: Ma trận 9 ô của General Electric – Mc Kinsey. ..................................................... 32

Hình 5: Các chiến lƣợc kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey .............................................. 33
Hình 6: Chuỗi giá trị theo mơ hình Mc.Porter. .................................................................... 34
Hình 7: Mơ hình cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Nghệ An ........................................ 43

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Ma trận SWOT – Ma trận Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội và Nguy cơ .................. 36
Bảng 2: Kết quả kinh doanh điện năng qua các năm ........................................................... 45
Bảng 3: Dự báo nhu cầu điện tỉnh Nghệ An đến năm 2020. ............................................... 53
Bảng 4: Tổng hợp cơ hội nguy cơ từ môi trƣờng vĩ mô ...................................................... 59
Bảng 5: Tổng hợp cơ hội nguy cơ từ môi trƣờng vi mô ...................................................... 63
Bảng 6: Tổng hợp số lƣợng đƣờng dây trung áp do PCNA quản lý vận hành tính đến ngày
31/12/2013: .......................................................................................................................... 67
Bảng 7: Tổng hợp số lƣợng đƣờng dây hạ áp do PCNA quản lý vận hành tính đến ngày
31/12/2013: .......................................................................................................................... 68
Bảng 8: Bảng tóm tắt tình hình tài sản, nguồn vốn PCNA qua các năm. ............................ 72
Bảng 9: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính. ............................................................. 73
Bảng 10: Các chỉ tiêu về quản lý, sử dụng tài sản của PCNA. ............................................ 74
Bảng 11: Các chỉ tiêu về doanh thu và giá bán bình quân của PCNA................................. 74
Bảng 12: Kết quả doanh thu và thu tiền điện EVN NPC năm 2013. ................................... 75
Bảng 13: Kết quả thực hiện chi phí biến động SXKD các năm. ......................................... 76
Bảng 14: Tình hình nộp ngân sách của Cơng ty Điện lực Nghệ An các năm. .................... 76
Bảng 15: Bảng tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Công ty Điện lực Nghệ An. ................ 77
Bảng 16: Ma trận SWOT cho Công ty Điện lực Nghệ An .................................................. 81

vii

Bành Đức Minh


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Tồn cầu hố, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thương mại đã và đang
là xu thế nổi bật của kinh tế thế giới đương đại. Phù hợp với xu thế đó, từ năm 1986
đến nay, Việt Nam đã tiến hành công cuộc đổi mới và đẩy mạnh hội nhập kinh tế
quốc tế. Với tư cách là thành viên của các tổ chức kinh tế quốc tế: WTO, ASEAN,
APEC,.. và tham gia ký kết các hiệp định thương mại tự do, Việt Nam đang đứng
trước những cơ hội lớn để phát triển nền kinh tế của mình. Các doanh nghiệp Việt
Nam vì đó mà có những cơ hội và động lực để đổi mới quá trình tổ chức sản xuất
kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của mình. Bên cạnh đó cũng phải đối mặt với
những thách thức lớn, thách thức phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngồi
với kinh nghiệm và nguồn tài chính dồi dào hơn.
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu xây dựng cho
doanh nghiệp mình một hướng đi đúng, một chiến lược kinh doanh phù hợp đem lại
hiệu quả trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.
Là một doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực phân phối điện năng trên địa
bàn tỉnh Nghệ An trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc – Tập đoàn Điện lực
Việt Nam, từ khi chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu
bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, ngành điện nói
chung và Cơng ty Điện lực Nghệ An nói riêng đã phải nỗ lực cố gắng rất nhiều để
thích nghi và tồn tại trong điều kiện mới. Tuy vậy, tất cả những sự nỗ lực thành
cơng đó cịn mang tính bảo hộ của Tập đồn Điện lực Việt Nam và Tổng Cơng ty
Điện lực miền Bắc.
Theo lộ trình của Chính Phủ, bắt đầu từ năm 2012 thị trường phát điện cạnh
tranh đã chính thức đi vào hoạt động, thị trường điện phân phối sẽ được thực hiện
vào năm 2022, vị thế độc quyền của các công ty phân phối điện dần được loại bỏ,
môi trường kinh doanh điện ngày càng khó khăn, nguy cơ cạnh tranh với các đối

thủ trên thị trường điện ngày càng cao đòi hỏi việc khơng ngừng xây dựng, hồn

Bành Đức Minh

Page 1


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

thiện chiến lược kinh doanh làm cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thời gian tới.
Là một CBCNV ngành Điện, với mong muốn đƣợc đóng góp cho doanh
nghiệp của mình những giải pháp thiết thực nhằm đáp ứng các yêu cầu thực tiễn, tác
giả lựa chọn đề tài “Phân tích và một số giải pháp chiến lƣợc cho Công ty Điện
lực Nghệ An đến năm 2020” làm Đề tài Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu của đề tài:
Nhằm hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc trên cơ sở đó
phân tích các căn cứ đề xuất chiến lƣợc tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh
và điểm yếu của Công ty Điện lực Nghệ An, để từ đó đề xuất một số giải pháp chiến
lƣợc cho hoạt động kinh doanh của Công ty Điện lực Nghệ An đến năm 2020.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tƣợng nghiên cứu: Công ty Điện lực Nghệ An.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh
doanh của Cơng ty Điện lực Nghệ An từ đó tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Điện lực Nghệ An đến năm 2020 và đề xuất một số chiến lƣợc
chức năng để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đã đề ra.
Giai đoạn nghiên cứu: từ số liệu và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn
2010-2013, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Điện lực Nghệ An đến

năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài:
- Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Cơng ty Điện lực Nghệ An.
- Phân tích dựa trên các số liệu thống kê, tổng hợp và đánh giá, tìm ra các
nguyên nhân tồn tại, đề xuất các giải pháp chiến lƣợc đến năm 2020.
5. Những đóng góp của đề tài:
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận về chiến lƣợc và quản trị chiến
lƣợc.
- Giúp Ban lãnh đạo Cơng ty Điện lực Nghệ An nhìn nhận thực trạng cơng
tác kinh doanh điện năng của mình.

Bành Đức Minh

Page 2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

- Đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc phát triển cho Công ty Điện lực Nghệ
An đến năm 2020.
- Làm nguồn tham khảo cho các độc giả quan tâm đến công tác sản xuất và
kinh doanh điện năng.
7. Kết cấu của luận văn:
Tên đề tài “Phân tích và một số giải pháp chiến lƣợc cho Công ty Điện
lực Nghệ An đến năm 2020”.
Bố cục của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3
chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ đề xuất
chiến lƣợc của Công ty Điện lực Nghệ An.
Chƣơng 3: Một số giải pháp chiến lƣợc cho Công ty Điện lực Nghệ An đến
năm 2020.

Bành Đức Minh

Page 3


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp:
1.1.1 Chiến lƣợc kinh doanh:
1.1.1.1 Nguồn gốc và khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Khái niệm, thuật ngữ chiến lƣợc có từ thời cổ đại. Thuật ngữ này vốn có
nguồn gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trị của vị tƣớng
trong qn đội. Sau đó, nó phát triển thành“Nghệ thuật của tƣớng lĩnh”- nói đến các
kỹ năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trƣớc công nguyên,
tức là thời Alexander Đại đế chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác
các lực lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lƣợc do các tƣớng lĩnh đƣa ra tùy thuộc
vào sự thuận lợi của chiến trƣờng đối với sức mạnh cụ thể của lực lƣợng và sự bất
lợi của đối thủ. Nhƣ vậy, chiến lƣợc quân sự hƣớng đến việc tạo ra sự phù hợp có
lợi giữa các sức mạnh bên trong của lực lƣợng quân sự với chiến trƣờng, nơi diễn ra
trận đánh. Kết quả của chiến lƣợc quân sự là một kết cục với một bên thắng và một

bên thua.
Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lƣợc quân sự, có
thể hiểu nhƣ là mơi trƣờng trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Sự liên tƣởng nhƣ
vậy có thể có lơ gic về hình thức, song nội dung của thuật ngữ trận địa trong bối
cảnh quân sự và cạnh tranh có nhiều điểm cần bàn luận. Trong quân sự, trận địa có
thể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển,… ứng với mỗi loại trận địa là những
cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất, thì trong thế giới kinh
doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp nhƣ trong quân sự. Họ cạnh
tranh với nhau trong một môi trƣờng ngành hƣớng đến một phân đoạn thị trƣờng
mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng. Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ
quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào “thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng
thành tích của mỗi đối thủ trên thị trƣờng, mà khách hàng sẽ là ngƣời ghi nhận

Bành Đức Minh

Page 4


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

thành công của mối đối thủ. Dƣờng nhƣ trong tâm trí khách hàng, ngƣời “thắng”
nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Chiến lƣợc cạnh tranh của một tổ chức, cũng tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc quân
sự ở chỗ nó hƣớng đến việc đạt đƣợc sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt
và mơi trƣờng bên ngồi mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến
lƣợc quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống nhƣ
các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra
kết cục có kẻ thắng ngƣời thua. Sự ganh đua trong ngành đơi khi có cơ hội để họ cải

thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình nhƣ những mầm mống cạnh tranh. Giá trị
của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể
giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trƣờng. Do các khả năng này, mà chiến
lƣợc cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết định khác
nhau. Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn và
đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vƣợt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức
mạnh đến các lĩnh vực mới, mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định
chiến lƣợc một cách liên tục.
Vậy, chiến lƣợc của một doanh nghiệp là gì?
- Micheal Porter cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ”; (Cạnh tranh tồn cầu và lợi thế Việt
Nam- Micheal Porter –Hội thảo Quốc tế về Kinh tế và Kinh doanh-TP Hồ Chí Minh
1/12/2008)
- K.Ohmea cho rằng: “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lƣợc,
mục đích duy nhất của chiến lƣợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối
thủ cạnh tranh”. (Chiến lƣợc và Sách lƣợc Kinh doanh-Garry D.Smith, Danny
R.Arnold, Bobby G. Bizzell-NXB Thống Kê 10/1997)
- Theo tác giả Charles W.L. Hill and Gareth R.Jones: “Chiến lƣợc là những
cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt đƣợc”. (Quản trị chiến lƣợcHSB 01/2008).

Bành Đức Minh

Page 5


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

- Alfred Chandler viết: “Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó”.1 Alfred D.
Chandler; “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of industrial
Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press 1962. Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội
dung quan trọng của chiến lƣợc: (1) Các phƣơng án hành động để đạt đƣợc mục
tiêu; (2) Qúa trình tìm tịi các ý tƣởng cơ bản, chứ khơng phải đơn thuần thực hiện
các chính sách hiện hành; (3) Phải hình thành chiến lƣợc ra sao, chứ khơng phải đơn
thuần xem chiến lƣợc cần thay đổi nhƣ nào.
- James B. Quinn cho rằng: "Chiến lƣợc kinh doanh đó là một dạng thức hay
là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chƣơng trình
hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"; Và theo William J.Glueck:
"Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và
tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
sẽ đƣợc thực hiện". Thực chất của chiến lƣợc kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh,
tăng cƣờng sức mạnh của doanh nghiệp trƣớc đối thủ cạnh tranh.
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhƣng chiến lƣợc vẫn
bao hàm các nội dung chính:
- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt đƣợc mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,
các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến
lƣợc tổng thể nhất của doanh nghiệp. Đó là một q trình nghiên cứu mơi trƣờng để
nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích nội bộ tổ chức để xác định mặt mạnh, mặt
yếu để từ đó đề ra hƣớng đi trong tƣơng lai của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh
nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành đƣợc lợi thế trong cạch tranh.
1.1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

Bành Đức Minh

Page 6


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

Tuy cịn có nhiều quan điểm và nhiều cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lƣợc song các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc trong kinh doanh đƣợc quan
niệm tƣơng đối thống nhất, các đặc trƣng cơ bản đó là:
- Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phƣơng hƣớng
kinh doanh cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các
hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó
chỉ mang tính định hƣớng cịn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho
phù hợp với môi trƣờng và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh
và khắc phục sự sai lệch do tính định hƣớng gây ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ƣu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy đƣợc những lợi thế, nắm bắt những cơ hội
để dành ƣu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây
dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và
tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu
quả kinh doanh cao, thƣờng đƣợc lập ra cho một khoảng thời gian tƣơng đối dài
thƣờng là 3 năm, 5 năm hoặc dài hơn.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hƣớng đi của mình
trong dài hạn, lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hành động quản trị hay hoạt động
của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với các thánh thức và
mối đe dọa trong môi trƣờng kinh doanh.

Bành Đức Minh

Page 7


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực,
tận dụng tối đa năng lực cốt lõi, tăng cƣờng vị thế cạnh tranh và đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, các hoạt động tổ chức nhân sự, các hoạt
động tài chính và các hoạt động về thị trƣờng, sản phẩm..
1.1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh:
Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có thể có các chiến lƣợc kinh
doanh khác nhau. Theo tiêu thức dựa vào cấp làm chiến lƣợc kinh doanh chúng ta
có thể phân loại nhƣ sau:
a. Chiến lƣợc cấp công ty (cấp doanh nghiệp): Chiến lƣợc cấp công ty bao
hàm định hƣớng chung dài hạn của doanh nghiệp về vấn đề tăng trƣởng quản lý các
đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những

đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ,
của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành
kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến
hành mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi
nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...).
Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm :
•Định hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc
xác định các mục tiêu, các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động. Hƣớng liên
doanh liên kết để khắc phục hoạt động kinh doanh hiện tại hoặc trong trƣờng hợp có
thể bán cơng ty, suy giảm quy mô loại bỏ ngành nghề kinh doanh không hiệu quả.
•Định hƣớng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trƣờng hoặc đoạn thị trƣờng
mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
•Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lƣợc tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hƣởng giữa các hoạt

Bành Đức Minh

Page 8


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc
lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
•Thực hành quản trị : Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể
thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phƣơng thức

quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với
phƣơng thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tƣởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động đƣợc phối kết hợp hài hòa với nhau.
b. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có
thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị
trƣờng, chúng có thể đƣợc kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lƣợc đề cập ít hơn đến việc phối
kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhƣng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo
vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lƣợc đơn vị
kinh doanh liên quan đến :
•Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
•Dự đốn những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lƣợc để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
•Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lƣợc nhƣ là gia nhập theo chiều dọc hoặc thơng qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp,
chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh.
* Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí với chủ
trƣơng cạnh tranh bằng cách ln duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối thủ

Bành Đức Minh

Page 9

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

cạnh tranh, ở đây vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lƣợng của sản phẩm ở
mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận. Mọi sự nỗ lực đều tập trung vào giải pháp
để hạ chi phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật ở đây đƣợc xem là then chốt. Ngoài ra
việc tăng quy mô để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng đƣợc nhiều doanh
nghiệp tin dùng để thực hiện chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.
Ƣu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì đƣợc mức giá thấp thì có
thể mở rộng đƣợc thị phần và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của
ngành.
Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhƣợc điểm nhƣ: Đầu tƣ tƣơng đối lớn vì
doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các
doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến
giá cả. Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp
không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
* Chiến lƣợc khác biệt hóa: Với chủ trƣơng cạnh tranh thơng qua việc đƣa
lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng, hoặc các
sản phẩm độc đáo mới đem lại sự lựa chọn phong phú hơn. Lúc này giá có thể cao.
Việc áp dụng chiến lƣợc này phải dựa trên những tìm tịi sáng tạo. Đối với những
hãng sản xuất, điều đó có nghĩa phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Một khi các đối
thủ cạnh tranh có thể sao chép, bắt chƣớc cơng nghệ thì các tính năng mới của sản
phẩm cũng nhƣ tính độc nhất vơ nhị của sản phẩm cũng khơng cịn nữa. Khác biệt
hóa cũng có thể đƣợc thực hiện dƣới hình thức đi đầu về chất lƣợng nhằm chinh
phục khách hàng bằng chất lƣợng sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Lúc
này giá rẻ không phải là mục đích hƣớng tới. Chất lƣợng sản phẩm phải cao để
khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Các hãng sản xuất để có thể áp dụng chiến
lƣợc này cần sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đầu bảng trong lĩnh vực
đó.

Ƣu điểm của giải pháp này là: Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét
đặc sắc riêng nên khách hàng thƣờng chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự
chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ đƣợc vị trí dặc biệt trên thị trƣờng các doanh

Bành Đức Minh

Page 10


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

nghiệp khác không làm đƣợc điều đó; Việc áp dụng giải pháp này có thể thu đƣợc
lợi nhuận tƣơng đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Nhƣợc điểm của giải pháp này là: Muốn khác biệt hố sản phẩm thì phải đầu
tƣ tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao;
Ngƣời mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định.
Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hố q cao thì doanh nghiệp khác có thể
dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh. Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó
bán với số lƣợng lớn để mau chóng mở rộng thị phần; Với khác biệt hoá sản phẩm
sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp
khác nhau trong cùng một ngành.
* Chiến lƣợc trọng tâm trọng điểm. Chiến lƣợc trọng tâm trọng điểm nhằm
hƣớng vào một thị trƣờng mục tiêu nhất định mà dƣờng nhƣ “dành riêng” cho tổ
chức. Ở thị trƣờng mục tiêu đó, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai
thác triệt để . Các tổ chức nhỏ không thể vƣơn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc
đáo trên tồn bộ lĩnh vực hoạt động của nó. Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp
nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt.
Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành có những khách hàng có nhu cầu

đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt; Các
doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở thị trƣờng ấy;
Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh trên diện rộng.
Ƣu điểm của giải pháp này là: Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản,
thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp; Có thể đi
sâu nghiên cứu kỹ thuật chun mơn có liên quan; Thơng thạo tình hình thị trƣờng,
khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của doanh nghiệp,
xây dựng ƣu thế cho sản phẩm; Do chun mơn hố sản phẩm ở mức cao nên có thể
đạt đƣợc hiệu quả của quy mơ lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận.
Nhƣợc điểm của giải pháp này là khi thị trƣờng có sự thay đổi, xuất hiện kỹ
thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn; Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý:

Bành Đức Minh

Page 11


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đƣa khu vực thị trƣờng
của bạn vào phạm vi hoạt động của họ tiến vào thị trƣờng của bạn. Các doanh
nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực, tạo thành sự uy hiếp
đối với doanh nghiệp. Khi trên thị trƣờng xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích
của ngƣời tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, mơi trƣờng chính trị, xã
hội, kinh tế, pháp luật, văn hố, cơng nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trƣờng
thay đổi và ƣu thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi.
c. Chiến lƣợc bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lƣợc
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các
cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ việc cung cấp
thơng tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lƣợc ở các cấp cao hơn cần
phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến
lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng
lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công
của chiến lƣợc tổng thể.
1.1.2 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh:
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:
Do có nội dung rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế
vận dụng nên ở mỗi góc nhìn ngƣời ta lại đƣa ra các quan điểm, định nghĩa khác
nhau về quản trị chiến lƣợc. Tuy mỗi cách nhìn đó chƣa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện
nhƣng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào nhận thức và thực
hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp.

Bành Đức Minh

Page 12


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

Một số định nghĩa về quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra các phƣơng thức, cách
thức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
- Quản trị chiến lƣợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện
và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đƣợc mục tiêu
của nó trong dài hạn.1
1.1.2.2 Vai trị và lợi ích của quản trị chiến lược:
Vai trị:
- Q trình quản trị chiến lƣợc chính là hƣớng đi giúp doanh nghiệp vƣơn tới
tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình trong mơi trƣờng kinh doanh
ln ln biến động để tận dụng các cơ hội, phòng tránh những rủi ro và thích ứng
với mơi trƣờng kinh doanh biến động đó.
- Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn thay vì
bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình, tận dụng hết khả năng để kiểm sốt
mơi trƣờng.
- Quản trị chiến lƣợc tạo cho mỗi ngƣời trong tất cả các cấp của doanh
nghiệp nhận thức về con đƣờng tƣơng lai của doanh nghiệp và sự cam kết thực hiện
để đồng hành cùng doanh nghiệp đạt đƣợc tƣơng lai đó.
Lợi ích:
Theo kết quả của một số cơng trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện
quản trị chiến lƣợc sẽ đạt đƣợc kết quả tốt hơn so với khi khơng vận dụng quản trị
1

Giáo trình Quản trị chiến lƣợc – PGS.TS Ngô Kim Thanh - NXB Đại Học Kinh tế Quốc dân (2012)

Bành Đức Minh

Page 13


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

chiến lƣợc. Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng
quản trị chiến lƣợc sẽ ln thành cơng, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quản trị
chiến lƣợc sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trƣớc và tranh thủ
các thời cơ khi chúng xuất hiện.
Việc quản trị chiến lƣợc không chỉ mang lại những lợi ích đo đƣợc bằng tiền,
nó cịn mang lại những lợi ích vơ hình nhƣng vơ cùng quan trọng, đó là sự nhạy
cảm đối với môi trƣờng, sự am hiểu hơn về chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh, nâng
cao năng suất lao động và hơn hết, nó giúp ngƣời lao động cùng chia sẻ những mục
tiêu cần đạt tới của tổ chức. Sự đồng sở hữu chiến lƣợc chính là chìa khóa cho sự
thành cơng của các doanh nghiệp hiện nay.
1.2. Phân tích, hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp:
1.2.1 Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc:
Xác định sứ mệnh và
Các mục tiêu chủ yếu

Đánh giá mơi
trƣờng bên ngồi

Hoạch
định
chiến
lƣợc

(1)

(2)

Đánh giá mơi
trƣờng nội bộ

(3)

Phân tích và lựa
chọn chiến lƣợc

(4)

Hình 1: Mơ hình các bƣớc công việc để hoạch định chiến lƣợc
(1) Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Bành Đức Minh

Page 14


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

(2) Chỉ ra bản chất của việc đánh giá mơi trƣờng bên ngồi, nội dung và các
công cụ đánh giá
(3) Bản chất của đánh giá nội bộ, cơng tác đánh giá các mặt hoạt động chính
của Cơng ty
(4) Sử dụng các mơ hình, kết hợp (2) và (3) để có chiến lƣợc tối ƣu
1.2.1.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu:
Bƣớc đầu tiên là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ
mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các
chiến lƣợc.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Các mục
tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và
dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt
trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy
cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vƣợt trội.
Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu là nền tảng cho sự ƣu tiên những chiến
lƣợc, những kế hoạch và chỉ ra cho mọi ngƣời thấy quan điểm hƣớng đến của công
ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm rồi tìm kiếm thị trƣờng cho sản phẩm đó.
1.2.1.2 Đánh giá mơi trường bên ngồi:
Mục tiêu của việc đánh giá mơi trƣờng bên ngồi là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ mơi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ từ mơi trƣờng mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Cơng ty, mà nó cần
phải tránh. Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể tấn cơng hay
phịng thủ với từng nhân tố đó. Nhờ đó có thể tận dụng đƣợc những cơ hội, đồng
thời giảm thiểu những ảnh hƣởng của các mối đe doạ tiềm năng. Để q trình đánh
giá tác động mơi trƣờng bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả
thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức. Thực
hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích đánh giá
các quy luật hiện tƣợng nói chung và hiện tƣợng kinh tế nói riêng. Phạm vi và nội
dung phân tích mơi trƣờng bên ngồi bao gồm: phân tích mơi trƣờng vĩ mô và phân

Bành Đức Minh

Page 15


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

tích mơi trƣờng ngành. Trong đó môi trƣờng vĩ mô quan tâm đến các yếu tố sau:
Yếu tố Kinh tế, Yếu tố chính trị và pháp luật, Yếu tố xã hội, văn hố. Yếu tố cơng
nghệ, môi trƣờng ngành quan tâm đến các yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng, các sản phẩm thay thế.
1.2.1.3 Đánh giá mơi trường nội bộ:
Đánh giá mơi trƣờng nội bộ chính là việc rà sốt đánh giá các mặt của cơng
ty, mối quan hệ của các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nhƣ các yếu điểm
mà cơng ty cịn mắc phải là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh,
hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm tồn tại .
Các yếu tố chủ yếu bên trong cơng ty cần phân tích, rà sốt và đánh giá đó là
các nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ: yếu tố nhân lực; tài chính kế tốn và cơ sở vật
chất của doanh nghiệp…..
1.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược:
Bất cứ một doanh nghiệp nào đều không thể có đủ tiềm lực cũng nhƣ thời
gian để thực hiện cùng một lúc nhiều chiến lƣợc. Vì thế, các nhà quản trị buộc phải
chọn lấy một tập hợp chiến lƣợc đƣợc xem là hấp dẫn nhất để phát triển. Những
thuận lợi, bất lợi sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lƣợc này cần
phải đƣợc cân nhắc tính tốn. Để nhận rõ và đánh giá các chiến lƣợc thay thế cần có
sự tham gia của các giám đốc và ngƣời lao động. Đại diện từ các phịng ban và bộ
phận nên có mặt trong q trình này nhƣ sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ

trong hoạt động trƣớc đây cũng nhƣ trong q trình hoạch định chiến lƣợc. Nhờ có
sự tham gia này, họ sẽ hiểu đƣợc cái mà Công ty đang làm và vì sao lại nhƣ vậy. Họ
sẽ hiểu tốt hơn và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình. Các cá nhân
sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lƣợc thay thế của mình, và nó sẽ đƣợc thảo
luận trong các cuộc gặp gỡ. Những đề nghị chiến lƣợc đó phải đƣợc viết ra rõ ràng
tiện cho việc nghiên cứu đánh giá. Sau đó, các chiến lƣợc đƣợc đánh giá và sắp xếp
theo thang điểm 2 ứng với việc có thể thực hiện, thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ
đƣợc thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đƣa vào áp dụng. Quá
trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lƣợc “ tốt nhất”, đƣợc

Bành Đức Minh

Page 16


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

ƣu tiên thực hiện, nó là tinh hoa của một tổ chức. Các Công ty muốn thực hiện việc
phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cho mình, trƣớc hết cần phải nắm chắc vấn đề về
mục tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó cần phải hiểu về khung cơng việc của
một q trình hoạch định chiến lƣợc tổng hợp, với những phƣơng pháp và cách thức
đƣợc vận dụng trong đó. Tiếp đó là việc sử dụng các mơ hình lựa chọn, xem xét tới
các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thơng tin phân tích đƣợc và sản
phẩm cuối cùng thu đƣợc sẽ là chiến lƣợc nên theo đuổi. Các mơ hình nhƣ ma trận
SWOT sẽ cần đƣợc vận dụng để có đƣợc những đánh giá định lƣợng chính xác hơn.
1.2.2 Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lƣợc:
Với một Bản tun ngơn sứ mệnh trong đó nêu rõ nhiệm vụ và mục tiêu của
doanh nghiệp, bối cảnh và định hƣớng cho doanh nghiệp thì việc đƣa ra chiến lƣợc

cụ thể cho từng doanh nghiệp đòi hỏi cần phân tích kỹ mơi trƣờng, các điều kiện
kinh doanh cả bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Đây chính là các căn cứ để xây
dựng chiến lƣợc cho bất kỳ một doanh nghiệp nào. Việc phân tích căn cứ xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào 3 nội dung chính là phân tích mơi trƣờng vĩ
mơ, vi mơ và phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp.
1.2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ:
Mơi trƣờng kinh doanh vĩ mơ bao hàm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp
định hƣớng và có ảnh hƣởng đến mơi trƣờng ngành và mơi trƣờng nội bộ, tạo ra
những cơ hội hay thách thức cho doanh nghiệp. Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu
tố là: kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hố xã hội, tự nhiên và cơng nghệ.
a. Mơi trƣờng kinh tế: Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô luôn gây ra
những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế doanh nghiệp phải
nghiên cứu mơi trƣờng kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hƣớng và các hàm ý
chiến lƣợc của nó.
Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi
khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong mơi trƣờng
kinh tế vĩ mơ đó là : tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ
lệ lạm phát.

Bành Đức Minh

Page 17


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội

2015

Tăng trƣởng kinh tế dẫn đến bùng nổ chi tiêu của khách hàng, điều này làm
giảm sức ép cạnh tranh trong một ngành, tạo ra cho các doanh nghiệp cơ hội mở

rộng thị trƣờng và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại suy giảm kinh tế dẫn đến
giảm chi tiêu của ngƣời tiêu dùng, nhƣ vậy tăng sức ép cạnh tranh lên doanh
nghiệp, giảm giá trị và lợi nhuận. Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp, khi phân tích nhân tố này chúng ta phải phân tích đƣợc tốc độ tăng trƣởng
kinh tế của nƣớc ta hiện nay, tăng trƣởng kinh tế của khu vực, từ đó đánh giá đƣợc
các cơ hội và nguy cơ ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ
thế nào.
Lạm phát, mức lãi suất cao là một đe doạ với doanh nghiệp. Lạm phát cao sẽ
làm giảm các hoạt động kinh tế, lãi suất cao ảnh hƣởng đến lƣợng hàng hoá bán ra
nếu nhƣ khách hàng phải đi vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm và doanh nghiệp
phải đi vay vốn để kinh doanh.
Tỷ giá hối đối tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp
trọng thị trƣờng toàn cầu.
b. Mơi trƣờng chính trị và pháp luật: Các thể chính trị nhƣ các chính sách,
quy chế, quy định, luật lệ, chế độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính...do Nhà nƣớc đề ra
cũng nhƣ mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Nhà nƣớc đều là những mơi
trƣờng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định
sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo cho các doanh
nghiệp yên tâm tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó là tiền đề cho các
hoạt động đầu tƣ, phát triển hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh
tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Trong một mơi trƣờng càng ổn định bao
nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai các chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp càng thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó việc hồn thiện hệ thống pháp luật,
các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và
để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hƣớng hội nhập của
nền kinh tế thế giới. Trong yếu tố pháp luật phải kể đến các chích sách thuế quan,

Bành Đức Minh

Page 18