Cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân tại ngân hàng tmcp việt nam thịnh vượng vpbank
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.93 MB, 102 trang )
MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH ............................................................. 4
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 8
1.
Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 8
2.
Mục tiêu của đề tài ............................................................................................ 9
3.
Nội dung nghiên cứu ......................................................................................... 9
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 10
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUY TRÌNH VÀ
LEAN SIX SIGMA ................................................................................................... 11
1.1.
LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH ............. 11
1.1.1.
Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình ................................ 11
1.1.2.
Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình ...................................... 16
1.1.3.
Phân loại Quy trình ............................................................................... 18
1.2.
LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH ........................................................ 20
1.2.1.
Các mơ hình cải tiến quy trình .............................................................. 21
1.2.2.
Các phƣơng pháp cải tiến Quy trình ..................................................... 24
1.2.3.
Các bƣớc cải tiến quy trình ................................................................... 30
1.3.
TỔNG HỢP KIẾN THỨC ĐẶC TRƢNG VỀ LEAN SIX SIGMA TRONG
CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC NGÂN HÀNG. ................................................ 33
1.3.1.
Đặc trƣng cơ bản của Lean Six Sigma trong hệ thống Ngân hàng. ...... 33
1.3.2.
Các cơng cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Six Sigma. . 36
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI CỦA
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ĐANG ÁP DỤNG TẠI VPBANK ............................ 38
2.1. TỔNG QUAN VỀ VPBANK. ........................................................................... 38
2.1.1.
Thông tin chung ..................................................................................... 38
2.1.2.
Tổng quan về Khối KHCN - VPBank. .................................................. 46
1
2.2. THỰC TRẠNG QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI CỦA KHÁCH HÀNG
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VPBANK. ........................................................... 52
2.2.1.
Đặc điểm của sản phẩm tiền gửi. ........................................................... 52
2.2.2.
Nội dung quy trình giao dịch tiền gửi. ................................................... 54
2.2.3.
Một số công cụ đƣợc lựa chọn áp dụng để đo lƣờng và phân tích quy
trình giao dịch tiền gửi tại Khối KHCN – VPBank. ................................................. 59
2.2.4.
Đo lƣờng quy trình giao dịch tiền gửi. ................................................... 65
2.2.5.
Phân tích quy trình giao dịch tiền gửi. ................................................... 68
2.3. TỔNG HỢP NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG QUY
TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI TẠI KHỐI KHCN – VPBANK. .......................... 74
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO
DỊCH TIỀN GỬI CỦA KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG .................................................................................. 76
3.1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI KHỐI KHCN –
VPBANK. ................................................................................................................. 76
3.1.1.
Lập dự án cải tiến quy trình. ................................................................. 76
3.1.2.
Phƣơng án cải tiến cụ thể. ..................................................................... 79
3.2.
TỔNG HỢP KẾT QUẢ ƢỚC TÍNH SAU KHI THỰC HIỆN CẢI TIẾN
QUY TRÌNH GIAO DỊCH TẠI KHỐI KHCN – VPBANK. .................................. 88
3.3.
ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG TRONG
VIỆC ÁP DỤNG LEAN VÀO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI KHỐI
KHCN - VPBANK. ................................................................................................... 91
3.3.1.
Đánh giá hoạt động cải tiến quy trình tại Khối KHCN – VPBank. ...... 91
3.3.2.
Tổng kết những vấn đề tồn đọng trong quá trình áp dụng Lean Six
Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình tại Khối KHCN – VPBank......................... 92
3.4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIỂM SỐT ĐỂ DUY TRÌ HOẠT ĐỘNG
CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO DỊCH TẠI KHỐI KHCN – VPBANK ĐẠT HIỆU
QUẢ HƠN. ............................................................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 101
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm năng suất và Chất
lƣợng của Mỹ
CN: Chi nhánh
CNTT: Công nghệ thông tin
CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
GD: Giao dịch
GDV: Giao dịch viên
ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế về tiêu
chuẩn hóa
KH: Khách hàng
KHCN: Khách hàng cá nhân
Khối KHCN - VPBank: Khối Khách hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vƣợng.
KSV: Kiểm soát viên
MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu
MBP: Management by process – Quản lý theo quá trình
NHNN: Ngân hàng nhà nƣớc
NHTM: Ngân hàng thƣơng mại
PGD: Phòng giao dịch
QLCL: Quản lý chất lƣợng
STK: Sổ tiết kiệm
T24: Phần mềm quản lý giao dịch Core Banking của VPBank
TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam
TKTGTT: Tài khoản tiền gửi thanh toán
TKTGTK: Tài khoản tiền gửi tiết kiệm
VPBank: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng
3
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ mơ tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)
Hình 1.2: Mơ tả hệ thống quy trình trong một tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/
process)
Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality
/process)
Hình 1.4: Đồ thị mơ tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức
(www.dti.gov.uk/ quality/ process)
Hình 1.5: Mơ hình quản lý chất lƣợng ISO (TCVN – ISO 9004)
Hình 1.6: Bảng so sánh Lean và Six Sigma (Dave Nave, 2007)
Hình 2.1: Biểu đồ lợi nhuận trƣớc thuế (Nguồn: VPBank)
Hình 2.2: Biểu đồ tổng tài sản (Nguồn: VPBank)
Hình 2.3: Biểu đồ các chỉ số sinh lời (Nguồn: VPBank)
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức VPBank (Nguồn: VPBank)
Hình 2.5: Biểu đồ huy động và cơ cấu huy động của KH (Nguồn: VPBank)
Hình 2.6: Biểu đồ 3 giai đoạn của lộ trình chuyển đổi VPBank (Nguồn: VPBank)
Hình 2.7: Biểu đồ phân loại tiền gửi (Nguồn: VPBank)
Hình 2.8: Biểu đồ tổng quát các loại tiền gửi (Nguồn: VPBank)
Hình 2.9: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: VPBank)
Hình 2.10: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: VPBank)
Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình nộp tiền vào tài khoản (Nguồn: VPBank)
Hình 2.12: Biểu đồ tỷ trọng các giao dịch gửi tiết kiệm (Nguồn: VPBank)
Hình 2.13: Biểu đồ theo thời gian quy trình gửi tiền tiết kiệm (Nguồn: VPBank)
Hình 2.14: Biểu đồ theo thời gian quy trình tất tốn tiết kiệm (Nguồn: VPBank)
Hình 2.15: Bảng kê các loại tiền nộp (Nguồn: VPBank)
Hình 2.16: Màn hình TKTT trên phần mềm T24 (Nguồn: VPBank)
Hình 2.17: Màn hình gửi tiết kiệm trên phần mềm T24 (Nguồn: VPBank)
4
Hình 3.1: Kế hoạch chi tiết hoạt động cải tiến quy trình của dự án (Nguồn: VPBank)
Hình 3.2: Bảng mơ tả tiến trình thực hiện cải tiến trong giai đoạn 3 (Nguồn:
VPBank)
Hình 3.3: Lƣu đồ quy trình nộp tiền vào tài khoản thanh tốn (Nguồn: VPBank)
Hình 3.4: Lƣu đồ quy trình rút tiền trên tài khoản thanh tốn (Nguồn: VPBank)
Hình 3.5: Lƣu đồ quy trình gửi tiết kiệm (Nguồn: VPBank)
Hình 3.6: Lƣu đồ quy trình tất tốn sổ tiết kiệm (Nguồn: VPBank)
Hình 3.7: Màn hình gửi tiết kiệm sau khi tích hợp thơng tin KH (Nguồn: VPBank)
Hình 3.8: Màn hình nộp tiền mặt sau khi tích hợp bảng kê tiền (Nguồn: VPBank)
Hình 3.9: Mẫu giấy nộp tiền sau khi tích hợp bảng kê (Nguồn: VPBank)
Hình 3.10: Biểu đồ so sánh thời gian giao dịch tài khoản thanh tốn ƣớc tính trƣớc
và sau cải tiến (Nguồn: VPBank)
Hình 3.11: Biểu đồ so sánh thời gian giao dịch tiết kiệm ƣớc tính trƣớc và sau cải
tiến (Nguồn: VPBank)
Hình 3.12: Biểu đồ so sánh tƣơng quan thời gian giao dịch sau cải tiến với các ngân
hàng khác (Nguồn: VPBank)
Hình 3.13: Bảng dự tính lợi ích kinh tế sau cải tiến (Nguồn: VPBank)
Hình 3.14: Hợp phần trong chƣơng trình cải tiến (Nguồn: VPBank)
Hình 3.15: Lộ trình cải tiến với các sang kiến cụ thể và mang tính chiến lƣợc
(Nguồn: VPBank)
5
LỜI CAM OAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ kinh tế này do chính tơi nghiên cứu và thực
hiện. Các thông tin và số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn là hồn tồn trung thực
chính xác và có nguồn gốc r ràng.
Học viên: Lê Bích Thục
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2012B QTKD4
Trƣờng: Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đơn vị cơng tác: Cơng ty Chứng khốn Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng.
Tác giả luận văn
6
LỜI CẢM
N
Luận văn đƣợc hoàn thành dƣới sự hƣớng dẫn của thầy giáo TS. Dƣơng Mạnh
Cƣờng - Bộ môn Quản lý Công nghiệp - Viện Kinh tế và Quản lý - Trƣờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo Dƣơng Mạnh
Cƣờng ngƣời đ tận tình hƣớng dẫn và cho những ý kiến đóng góp q báu giúp tơi
hồn thành luận văn.
Đồng thời tôi c ng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Ban l nh đạo Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng cùng bạn b và đồng nghiệp đ giúp đ và tạo điều
kiện cho tơi hồn thành luận văn này.
7
MỞ ẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những xu hƣớng quan trọng trong phát triển tính cạnh tranh của khối các
ngân hàng thƣơng mại cổ phần hiện nay là vai trò của chất lƣợng dịch vụ đƣợc đề
cao mạnh mẽ có quan hệ chặt chẽ với sử dụng tối đa mọi nguồn lực. Vì vậy có
nhiều ngân hàng đƣa nội dung của vấn đề quản lý chất lƣợng dịch vụ và cải tiến quy
trình vào hoạt động của mình nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
Thực tế cho thấy các dự án cải tiến quy trình áp dụng tại một số Ngân hàng thƣơng
mại Việt Nam đ thu đƣợc những kết quả đáng khích lệ. Có NHTM nhờ cải tiến quy
trình mà đ rút ngắn đƣợc thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng và chuẩn hóa quy
trình xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào cải tiến quy trình đối chiếu và
tra sốt thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống còn 5 ngày làm việc); cải tiến quá
trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đ đƣợc bố trí lại phù hợp và thuận tiện
hơn cho khách hàng); cải tiến quy trình phát hành thƣ tín dụng khơng để khách hàng
phải chờ đợi lâu;…
Phƣơng pháp Lean Six Sigma thích hợp cho các ngân hàng muốn nâng cao khả
năng cạnh tranh thông qua loại bỏ l ng phí rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ;
các ngân hàng có nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý chất lƣợng; doanh nghiệp cần tái
cấu trúc hoạt động;… Phƣơng pháp này hiện đƣợc một số NHTM áp dụng cho việc
cải tiến quy trình hoạt động thơng qua một số dự án đƣợc sự hỗ trợ của các chuyên
gia chất lƣợng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Các dự án này đ thu đƣợc những hiệu
quả khá lớn nhƣ kỳ vọng ban đầu đặt ra mang lại giá trị gia tăng vƣợt trội so với
đối thủ cạnh tranh.
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng hình thành sớm có thƣơng hiệu nhƣng
chƣa có các dịch vƣợt trội đặc trƣng, sản phẩm chƣa đa dạng thiếu chiều sâu chƣa
thực sự hấp dẫn nhất là dịch vụ tiền dành cho khách hàng cá nhân. Chính vì vậy tơi
chọn nghiên cứu đề tài “Cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của khách hàng cá
nhân tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - VPBank” để chỉ ra rằng
8
việc áp dụng phƣơng pháp cải tiến quy trình phù hợp sẽ cải thiện nâng cao hiệu quả
vận hành của VPBank và sức cạnh tranh của ngân hàng sẽ đƣợc cải thiện. Trong đó,
Lean Six Sigma là một phƣơng pháp cải tiến quy trình hiệu quả mà VPBank có thể
vận dụng.
2. Mục tiêu của đề tài
Hệ thống hóa kiến thức về quy trình và cải tiến quy trình.
Nghiên cứu vận dụng Lean Six Sigma vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình
giao dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh
Vƣợng và đúc rút những điều kiện tiên quyết để triển khai hoạt động cải tiến quy
trình thành cơng.
3. Nội dung nghiên cứu
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên các nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình cải tiến quy trình và Lean Six Sigma.
-
Tổng hợp những kiến thức và khải niệm cơ bản về quy trình để giúp chúng ta
hiểu r hơn về quy trình và ý nghĩa của quy trình trong vấn đề quản lý doanh
nghiệp c ng nhƣ giúp nhƣ cung cấp kiến thức nền tảng để hoạt động cải tiến
quy trình đạt hiệu quả.
-
Tổng hợp những kiến thức và lý luận về cải tiến quy trình để giúp chúng ta
trả lời đƣợc câu hỏi “cải tiến quy trình là gì?” và “muốn cải tiến đƣợc quy
trình thì phải làm thế nào?”
-
Tổng hợp và đƣa ra những kiến thức đặc trƣng cho việc ứng dụng Lean Six
Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình tại các Ngân hàng. Từ đó chúng ta sẽ
hiểu đƣợc Lean Six Sigma đƣợc vận dụng linh hoạt nhƣ thế nào trong dịch
vụ ngân hàng và nắm đƣợc một số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean
Six Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình tại các ngân hàng đạt hiệu quả.
9
Chương 2: Thực trạng quy trình giao dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân đang áp
dụng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng.
-
Tổng quan về VPBank và Khối Khách hàng cá nhân – VPBank.
-
Nghiên cứu và phân tích thực trạng quy trình giao dịch tiền gửi của khách
hàng cá nhân đang áp dụng tại VPBank.
-
Tổng hợp những thuận lợi và khó khăn cịn tồn tại khi áp dụng quy trình giao
dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân tại VPBank.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của khách
hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng.
-
Đề xuất một số giải pháp cụ thể để cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của
khách hàng cá nhân tại VPBank.
-
Tổng hợp kết quả đạt đƣợc sau khi cải tiến và phƣơng pháp kiểm sốt để duy
trì hoạt động cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân tại
VPBank đạt hiệu quả cao hơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp suy diễn và Phƣơng
pháp quy nạp.
Phƣơng pháp suy diễn đƣợc sử dụng để lập luận và diễn giải những luận điểm hiện
có về quy trình cải tiến quy trình và Lean Six Sigma nhằm xây dựng lý luận về
phƣơng pháp áp dụng và triển khai cải tiến quy trình trong doanh nghiệp.
Phƣơng pháp quy nạp đƣợc vận dụng để phân tích hoạt động cải tiến quy trình giao
dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân theo phƣơng pháp Lean Six Sigma tại Ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng và đúc rút những điều kiện cần thiết để hoạt
động cải tiến quy trình đạt hiệu quả.
10
CHƯ NG 1: C
SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH,
CẢI TIẾN QUY TRÌNH VÀ LEAN SIX SIGMA
Nội dung nghiên cứu chính của chương này như sau:
-
Tổng hợp những kiến thức và khải niệm cơ bản về quy trình để giúp chúng ta
hiểu r hơn về quy trình và ý nghĩa của quy trình trong vấn đề quản lý doanh
nghiệp c ng nhƣ giúp nhƣ cung cấp kiến thức nền tảng để hoạt động cải tiến
quy trình đạt hiệu quả.
-
Tổng hợp những kiến thức và lý luận về cải tiến quy trình để giúp chúng ta
trả lời đƣợc câu hỏi “cải tiến quy trình là gì?” và “muốn cải tiến đƣợc quy
trình thì phải làm thế nào?”
-
Tổng hợp và đƣa ra những kiến thức đặc trƣng cho việc ứng dụng Lean Six
Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình tại các Ngân hàng.
1.1.
LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH
1.1.1. Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình
Trƣớc khi tìm hiểu về Cải tiến quy trình trƣớc hết ta cần phải nắm r thế nào là
Quy trình và Quản lý theo Quy trình (Quá trình) để tạo nền tảng cơ sở cho việc
phân tích về quy trình ở những phần sau. Hoạt động quản lý nói chung đƣợc chia
làm hai cách: Quản lý theo quá trình (Management by process - MBP) và Quản lý
theo mục tiêu (Management by objectives - MBO). Tùy theo từng giai đoạn phát
triển của Doanh nghiệp và từng loại hình cơng việc mà mỗi doanh nghiệp thƣờng
chọn một trong hai cách trên hay kết hợp cả hai. Tuy nhiên theo quan điểm quản trị
hiện đại ngày nay thì các Doanh nghiệp lớn và các chuyên gia tƣ vấn về quản trị
thƣờng chú trọng đến Phƣơng pháp quản lý theo quá trình hơn trong hệ thống quản
lý doanh nghiệp và nó đƣợc áp dụng rộng r i ở khắp các doanh nghiệp trên tồn
cầu điển hình là hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 - 2000. Vậy lợi điểm của
mơ hình quản lý này là gì? Liệu nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh
11
ngay lập tức so với các mơ hình quản lý truyền thống hay khơng? Sau đây tơi xin
phân tích làm r hơn lợi điểm của phƣơng pháp Quản lý theo quy trình này.
a. Khái niệm về quy trình
Để hiểu về quy trình và có những phƣơng thức cải tiến quy trình hiệu quả ta cần
tìm hiểu nguồn gốc phát sinh khái niệm quy trình và ý nghĩa của nó đối với hoạt
động của mỗi tổ chức.
Kể từ khi Peter F. Drucker đề ra ý tƣởng về phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu
(MBO) phƣơng pháp này đ đƣợc vận dụng ở hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp
nó đ đem lại những lợi ích khơng ai phủ nhận đƣợc.
MBO là phƣơng pháp quản trị trong đó mỗi thành viên mỗi bộ phận luôn đề ra
mục tiêu phấn đấu cho cá nhân bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đ
đề ra. MBO giúp cho vai trò và cơ cấu doanh nghiệp của một công ty đƣợc phân
định r
khuyến khích mọi ngƣời định hƣớng đƣợc cơng việc và theo đuổi mục tiêu
đến cùng. MBO c ng giúp cho vai trị kiểm tra theo d i cơng việc đạt hiệu quả
(Dale Krueger, Ph.D, 2004),.
Tuy nhiên đến thời gian gần đây khi cơng nghệ thơng tin và máy tính phát triển
nhanh sức cạnh tranh ngày càng gay gắt khách hàng đòi hỏi ngày cao MBO đ
bộc lộ những nhƣợc điểm r rệt. Những nhƣợc điểm đó đ đƣợc Dale Krueger
2004, tóm tắt nhƣ sau:
-
MBO chỉ nặng về mục tiêu từng ngƣời từng bộ phận nhƣng khơng có chính
sách chung là hƣớng đến khách hàng
-
MBO thƣờng chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính mà khơng chú trọng
đến các mục tiêu hƣớng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài.
-
MBO thƣờng quan tâm đến kết quả của từng cơng đoạn cơng việc ít quan
tâm đến kết quả của tồn bộ q trình.
-
MBO khơng tạo đƣợc sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận vì các
mục tiêu của từng ngƣời từng bộ phận nhiều khi trái ngƣợc nhau.
-
MBO làm gia tăng chi phí gián tiếp...
12
Vì những lý do trên chúng ta cần một nhân tố tạo sự xuyên suốt nhất quán gắn kết
các thành tố rời rạc trong MBO để đem lại hiệu quả chung nhất và đó chính là Quy
trình. Có thể nói mọi hoạt động diễn ra đều theo một quy trình nhằm đạt đƣợc mục
tiêu rất cụ thể. Đối với mỗi doanh nghiệp thì quy trình xác định cách doanh nghiệp
đƣợc quản lý nhƣ thế nào và quy trình giúp phân biệt chính doanh nghiệp với đối
thủ cạnh tranh. Bên trong mỗi doanh nghiệp chúng ta đều có thể thấy rất nhiều quy
trình đƣợc kết hợp lại thơng qua hoạt động kinh doanh hàng ngày và nó mơ tả r
ràng các hoạt động của Doanh nghiệp theo một cách đơn giản hay phức tạp. ISO
9001 : 2000 đƣa ra định nghĩa về quy trình nhƣ sau:
ịnh nghĩa quy trình:
Quy trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác để
chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. (TCVN ISO 9001:2000)
b. Các thành phần của một quy trình
Theo TCVN ISO 9001:2000 thì một quy trình có bẩy thành phần cơ bản nó giúp
chúng ta định nghĩa r ràng về quy trình. Các thành phần trong quy trình bao gồm:
-
Tên quy trình
-
Mục đích quy trình
-
Phạm vi quy trình
-
Đầu vào quy trình
-
Đầu ra quy trình
-
Đối tƣợng tác động và điều khiển quy trình
-
Nguồn lực quy trình
Trong đó:
Tên Quy trình: Mơ tả nét đặc trƣng và khái quát về quy trình và nó nên đƣợc đơn
giản có thể chỉ bao gồm một động từ và một danh từ ví dụ nhƣ: “Quy trình thiết
kế sản phẩm mới.”
Mục đích Quy trình: Mơ tả một cách r ràng cụ thể chi tiết kết quả của vấn đề mà
quy trình giải quyết. Mục đích quy trình ln bắt đầu với từ "Mang lại hay đem đến
13
... điều gì" ví dụ nhƣ Mang lại một sản phẩm mới đến thị trƣờng dựa trên tƣ duy
sáng tạo mới nhất trong một khoảng thời gian đ thoả thuận.
Phạm vi Quy trình: xác định chính xác nơi mà quy trình bắt đầu và kết thúc nó
bao gồm những vấn đề chính yếu của quy trình và những cái khơng r ràng sẽ đƣợc
loại trừ ra khỏi quy trình ví dụ nhƣ: quy trình bắt đầu với việc viết một kế hoạch dự
án và kết thúc khi khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng trong đó tất cả hoạt
động sản xuất đƣợc xét đến nhƣng tất cả các vấn đề về thiết kế bao bì đƣợc loại trừ.
Đầu vào của quy trình: là những gì sẽ đƣợc thay đổi bởi các hoạt động trong quy
trình để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng theo yêu cầu của khách hàng. Đầu
vào của quy trình có thể là hữu hình (ví dụ nhƣ dữ liệu bằng văn bản, hoặc ngun
vật liệu) hoặc vơ hình (ví dụ nhƣ: u cầu bằng lời nói.)
Điều khiển quy
trình
Đầu vào quy trình
Quy trình
Đầu ra quy trình
Nguồn lực quy
trình
Hình 1.1: Sơ đồ mơ tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)
Đầu ra của một quy trình: có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các
chi tiết kỹ thuật đ thoả thuận trƣớc với ngƣời nhận (ví dụ: với khách hàng nội bộ
hoặc bên ngồi). Kết quả đầu ra c ng có thể là hữu hình (ví dụ nhƣ: sản phẩm máy
móc quần áo …) hoặc vơ hình (ví dụ nhƣ: dịch vụ tƣ vấn đào tạo …)
Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể đƣợc áp đặt bởi tác
nhân bên ngoài doanh nghiệp hoặc trong nội bộ ví dụ nhƣ: chi tiết kỹ thuật của
khách hàng yêu cầu của pháp luật quyền tác giả tất cả là các quy định do đối tƣợng
14
bên ngồi áp đặt trong khi đó việc kiểm tra chất lƣợng nội bộ và các thủ tục doanh
nghiệp có nguồn gốc từ bên trong doanh nghiệp.
Nguồn lực quy trình: là tất cả những yếu tố mà một quy trình thƣờng xuyên phải có
để có thể thực hiện chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Nguồn lực có thể là
hữu hình (ví dụ nhƣ ngƣời máy tính phần mềm …) hoặc vơ hình (ví dụ nhƣ: kỹ
năng và kinh nghiệm …).
c. Quản lý theo quá trình (Quy trình)
Phƣơng pháp quản lý theo quá trình (MBP) là phƣơng pháp quản lý dựa trên việc
phân loại các hoạt động theo các quá trình cụ thể. Quản lý theo quá trình giúp doanh
nghiệp nhận biết các loại quá trình khác nhau cần thiết trong tổ chức để cung cấp
sản phẩm dịch vụ nhất quán và tin cậy cho khách hàng. Thơng qua các q trình
kinh doanh chú trọng tới giá trị cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp có thể giảm
tới mức thấp nhất thời gian sản xuất thỏa m n nhanh chóng yêu cầu của khách hàng
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. (TCVN ISO 9001:2000)
Theo (TCVN ISO 9001:2000) thì MBP có những đặc điểm sau:
-
Mục tiêu đƣợc đặt ra cho tồn bộ q trình chứ khơng phải đạt ra cho từng
bộ phận theo tên gọi
-
Chú trọng vào kết quả hiệu quả của tồn bộ q trình chứ không phải kết
quả của từng công đoạn công việc của từng bộ phận hay cá nhân
-
Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho công ty. Các thành viên tự
quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó.
-
Ban lãnh đạo đóng vai trị hỗ trợ thúc đẩy phối hợp hơn là chỉ đạo kiểm tra
thƣởng phạt.
-
Đề cao rính tự giác của từng cá nhân. Quản lý trên cơ sở ủy quyền phân
quyền tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc.
-
Nhà quản trị không mạnh dạn ra quyết định một cách thiếu cân nhắc để rồi
sau đó sửa sai mà ln ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đ đƣợc phân
tích kỹ.
15
-
Mọi quá trình đều đặt mục tiêu là hƣớng vào khách hàng làm thế nào để
khách hàng hài lòng nhất.
Qua phân tích trên trên, ta có thể thấy Phƣơng pháp Quản lý theo quá trình (MBP)
đƣợc đánh giá là một phƣơng pháp hiệu quả hơn trong việc sắp xếp doanh nghiệp
để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Đây là hƣớng tiếp cận hệ
thống quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh phù hợp với xu
thế phát triển và hội nhập về công nghệ. Khi một doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
những mục tiêu của mình MBP sẽ là tiền đề giúp các doanh nghiệp cải tiến các
hoạt động của mình một cách liên tục – xác định đo lƣờng và cải thiện hoạt đông
kinh doanh của doanh nghiệp. Về cốt l i MBP là nền tảng cho việc xây dựng và cải
tiến quy trình trong các doanh nghiệp hiện nay.
1.1.2. Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình
a. Phạm vi và sự tương tác giữa các quy trình
Theo định nghĩa về quy trình nhƣ đ trình bày ở trên thì ta có thể hiểu Quy trình
chính là các khối cơ bản xây dựng xây lên tất cả các doanh nghiệp, trong đó quy
trình cùng với sự hiểu biết tƣờng tận về quy trình và cách thức cải tiến là huyết
mạch của tồn bộ các doanh nghiệp có chất lƣợng với sức cạnh tranh cao. Quy trình
chuyển đổi các yếu tố đầu vào qua một hệ thống xử lý bao gồm các hành động
tƣơng tác có phƣơng pháp phù hợp làm biến đổi các yếu tố đầu vào và cho ra kết
quả đầu ra. Quy trình bao gồm các bƣớc mà chúng ta thêm giá trị cho sản phẩm, và
mục tiêu của nó là sự tập trung vào khách hàng hƣớng đến doanh nghiệp chất
lƣợng toàn diện để cho ra những kết quả đáp ứng hoặc vƣợt quá nhu cầu và mong
đợi của khách hàng.
Có thể nói rằng tất cả những gì chúng ta làm là một quy trình cho dù nó có đƣợc
viết thành tài liệu hay không, và trong từng khu vực từng chức năng của một doanh
nghiệp có rất nhiều quy trình đang diễn ra. Các quy trình này tƣơng tác với các quy
trình khác trong một doanh nghiệp, nhƣ là kết quả đầu ra từ một quy trình này lại
hình thành các yếu tố đầu vào cho một quy trình khác. Các doanh nghiệp kể cả lớn
hay nhỏ đều có thể có các mạng quy trình phức tạp liên kết với nhau và mức cao
16
nhất của quy trình chính là doanh nghiệp đó. Nhƣ thể hiện trong sơ đồ dƣới đây,
mỗi quy trình đều là một phần của một quy trình lớn hơn:
QT 1
QT 2
QT 3
Hình 1.2: Mơ tả hệ thống quy trình trong một tổ chức
(www.dti.gov.uk/quality/process)
Dựa trên sơ đồ minh họa ta có thể thấy các kết quả đầu ra của một doanh nghiệp
ln đi đến "khách hàng bên ngồi" cịn kết quả đầu ra của các quy trình nội bộ của
doanh nghiệp đi đến "khách hàng nội bộ". Nếu nhu cầu và mong đợi của mỗi khách
hàng nội bộ và bên ngoài là ln đƣợc đáp ứng hoặc vƣợt q thì doanh nghiệp có
thể đƣợc gọi là đạt đƣợc"chất lƣợng tồn diện".
b. Các đối tượng tác động đến quy trình
Theo bộ TCVN ISO 9001: 2000 thì Quy trình đƣợc quản lý hiệu quả địi hỏi phải
có 4 nhân tố quan trọng liên quan đến quy trình bao gồm:
-
Các nhà tài trợ quy trình
-
Các chủ quy trình
-
Các nhà quản lý quy trình
-
Các cơng nhân trong quy trình
Trong đó:
17
Nhà tài trợ Quy trình: là ngƣời cung cấp chỉ đạo đảm bảo có đủ nguồn tài nguyên
cho sự vận hành quy trình hay để cải thiện quy trình. Nhà tài trợ quy trình thƣờng là
l nh đạo cao cấp trong một doanh nghiệp.
Chủ Quy trình: là những ngƣời thƣờng đứng bên ngồi quy trình và họ là ngƣời
trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân đối với quy trình từ điểm bắt đầu đến điểm kết
thúc. Chủ quy trình là trọng tài cuối cùng trong việc nhận xét và đánh giá đối với
bất kỳ sáng kiến hay các hoạt động cải tiến quy trình nào.
Quản lý quy trình: làm việc bên trong quy trình và chịu trách nhiệm cho tất cả các
vị trí riêng biệt bên trong quy trình. Họ đảm bảo hiệu suất sản xuất hằng ngày của
quy trình trực tiếp quản lý ngƣời lao động trong quy trình quan hệ vơi nhà cung
cấp và cung cấp cho chủ quy trình các số liệu báo cáo và ý tƣởng cải tiến.
Người lao động trong Quy trình: làm việc bên trong quy trình có trách nhiệm giao
hàng đúng tiêu chuẩn. Anh ta hoặc cơ ta có thể quản lý các nhóm nhỏ ngƣời lao
động ít kinh nghiệm hơn và đồng thời cung cấp cho các Quản lý quy trình các số
liệu báo cáo và ý tƣởng cải tiến.
1.1.3. Phân loại Quy trình
Một hoạt động quan trọng quản lý quy trình là việc xác định phạm vi các quy trình
từ nơi bắt đầu đến điểm kết thúc của nó.
Khung phân loại Quy trình đƣợc phát triển bởi Trung tâm năng suất và Chất lƣợng
của Mỹ (APQC) với sự giúp đ từ một số doanh nghiệp quốc tế trong quan hệ đối
tác chặt chẽ với Arthur Andersen & Co mục đích của nó là để giúp các doanh
nghiệp xác định các quy trình của họ và cung cấp một khn mẫu chung để tạo điều
kiện học hỏi giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các công ty và các ngành công
nghiệp.
Khung phân loại quy trình cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quan về các Quy trình
kinh doanh mà ta thƣờng tìm thấy trong nhiều ngành cơng nghiệp và các lĩnh vực
khác nhau ví dụ các cơng ty sản xuất và dịch vụ y tế chính phủ giáo dục và
những ngành khác. Nó đại diện cho quy trình lớn và các tiểu quy trình chứ khơng
phải là chức năng theo sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Nó khơng liệt kê tất cả các
18
quy trình trong bất kỳ doanh nghiệp cụ thể nào c ng khơng phải là tất cả các quy
trình hiện đang có trong mọi doanh nghiệp. Theo khung phân loại này quy trình
trong một doanh nghiệp cụ thể đƣợc phân loại thành 2 nhóm quy trình: nhóm thứ
nhất là nhóm quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm 7 quy trình lớn
liên kết với nhau tạo thành quy trình kinh doanh của doanh nghiệp nhóm quy trình
thứ hai là nhóm quy trình quản lý và hỗ trợ bao gồm 6 quy trình lớn riêng lẻ tƣơng
tác với quy trình kinh doanh giúp quy trình kinh doanh vận hành hiệu quả. Sơ đồ
dƣới đây sẽ mô tả một cách trực quan các quy trình dựa theo khung phân loại này:
Nhóm Quy trình vận hành chính
Nghiên cứu
thị trƣờng và
khách hàng
Phát triển
tầm nhìn và
chiến lƣợc
Sản xuất và
phân phối
cho tổ chức
sản xuất
TM
Thiết kế sản
phẩm và
dịch vụ
Làm hóa đơn
và cung cấp
dịch vụ khách
hàng
Maketing và
bán hàng
Sản xuất và
phân phối
cho tiêu
dùng cá
nhân
Nhóm Quy trình quản lý và hỗ trợ
Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Quản lý thơng tin
Quản lý tài chính
Quản lý mơi trƣờng
Quản lý mối quan hệ bên ngoài
Quản lý sự thay đổi và cải tiến
Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC
(Nguồn:www.dti.gov.uk/quality/process)
19
Trong 13 quy trình quan trọng mơ tả trong sơ đồ trên lại đƣợc phân chia một lần
nữa thành các quy trình đơn giản hơn tạo thành một hệ thống các Quy trình đƣợc
phân loại theo các cấp độ chi tiết khác nhau.
1.2.
LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH
Trong thực tế khó có một cơng ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối vì vậy
một cam kết cải tiến liên tục hay có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải
tiến liên tục diễn ra trong tồn doanh nghiệp nhờ đó cơng ty khơng ngừng tìm kiếm
các hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng
tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng
cách cải tiến quy trình dựa trên phƣơng pháp và cơng cụ nhất định. Hình 1.4 dƣới
đây mơ tả hiệu quả của cải tiến quy trình đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Cải tiến liên tục
Tái thiết kế
quy trình
Hiệu
suất
Cải tiến quy trình nâng
cao lợi thế cạnh tranh
Cải tiến liên tục
Thời gian
Hình 1.4: Đồ thị mơ tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức
(www.dti.gov.uk/quality/process)
20
Cần liên tục tìm kiểm phƣơng thức cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá
trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải
tiến. Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bƣớc nhỏ cho đến các dự
án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lƣợc. Tổ chức cần có một quá trình nhận
biết và quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay
đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chí là hệ thống quản lý chất lƣợng hoặc tổ chức.
Cần sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày để đánh giá xem xét
các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bƣớc nhỏ hay khi
vận hành c ng nhƣ các dự án mang tính đột phá tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các
mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
1.2.1. Các mơ hình cải tiến quy trình
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay các doanh nghiệp chú trong vào
hoạt động cải tiến quy trình thƣờng áp dụng hai mơ hình cải tiến quy trình cơ bản có
cách thức tiếp cận và tổ chức hoạt động cải tiến quy trình tƣơng đối khác nhau đó là
“Mơ hình cải tiến liên tục/Kaizen” và “Mơ hình tái thiết kế quy trình - BPR”, minh
họa Hình 1.4. Sau đây tơi xin phân tích cụ thể hai mơ hình cải tiến quy trình này.
a. Mơ hình Cải Tiến Liên Tục/Kaizen
Mơ hình cải tiến liên tục là mơ hình chú trọng đến các cải tiến nhỏ tại nơi làm việc
và đƣợc đề xuất bởi chính những cơng nhân nhân viên trực tiếp tác nghiệp tại vị trí
đó trong quy trình. Mơ hình này đƣợc khởi nguồn tại Nhật Bản với tên gọi rất phổ
biến trên toàn thế giới “Kaizen” một thuật ngữ trong tiếng Nhật có nghĩa là “cải
tiến liên tục” với trọng tâm hƣớng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính
của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục phần nhiều bằng việc phân cơng
trách nhiệm cho cơng nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Trong các doanh nghiệp áp dụng Kaizen công nhân đƣợc chỉ định trách nhiệm r
ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất
giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất đó nhìn chung tin rằng phần lớn
các ý tƣởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
21
xuất phát từ cơng nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này đ đƣợc
minh chứng bằng chính sự thành công của Toyota (K. Liker và D. Meier, 2006).
Để đảm bảo rằng các ý tƣởng nhằm loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm đƣợc thực hiện các tổ chức thực hiện mơ hình này trao quyền quyết định thay
đổi các quy trình sản xuất cho tới cấp thấp nhất trong tổ chức (đó là công nhân tác
nghiệp trực tiếp) nhƣng bất kỳ một thay đổi nào c ng đƣợc yêu cầu phải đáp ứng
một số tiêu chí nhất định. Ví dụ ở Toyota các cơng nhân đƣợc khuyến khích triển
khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhƣng việc cải tiến phải thể hiện tính
hợp lý r ràng phù hợp với phƣơng pháp khoa học việc cải tiến phải đƣợc triển khai
dƣới sự giám sát của một ngƣời quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải đƣợc
ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung trình tự thời gian và kết quả. Toyota trƣớc
tiên triển khai các thay đổi đƣợc đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu
việc cải tiến có hiệu quả Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động
sản xuất của mình.
Theo K. Liker và D. Meier, 2006, có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia
của cơng nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:
-
Vịng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong
đó các nhóm 6-8 cơng nhân (The term jishuken) đƣợc lập ra để tìm các ý
tƣởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình một Vịng Kaizen sẽ gặp
nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đƣa ra một
số đề xuất cho ngƣời quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ
và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành cơng của Vịng
Kaizen (K. Liker và D. Meier, 2006).
-
Chƣơng Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong
việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chƣơng trình đề xuất
cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tƣởng thƣởng cho các ý
tƣởng đƣợc áp dụng thành công. Thƣờng thì chi phí cho việc khen thƣởng
tƣơng đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến (K.
Liker và D. Meier, 2006).
22
b. Mơ hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh
Mơ hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh c ng là một hoạt động
diễn ra thƣờng xuyên trong một doanh nghiệp luôn coi trọng về chất lƣợng. Mơ
hình đ đƣợc Cơng ty Motorola giới thiệu vào năm 1990 dƣới tên gọi - tái thiết kế
quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR). Nó đề cập đến sự
thay đổi triệt để một quy trình kinh doanh và mục tiêu của BPR là các cải tiến lớn
đƣợc thực hiện khơng liên tục bởi những nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell
Green Bell). Điều này luôn ln có nghĩa là thay đổi của doanh nghiệp và mức độ
của sự thay đổi đó phụ thuộc vào phạm vi của quy trình đƣợc tái thiết kế.
Định nghĩa của khái niệm bao gồm:
"Tƣ duy lại các nguyên tắc cơ bản và tái thiết kế quy trình kinh doanh để đạt đƣợc
cải thiện đáng kể quan trọng các biện pháp cải thiện hiệu suất hiện tại chẳng hạn
nhƣ chi phí chất lƣợng dịch vụ và tốc độ." (Hammer & Champy, 1993).
Bằng cách Tƣ duy lại tái cơ cấu và sắp xếp các cấu trúc hoạt động kinh doanh quy
trình phƣơng pháp làm việc hệ thống quản lý và các mối quan hệ với bên ngồi
qua đó Doanh nghiệp tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng. " (Talwar, 1993).
Tƣ duy lại quy trình là trọng tâm để tái thiết kế lại quy trình và nó là điều cần thiết
để có một cái nhìn tổng quan về mục tiêu của quy trình đƣợc thiết kế lại. Trong khi
thơng tin về quy trình hiện tại cần phải đƣợc thu từ những ngƣời trực tiếp tham gia
bên trong nó điều cần thiết của BPR là suy nghĩ mới mẻ về công việc đó và điều
này địi hỏi sự tham gia của những ngƣời khơng làm việc thƣờng xun trong quy
trình.
Bởi vì mức độ của sự thay đổi trong BPR là rất cao điều cần thiết là cần có là sự
thơng hiểu và cam kết ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Vì thế BPR là một cách
tiếp cận từ trên xuống và có dạng của một dự án thƣờng có bảy giai đoạn:
-
Khám phá cơ hội tái thiết kế
-
Tổ chức Nhóm nghiên cứu tái thiết kế và lên kế hoạch
-
Đo lƣờng và Phân tích quy trình
-
Thực hiện thiết kế lại quy trình
23
-
Tổ chức và đào tạo lại cán bộ nhân viên cho quy trình mới
-
Đo lƣờng hiệu suất
-
Xây dựng văn hóa liên tục tái thiết kế và cải tiến
Khi hoàn thành bẩy giai đoạn trong BPR dự án tái thiết kế kết thúc nhóm nghiên
cứu tuyên bố giải tán và các nhân viên trong quy trình trở lại hoạt động kinh doanh
bình thƣờng với chất lƣợng và hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên trong một môi trƣờng
kinh doanh thay đổi nhanh chóng sự cạnh tranh ngày càng găy gắt hơn bao giờ hết
thì các doanh nghiệp và các kỹ sƣ có khả năng lại bắt tay vào một quy trình khác.
BPR hoạt động trên nhiều cấp độ dự án lớn nhất là thiết kế lại các quy trình cốt lõi
của một doanh nghiệp có thể liên quan đến thay đổi doanh nghiệp hoặc chuyển đổi
hoạt động kinh doanh. Ở cấp độ này doanh nghiệp có cơ hội sắp xếp lại quy trình
kinh doanh với chiến lƣợc dài hạn của doanh nghiệp
Khi một quy trình đ đƣợc tái thiết kế thì hoạt động cải tiến liên tục của quy trình
mới phải đƣợc đội ng những ngƣời làm việc trong quy trình thực hiện đây là một
điều rất cần thiết đối với một doanh nghiệp và nó trở thành tiêu chuẩn trong một nền
văn hóa thiết kế và cải tiến liên tục trên toàn bộ doanh nghiệp.
1.2.2. Các phương pháp cải tiến Quy trình
Cho đến thời điểm hiện tại chúng ta đ thấy nhiều phƣơng pháp cải tiến quy trình
đ đƣợc phát minh nhƣ: Lean Six Sigma ISO TQM, TOC,… trong đó mỗi
phƣơng pháp đều có thế mạnh và những đặc trƣng riêng. Trong các phƣơng pháp đ
nêu, chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn 3 phƣơng pháp phổ biến hơn cả thƣờng dùng trong
cải tiến quy trình đó là ISO Lean Six Sigma.
a. Hệ thống quản lý chất lượng ISO
ISO đƣa ra các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lƣợng cụ thể đƣợc dùng
để áp dụng trong nội bộ của tổ chức, nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống
quản lý chất lƣợng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. ISO đƣa ra các
chỉ dẫn đối với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lƣợng đặc
biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả c ng nhƣ hiệu
lực của tổ chức. ISO đƣợcdùng để làm hƣớng dẫn cho tổ chức mà l nh đạo cao nhất
24
của nó mong muốn vƣợt xa hơn các yêu cầu, nhằm tìm kiếm liên tục các điểm cần
cải tiến trong hoạt động của tổ chức.
Chính bởi vì ISO đƣa ra hƣớng dẫn mở rộng hơn so với yêu cầu hiện có để xem xét
tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lƣợng và do đó kết quả là tiềm
năng cải tiến hoạt động của tổ chức đƣợc xem xét một cách thấu đáo. Trọng tâm của
tiêu chuẩn này là đạt đƣợc sự cải tiến thƣờng xuyên và đo lƣờng đƣợc thông qua sự
thoả m n của khách hàng và các bên quan tâm khác.
Dựa trên bộ tiêu chuẩn ISO, l nh đạo các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm cải
tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi
có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải tiến có thể từ các hoạt động cải
tiến liên tục từng bƣớc nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến
lƣợc. Vì vậy tổ chức cần có một q trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải
tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình
Cải tiến liên tục Hệ thống quản lý chất lượng
Trách nhiệm
của lãnh đạo
Các bên
quan tâm
Đầu
vào
Sự
thỏa
mãn
Đo
lƣờng
phân tích,
cải tiến
Quản lý
nguồn lực
Các yêu
cầu
Các bên
quan tâm
Tạo sản
phẩm
Sản phẩm
Đầu ra
Ghi chú :
Hoạt động tạo giá trị gia tăng
Dòng thơng tin
Hình 1.5: Mơ hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)
25
