Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại cơ quan thanh tra chính phủ

Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiệu quả hoạt động của một tổ chức nói chung, các cơ quan hành chính nhà
nƣớc nói riêng phụ thuộc bởi nhiều yếu tố trong và ngoài tổ chức: mơi trƣờng bên
ngồi tổ chức, mơi trƣờng bên trong tổ chức (mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức,
môi trƣờng tổ chức, nguồn nhân lực, quy mô tổ chức…) trong đó nguồn nhân lực là
yếu tố quyết định quan trọng.
Một tổ chức có thể đạt đƣợc năng suất lao động cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng của mỗi ngƣời lãnh đạo
trong tổ chức đó là tác động nhƣ thế nào để nhân viên có động lực tích cực làm việc.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho đội
ngũ cán bộ cơng chức trong tình hình hiện nay nói chung, cũng nhƣ trong cơ quan
Thanh tra Chính phủ nói riêng, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, em đã
chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức
tại cơ quan Thanh tra Chính phủ” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về tạo động lực làm việc, mục đích nghiên cứu
của luận văn là phân tích thực trạng những nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của công chức cơ quan Thanh tra Chính phủ. Từ đó đề xuất một số giải pháp
hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc ở cơ quan Thanh tra Chính phủ.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực làm việc cho cơng chức cơ
quan Thanh tra Chính phủ; đối tƣợng phân tích là đội ngũ cơng chức cơ quan Thanh
tra Chính phủ.
- Phạm vi nghiên cứu:

Học viên Phạm Hồng Trang

Khóa 2012-2014

1

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

+ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo động
lực làm việc cho công chức cơ quan Thanh tra Chính phủ.
+ Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian 5
năm (từ năm 2009 đến năm 2013).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp chủ yếu sau:
- Phƣơng pháp thu thập và nghiên cứu tài liệu: Ngƣời nghiên cứu thu thập
thơng tin và kiến thức từ các cơng trình nghiên cứu và các tài liệu của các tác giả
đƣợc đăng tải trên sách báo, tạp chí, internet nhằm thu thập những thông tin liên
quan đến đề tài nghiên cứu, lọc ra những tài liệu phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi cho đối tƣợng
nghiên cứu chính (cơng chức), gửi trực tiếp phiếu điều tra, gửi email, phỏng vấn
trực tiếp. Dựa trên kết quả điều tra và số liệu có sẵn tại cơ quan, ngƣời nghiên cứu
đƣa ra kết luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Phƣơng pháp thống kê toán học: Trên cơ sở các phiếu điều tra, ngƣời
nghiên cứu tiến hành thống kê về số lƣợng các yếu tố ảnh hƣởng, số lƣợng lựa chọn
mức độ các yếu tố ảnh hƣởng, các biện pháp tác động… căn cứ vào đó tính tỷ lệ %
để làm rõ vấn đề nghiên cứu.
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, lý

thuyết khác nhau ngƣời nghiên cứu phân tích thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu
sắc về đối tƣợng nghiên cứu, sau đó liên kết từng bộ phận đã đƣợc phân tích tạo ra
một hệ thống lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tƣợng.
5. Những đóng góp của luận văn
Về lý luận: Luận văn đã khái quát hoá những vấn đề lý luận liên quan đến tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Về thực tiễn:

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

2

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

- Luận văn chỉ ra thực trạng về vấn đề tạo động lực làm việc cho cơng chức cơ
quan Thanh tra Chính phủ, chỉ ra các nguyên nhân của thực trạng đó và kiến nghị
những giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức cơ quan Thanh tra Chính phủ.
- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo cơ
quan thực hiện các biện pháp quản lý nhằm phát triển nguồn lực có hiệu quả.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho đội

ngũ cơng chức cơ quan Thanh tra Chính phủ.
Chương III: Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cơng chức
cơ quan Thanh tra Chính phủ.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

3

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Quan niệm về tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà quản
lý ln tìm cách trả lời cho câu hỏi tại sao con ngƣời lại lao động và làm việc và tại
sao mỗi ngƣời lại có những cách làm việc khác nhau cũng nhƣ hiệu quả khơng
giống nhau. Trả lời cho những câu hỏi đó chính là đi tìm nguồn gốc hoạt động của
mỗi con ngƣời hay nói cách khác là đi tìm hiểu động lực làm việc của mỗi ngƣời và
tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong q trình làm việc đó.
Vậy động lực là gì ?
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về động lực, tùy theo cách tiếp cận
và nhìn nhận dƣới góc độ nào. Theo Từ điển Tiếng Anh Longman (2005) thì “Động
lực là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hƣớng hành động vào việc đạt

đƣợc mục tiêu mong đợi”.
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:
Theo từ điển Tâm lý học, động lực đƣợc hiểu là: Cái thúc đẩy hành động,
gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện
bên trong và bên ngồi có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định
tính xu hƣớng của nó.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Qn (2004) thì: Động lực làm
việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm
hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn (2013): “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong
nhằm kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động”.
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

4

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Tóm lại, động lực làm việc của đội ngũ công chức là những nhân tố ở bên
trong nhằm kích thích đội ngũ cơng chức làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra
hiệu quả cao đƣợc biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức và của bản thân đội ngũ công chức.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức, các nhà quản lý trong
tổ chức muốn xây dựng tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích
thích nhân viên mình, phát huy tính sáng tạo trong q trình làm việc. Một cơ quan
hành chính nhà nƣớc chỉ có thể đạt hiệu quả làm việc cao khi họ có đội ngũ cơng
chức làm việc tích cực và sáng tạo. Để đạt đƣợc điều này thì cần phải quan tâm tới
cách thức và phƣơng pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc
cho cơng chức. Vậy tạo động lực là gì?
Theo Hà Văn Hội (2007): “Tạo động lực là hệ thống các phƣơng pháp, chính
sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến ngƣời lao động”.
Vậy tạo động lực làm việc đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý
áp dụng cho ngƣời lao động ví dụ nhƣ: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù
hợp với mục tiêu của ngƣời lao động vừa thoả mãn đƣợc mục đích của tổ chức, sử
dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Nhƣ vậy, tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức đƣợc hiểu là tất cả
các biện pháp khuyến khích cơng chức làm việc đồng thời tạo mọi điều kiện để đội
ngũ cơng chức hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Việc khuyến khích bằng vật
chất lẫn tinh thần tạo ra bầu khơng khí thi đua trong cơ quan có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
Bàn về vấn đề tạo động lực trong lao động có nhiều học thuyết và cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là: việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến nâng cao

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

5

Viện Kinh tế và quản lý

Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Dƣới đây là các học thuyết
cơ bản về tạo động lực lao động.
1.2.1. Thuyết nhu cầu của A.Maslow
Abraham Maslow (1943) cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau
mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn. A.Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và
sắp xếp theo thứ bậc nhƣ sau:

Nhu cầu tự
hồn thiện
tƣttt
tự hồn
Nhu cầu
đƣợcthiện
tơn trọng
tự hồn thiện
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, 2013)
a. Nhu cầu sinh lý (hay còn gọi là nhu cầu tồn tại)
Đây là nhu cầu cơ bản của con ngƣời về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở và các
nhu cầu cơ thể khác. Cơ thể con ngƣời cần phải có những nhu cầu này để tồn tại.
Tại nơi làm việc, một ngƣời phải đƣợc thoả mãn những nhu cầu vật chất của họ và

họ cần đƣợc trả lƣơng hợp lý để có thể ni sống bản thân và gia đình của mình.
Hiểu một cách cơ bản nhất thì nhu cầu tồn tại có nghĩa là ngƣời lao động đƣợc đáp
ứng những yêu cầu cơ bản để tái tạo lại sức lao động, đảm bảo sức khoẻ để làm
việc. Nhu cầu này thƣờng gắn với lƣơng và thu nhập - đây là phƣơng tiện để họ đáp
ứng nhu cầu của mình. Lƣơng và thu nhập có thể đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu của

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

6

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

con ngƣời, vì vậy các nhà quản lý cần phải có những chính sách tiền cơng, tiền
lƣơng hợp lý cho ngƣời lao động để đáp ứng những nhu cầu sinh lý cơ bản của họ
và của gia đình.
b. Nhu cầu an tồn
Là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc
nhu cầu tự bảo vệ. Khi nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thoả mãn, con ngƣời bắt đầu cảm
thấy cần đƣợc thoả măn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Đó là nhu cầu an tồn. Thực
chất khi ngƣời lao động tham gia vào một tổ chức thì điều đầu tiên mà họ quan tâm là
mơi trƣờng làm việc của tổ chức đó có đƣợc ổn định hay khơng, q trình lao động có
đảm bảo an tồn hay khơng, điều kiện làm việc nhƣ thế nào, có thƣờng xuyên xảy ra tai
nạn lao động không…Thực tế cho thấy, sự an tồn khơng chỉ liên quan đến vấn đề an
tồn lao động mà cịn liên quan đến sự an toàn về tinh thần.

c. Nhu cầu xã hội
Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn đã đƣợc thỏa mãn ở một mức nào
đó thì con ngƣời nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội chiếm
ƣu thế lớn. Đó là nhu cầu đƣợc có mối quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác; hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp. Bởi lẽ bản chất tự nhiên của con ngƣời là sống thành tập thể, mọi
ngƣời đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với
những ngƣời khác. Nhu cầu xã hội có ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng làm việc của
mỗi ngƣời lao động, bởi lẽ khi tham gia vào một tổ chức, ngƣời lao động muốn
đƣợc chia sẻ, đƣợc trò chuyện với mọi ngƣời trong cơ quan để tìm thấy niềm vui,
động lực làm việc, từ đó hình thành nên các nhóm quan hệ khác nhau trong cơ quan.
Những mối quan hệ này có thể là nhân tố tích cực tác động đến ngƣời lao động làm
cho họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhƣng cũng có thể là nhân tố khiến cho
ngƣời lao động chán nản, thất vọng và không muốn làm việc nữa. Vì thế, các nhà
quản lý cần phải có những biện pháp để tạo ra một môi trƣờng làm việc vui vẻ trong
tổ chức để mọi ngƣời có thể cảm thấy thoải mái trong quá trình làm việc.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

7

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

d. Nhu cầu được tôn trọng (hay được cơng nhận)

Là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu
cầu tự tơn trọng mình. Nhu cầu này thƣờng xuất hiện khi con ngƣời đã đạt tới một
mục tiêu nhất định, nó thƣờng gắn với những động cơ liên quan đến uy tín và quyền
lực. Những ngƣời này thƣờng đã có một địa vị nhất định trong một tổ chức và mong
muốn vƣơn lên địa vị cao hơn trong tổ chức đó. Họ thực hiện cơng việc của mình
một phần muốn chứng tỏ năng lực và mong muốn nhận đƣợc sự cơng nhận của
ngƣời khác để tăng thêm uy tín và quyền lực của mình.
e. Nhu cầu được tự khẳng định mình
Là nhu cầu đƣợc biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân, đƣợc biến các
năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới và có
ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Theo A.Maslow thì đây là nhu cầu rất khó để nhận biết và xác minh và con
ngƣời có rất nhiều cách để thể hiện nhu cầu này. Trong mỗi tổ chức, nhu cầu này
đƣợc thể hiện là sự mong muốn làm việc đúng chuyên môn, năng lực, sở trƣờng của
bản thân ngƣời lao động và cao hơn là mong muốn làm việc theo ý thích của họ.
Lúc này, nhu cầu làm việc của ngƣời lao động chỉ với một mục đích là đƣợc thể
hiện mình, đƣợc áp dụng những gì mà mình đã biết, đã trải qua vào cơng việc hay
nói cách khác là mong muốn đƣợc chứng tỏ năng lực của bản thân và đƣợc ngƣời
khác công nhận năng lực ấy.
Học thuyết của A.Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu
cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Kết quả là con
ngƣời ln ln có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc
đẩy con ngƣời thực hiện những cơng việc nào đó để thoả mãn chúng. Sự thỏa mãn
nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu
cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn hồn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ
bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thế, theo A.Maslow, để tạo ra động lực cho
nhân viên, ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

8

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Nhƣ vậy, qua thuyết phân cấp nhu cầu của Masslow ta thấy động lực làm
việc của công chức chịu ảnh hƣởng bởi các nhu cầu của cơng chức. Do đó để tạo
động lực làm việc cho đội ngũ công chức ngƣời quản lý cần phải hiểu ngƣời cơng
chức đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng dẫn sự thỏa mãn các nhu
cầu ở thứ bậc đó hoặc cao hơn.
1.2.2. Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor
Các nhà quản lý hiểu nhƣ thế nào về hành vi của nhân viên tại nơi làm việc?
Douglas McGregor (1960) tin rằng các quyết định quản lý đƣợc đƣa ra dựa
trên những giả định về bản chất và những hành vi của con ngƣời. McGregor cho
rằng chiến lƣợc quản lý chịu sự ảnh hƣởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất
con ngƣời, với những giả định sau:
- Con ngƣời vốn dĩ khơng thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
- Do khơng thích làm việc nên cần phải thƣởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ khơng thích làm việc.
- Họ thích bị kiểm sốt và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hồi bão
và thƣờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì.
McGregor đặt tên cho nhóm những giả định này là thuyết X.
McGregor đã đƣa quan điểm của mình vào những năm 50 của thế kỷ 20, và
đó là biểu hiện của nền cơng nghiệp Mỹ. Một số nhà quản lý ngày nay vẫn hành
động nhƣ thể họ tin rằng những ý tƣởng đƣa ra trong thuyết X là sự mô tả đúng về

hành vi của nhân viên của họ. May thay, những nhà quản lý nhƣ vậy ngày nay
khơng có nhiều vì các cơng ty đang vận dụng quan điểm sáng suốt hơn.
McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của con
ngƣời mà Abraham Maslow đã đề cập. Ông cho rằng trong những điều kiện khó
khăn chẳng hạn nhƣ lúc kinh doanh bị đình trệ thì một chiến lƣợc dựa trên thuyết X

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

9

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

có thể khả thi. Khi mọi ngƣời quan tâm đến việc thỏa mãn các nhu cầu của mình về
ăn uống và an tồn, khi đó có nhiều khả năng là họ chấp nhận phƣơng thức “cây gậy
và củ cà rốt” nhƣ đƣợc nêu ra trong thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta khơng ở trong những điều kiện
khắc nghiệt nhƣ thế, những chiến lƣợc quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự bất
mãn và xung đột. Ơng cho rằng con ngƣời khơng chỉ cần tiền lƣơng và sự an tồn
mà cơng việc mang lại.
McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con ngƣời có thể ứng xử
khác xa so với những gì đã nêu ra trong thuyết X. McGregor đã hoàn chỉnh những
nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y:
- Con ngƣời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp có thể thích thú với nó.

- Nếu nhƣ có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định
hƣớng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con ngƣời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nhƣ họ đạt đƣợc sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
- Một ngƣời bình thƣờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
- Sự thông minh và óc sáng tạo ln tiềm ẩn trong mỗi con ngƣời, nhƣng
nhìn chung chƣa đƣợc khai thác đúng mực.
Phải chăng đây là những ý tƣởng rất khác biệt với thuyết X? McGregor cho
rằng quan điểm này “động hơn là tĩnh: nó chỉ ra khả năng lớn lên và phát triển của
con ngƣời”.
Nhƣ vậy, theo thuyết X và Y của McGregor: McGregor đề xuất rằng thay vì
khơng thích làm việc và trốn tránh trách nhiệm, một trong số điều kiện thích hợp
con ngƣời lại thích làm việc và đảm nhận trách nhiệm. Họ thích tự kiểm sốt và tự
định hƣớng hơn là bị cấp trên điều khiển.
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

10

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg (1950) đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc
và tạo động lực. F. Herberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và khơng thỏa mãn

trong cơng việc thành hai nhóm:
* Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực làm việc và sự thỏa
mãn trong công việc nhƣ:
Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công
việc” là:
- Thành đạt
Sự thỏa mãn của bản thân khi hồn thành một cơng việc, giải quyết các vấn
đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
- Sự cơng nhận:
Sự ghi nhận hồn thành tốt một cơng việc. Điều này có thể tạo ra từ bản thân
từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi ngƣời.
- Bản thân công việc
Những ảnh hƣởng tích cực từ cơng việc lên mỗi ngƣời. Chẳng hạn, một cơng
việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Trách nhiệm
Mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời tới cơng việc. Mức độ kiểm sốt của một
ngƣời đối với cơng việc có thể bị ảnh hƣởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm
đi kèm với nó.
- Cơ hội phát triển
Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất
hiện nếu trong cơng việc hàng ngày ngƣời ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực
thi các sáng kiến.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

11

Viện Kinh tế và quản lý

Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Có thể nói tất cả các yếu tố trên đều là cảm nhận của con ngƣời về bản thân
công việc. Herzberg (1950) đã viết về các yếu tố tạo động lực nhƣ sau: “Tất cả
dƣờng nhƣ mô tả mối quan hệ của một ngƣời với những điều mà anh ta làm: nội
dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả đó, bản
chất cơng việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn
hay khả năng làm việc”.
* Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì:
Những yếu tố mà Herzberg (1950) phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn
nhƣng không đƣợc tăng động lực làm việc đƣợc gọi là những yếu tố duy trì. Những
yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của cơng việc nhƣng khơng làm tăng nó.
Tƣơng tự nhƣ việc thiếu bảo dƣỡng gây ra hỏng thiết bị, nhƣng bảo dƣỡng thƣờng
xuyên cũng chẳng hề làm tăng hiệu quả hoạt động của nó.
Các yếu tố duy trì mà Herzberg (1950) đã phát hiện ra:
- Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc không ảnh hƣởng đến kết quả cơng
việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ
hơn thì cơng việc sẽ bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vƣợt
qua mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả cơng việc khá hơn một chút.
- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: chính sách và quy định
quản lý của doanh nghiệp có thể đóng vai trị là vật cản đƣờng, nhƣng khi nhân viên
không bị ảnh hƣởng bởi điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.
- Sự giám sát: sự lãnh đạo đóng một vai trị rất quan trọng trong việc tạo
động lực làm việc, đặc biết đối với một tập thể nhân viên. Các dạng quyền lực mà
ngƣời lãnh đạo có thể sử dụng:
+ Quyền lực có đƣợc do địa vị: là loại quyền lực chính thức có đƣợc nhờ
chức vụ đƣợc giao.

+ Quyền lực do năng lực bản thân: là ảnh hƣởng lên những ngƣời xung
quanh do năng lực, kiến thức hay lãnh đạo mà bản thân mang lại.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

12

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

+ Quyền lực của nhân cách: có đƣợc bởi tƣ cách của bản thân, lịng tin và sự
mến mộ mà mọi ngƣời dành cho.
+ Quyền lực từ khả năng thuyết phục: là ảnh hƣởng toát ra từ con ngƣời và
khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi ngƣời.
Loại quyền lực đầu tiên thƣờng không có tác dụng tạo động lực và do đó cần
phải sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi các quyền lực sau nếu biết
cách sử dụng tốt thì vẫn có thể tạo đƣợc những ảnh hƣởng rất tích cực đến nhân
viên của mình.
- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
Herzberg (1950) cho rằng khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể
xấu đi, nó có thể cản trở cơng việc. Nhƣng khi mối quan hệ này tốt đẹp hay ít nhất
là ở mức chấp nhận đƣợc, nó sẽ khơng tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi
ứng xử của các thành viên.
- Tiền lƣơng
Tiền lƣơng là thu nhập của mỗi ngƣời. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của

Herzberg là tiền lƣơng nhìn chung khơng có tác dụng tạo động lực cho nhân viên
mặc dù việc chậm trả lƣơng sẽ làm cho mọi ngƣời chán nản.
Đã từng có một thời ngƣời ta cho rằng tiền lƣơng là yếu tố chủ yếu để tạo
động lực. Frederich W.Taylor (1911) viết rằng: “…không thể khiến cho một ngƣời
làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi học
đƣợc hứa hẹn một khoảng tăng lƣơng đáng kể và ổn định”.
Đây là một vấn đề nữa không rõ ràng lắm. Hầu hết mọi ngƣời đi làm với mục
đích chính là kiếm tiền. Nhƣng nếu nhƣ chúng ta mải mê với cơng việc của mình và
thích thú với nó, chúng ta sẽ không hề nghĩ tới vấn đề lƣơng bổng.
Rõ ràng tiền lƣơng không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất. Tuy nhiên, nó
sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lƣơng không thỏa đáng
hoặc nếu công ty quên không trả lƣơng cho chúng ta. Lúc đó chúng ta có thể suy
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

13

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

nghĩ rất tiêu cực về công việc. Nếu điều này là sự thật thì dƣờng nhƣ Herzberg
(1950) đã đúng khi cho rằng tiền lƣơng là một yếu tố duy trì.
Giả sử cơng ty quyết định thƣởng cho nhóm của bạn một khoản tiền căn cứ
trực tiếp trên kết quả cơng việc của nhóm. Trong trƣờng hợp này, tiền đƣợc sử dụng
nhƣ là một yếu tố động lực làm việc.
Một điều cần phải nêu lên ở đây là sự chênh lệch về tiền lƣơng có thể quan

trọng hơn là số tiền đƣợc trả. Nhân viên dƣờng nhƣ thƣờng có xu hƣớng quan tâm
nhiều đến sự chênh lệch thu nhập của họ so với ngƣời khác hơn là về mức lƣơng
thực sự mà họ nhận đƣợc. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng các nhà quản lý thƣờng
cho rằng cấp trên và cả cấp dƣới của họ đƣợc trả lƣơng quá cao trong khi bản thân
họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ảnh hƣởng tiêu cực.
- Địa vị
Đây là vị trí của một các nhân trong mối quan hệ với những ngƣời khác.
“Biểu tƣợng” của địa vị, nhƣ chức danh, là quan trọng. Nhận thức về sự giảm sút
địa vị có thể sẽ làm sút tinh thần làm việc.
- Công việc ổn định
Là không phải lo lắng để giữ một việc làm.
Có thể nói rằng hầu hết mọi ngƣời thƣờng không cảm thấy đƣợc động viên từ
việc mình đang có một việc làm, nhƣng ngƣời ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy
cơ bị mất việc.
Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trƣờng làm việc, Herzberg
gọi những yếu tố này là; “…những yếu tố gây bất mãn, mô tả mối quan hệ của nhân
viên với bối cảnh hay môi trƣờng mà anh ta làm việc”.
Nhƣ vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân cơng việc, cịn nhóm
thứ hai là về mơi trƣờng mà trong đó cơng việc đƣợc thực hiện. Hay: ngun nhân
đem lại sự hài lịng nằm ở nội dung cơng việc; cịn ngun nhân gây bất mãn nằm ở
mơi trƣờng làm việc.
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

14

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Những điều mà Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản lý.
Chúng hƣớng sự chú ý vào một thực tế là nội dung cơng việc có ảnh hƣởng rất lớn
đến hành vi của con ngƣời tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố nhƣ lƣơng
bổng và điều kiện làm việc có thể khơng hẳn là động lực làm việc.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động nhƣ tính
hấp dẫn của cơng việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thƣởng, mối liên hệ giữa sự
nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân. Khi
con ngƣời làm việc tích cực, họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần
thƣởng xứng đáng. Nếu phần thƣởng phù hợp với nguyện vọng của họ sẽ có tác
dụng tạo ra động lực lớn hơn cho quá t nh làm việc tiếp theo. Học thuyết này gợi ý
cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ
trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo
nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động. (Vroom, 1964)
Kỳ vọng của ngƣời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngƣời lao
động, nhƣng để tạo đƣợc kỳ vọng cho ngƣời lao động thì cần phải có những phƣơng
tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phƣơng tiện này chính là hệ thống các
chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện, môi trƣờng làm việc…mà tổ chức đảm bảo
cho ngƣời lao động. Khi nhà quản lý thiết kế và phân cơng cơng việc cho ngƣời lao
động thì phải đảm bảo mức độ phù hợp giữa năng lực, trình độ, tính cách của ngƣời
lao động đối với cơng việc đó.
Nhƣ vậy, nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của đội ngũ công chức.
Họ cần đƣợc tạo lịng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ đƣợc tổ chức ghi nhận và
khen thƣởng; đồng thời phần thƣởng phải hấp dẫn nhƣng phải chú ý đến yếu tố cá
nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thƣởng sẽ khác nhau.
Qua học thuyết này chúng ta cũng nhận thấy rằng các yếu tố nỗ lực, kết quả và phần

thƣởng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của ngƣời lao động nói chung và
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

15

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

đội ngũ cơng chức nói riêng.
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams
Ở học thuyết này, Stacy Adams (1965) đề cập tới vấn đề nhận thức của
ngƣời lao động mong muốn đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả
thiết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng; và các
cá nhân trong tổ chức thƣờng có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền
lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền lợi của những ngƣời khác, sự so
sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc
giữa các đơn vị khác nhau, nhƣng trên cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị,
phịng ban vì nhƣ thế sẽ dễ dàng nhận thấy sự khác biệt về tính chất cơng việc cũng
nhƣ năng lực làm việc của từng ngƣời trên cơ sở đó sẽ nhận thấy đƣợc mức độ công
bằng trong lao động và quyền lợi đƣợc hƣởng của một tổ chức. Ngƣời lao động sẽ
cảm nhận đƣợc đối xử công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình
ngang bằng với tỷ lệ đó ở những ngƣời khác.
Nhƣ vậy, cơng bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của ngƣời công chức tác
động lớn tới động lực làm việc của đội ngũ công chức, họ ln so sánh với những gì
họ đóng góp cho tổ chức, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận đƣợc với

những gì mà ngƣời khác nhận đƣợc. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân
khác nhau trong cùng đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau nhƣng quan
trọng hơn vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng mơt đơn vị thì mọi
ngƣời sẽ biết rõ hơn về nhau và nó là yếu tố để mọi ngƣời so sánh và thi đua làm
việc. Khi tạo đƣợc cơng bằng trong tổ chức nó sẽ là yếu tố thúc đẩy đội ngũ công
chức làm việc hiệu quả hơn, cịn khi tạo đƣợc cơng bằng ngồi tổ chức thì sẽ giúp
cho ngƣời cơng chức gắn bó với tổ chức hơn.
Do đó để tạo động lực ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của cơng chức và quyền lợi mà cơng chức đó đƣợc hƣởng. Bên cạnh
đó nhà quản lý cũng cần có biện pháp chỉ rõ cho đội ngũ cơng chức thấy đƣợc sự
công bằng trong tổ chức.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

16

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

1.2.6. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng hành vi ngƣời lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đó
cho tổ chức nếu họ nhận đƣợc các giá trị tích cực (hoặc thƣởng) và ngƣợc lại các
hành vi đó sẽ giảm đi nếu họ khơng nhận đƣợc các giá trị tích cực (hoặc phạt). Điều
này thực sự hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
của ngƣời lao động và thời điểm tiến hành thƣởng phạt của tổ chức phải ngắn nhất.

Để tạo động lực lao động ngƣời quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và
thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.3. Các công cụ để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.3.1. Khuyến khích tài chính
1.3.1.1. Tiền lương
Tiền lƣơng là số lƣợng tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao
động theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định.
Tiền lƣơng là động lực chủ yếu kích thích ngƣời lao động làm việc tốt vì:
- Tiền lƣơng là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của ngƣời lao động,
giúp họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình . Tiền lƣơng kiếm đƣợc ảnh hƣởng đến địa vị của ngƣời lao động trong gia đình, giá
trị và địa vị của họ trong tƣơng quan với các bạn đồng nghiệp cũng nhƣ giá trị
tƣơng đối của họ với tổ chức và đối với xã hội.
Tiền lƣơng không chỉ ảnh hƣởng tới ngƣời lao động mà còn ảnh hƣởng tới tổ chức:
-Tiền lƣơng là cơng cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút ngƣời lao động giỏi, có
khả năng phù hợp với cơng việc của tổ chức.
- Tiền lƣơng cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lƣợc
nguồn nhân lực và có ảnh hƣởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực.
Từ những ý nghĩa trên của tiền lƣơng nhà quản lý cần thấy đƣợc ý nghĩa vô
cùng to lớn của tiền lƣơng trong việc kích thích tâm lý của ngƣời lao động. Tiền
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

17

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

lƣơng chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lƣơng mới có giá trị kích thích tâm lý
của ngƣời lao động:
- Thu nhập từ tiền lƣơng của ngƣời lao động phải chiếm từ 70%- 80% tổng
thu nhập của ngƣời lao động. Tiền lƣơng phải gắn chặt số lƣợng và chất lƣợng lao
động, phải phản ánh cống hiến của ngƣời lao động cho tổ chức, phải phản ánh vai
trị vị trí đích thực của ngƣời lao động. Từ đó tiền lƣơng mới kích thích họ hăng say
lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất. Nếu ngƣời lao động cảm thấy tiền
lƣơng của mình khơng thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất mãn,
gây ra những ảnh hƣởng khơng tốt đối với tổ chức.
- Tiền lƣơng phải đƣợc trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã đƣợc xác
định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để ngƣời lao
động thấy đƣợc muốn đƣợc lƣơng cao thì phải ngƣời lao động phải làm những cơng
việc gì và cần phải thực hiện cơng việc đó tốt tới mức nào.
- Tiền lƣơng phải đảm bảo đƣợc tái sản xuất giản đơn sức lao động của ngƣời
lao động. Trong quá trình làm việc cho tổ chức nếu tổ chức đảm bảo đƣợc đời sống
của họ thì họ sẽ phấn khởi và gắn bó với doanh nghiệp.
- Trong công tác trả lƣơng tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lƣơng là
trình độ và thâm niên công tác của ngƣời lao động. Điều đó tổ chức vừa có thể giữ
chân ngƣời tài, giỏi vừa kích thích động lực hăng say làm việc của họ hết mình vì
cơng việc vì tổ chức.
1.3.1.2. Tiền thưởng
Tiền thƣởng là số lƣợng tiền mà ngƣời sử dụng lao động thƣởng cho ngƣời
lao động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự
tự nguyện của ngƣời sử dụng lao động. Tiền thƣởng đƣợc sử dụng trong những
trƣờng hợp sau:
- Tiền thƣởng cho ngƣời lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nhƣ hồn
thành cơng việc trƣớc thời hạn, nâng cao chất lƣợng sản phẩm.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

18

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

- Tiền thƣởng cho tiết kiệm ngân sách, nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong
lao động.
- Tiền thƣởng cho những hoạt động sáng tạo của ngƣời lao động.
Nhƣ vậy tiền thƣởng có vai trị rất quan trọng trong công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động. Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những ngƣời lao động trong tổ
chức làm cho năng suất lao động tăng lên.
1.3.1.3. Phúc lợi và các dịch vụ
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cuộc sống
cho ngƣời lao động.
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp cho ngƣời lao động đảm
bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng
thời phúc lợi là một công cụ quan trọng trong việc giúp ngƣời lao động đảm bảo ở
mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là
một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp giữ đƣợc lao động giỏi của mình và thu
hút đƣợc lao động có trình độ cao từ bên ngồi mà khơng phải trả lƣơng lao động ở
mức lƣơng thịnh hành trên thị trƣờng. Phúc lợi gồm có 2 loại:
Phúc lợi bắt buộc: là phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đƣa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc thƣờng dƣới dạng các loại bảo đảm

nhƣ: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hƣu trí…
Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đƣa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ngƣời lãnh đạo ở đó nhằm khuyến khích
ngƣời lao động làm việc tốt hơn, an tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn.
Các loại phúc lợi nhƣ: nghỉ mát, nghỉ an dƣỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích
trong những ngày lễ tết….
Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ chăm
sóc trẻ em….
Nhƣ vậy, kích thích về mặt vật chất đóng vai trị hết sức quan trọng đối với
ngƣời lao động, nhất là trong điều kiện đời sống của ngƣời lao động gặp nhiều khó
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

19

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

khăn. Tuy nhiên, để thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần thì đồng thời với việc
kích thích về mặt vật chất cần kích thích về mặt tinh thần.
1.3.2. Khuyến khích phi tài chính
1.3.2.1. Hệ thống đánh giá thành tích và hiệu quả cơng việc
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan

trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện cơng
việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ đƣợc nhiều mục tiêu quản lý tác động trực
tiếp tới cả ngƣời lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu của đánh giá thực
hiện công việc là:
- Cải tiến sự thực hiện công việc của ngƣời lao động.
- Giúp cho ngƣời quản lý nhân sự đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự đúng
đắn nhƣ: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật….
Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc cịn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự
và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá đƣợc thắng lợi của các hoạt động chức năng
nguồn nhân lực nhƣ tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo... đồng thời kiểm điểm đƣợc
mức độ đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó từ đó có các phƣơng hƣớng điều
chỉnh phù hợp.
Để đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động tổ chức cần phải thiết
lập một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với ngƣời lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

20

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh
giá thực hiện công việc đƣợc thể hiện ở sơ đồ sau:

Đánh giá thực
hiện công việc

Thực tế thực
hiện công việc

Thông tin
phản hổi

Đo lƣờng sự thực
hiện công việc

Tiêu chuẩn thực
hiện cơng việc

Hồ sơ
nhân viên

Quyết định
nhân sự

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)
1.3.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng

vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

21

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ
tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong
tƣơng lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tƣ sinh lời đáng kể.
Sau khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo họ đƣợc nâng cao chuyên môn, kỹ năng, tay
nghề, cách tƣ duy mới vì vậy đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện công việc một cách
tốt hơn đem lại năng suất, chất lƣợng, hiệu quả thực hiện công việc cho tổ chức đƣa
tổ chức ngày càng phát triển mạnh, đồng thời ngƣời lao động khẳng định đƣợc địa
vị của mình trong tổ chức và xã hội. Đây là biện pháp giữ chân ngƣời lao động giỏi
một cách hiệu quả.
1.3.2.3. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hƣớng ngƣời lao động mới và quá trình
biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động nhƣ thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức.
Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đƣa đúng ngƣời vào đúng việc. Cơng việc

ln gắn với mục đích của ngƣời lao động. Ngƣời lao động chỉ thực sự đam mê làm
việc khi họ u thích cơng việc, cơng việc phù hợp với trình độ, kiến thức, kỹ năng
của họ.
Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách
hợp lý, rõ ràng.
- Đề bạt là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí việc làm có tiền lƣơng cao
hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát
triển nhiều hơn. Một ngƣời lao động chỉ có thể đƣợc đề bạt khi năng lực làm việc
của họ đáp ứng đƣợc các u cầu cơng việc đó. Năng lực làm việc của một ngƣời
không chỉ thể hiện ở thành tích mà họ đạt đựơc mà cịn ở tiềm năng của ngƣời đó.
- Xuống chức là việc đƣa ngƣời lao động đến một vị trí việc làm có cƣơng vị
và tiền lƣơng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

22

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách
hợp lý, rõ ràng nếu không sẽ làm giảm động lực làm việc của ngƣời lao động.
1.3.2.4. Môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng đến hiệu quả
làm việc của ngƣời lao động. Môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động liên quan đến

không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức hay bầu khơng khí
tập thể. Ngƣời lao động đều mong muốn làm việc cho các tổ chức mà có đƣợc điều
kiện và mơi trƣờng làm việc tốt dễ chịu. Điều đó khích thích động lực làm việc của
ngƣời lao động, họ hứng thú hơn khi đến nơi làm việc và thực hiện công việc một
cách hiệu quả.
1.4. Tạo động lực làm việc cho công chức
1.4.1. Đặc điểm của cơ quan hành chính Nhà nước
Các cơ quan hành chính Nhà nƣớc đƣợc thành lập để thực hiện chức năng
quản lý hành chính Nhà nƣớc, nghĩa là thực hiện hoạt động chấp hành và điều hành.
Hoạt động chấp hành và điều hành là hoạt động đƣợc tiến hành trên cơ sở Hiến
pháp, luật, pháp lệnh và để thực hiện pháp luật.
- Hoạt động của các cơ quan hành chính Nhà nƣớc mang tính thƣờng xuyên,
liên tục và tƣơng đối ổn định, là cầu nối trực tiếp nhất đƣa đƣờng lối, chính sách,
pháp luật vào cuộc sống.
- Các cơ quan hành chính Nhà nƣớc là hệ thống rất phức tạp, có số lƣợng
đơng đảo nhất, có mối liên hệ chặt chẽ, tạo thành một hệ thống thống nhất từ Trung
ƣơng tới địa phƣơng, cơ sở, chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo của một trung tâm thống nhất
là Chính phủ - cơ quan hành chính Nhà nƣớc cao nhất.
- Thẩm quyền cơ quan hành chính Nhà nƣớc chỉ giới hạn trong phạm vi hoạt
động chấp hành và điều hành. Thẩm quyền của cơ quan hành chính Nhà nƣớc chủ
yếu đƣợc quy định trong các văn bản pháp luật về tổ chức bộ máy Nhà nƣớc hoặc
trong những quy chế.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

23

Viện Kinh tế và quản lý

Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

- Các cơ quan hành chính Nhà nƣớc đều trực tiếp, hoặc gián tiếp trực thuộc
cơ quan quyền lực nhà nƣớc, chịu sự lãnh đạo, giám sát, kiểm tra của các cơ quan
quyền lực Nhà nƣớc ở cấp tƣơng ứng và chịu trách nhiệm, báo cáo cơng tác trƣớc
cơ quan quyền lực đó.
- Nguồn nhân sự chính trong cơ quan hành chính Nhà nƣớc là đội ngũ cán
bộ, cơng chức đƣợc hình thành từ tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc bầu cử theo quy định.
1.4.2. Những đặc điểm cơ bản của cơng chức
Cơng chức hành chính Nhà nƣớc là lực lƣợng trực tiếp thực thi các chức
năng hành pháp của Nhà nƣớc, thực hiện quản lý và điều hành đất nƣớc theo pháp
luật và làm cho đất nƣớc phát triển trên cơ sở đảm bảo kỷ cƣơng phép nƣớc. Các
mệnh lệnh, các quyết định quản lý trong mọi hoạt động của nền kinh tế xã hội là do
công chức triển khai thực hiện. Do vậy, công chức hành chính Nhà nƣớc có những
đặc điểm cơ bản sau:
- Đội ngũ công chức là chủ thể của nền công vụ, là những ngƣời thực thi
công vụ và đƣợc Nhà nƣớc đảm bảo các điều kiện cần thiết, quyền lợi chính đáng
để có khả năng và n tâm thực thi công vụ.
Công chức là ngƣời thực thi công vụ, trực tiếp thi hành quyền lực Nhà nƣớc.
Lao động của họ thực chất là lao động quyền lực, khác với lao động sản xuất, kinh
doanh và các dạng lao động xã hội khác. Sản phẩm lao động của họ là các đạo luật,
văn bản quy phạm pháp luật hoặc các quyết định quản lý để thực hiện nhiệm vụ
quản lý Nhà nƣớc, thi hành pháp luật, đƣa pháp luật vào đời sống. Để thực hiện
công vụ, ngƣời công chức đƣợc Nhà nƣớc cung cấp các điều kiện cần thiết để tiến
hành thực thi công vụ nhƣ trụ sở, phƣơng tiện, điều kiện làm việc… Họ đƣợc đảm
bảo các quyền lợi vật chất và tinh thần. Sự bảo đảm quyền lợi cho nguồn nhân lực
này có tính chất ổn định, lâu dài.

- Là lực lƣợng lao động chun nghiệp có tính chun mơn hóa cao.

Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

24

Viện Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Chức năng cơ bản của công chức là thực thi công vụ, thực thi quyền lực nhà
nƣớc, thực thi pháp luật; đây là một dạng lao động đặc thù và phức tạp khơng cho
phép có sai sót, khơng đƣợc vi phạm. Đồng thời, qua thực tiễn hoạt động, chính đội
ngũ cơng chức là lực lƣợng sáng tạo pháp luật, tham mƣu, đề xuất những chủ
trƣơng, chính sách, pháp luật quản lý và phát triển xã hội đất nƣớc. Do vậy, công
chức phải am hiểu và tinh thông pháp luật, thực hiện đúng pháp luật, nắm vững
chuyên môn nghiệp vụ, phải am hiểu sâu sắc lĩnh vực chun mơn của mình.
- Đội ngũ cơng chức tƣơng đối ổn định, mang tính kế thừa, nhƣng ln địi
hỏi khơng ngừng nâng cao về chất lƣợng.
- Hoạt động của đội ngũ công chức diễn ra thƣờng xuyên, liên tục trên phạm
vi rộng và mang tính phức tạp.
- Đội ngũ cơng chức phải am hiểu và tôn trọng luật pháp và thông lệ quốc tế.
- Đội ngũ công chức trung thành với Đảng, với Chính phủ, với Tổ quốc và
nhân dân.
1.4.3. Các nhân tố tác động đến việc tạo động lực làm việc cho công chức
1.4.3.1. Nhân tố thuộc về cá nhân công chức

Nhu cầu của cá nhân
Nhu cầu là cái mà con ngƣời thấy cần đƣợc thoả mãn để tồn tại và phát triển.
Ở mỗi thời điểm con ngƣời luôn có những nhu cầu khác nhau, trong đó nhu cầu
nào đã chín muồi sẽ là động lực thúc đẩy họ hoạt động và khi nhu cầu đó đã đƣợc
thỏa mãn thì nó sẽ khơng cịn là động lực thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc
này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trị này. Theo quy luật của sự phát triển tâm
lý thì khi con ngƣời đƣợc thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ này lại mong muốn đƣợc thỏa
mãn ở cấp độ khác cao hơn. Đối với cơng chức cũng vậy, trong q trình thực thi
cơng vụ, nhu cầu và việc đƣợc thỏa mãn nhu cầu là động lực quan trọng thúc đẩy
công chức làm việc.
Giá trị cá nhân
Học viên Phạm Hồng Trang
Khóa 2012-2014

25

Viện Kinh tế và quản lý