Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ kỹ thuật dầu khí cho công ty cổ phần dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí biển ptsc (pos)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.17 MB, 98 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn Thạc sĩ “P
và đề xuấ
dị
uậ dầu k
B
dưỡ
Cơ
Cơ
ì
y Cổ
ầ Dị
Dầu k
vụ Lắ đặ , Vậ
vụ kỹ
à
và
B ể PTSC (POS)” là kết quả của
quá trình học tập, nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các dữ liệu, kết
quả nêu trong luận văn này là hồn tồn trung thực và có nguồn gốc
rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp
chí, các cơng trình nghiên cứu đã được công bố, các website...
TÁC GIẢ
Hồ Huyền Trang
i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Đào tạo sau đại học thuộc Đại học
Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường. Đặc biệt, tôi xin chân thành
cảm ơn PGS. TS. Từ Sỹ Sùa đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi trong suốt q
trình nghiên cứu và hồn thành luận văn thạc sĩ này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty CP Dịch vụ Lắp đặt, Vận
hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí biển PTSC, các bạn bè đồng nghiệp đã
hỗ trợ, giúp đỡ tơi có nhiều thơng tin và ý kiến thiết thực trong q trình tơi thu
thập thơng tin để hồn thành luận văn này.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù bản thân đã nỗ lực, song do khả năng
và kinh nghiệm có hạn nên khó tránh khỏi một số thiếu sót ngồi mong muốn. Vì
vậy tơi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô giáo, các đồng
nghiệp để nghiên cứu trong luận văn này trở nên có giá trị.
Ngƣời thực hiện luận văn
Hồ Huyền Trang
ii
DANH MỤC CÁC
Từ viết tắt
1
EPC
HI U CH
VI T TẮT
Nội dung đầy đủ
Engineering, Procurement and Construction – Thiết kế, Cung
cấp thiết bị cơng nghệ và Thi cơng xây dựng cơng trình
2
EPCIC
Engineering,
Procurement,
Construction,
Installation
&
Commissioning – Thiết kế, Cung cấp thiết bị công nghệ, Thi
công xây dựng, Lắp đặt và Chạy thử cơng trình
3
HUC
Hook-up & Comissioning – Đấu nối & Chạy thử
4
O&M
Operation & Maitenance – Vận hành & Bảo dưỡng
5
POS
PTSC Offshore Services - Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt,
Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển PTSC
6
PTSC
Petroleum Technical Services Corporation - Tổng Cơng ty Cổ
phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
7
PVN
PetroVietnam - Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
8
T&I
Transportation & Installation – Vận chuyển và Lắp đặt
iii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ........................... 20
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức cơng ty POS ............................................................ 29
Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện Lợi nhuận dịch vụ xây lắp công trình biển của
POS & Saipem 2012-2014 .............................................................................. 48
Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện Doanh thu dịch vụ xây lắp công trình biển của
POS & Saipem 2012-2014 .............................................................................. 49
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Một Số Chỉ Tiêu Phản Ánh Kết Quả Kinh Doanh Của Công Ty
POS .................................................................................................................. 33
Bảng 2.2: Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty POS .......................... 34
Bảng 2.3: Trình Độ Người Lao Động Trong Công Ty POS........................... 35
Bảng 2.4: Bảng Thống Kê Kế Hoạch Xây Dựng Phát Triển Mỏ Của Các
Khách Hàng Sử Dụng Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí Từ Nay Đến Năm 2020 . 38
Bảng 2.5: Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Xây Lắp Cơng
Trình Biển........................................................................................................ 40
Bảng 2.6: Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực O&M .............. 42
Bảng 2.7: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Dịch Vụ Vận Chuyển, Lắp Đặt
Trong Năm 2014 Của POS ............................................................................. 46
Bảng 2.8: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Dịch Vụ Vận Chuyển, Lắp Đặt
Trong Năm 2013 Của POS ............................................................................. 47
Bảng 2.9: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Dịch Vụ Vận Chuyển, Lắp Đặt
Trong Năm 2014 Của Saipem ......................................................................... 47
Bảng 2.10: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Dịch Vụ Vận Chuyển, Lắp Đặt
Trong Năm 2013 Của Saipem ......................................................................... 48
Bảng 2.11: So Sánh Dịch Vụ Của POS Với Đối Thủ Cạnh Tranh ................. 50
Bảng 2.12: So Sánh Về Quảng Cáo Và Xúc Tiến Bán Hàng Của POS ......... 51
Với Đối Thủ Cạnh Tranh Saipem ................................................................... 51
Bảng 2.13: Đánh Giá Chung Công Cụ Cạnh Tranh Của POS ........................ 52
Bảng 2.14 : Cơ Cấu Nhân Lực Theo Trình Độ Chun Mơn ......................... 53
Bảng 3.1: Một Số Các Nhà Thầu Có Thể Liên Danh Thực Hiện Các Gói Thầu
Lớn .................................................................................................................. 80
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC
HI U CH
VI T TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ& HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ L LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÁC DOANH NGHI P DỊCH VỤ TRONG CÙNG NGÀNH ... 4
1.1 Tổng quan về cạnh tranh sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành ........................ 4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ......................................................................... 4
1.1.2 Cạnh tranh dịch vụ giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành ............ 6
1.2. Năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành........ 15
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh ............................................................ 15
1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........... 17
1.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................................... 20
1.3.1. Thực chất, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh .............. 20
1.3.2 Nội dung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............. 20
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 29
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
THUẬT DẦU
Ỹ
HÍ CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT VẬN
HÀNH VÀ BẢO DƢỠNG CƠNG TRÌNH DẦU
HÍ BIỂN PTSC (POS) ...... 30
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo
dưỡng cơng trình dầu khí biển PTSC (POS) ........................................................ 30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 30
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ........................................................................ 30
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty ............................................................ 31
vi
2.1.4 Kết quả hoạt động giai đoạn 2012 – 2014............................................. 33
2.2 Phân tích mơi trường ngành dịch vụ kỹ thuật đầu khí ................................... 35
2.2.1 Tổng quan về thị trường dịch vụ kỹ thuật dầu khí ............................... 35
2.2.2 Phân tích khách hàng sử dụng dịch vụ kỹ thuật dầu khí .................... 37
2.2.3 Phân tích đối thủ canh tranh trực tiếp ................................................. 39
2.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................... 44
2.3 Phân tích năng lực canh tranh của Cơng ty .................................................... 45
2.3.1. Phân tích kết quả cạnh tranh của Cơng ty .......................................... 45
2.3.2 Phân tích các cơng cụ canh tranh của Cơng ty .................................... 49
2.3.3 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty ..... 52
2.3.4 Đánh giá chung về năng lực của Công ty ............................................ 55
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 63
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH DỊCH VỤ
Ỹ THUẬT DẦU
HÍ CHO CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ LẮP ĐẶT VẬN HÀNH VÀ BẢO DƢỠNG CƠNG TRÌNH DẦU
HÍ
BIỂN PTSC (POS) .................................................................................................. 64
3.1 Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn 2015 – 2020......... 64
3.2 Phương hướng cải thiện các công cụ cạnh tranh của Doanh nghiệp ............ 65
3.2.1 Phát triển các dịch vụ mới ..................................................................... 65
3.2.2 Chính sách giá đa dạng và hợp lý ......................................................... 67
3.2.3 Tăng cường, nâng cao hiệu quả các chính sách bán hàng ................ 68
3.2.4 Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng ............................... 70
3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty .............. 73
3.3.1 Đầu tư và đổi mới trang thiết bị, phương tiện hàng hải ...................... 73
3.3.2 Nâng cao trình độ nhân lực .................................................................. 74
3.3.3 Hồn thiện công tác quản lý Dự án ...................................................... 76
3.3.4 Lập Kế hoạch tổng thể, thống nhất các dự án thi công biển trong
ngành cho từng năm để kết hợp và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ ................ 77
vii
3.3.5 Tăng cường tính chủ động trong cơng tác đầu tư................................ 78
3.3.6 Cải tiến công tác mua sắm ..................................................................... 79
3.3.7 Nâng cao năng lực thiết kế thi cơng ..................................................... 80
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 81
T LUẬN ............................................................................................................. 82
TÀI LI U THAM
HẢO...................................................................................... 83
viii
MỞ ĐẦU
1. Sự cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Nó
được coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh
nghiệp mà cả nền kinh tế nói chung. Cạnh tranh là một tất yếu khách quan, là động
lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường,
góp phần xóa bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh.
Cạnh tranh khơng chỉ là cạnh tranh giữa những người sản xuất với nhau mà còn là
sự cạnh tranh giữa người bán hàng, giữa khách hàng với người bán hay giữa chính
các khách hàng với nhau.
Trên thị trường có rất nhiều cơng ty sản xuất và kinh doanh, cung ứng những
sản phẩm có cùng chức năng, công dụng, kiểu dáng giống nhau. Nghĩa là trên thị
trường có rất nhiều sản phẩm thay thế để khách hàng lựa chọn. Vấn đề đặt ra là làm
thế nào để khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp mình cung ứng, chứ
khơng phải của đối thủ cạnh tranh? Đó là câu hỏi lớn đối với bất cứ ban lãnh đạo
một công ty nào. Muốn khách hàng lựa chọn sản phẩm mà doanh nghiệp mình cung
cấp thì doanh nghiệp phải không ngừng áp dụng khoa học kỹ thuật trong q trình
sản xuất kinh doanh, cải tiến cơng nghệ, nâng cao trình độ cho cán bộ cơng nhân
viên… tất cả nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đa dạng hóa mẫu mã và
giảm giá thành sản phẩm, giữ chữ tín... Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động hơn
trong quá trình sản xuất kinh doanh và thu hút được khách hàng đồng thời chiến
thắng được đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Kết quả của quá trình cạnh tranh sẽ
quyết định doanh nghiệp nào tiếp tục tồn tại và phát triển còn doanh nghiệp nào sẽ
bị phá sản và giải thể. Do đó, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp nào
cũng phải quan tâm.
Thực hiện định hướng chiến lược phát triển mạnh lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật
cao của Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ
Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam, Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo
dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển PTSC (POS) đảm trách vai trò là đơn vị chuyên
cung cấp dịch vụ lắp đặt, đấu nối, chạy thử, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, hoán
1
cải, nâng cấp các cơng trình dầu khí trong nước của Tập đồn, của các nhà thầu khai
thác dầu khí, từng bước phát triển cung cấp dịch vụ cho các cơng trình dầu khí trong
khu vực.
Những năm gần đây, những biến động của nền kinh tế thế giới đã ảnh hưởng
lớn đến thị trường dịch vụ dầu khí trong nước và trong khu vực. Một số dự án đã bị
giãn tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai dẫn đến thị trường dịch vụ bị thu hẹp, mức
độ cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ trong
ngành và ngoài ngành, trong nước và ngồi nước. Trước thực tế đó, việc thực hiện
một nghiên cứu chun sâu nhằm phân tích tình hình thực trạng, đánh giá khó khăn
thách thức và đưa ra các giải pháp tích cực và tồn diện để khắc phục những điểm
yếu, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty POS là hết sức cần thiết. Với mong
muốn đó, tác giả đã chọn đề tài: “P
dị
đặ , Vậ
à
và B
dưỡ
và đề xuấ
vụ kỹ
uậ dầu k
Cơ
ì
Dầu k
Cơ
y Cổ
ầ Dị
vụ Lắ
B ể PTSC (POS)” làm luận văn
thạc sĩ của mình.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình
Dầu khí Biển PTSC (POS), qua đó đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu và đề xuất một
số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong thời gian tới.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo
dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển PTSC (POS)
+ Thời gian: giai đoạn 2012 – 2014
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí Biển PTSC (POS)
trong thời gian qua. Chỉ ra được mặt mạnh, mặt yếu, những thành quả đạt được, tồn
tại và nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của đơn vị.
2
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
Biển PTSC (POS) trong thời gian tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp đối chiếu, phương pháp phân tích tổng
hợp kết hợp với phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, mơ hình hóa các
số liệu điều tra thực tế, thống kê, phân tích so sánh, tiếp cận hệ thống, lựa chọn tối
ưu.
5.
ết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm,
dịch vụ của các doanh nghiệp cùng ngành.
- Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ kỹ thuật dầu khí của Cơng
ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển
PTSC (POS)
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ kỹ thuật
dầu khí của Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình
Dầu khí Biển PTSC (POS).
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC DOANH NGHI P DỊCH VỤ TRONG CÙNG NGÀNH
1.1 Tổng quan về cạnh tranh sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những
năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn, nhất là ở Việt Nam. Bởi trong nền kinh tế
mở hiện nay, khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh
là phương thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp. Nhưng “cạnh tranh là
gì” thì vẫn đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra các
khái niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau.
Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và
Phát triển Kinh tế (OECD): “Cạnh tranh là khả năng các doanh nghiệp, ngành, quốc
gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế”. Khái niệm trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp,
của ngành và quốc gia.
Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Tổng thống Mỹ đưa ra khái niệm cạnh
tranh đối với một quốc gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình
độ sản xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng
thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những
điều kiện thị trường tự do và công bằng xã hội” (C u V
ứ
ủ
NXB Ch
T ị Qu
ề k
ế ướ
qu
Cấ (2003), N
ì
ậ k
ế qu
ế,
G , Hà N , . 85). Trong khái niệm này người ta đề cao vai
trò của các điều kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội”.
Như vậy, xét trên góc độ vĩ mơ, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy mục
tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường trong
nước và quốc tế, tạo việc làm và thu nhập cao cho nền kinh tế.
Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là một
quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên
4
thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần
xứng đáng so với khả năng của mình”. Theo quan niệm này cạnh tranh chủ yếu là
cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.
Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái
niệm về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch” (C. M
uyể
ậ ”, ậ 2, NXB C
T ị Qu
(2004), “M
– Angghen
G , Hà N , .98). Như vậy cạnh tranh là
hoạt động của các doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích ganh
đua, giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để
thu lợi nhuận cao.
Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh
trước đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ
thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của q trình cạnh tranh. Theo
đó chúng ta có thể quan niệm “cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ
thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có
lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”.
Trên thực tế, với những cách tiếp cận khác nhau, theo mục đích nghiên cứu
khác nhau nên có nhiều khái niệm về cạnh tranh khơng đồng nhất. Vì thế phạm trù
cạnh tranh được hiểu một cách chung nhất là: “C
đó
để đ
ủ
ểk
ế
đu
đượ
ụ
êu k
ế ủ
ấy k
à
ủ
ủ
ườ
và
ũ
ểk
xuấ k
ệ
ư
ế
d
u ì
ì
,
ọ bệ
ơ
đ ều k ệ
qu
à ợ
à qu
,
ườ
xuấ
à
ó ợ
ì
à
uậ , đ
vớ
ườ
ệk
ệ
ế
ế
uậ ẫ
ĩ
àở
ủđ
ị ườ
,
à
ấ . Mụ đ
u
ù
đ
.Đ
vớ
êu dù
ó
ợ
à ợ
êu dù
ợ ”.
Như vậy cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội
dung cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá
bán ra càng nhiều, số lượng nhà cung ứng càng đơng thì cạnh tranh càng gay gắt,
kết quả cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả.
5
C
ấ đ
-C
k
ữ
qu
ế:
, đị
ươ
và ã
ổ: là nói đến cạnh
tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. Cần lưu ý rằng, cạnh trạnh tranh quốc tế có
thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh giữa các hàng hóa sản xuất
trong nước và hàng hóa ngoại nhập.
-C
ữ
à
: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các
ngành kinh tế khác nhau nhằm thu được lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với
vốn đầu tư bỏ ra.
-C
ẩ , dị
vụ
ữ
d
ệ
b
à
:
Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất tiêu thụ một loại hàng hóa (dịch
vụ) nào đó.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài ở đây là cạnh tranh dịch vụ giữa các
doanh nghiệp trong cùng ngành.
1.1.2. Cạnh tranh dịch vụ giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành
1.1.2.1. Tổ qu về dị
)K
ệ về dị vụ
vụ
Xã hội càng phát triển, trình độ chun mơn hóa và phân cơng lao động càng
cao thì lĩnh vực dịch vụ càng mở rộng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội, dịch
vụ có vai trị rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Philip Kotler và Amstrong
đã đưa ra định nghĩa về dịch vụ: “M
bê
uyể
ó
ể u
ấ
ở ữu à
dị
vụ à
bê k ,
đó ó ó
đ
vơ ì
y
và k ơ
ợ
à
dẫ đế
.”
Thực tế khó có thể phân biệt dịch vụ với hàng hóa vì khi mua một hàng hóa
thường người mua cũng nhận được lợi ích của một yếu tố dịch vụ kèm theo. Đồng
thời một dịch vụ cũng thường được kèm theo một hàng hóa hữu hình làm cho dịch
vụ tăng thêm giá trị.
b) C
đặ đ ể
ủ dị
vụ
- Tính vơ hình
Dịch vụ khơng phải là hàng hóa cụ thể mà mang tính vơ hình, đối với sản phẩm
hữu hình, khách hàng có thể nhìn, sờ và thử nó trước khi mua nhưng với sản phẩm
dịch vụ giác quan của khách hàng không thể nhìn thấy, khơng cầm được dịch vụ
6
trước khi tiêu dùng chúng. Do bản chất vơ hình của dịch vụ, sự cảm nhận trở nên
cực kỳ quan trọng trong việc khách hàng đánh giá chất lượng. Đây chính là điểm
bất lợi khi cung cấp một sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Điều này có ảnh hưởng
lớn đến chính sách về marketing dịch vụ của các nhà cung cấp.
-T
k ơ
ờ
ữ
u
ấ và êu dù
dị
vụ
Khác với hàng hóa hữu hình là việc sản xuất và tiêu dùng một sản phẩm được
thực hiện riêng rẽ, đối với dịch vụ thì quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch
vụ này xảy ra đồng thời. Dịch vụ không thể tách rời khỏi nguồn gốc của nó, trong
khi hàng hố vật chất tồn tại khơng phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt nguồn
gốc của nó. Đối với sản phẩm vật chất, sau khi sản xuất ra phải qua khâu sử dụng
rồi mới đưa vào lưu thông, người tiêu dùng có thể từ chối mua sản phẩm có chất
lượng kém. Tuy nhiên, đối với dịch vụ, do đặc điểm sản xuất và tiêu thụ diễn ra
đồng thời cho nên chất lượng dịch vụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới người tiêu dùng, dù
muốn, dù không khách hàng vẫn phải tiêu thụ những dịch vụ do nhà cung cấp tạo
ra.
-T
k ô
đồ
đều về
ấ ượ
Chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, tuỳ thuộc vào hoàn
cảnh tạo ra dịch vụ. Người ta khơng thể tiêu chuẩn hố chất lượng dịch vụ.
Dịch vụ không thể được cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hóa
nên nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất. Mặt
khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi
kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ nên khó có thể đạt được sự đồng đều
về chất lượng dịch vụ. Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì lại càng khó đảm bảo
tính đồng đều về chất lượng. Chính vì vậy sự tuyển chọn, đào tạo nhân viên có trình
độ, có kỹ năng giao tiếp có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp.
-T
k ô
d
ữ đượ
Người ta không thể dự trữ dịch vụ trong kho để đáp ứng nhu cầu thị trường
trong tương lai giống như hàng hố vật chất, do vậy khơng thể sản xuất hàng loạt.
Khách hàng cũng không thể mua dự trữ dịch vụ để sử dụng khi cần. Dịch vụ chỉ tồn
tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Chính vì vậy nhà cung cấp cần dự báo chính
7
xác nhu cầu tiêu dùng dịch vụ, thời điểm sử dụng dịch vụ để có thể cung cấp cho
khách hàng kịp thờí, chính xác và có chất lượng dịch vụ cao.
-T
k ô
uyể quyề
ở ữu đượ
Khi mua một dịch vụ, khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng
lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thơi . Đặc tính này ảnh
hưởng đến chính sách phân phối trong Marketing dịch vụ, trong đó người bán buôn,
bán lẻ cũng không được chuyển quyền sở hữu, họ đơn thuần chỉ là người tham gia
vào quá trình cung cấp dịch vụ.
1.1.2.2. C
ơ
ụ dù
dị
vụ ủ d
ệ
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ chịu tác động của nhiều yếu tố. Nó
bao gồm các yếu tố mang tính vĩ mơ, các yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh bên
ngoài, các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố thuộc bản thân sản phẩm
ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. Phạm vi đề tài này chỉ đi sâu phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp
và thuộc bản thân sản phẩm dịch vụ.
a) S k
b ệ về
ẩ , dị
vụ
Hầu hết các doanh nghiệp cho rằng sản phẩm là yếu tố có ảnh hưởng mạnh
nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó tác động trực tiếp đến người
tiêu dùng. Yếu tố này thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau:
Về ì
đ
ủ
ẩ : chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm,
bao bì. Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ
tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ
chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với nhu
cầu của thị trường. Hay nói cách khác khi trình độ của hàng hố, dịch vụ càng phù
hợp với nhu cầu thị trường thì có năng lực cạnh tranh càng cao.
Chất lượng của s n phẩm dịch vụ: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các thuộc
tính của sản phẩm, đáp ứng vai trị và phù hợp với tên gọi sản phẩm. Chất lượng sản
phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác nhau như: tính chất cơ lý
hố, hình sáng, màu sắc, bao bì... Các chỉ tiêu này có những đặc trưng riêng đối với
từng loại sản phẩm. Muốn bán được sản phẩm, các doanh nghiệp phải luôn giữ
vững và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Nói một cách khác, nâng cao chất
8
lượng sản phẩm là một quy luật bắt buộc trong nền kinh tế thị trường, là vũ khí cạnh
tranh quan trọng nhất và là vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, tác động trực tiếp
đến người tiêu dùng nên nó quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng được thị phần, tiêu thụ sản phẩm nhiều
hơn, đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất. Ngày nay, tư tưởng lấy giá thành
hoặc giá bán là vũ khí cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp đã dần được thay
đổi và dần chuyển sang các nhân tố khác, đặc biệt là chất lượng, tạo ra tính khác
biệt của sản phẩm, dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Hai doanh nghiệp có giá
thành giống nhau nhưng vì có kỹ thuật sản xuất khác nhau nên tạo ra sản phẩm có
chất lượng khác nhau, do đó tạo ra năng lực cạnh tranh khác nhau. Trên thương
trường nếu nhiều hàng hoá có cơng dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người
tiêu dùng sẵn sàng mua hàng hố nào có chất lượng cao hơn. Do đó, đây là cơng
cụ đầu tiên và quan trọng mà doanh nghiệp sử dụng để thắng các đối thủ cạnh
tranh. Hơn nữa, quá trình tập trung vào việc giảm giá thành có thể sẽ hướng doanh
nghiệp một cách vơ ý thức đến chính sách phịng ngự, không dám mạnh dạn đầu
tư để mang lại sự đổi mới.
Kiểu cách mẫu mã s n phẩm: Việc nghiên cứu kiểu cách, mẫu mã của hàng
hoá để phù hợp với tâm lý, sở thích của khách hàng đóng vai trị quan trọng trong
việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Kiểu cách mẫu mã
của sản phẩm phải phù hợp với từng thị trường, tức là phù hợp với tâm lý tập quán
tiêu dùng của từng khu vực, mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ, mỗi dân tộc và các bộ
phận khách hàng khác nhau. Ngoài ra kiểu cách, mẫu mã sản phẩm phải phù hợp
với sở thích của mỗi lứa tuổi khác nhau của khách hàng, đồng thời không được làm
phương hại đến tập quán, truyền thống văn hoá của dân tộc nước nhập khẩu.
Với mỗi kiểu cách mẫu mã sản phẩm đẹp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm đó
nhanh chóng xâm nhập vào các thị trường khó tính nhất, là yếu tố quan trọng để có
thể nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
b) G
b
ẩ dị
vụ
Giá cả với tư cách là công cụ cạnh tranh của các nhà sản xuất được hiểu là số
tiền mà người bán dự kiến nhận được của người mua thơng qua trao đổi hàng hố,
9
dịch vụ trên thị trường. Giá cả được hình thành là do chi phí, nhu cầu của thị trường
và do chính sách của các Cơng ty quyết định. Giá cả có vai trị rất quan trọng, là
khâu cuối cùng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Giá cả
quyết định việc mua hàng hố hay khơng của người tiêu dùng, mặt khác nó cịn
quyết định tình hình biến động của thị trường. Thơng qua giá cả, các doanh nghiệp
có thể nhận biết được sự tồn tại, sức chịu đựng cũng như khả năng cạnh tranh của
mình trên thương trường.
Do vậy, chiến lược đầu tư của doanh nghiệp là hạ giá thành để cho phép các
doanh nghiệp vượt qua đối thủ bằng cách sản xuất sản phẩm với giá thấp hơn. Với
chiến lược này, doanh nghiệp sẽ có hai lợi thế: M t là, vì hạ được giá thành thấp
hơn, doanh nghiệp có quyền quyết định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ cạnh
tranh mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng họ; hai là, khi cạnh tranh giá cả xảy
ra, thì doanh nghiệp dẫn đầu trong hạ giá thành vẫn có được lợi thế cầm cự tốt hơn
các đối thủ khác vì có chi phí thấp hơn.
Trong thực tế mỗi doanh nghiệp đều có chính sách định giá hợp lý trên từng
thị trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau ở từng
thời điểm khác nhau để làm sao đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tối đa
hoá lợi nhuận. Việc định giá bán của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
không chỉ thuần tuý dựa vào phần giá trị hao phí cho sản phẩm và cộng thêm một tỉ
lệ thích hợp mà vẫn phải tính thêm ảnh hưởng của một số yếu tố thời vụ và yếu tố
thời gian... Do đó việc xây dựng chính sách giá “động” là một yêu cầu tất yếu khách
quan đối với mỗi sản phẩm của doanh nghiệp. Tuỳ theo điều kiện thực tế, sản phẩm
có thể áp dụng các chính sách giá khác nhau như sau:
Chính sách m t giá: Thực chất của chính sách này là đưa ra cùng một kiểu giá
đối với tất cả khách hàng với cùng điều kiện cơ bản, cùng khối lượng. Chính sách
này có thể xác định giá cả dễ hơn nhưng nếu không cẩn thận dễ rơi vào tình trạng
cứng nhắc, làm yếu khả năng cạnh tranh.
Chính sách bán với mức giá thấp: Chính sách này thường được áp dụng khi
sản phẩm của doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường, vì thế chưa tạo được sự
thân quen, uy tín với khách hàng. Bán với giá thấp hơn so với thị trường, hy vọng sẽ
thu hút được sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm và tạo điều kiện thâm nhập
10
vào thị trường tốt hơn.
Chính sách bán với mức giá cao: Chính sách này sẽ thu hút một bộ phận quan
trọng khách hàng cao cấp, có thu nhập cao, sở thích tức thời nhưng với điều kiện
chất lượng và hình thức của sản phẩm phải cao hơn hẳn sản phẩm cùng loại của đối
thủ cạnh tranh.
Chính sách giá linh ho t: Thực chất của chính sách này là đưa ra các giá khác
nhau với từng loại khách hàng với cùng một loại sản phẩm và với cùng một khối
lượng.
Chính sách giá phân biệt: Tiến hành bán cùng một loại sản phẩm nhưng theo
những mức giá khác nhau. Mục đích của chính sách này là nhằm khai thác triệt để
độ đàn hồi của những nhu cầu khác nhau, trên cơ sở đó doanh nghiệp hy vọng tăng
được khối lượng hàng bán, mở rộng được thị trường, tăng lợi nhuận.
Chính sách giá theo chu kỳ s ng của s n phẩm: có 3 hình thức:
+ Giá hớt váng: doanh nghiệp sẽ cố gắng bán sản phẩm với mức giá cao nhất
thị trường trước khi nhằm vào nhóm khách hàng nhạy cảm giá.
+ Giá thâm nhập: chính sách này địi hỏi bán ở mọi thị trường ở mức giá thấp.
Chính sách này thực hiện ở nơi khơng có thị trường lý tưởng, nơi mà tồn bộ đường
cung - cầu có giãn nhịp nhàng.
+ Giá giới thiệu: đây là việc giảm giá nhằm gây chú ý cho khách hàng để tăng
sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường.
) Hệ
Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty, cá nhân có tư
cách tham gia vào q trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ (tiêu dùng hay công
nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Việc lựa chọn, tổ chức hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả, doanh thu của sản phẩm, dịch vụ
phụ thuộc khá nhiều vào việc tổ chức, sử dụng kênh phân phối, chất lượng đội ngũ
bán hàng, dịch vụ bán hàng sau phân phối và do vậy có ảnh hưởng quan trọng đến
sức cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ.
Xây dựng được một kênh phân phối hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có điều
kiện tập trung đầu tư vào cơng việc sản xuất của mình, làm cho q trình lưu thơng
11
hàng hố được nhanh chóng. Bất cứ nhà sản xuất nào cũng nỗ lực thiết lập hệ thống
phân phối bán hàng hoá, dịch vụ đến người tiêu dùng một cách trực tiếp hay gián
tiếp thông qua trung gian hay một cơng ty chun về phân phối hàng hố.
Cạnh tranh về phân phối được thể hiện qua các nội dung sau:
- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ đạo. Ngày nay, các
doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản
phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định
đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hố chi phí
dành cho tiêu thụ sản phẩm.
- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử
dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của doanh nghiệp
thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có
vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường. Đối
với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh
phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung
tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.
- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt nhữngbiện pháp
quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
- Có những khả năng hợp tác giữa các người bán trên thị trường, đặc biệt là
trong các thị trường lớn.
- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
- Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán hàng và phương thức thanh toán.
d) H
đ
xú
ế
Hoạt động này bao gồm chào hàng, quảng cáo, tiếp thị, khuyến thị, chiêu
khách và một số hình thức khác.Trước hết, doanh nghiệp phải xác định xem bằng
cách nào, với chi phí bao nhiêu để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và khuyến
khích họ mua sản phẩm của mình mà khơng mua sản phẩm của người khác. Tiếp
đến, doanh nghiệp phải nghiên cứu được khách hàng là ai? Ai là người mua chủ
yếu? Sở thích của họ đối với sản phẩm nào? Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải
12
nghiên cứu các phương án giới thiệu sản phẩm và các phương thức thanh toán linh
hoạt, hợp lý.
1.1.2.3. C
ỉ êu đ
kế qu
dị
vụ ủ d
ệ
Có rất nhiều chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế mỗi
lĩnh vực hoạt động sẽ cịn có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên cứu
chưa thể bao quát đầy đủ. Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét
khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
a) S
ượ , d
u ủ
ẩ , dị
vụ
Có rất nhiều chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ,
trong đó sản lượng và doanh thu là một trong các chỉ tiêu quan trọng hàng đầu. Khi
sản lượng tiêu thụ của một sản phẩm dịch vụ hàng năm tăng cao, tức sản phẩm dịch
vụ đó duy trì và phát triển thị phần. Cũng tương tự như vậy, doanh thu hàng năm cao
và có tốc độ tăng trưởng hợp lý chứng tỏ giá cả sản phẩm được duy trì ổn định, sản
phẩm đó được thị trường chấp nhận và có khả năng cạnh tranh cao. Cịn nếu như khối
lượng tiêu thụ lớn nhưng doanh thu không cao, điều đó chứng tỏ rằng giá cả sản
phẩm dịch vụ có sự giảm sút và năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ đó phần
nào bị giảm đi.
b) T ị
ầ
ủ d
ệ
Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường doanh nghiệp đã chiếm lĩnh
được. Thực chất nó là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ khác nói lên
sức mạnh mà doanh nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh. Ðể so sánh về mặt
qui mô kinh doanh và vị thế trên thị trường, thì việc so sánh thị phần các sản phẩm
dịch vụ chính của doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so
sánh, phân tích, đánh giá. Thị phần của doanh nghiệp thường được xác định về mặt
hiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt giá trị (doanh thu).
- Công thức xác định thị phần của doanh nghiệp về mặt hiện vật:
Thị phần của doanh nghiệp
Trong đó
13
+ Qhv: là khối lượng hàng hóa bằng hiện vật doanh nghiệp tiêu thụ được.
+ Q: Tổng khối lượng sản phẩm cùng loại tiêu thụ trên thị trường.
- Công thức xác định thị phần của doanh nghiệp về mặt giá trị
Thị phần của doanh nghiệp
Trong đó
+ TRdn : là doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được.
+ TR: Doanh thu tồn ngành hiện có trên thị trường.
c) T ị
ầ
vớ đ
ủ
ấ
Bên cạnh chỉ tiêu thị phần của doanh nghiệp nói chung thì thị phần của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất cũng là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất được tính theo cơng thức
Thị phần của doanh nghiệp
Trong đó:
+ DTdn : là doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được
+ DT: Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
Khi sử dụng phương pháp này có thể lựa chọn từ 3 đến 5 đối thủ mạnh nhất.
Tùy theo lĩnh vực cạnh tranh khác nhau mà có những lựa chọn khác nhau.
Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính tốn hơn nhiều so với chỉ tiêu thị phần, do
doanh nghiệp thường có nhiều thơng tin hơn về đối thủ cạnh tranh và thị phần mà các
đối thủ cạnh tranh mạnh nhất nắm giữ thường là khu vực thị trường có lợi nhuận cao
hơn và rất có thể doanh nghiệp cần phải chiếm lĩnh thị trường này.
d) Uy
và
ươ
ệu
ẩ , dị
vụ
Ngày nay uy tín của thương hiệu sản phẩm, dịch vụ ngày càng trở nên quan
trọng. Cùng một mức chất lượng, giá cả và mẫu mã như nhau, những sản phẩm, dịch
vụ có thương hiệu uy tín được nhiều người biết đến có giá cao hơn nhiều. Khơng
những thế, nhãn hiệu thương mại của Cơng ty càng có uy tín sẽ tạo cho người tiêu
dùng lịng tin, độ tin cậy đối với sản phẩm, dịch vụ. Khi tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ
của công ty, người tiêu dùng sẽ còn phải băn khoăn nhiều cũng như mất nhiều thời
gian để tìm hiểu về sản phẩm mình định mua. Như vậy, nhãn hiệu thương mại có thể
14
coi là một tài sản vơ hình mà cơng ty đã tạo dựng được trong một thời gian nhất định.
Thương hiệu thể hiện uy tín của doanh nghiệp, nó cũng thể hiện chất lượng
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, đặc trưng sản phẩm của doanh nghiệp, biểu
tượng hay hình ảnh của doanh nghiệp... Khi thương hiệu sản phẩm, dịch vụ đã xâm
nhập được vào thị trường nó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho nhà sản xuất sản phẩm đó,
thể hiện là:
+ Khách hàng sẽ tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
+ Khi tin tưởng vào sản phẩm, khách hàng sẽ rất yên tâm khi tiêu dùng sản
phẩm, dịch vụ đó.
+ Có nhãn hiệu trên thị trường sẽ dễ thu hút khách hàng mới và doanh nghiệp
có thể mở rộng thêm thị trường của mình.
+ Doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận hơn khi mở rộng thị trường mới vì
được đơng đảo khách hàng biết đến.
+ Với một nhãn hiệu có uy tín trên thị trường, doanh nghiệp sẽ tạo ra sự tự hào
cho khách hàng sử dụng sản phẩm đó.
+ Tạo ra được uy tín với khách hàng thì doanh nghiệp sẽ có thể thu hút được
nguồn nhân tài quý hiếm và vốn đầu tư từ bên ngoài vào doanh nghiệp dễ dàng hơn.
Như vậy, uy tín của sản phẩm thơng qua nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ trên thị
trường giúp khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ, yên tâm sử dụng
và như vậy sẽ phân phối tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đó dễ dàng hơn, giá bán sản
phẩm, dịch vụ có thể cao hơn. Qua đó doanh nghiệp sẽ nâng cao được khả năng cạnh
tranh sản phẩm, dịch vụ của mình trên thị trường.
1.2. Năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng
cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, trong khi thông dụng trong tiếng Anh
đều được sử dụng là “competitiveness”, cho nên chúng cùng chung một nghĩa và có
thể dùng thay thế cho nhau. Một khái niệm chính xác và thống nhất cho vấn đề này
đến nay vẫn còn gây nhiều tranh luận. Theo M. Porter, hiện chưa có một khái niệm
nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến. Dưới đây là một số
khái niệm về năng lực cạnh tranh:
15
Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Năng lực cạnh tranh là năng
lực củamột doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp
khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”. (Dictionary of Trade Policy (1997),
University of Adelaide, tr.87).
Ðối với các lãnh đạo doanh nghiệp, “năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh
tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược tồn cầu mà có được” (Adam
J.H, Từ đ ể
ú
ọ về k
d
, NXB L
Y k P e , .92).
Theo Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra khái niệm: “năng lực cạnh
tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới”; cịn ủy ban
Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: “năng lực cạnh tranh là năng
lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh
tế”.
Từ những nội dung trên, chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu
hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm
bảo sự phát triển kinh tế bền vững (TS. N uyễ M
ủ
ĐH Qu
d
ệ
à ướ
Tuấ (2010), N
ậ k
ế qu
ế, NXB
TP. HCM, .105).
Khi nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ không
thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp
sản xuất cung cấp. Vì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì một trong những
yếu tố quan trọng là các hàng hóa dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp phải có năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ thể hiện năng lực của
sản phẩm, dịch vụ đó thay thế một sản phẩm, dịch vụ khác đồng nhất hoặc khác
biệt, có thể do đặc tính, chất lượng hoặc giá cả sản phẩm, dịch vụ. Năng lực cạnh
tranh của sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Như vậy, người ta thường phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và
năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Nhưng nếu trên cùng một thị truờng, có
thể nói, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh
16
nghiệp là hai khái niệm rất gần với nhau.
Theo GS.TS. Bùi Xuân Phong - Giảng viên khoa QTKD – Học viện Cơng
nghệ Bưu chính Viễn thơng: “Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là khả năng
sản phẩm, dịch đó được sử dụng được nhiều và nhanh chóng khi trên thị trường có
nhiều doanh nghiệp cùng cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ đó”.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ chính là năng lực nắm giữ và nâng
cao thị phần của loại sản phẩm, dịch vụ do chủ thể sản xuất và cung ứng nào đó đem
ra để tiêu thụ so với sản phẩm, dịch vụ cùng loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng
khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường và thời gian nhất định. Năng
lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm,
dịch vụ cùng loại trên thị trường về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm,
dịch vụ tham gia cạnh tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng,
mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả làm cho sản phẩm, dịch vụ có
khả năng cạnh tranh cao hơn.
1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2.1 T ì
đ
ổ
ứ qu
ý
Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy
quản trị, hệ thống thông tin quản lý, các chính sách và chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến
thành sức mạnh tổng hợp thơng qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng được
những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình. Đây là một đòi hỏi đối vớic các nhà quản
trị cấp cao. Khơng thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt nếu khơng có một
sự nhất qn trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp.
Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý,
quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phịng ban
việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông qua
quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện
mơi trường của doanh nghiệp. Một chính sách và chiến lược tốt có thể dẫn dắt mọi
người tích cực hơn trong cơng việc và lơi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
17
