Xây dựng chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của liên doanh việt – nga vietsovpetro đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------

VŨ MẠNH THẮNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
KHOAN CỦA LIÊN DOANH VIỆT – NGA
VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2015


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 3
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ 4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................... 5
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... 6
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. ......................................................................... 11
1.1. Khái quát về cạnh tranh ...............................................................................11
1.1.1.

Các quan niệm về cạnh tranh ............................................................11

1.1.2.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh .....................................................13

1.1.3.

Các cấp độ năng lực cạnh tranh.........................................................15

1.2. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh ...........................................................16
1.2.1.

Khái niệm về chiến lược....................................................................16

1.2.2.

Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ............................................17

1.2.3.

Các loại chiến lược cạnh tranh ..........................................................18

1.3. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh ...............................................21
1.3.1.

Xác định sứ mạng, mục tiêu ..............................................................21

1.3.2.

Phân tích mơi trường .........................................................................22

1.3.3.

Hình thành và lựa chọn chiến lược ....................................................29

1.3.4.

Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược ..................................30

1.4. Các công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh ......................................30
1.4.1.

Ma trận SWOT ..................................................................................30

1.4.2.

Ma trận QSPM...................................................................................32

1.5. Tóm tắt chương 1 .........................................................................................33
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA VSP .......... 35
2.1. Khái quát về VSP ........................................................................................35
2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển: ....................................................35

2.1.2.

Địa vị pháp lý và ngành nghề hoạt động ...........................................35

2.1.3.

Những thành tựu cơ bản của VSP: ....................................................37

2.1.4.

Tỷ lệ thành công của công tác khoan từ năm 2002-2014: ................39

_______________________________________________________________________________
Trang 1/109


2.1.5.

Chi phí khoan và xây dựng giếng khoan của VSP ............................39

2.2. Phân tích mơi trường nội bộ của VSP .........................................................41
2.2.1.

Phân tích các yếu tố mơi trường nội bộ của VSP ..............................41

2.2.2.

Đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của VSP ..............................58

2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi của VSP....................................................62
2.3.1.

Mơi trường vĩ mô ..............................................................................62

2.3.2.

Môi trường vi mô ..............................................................................71

2.3.3.

Nhận diện các cơ hội và nguy cơ ......................................................75

2.4. Tóm tắt chương 2 .........................................................................................78
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHOAN CHO VSP ĐẾN NĂM
2020 ........................................................................................................................... 79
3.1. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan cho VSP .......79
3.1.1.

Phương hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ khoan đến năm 2020 79

3.1.2.

Phân tích SWOT để hình thành chiến lược .......................................80

3.1.3.

Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM .............................................82

3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan cho VSP ...........84
3.2.1.

Phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị ..............................................85

3.2.2.

Phát triển nguồn nhân lực ..................................................................87

3.2.3.

Nâng cao chất lượng hệ thống điều hành và quản lý ........................89

3.2.4.

Một số giải pháp hỗ trợ khác .............................................................92

3.3. Kiến nghị .....................................................................................................94
3.3.1.

Kiến nghị đối với Nhà nước Việt Nam .............................................94

3.3.2.

Kiến nghị đối với PVN và Zarubezhneft...........................................95

3.4. Tóm tắt chương 3 .........................................................................................96
KẾT LUẬN: ............................................................................................................. 97
PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................ 100
PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................ 104

_______________________________________________________________________________
Trang 2/109

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược cạnh tranh dịch vụ
khoan của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020” là công trình nghiên
cứu độc lập của riêng tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được sử dụng
trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết quả trong luận
văn là trung thực và chưa từng cơng bố trong các cơng trình nghiên cứu khác.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Tác giả

Vũ Mạnh Thắng

_______________________________________________________________________________
Trang 3/109


LỜI CÁM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trường Đại học Bách
khoa Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức làm nền tảng để tác giả nghiên
cứu, xây dựng đề tài luận văn: “Xây dựng chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020” để đề tài nghiên cứu của tác
giả có thể triển khai tốt trong thực tiễn.
Tác giả xin đặc biệt gửi lời cảm ơn đến Thầy giáo, PGS TS. Trần Văn Bình
đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt kiến thức giúp đỡ tác giả hoàn thành tốt luận văn này.
Tác giả xin chân thành cám ơn lãnh đạo, các trưởng phòng/ban/xưởng tại Xí
nghiệp khoan và sửa giếng, Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đã tạo điều kiện cho
tác giả trong suốt thời gian tác giả nghiên cứu thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Vũ Mạnh Thắng

_______________________________________________________________________________
Trang 4/109


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Từ hồn chỉnh

Cơng ty Cổ phần Khoan và Dịch
vụ Khoan Dầu khí PetroVietNam Drilling & Well

PV Drilling

Service. Corporation
Liên đoàn Kinh tế đối ngoại Liên
bang Nga
Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam – PetroVietNam
Liên doanh Việt – Nga
Vietsovpetro

Zarubezhneft

PVN

VSP

_______________________________________________________________________________
Trang 5/109


DANH MỤC HÌNH
n

- Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp ..................... 16

n

- Quan hệ giữa các cấp chiến lược .................................................................. 18

n

- Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter ..................................... 19

nh 4 - Các bước hoạc định chiến lược ................................................................... 21
n

- Mô

n năm tác lực của Michael E. Porter ................................................. 26

n

- Biểu đồ doanh thu bán dầu thô và nộp ngân sác n à nước của VSP 2000-

2014 .............................................................................................................................. 38

n

- Biểu đồ sản lượng khai thác dầu àng năm của VSP đến 2014 .................... 38

n 8 - Tỉ lệ t àn công trong công tác k oan giai đoạn 2002 - 2014 ..................... 39
n

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VSP ....................................................................... 42

n

- Sơ đồ tổ chức hiện tại trong công tác dịch vụ ngoài của VSP .................... 43

n

- Biểu đồ chất lượng nguồn nhân lực của VSP .............................................. 44

n

- Biểu đồ thống kê nhân lực t eo độ tuổi ....................................................... 45

n

- So sánh tổng thể về nhân lực với PV Drilling ............................................. 46

n

- Kin p í đào tạo của VSP giai đoạn 2012 - 2015 ....................................... 46

n

- Phân bổ kinh phí cho các hoạt động nghiên cứu và sáng kiến sáng chế

giai đoạn 2012 - 2015 .................................................................................................. 54
nh 16 - Thống kê hoạt động sáng kiến sáng chế, giải pháp hữu ích ........................ 55
n

- Kinh phí cho áp dụng công nghệ mới àng năm ......................................... 56

n 18 - Sản lượng dầu đã k ai t ác và ước tính mỗi năm từ 2000-2020 ................ 57
n

- Thống kê chi phí mua sắm, sửa chữa, thuê dịch vụ và chi phí nhân viên

giai đoạn 2013 - 2015 .................................................................................................. 58
n

- Biểu đồ thu hút vốn FDI và giải ngân 2008-2013 ....................................... 66

n

- Sơ đồ tổ chức đề xuất cho cơng tác dịch vụ ngồi của VSP ........................ 90

_______________________________________________________________________________
Trang 6/109


DANH MỤC BẢNG
ảng 1 - Mơ hình Ma trận SWOT ............................................................................... 31
ảng 2 - Khung ma trận QSPM ................................................................................... 33

ảng 3 -Chi phí khoan và xây dựng giếng của VSP giai đoạn 2010-2014.................. 40
ảng 4 -Số lượng giàn khoan của một số công ty cung cấp dịch vụ khoan đang hoạt
động tại khu vực Đông Nam Á .................................................................................... 50
ảng 5 - So sánh các giàn khoan hiện có của VSP và PV Drilling ............................. 51
ảng 6 - Tổng hợp kết quả hoạt động bán dầu thô giai đoạn 2011 - 2014 .................. 52
ảng 7 -Tổng hợp kết quả hoạt động cung cấp dịch vụ giai đoạn 2011 - 2014 .......... 53
ảng 8 -Ma trận SWOT cho VSP ................................................................................ 81
ảng 9 - Ma trận QSPM cho VSP ............................................................................... 83

_______________________________________________________________________________
Trang 7/109


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong

khu vực và thế giới. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng,
song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Trong điều kiện đó, vấn
đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao phải có những giải pháp để vượt lên
chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro sau đây gọi tắt là VSP) là một doanh
nghiệp nhà nước liên doanh với nước ngoài, hoạt động theo cơ chế Hiệp định liên
Chính phủ, có nhiệm vụ chính là tìm kiếm, thăm dị và khai thác dầu khí. VSP được
thành lập từ năm 1981 theo Hiệp định liên chính phủ giữa CHLB Nga và CHXHCN
Việt nam để thăm dò và khai thác dầu khí trên thềm lục địa Việt nam. Sau hơn 30
năm hoạt động sản lượng dầu khai thác được từ các mỏ của VSP giảm đáng kể theo
từng năm, ngồi ra trước tình hình giá dầu trên thị trường thế giới giảm mạnh,

doanh thu của VSP bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Để khắc phục Lãnh đạo VSP đã
tiến hành nhiều nỗ lực tìm kiếm các mỏ mới và việc sở hữu nguồn nhân lực cao,
được đào tạo tại các cơ sở uy tín trong và ngồi nước, trang thiết bị hiện đại nên
song song với công tác thăm dị tìm kiếm, lãnh đạo VSP đã chọn hướng đi mới là
cung cấp các dịch vụ của các đơn vị thành viên ra bên ngoài VSP. Hiện nay tại VSP
một số đơn vị đã thực hiện tốt chủ trương mới trong các lĩnh vực như: y tế, xây lắp,
khai thác… Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, việc cung cấp dịch vụ khoan ra
bên ngoài chưa được tiến hành. Việc định hướng thị trường, các lợi thế cạnh tranh
và khả năng cạnh tranh khi cung cấp dịch vụ khoan vẫn chưa được VSP đặc biệt
chú trọng. Trong tương lai khơng xa, đến năm 2020, với tình hình bất lợi về giá dầu
cũng như sự sụt giảm về sản lượng khai thác tại các mỏ trong khi các khoản chi phí
như bảo dưỡng, bảo trì và chi phí nhân cơng cần được duy trì VSP sẽ phải đối mặt
với các khó khăn về tài chính, ngồi ra việc thiếu việc làm có thể sẽ ảnh hưởng đến
các vấn đề xã hội khác6
Trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt, việc lựa chọn và xây dựng chiến lược,
_______________________________________________________________________________
Trang 8/109


tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược khơng chỉ gi p cho đơn vị hoạt động ổn
định trong giai đoạn khó khăn, mà cịn gi p VSP có khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh
thị trường và tiếp tục kh ng định vị thế của mình trong tồn ngành và trong nền
kinh tế nước nhà.
Vì lý các lý do nêu trên, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
cạnh tranh dịch vụ khoan của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro đến năm 2020”
làm đề tài luận văn thạc sỹ.
2.

Mục đích nghiên cứu

Đề tài này đề ra mục tiêu nghiên cứu là tận dụng nguồn lực sẵn có đề ra

chiến lược và hệ thống các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan
cho VSP đến năm 2020 góp phần đảm bảo sự phát triển nhanh và bền vững của
VSP. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội
dung nghiên cứu sau:
 Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp
làm cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu.
 Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng mơi trường kinh doanh của VSP để từ
đó r t ra những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cơ bản cần cải thiện làm
căn cứ hoạch định chiến lược.
 Thứ ba, hình thành, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện
chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan dầu khí của VSP đến năm 2020, đồng thời đề
xuất các kiến nghị với Nhà nước Việt nam, Petrovietnam và OAO Zarubezneft là
các chủ sở hữu để VSP có điều kiện thực hiện thành cơng chiến lược của mình.
3.

Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp nói chung và trong lĩnh vực dịch vụ khoan phục vụ ngành dầu khí nói riêng.
-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là tại VSP và

về thời gian là đến năm 2020.

_______________________________________________________________________________

Trang 9/109


4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định

lượng, dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập
từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về chiến lược cạnh tranh, các nghiên cứu
về hoạt động của VSP... qua sách, tạp chí, internet, website và các báo cáo của
VSP... Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát, thảo luận và khảo sát ý kiến các
chuyên gia trong ngành dầu khí qua phỏng vấn và bảng câu hỏi khảo sát chi tiết. Dữ
liệu sau khi thu thập được phân tích qua các phương pháp như thống kê, mô tả, so
sánh, tổng hợp, hệ thống… để thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu.
5.

Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương với nội dung cơ bản sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của VSP.
Chương 3: Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh
dịch vụ khoan cho VSP đến năm 2020.

_______________________________________________________________________________
Trang 10/109


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1. Khái quát về cạnh tranh
1.1.1. Các quan niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực, cấp độ khác
nhau nhưng vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng, cụ thể. Tiếp cận ở góc độ đơn giản,
mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá
nhân hay các nhóm, các lồi vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được
lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.
- Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những
chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng người
sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau
để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn
trong sản xuất và tiêu thụ.
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả giảm giá,…) hoặc cạnh tranh
phi giá cả quảng cáo,…) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc
gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và cơng bằng có thể sản
xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng
thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. ản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà
doanh nghiệp đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là sự bình qn hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi
(1980).
Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các
đối thủ trong cùng một ngành.

_______________________________________________________________________________
Trang 11/109

Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là cạnh
tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh giữa
người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba góc độ:
-

Cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư
bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch;

-

Cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hố, hồn
thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá;

-

Cạnh tranh giữa các ngành thơng qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản
nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
a góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự

thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, ch ng tạo nên nội dung cơ bản trong
lý luận cạnh tranh của Các Mác.
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải
mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ khơng lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong nghiên cứu của mình, tác giả sử dụng khái niệm cạnh tranh của Michael
Porter, đó là: «Cạnh tranh là giành lấy thị phần. ản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi
nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.
Kết quả q trình cạnh tranh là sự bình qn hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều

hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi» 1980).
Có thể nói, cạnh tranh là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi
doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Cạnh tranh là để mang lại cho thị trường và khách hàng
giá trị gia tăng cao hơn doanh nghiệp khác. Cạnh tranh là một trong những động lực
mạnh mẽ th c đẩy sản xuất phát triển, gi p thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ việc
phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. Đây cũng là động lực cho sự phát triển của nền
kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường dẫn đến tình
trạng trì trệ và kém phát triển.
Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với ảnh
hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu tranh giữa
_______________________________________________________________________________
Trang 12/109


các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem là một
cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc biệt, trước xu thế
hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp. Cạnh tranh
trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không thể cạnh
tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra khỏi thương trường.

1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng ch ý.
T ứ n ất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện
nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ
và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các
cơng trình nghiên cứu của Mehra 1998), Ramasamy 1995),

uckley 1991),

Schealbach 1989) hay ở trong nước như của CIEM Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh
tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền
thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương
thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
T ứ ai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Ch ng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên
thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế CIEM) cho rằng:
năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác
đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính
chất định tính, khó có thể định lượng.
T ứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển Kinh tế OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm
cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M.
Porter 1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy
_______________________________________________________________________________
Trang 13/109


nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
T ứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Ch ng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất
lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát

triển bền vững.
Ngồi ra, khơng ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Ch ng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do
trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị
trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên
năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay,
cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh
tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về
năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu h t và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng
tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng
sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương
thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa
vào quy chế.
_______________________________________________________________________________
Trang 14/109


Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Minh Tuấn
(2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạn tran của các doan ng iệp n à nước
trong ội n ập kin tế quốc tế, nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. Theo
đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế
bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để
tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường.

1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh
Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia
làm 3 cấp độ:
1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn
vật lực (máy móc thiết bị, cơng nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng
quản lý của doanh nghiệp;
2) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản phẩm, dịch vụ
độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ
cạnh tranh;
3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt động, thị
phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ
có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ
hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô
hoạt động và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn hơn đối thủ
cạnh tranh. Từ đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vững
(xem Hình 1).

_______________________________________________________________________________
Trang 15/109


VỊ THẾ
THỊ

TRƯỜNG
G

1. Thị phần
2. Hình ảnh và uy tín
3. Khả năng thu lợi …

LỢI
THẾ
CẠNH
TRANH

1. Tài nguyên
2. Khả năng

LỢI THẾ
NGUỒN
LỰC

LỢI THẾ
SẢN
PHẨN

1. Chất lượng
2. Giá cả
3. Đáp ứng

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
n 1 - Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

1.2. Chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm
vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi
thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Michael Porter 1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành
động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn
và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
1) Xác định chính xác mục tiêu cần đạt;
_______________________________________________________________________________
Trang 16/109


2) Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu;
3) Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả nhất.

1.2.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, công việc quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3
cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.

1.2.2.1. Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (Corporate Stratergy) xác định những định hướng
của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong
những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh
doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiên nguồn lực có
giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp
như thế nào.

1.2.2.2. Chiến lƣợc cấp kinh doanh
Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số ngành kinh doanh.
Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoặc một số đơn vị kinh doanh
sản phẩm hay dịch vụ...Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược S U:
Strategic usiness Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức
phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp
phần hồn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Đây cũng chính là chiến lược cạnh
tranh. Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng
ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với
chiến lược cấp doanh nghiệp.

1.2.2.3. Chiến lƣợc cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự,
tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến
_______________________________________________________________________________
Trang 17/109

lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví
dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu h t
người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí,
chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá
trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và cấp doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để
thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp xem hình 2).
Mục tiêu và
chiến lƣợc cơng ty
Chiến lƣợc kinh doanh
và chiến lƣợc cạnh tranh

Chiến lƣợc cấp chức năng
(Nguồn: Ng iên cứu của tác giả)
n 2 - Quan hệ giữa các cấp chiến lược

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực
hiện chiến lược mới có khả năng thành cơng và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị
chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích
mơi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ
chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.

1.2.3. Các loại chiến lƣợc cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp. Nó đề
cập đến cách thức phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh
doanh cụ thể nhằm góp phần hồn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược
cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục đích) mà doanh nghiệp
đang tìm kiếm và các phương tiện (các chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng

đạt tới mục đích trên. Như vậy, một chiến lược cạnh tranh cần có hai yếu tố: mục
tiêu và phương tiện đạt được mục tiêu.
_______________________________________________________________________________
Trang 18/109


Dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, giáo sư
kinh tế người Mỹ M. Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp
kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi. Các chiến lược này được gọi là
tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, khơng kể là
ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ.
Dưới góc độ sản phẩm, dịch vụ, M. Porter cho rằng có 2 loại lợi thế cạnh
tranh cơ bản đó là:
1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh
tranh khơng có;
2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Dựa vào 2 lợi thế cơ bản này kết hợp với phạm vi cạnh tranh M. Porter hình
thành nên 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản là :
1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation) ;
2) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership) ;
3) Chiến lược tập trung (Focus). Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp
cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy
theo năng lực cạnh tranh của mình (xem Hình 3).
Lợi thế cạnh tranh

Rộng

Chi phí thấp

1.

Khác biệt hóa

Hẹp

Phạm vi cạnh
tranh

Sản phẩm, dịch vụ
riêng có, độc đáo

2.
Chi phí thấp nhất

3a.
3b.
Tập trung
Tập trung
dựa vào khác biệt hố dựa vào chi phí thấp
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter, 1996)

n 3 - Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter

1.2.3.1. Chiến lƣợc khác biệt hoá (Differentiation)
Chiến lược khác biệt hố là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên
cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh
_______________________________________________________________________________
Trang 19/109


tranh, được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt đó. Sự khác biệt

này có thể là màu sắc, tính năng, cơng nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ. Thực hiện
chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tư
lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào nhóm khách hàng có khả
năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanh
nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dễ bị các đối thủ
cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng
trở nên nhạy cảm hơn về giá.

1.2.3.2. Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp (cost leadership)
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có
chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có
cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những
sản phẩm có chất lượng khơng thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp
hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn h n trong khi chi phí thấp hơn.
Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh
về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ
hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có cơng nghệ khác biệt, nguồn
nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mơ.
Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao. Thực
hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắt
chước theo.

1.2.3.3. Chiến lƣợc tập trung
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một phân kh c thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối
tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến
lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hố. Nói
cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ
trong phân kh c thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt
hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanh

nghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hố.
_______________________________________________________________________________
Trang 20/109


1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là 1 loại chiến lược trong doanh nghiệp. Vì vậy quy
trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng giống như quy trình hoạch định chiến
lược nói chung. Nó được thực hiện qua 4 bước: 1) Xác định sứ mạng, mục tiêu; 2)
Phân tích mơi trường; 3) Hình thành và lựa chọn chiến lược; 4) Triển khai các giải
pháp thực hiện chiến lược (xem Hình 4).

1.3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
Sứ mạng là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu
của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi
chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Xác định sứ mệnh, mục tiêu
Phân tích mơi trƣờng
Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc
Triển khai chuẩn bị các giải pháp để
thực hiện chiến lƣợc
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
n 4 - Các bước hoạc định chiến lược

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn
đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Mục tiêu được xác định phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:
-

Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến

độ thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ
thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao
gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới
dạng các chỉ tiêu cụ thể.

_______________________________________________________________________________
Trang 21/109


-

Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ khơng có tác dụng.
-

Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để q trình

thực hiện một mục tiêu này khơng cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do
vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu
không phải hồn tồn nhất qn với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hịa
trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
-

Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận
dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng
vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược
liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
Chiến lược và mục tiêu của công ty tạo ra một tập hợp các qui định và chỉ
dẫn cho việc ra quyết định, đồng thời những mục tiêu này qui định một phần nào
qui mô và nội dung của các hoạt động kinh doanh cũng như nhằm phân biệt công ty
với các đối thủ cạnh tranh của mình. Nó phản ánh triết lí kinh doanh của cơng ty và
mục tiêu chiến lược, đồng thời nó cũng chỉ rõ nhu cầu của những khách hàng chủ
yếu mà nó cố gắng thoả mãn. Tồn bộ vai trị kinh doanh này chính là sứ mạng của
cơng ty.

1.3.2. Phân tích mơi trƣờng
Phân tích mơi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho cơng việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây
dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba
mức độ, có liên hệ với nhau, đó là mơi trường vĩ mơ, mơi trường tác nghiệp và hoàn
cảnh tác nghiệp:

_______________________________________________________________________________
Trang 22/109


1.3.2.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ mơi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ mơi trường đem lại có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà
nó cần phải tránh. Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm mơi trường vĩ
mô và môi trường vi mô môi trường ngành).

a. Môi trường vĩ mô
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mơ gồm: mơi trường kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hố, tự nhiên, dân số và kỹ thuật cơng nghệ.
-

Mơi trường kinh tế tác động đến 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và

chi phí đầu vào của doanh nghiệp. Cụ thể:
+ Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều kiện sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu tố sống cịn để
kích thích các doanh nghiệp phát triển.
+ Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền
để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất cịn quyết
định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ
yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
+ Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng
tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính
cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay
đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất
nhập khẩu của công ty.
+ Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự
tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường
trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những cơng việc hồn tồn
may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đốn.

_______________________________________________________________________________
Trang 23/109

-

Mơi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền
đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mơi trường chính trị pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh
hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp.
Khơng những thế nó cịn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thơng, chi
phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất
nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà
nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh.
-

Môi trường văn oá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà

những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc
một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ
quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mơ khác, do vậy nó thường xảy ra
chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hố - xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những
quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập
quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội... Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất
rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ
các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là
những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược
ở các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có
thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện
những chiến lược thích ứng với từng quốc gia.
-

Mơi trường dân số là một trong những yếu tố rất quan trọng trong mơi

trường vĩ mơ. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng
số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về
tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh
tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng... Những thay đổi trong
môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và
xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin
_______________________________________________________________________________
Trang 24/109