Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
======  ======

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP DOANH NGHIỆP
VIETTEL

Ngành: Quản trị kinh doanh

KHUẤT THỊ HẢI YẾN

Hà Nội - 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
======  ======

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP DOANH NGHIỆP
VIETTEL

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên: Khuất Thị Hải Yến
Hướng dẫn luận văn: PGS. TS Đào Thị Thu Giang

Hà Nội - 2020


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tơi.
Các thơng tin, dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, khách quan, có
nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Bản luận
văn này là nỗ lực, kết quả làm việc cá nhân của tôi.
Học viên thực hiện

Khuất Thị Hải Yến


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới Ban Giám hiệu
Trường Đại học Ngoại Thương và tồn thể các thầy giáo, cơ giáo trường Đại học
Ngoại Thương, thầy cô đã trực tiếp tham gia giảng dạy, đã tạo điều kiện thuận lợi
cho em hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đào Thị Thu Giang –
Cơ giáo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp
Viettel và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp tôi có những tài liệu,
thơng tin q báu để hồn thành luận văn; Cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên,
giúp đỡ vào tạo điều kiện cho tơi hồn thành luận văn này.
Dù đã có rất nhiều cố gắng, song luận văn chắc chắn khơng thể tránh khỏi
những thiếu sót. Tác giả rất mong được đón nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của các
nhà khoa học, của các thầy, cô giáo và các bạn đồng nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn!
Học viên thực hiện

Khuất Thị Hải Yến


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ......................................... viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ............................................ ix
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 5
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................. 5
1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................5
1.1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................6
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................. 8
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................8
1.2.2. Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực ....................................................................8
1.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ..........................................................10
1.2.4. Khuyến khích lợi ích vật chất .....................................................................13
1.2.5. Khuyến khích tinh thần ..............................................................................16
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .. 20
1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp............................................................20
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ...........................................................21
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp điển hình 23

1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Tập đồn Bưu chính Viễn
thơng VNPT ..........................................................................................................23
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) ....................................................27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
GIẢI PHÁP DOANH NGHIỆP VIETTEL .......................................................... 31


iv
2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel .... 31
2.1.1. Mơ hình tổ chức: ............................................................................................ 31
2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh: ................................................................... 32
2.2. Đặc điểm và cơ cấu lao động của Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp
Viettel ...................................................................................................................... 33
2.2.1. Quan điểm về tổ chức bộ máy ....................................................................33
2.2.2. Cơ cấu nhân sự ...........................................................................................34
2.2.3. Lực lượng lao động ....................................................................................35
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh
nghiệp Viettel ........................................................................................................... 35
2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................................35
2.3.2. Đánh giá cơng tác sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực ...................................37
2.3.3. Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ...........................39
2.3.4. Đánh giá cơng tác khuyến khích lợi ích vật chất......................................43
2.3.5. Đánh giá cơng tác khuyến khích tinh thần ...............................................49
2.3.6. Đánh giá công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp ................................50
2.4. Những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân....................................... 51
2.4.1. Những thành công đạt được ......................................................................51
2.4.2. Một số hạn chế ............................................................................................53
2.4.3. Nguyên nhân...............................................................................................54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 55
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ÁP DỤNG TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP DOANH
NGHIỆP VIETTEL ................................................................................................ 56
3.1. Căn cứ đề xuất các giải pháp ......................................................................... 56
3.1.1. Nhu cầu thị trường .....................................................................................56
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực áp dụng tại đơn vị . 56
3.2.1. Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực ...................................................56
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng, sắp xếp bố trí nguồn nhân lực ............59
3.2.3. Giải pháp tăng cường hoạt động bồi dưỡng nguồn nhân lực ..................64


v
3.2.4. Kết hợp giữa khuyến khích lợi ích và tinh thần .......................................65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 73
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................ 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 76
PHỤ LỤC ................................................................................................................... x


vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................10
Bảng 2.1: Số lượng các khóa đào tạo của Cơng ty giai đoạn 2016-2019 ................43
Bảng 2.2: Xếp loại lao động hưởng lương khoán (hi) ..............................................45
Bảng 2.3 : Mức độ hài lòng của cán bộ và công nhân viên ......................................45
Bảng 2.4 : Mức độ hài lịng của cán bộ và cơng nhân viên về mức thưởng của công
ty ................................................................................................................................48
Bảng 2.5: Đánh giá của NLĐ về văn hóa doanh nghiệp ...........................................51

vii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức của Tổng Cơng ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel ......31
Hình 3.1: Tổng quan về Mơ hình kinh doanh của Tổng Cơng ty GPDN .................58
Hình 3.2: Mơ hình khung giai đoạn 2020-2025 Tổng Cơng ty GPDN.....................60
Hình 3.3: Mối quan hệ chính và luồng vận hành của Tổng Cơng ty GPDN ............62
Hình 3.4: Dải lương theo nhóm khu vực ..................................................................67
Hình 3.5: Cơ cấu trả lương lực lượng Hỗ trợ, Kỹ thuật ............................................67
Hình 3.6: Cơ cấu trả lương lực lượng Điều hành, Hỗ trợ Kinh doanh .....................68
Hình 3.7: Tỷ lệ phân bổ các mức trong bậc lương ....................................................69


viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt
GPDN

Giải thích
Giải pháp Doanh nghiệp

VTS

Tổng Cơng ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

Viettel

Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội

CNTT

Cơng nghệ thông tin

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

NLĐ
SXKD

Người lao động
Sản xuất kinh doanh

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

B2B

Business To Business

B2C

Business To Customer

ix
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Luận văn nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giải pháp
doanh nghiệp Viettel, phân tích và đánh giá thực trạng tình hình quản trị nguồn
nhân lực tại Tổng Cơng ty giải pháp doanh nghiệp Viettel, phân tích ưu nhược điểm
của của thực trạng tại Tổng Cơng ty, từ đó phân tích đánh giá và đưa ra đề xuất để
hồn thiện quản trị nguồn nhân lực trong Tổng công ty. Luận văn gồm 3 chương,
trong đó:
Chương 1: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp bao gồm: Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp , nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố ảnh
hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở lý thuyết, luận
văn đi vào phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp
điển hình.
Chương 2: Luận văn tiến hành giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Giải
pháp Doanh nghiệp Viettel, phân tích đặc điểm và cơ cấu lao động và tiến hành
phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh
nghiệp Viettel, những thành cơng đạt được từ đó đánh giá những mặt hạn chế của
thực trạng đó.
Chương 3: Trên cơ sở kết hợp kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, căn
cứ vào thực trạng của hoạt động công ty, luận văn đã đề xuất giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty trong thời gian tới.


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam hội nhập cùng những cơ hội và thách thức lớn lao. Cơ
hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trao đổi thương mại với các thị trường
hấp dẫn như Hoa Kỳ, EU, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, v.v.. Tuy nhiên, quá

trình hội nhập kinh tế, nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và tham gia mạnh
mẽ hơn các hiệp định thương mại tự do (FTA), còn làm bộc lộ rõ hơn những yếu
kém nội tại của nền kinh tế Việt Nam. Cụ thể, bên cạnh ba “nút thắt cổ chai” cơ bản
là hạ tầng yếu kém, nguồn nhân lực không đáp ứng yêu cầu, cải cách thể chế còn
chậm, Việt Nam hiện còn phải đối mặt với hai rủi ro: kinh tế vĩ mô bất ổn và gắn
kết xã hội yếu đi.
Nguồn nhân lực là tài sản quí giá và quan trọng nhất trong mỗi doanh
nghiệp, yếu tố con người luôn giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc quyết định
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn
nhưng ln địi hỏi đối với các doanh nghiệp nói chung và Tổng Cơng ty giải pháp
Doanh nghiệp Viettel nói riêng, trong nền kinh tế chuyển đổi như ở nước ta hiện
nay. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, của áp lực hội nhập kinh tế
quốc tế, làm thế nào để đáp ứng ngày càng cao của người lao động trong nền kinh tế
thị trường đã đang đặt ra cho những nhà quản trị ở các cấp độ khác nhau, phải có
các quan điểm mới, những phương pháp và những kỹ năng mới về quản trị và phát
triển nguồn nhân lực một cách khoa học. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn
trên tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Giải pháp Doanh nghiệp Viettel” làm luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.
* Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, các nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản được


2
xác định bao gồm:
Một là, hệ thống hóa các cơ sở lý luận căn bản về quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
Từ đó, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực của
đơn vị.
Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
* Đối tượng nghiên cứu
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Giải pháp Doanh
nghiệp Viettel.
* Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel.
- Về thời gian: Nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2017-2019.
- Về nội dung: Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải
pháp Doanh nghiệp Viettel và Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực bắt đầu
thực hiện từ năm 2020. Về phạm vi nghiên cứu, Cách thức quản trị của các doanh
nghiệp lớn của Việt Nam như Tập đoàn VNPT, ngân hàng Vietcombank, đây là hai
đơn vị hàng đầu về viễn thông và ngân hàng, có cách thức, phương pháp tổ chức và
quản trị nguồn nhân lực rất tốt, có những kinh nghiệm để Tổng Công ty Giải pháp
Doanh nghiệp Viettel tham khảo, học tập.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu khoa học được sử dụng trong luận văn bao
gồm:
Phương pháp phân tích - tổng hợp
Trước hết phân tích là phân tách những vấn đề nhỏ, những yếu tố cấu thành
trong một đề tài, vấn đề và bàn luận về nó. Từ đó, có thể hiểu được một cách sâu
sắc, chi tiết và cụ thể nhất trong từng khía cạnh khác nhau.
Phương pháp so sánh và diễn dịch

3
Phương pháp so sánh như một phương thức để giúp cho bài luận của bạn trở
nên hấp dẫn hơn, có tính đối chiếu thực tế và tính cạnh tranh. Từ đó, tạo sức hút cho
vấn đề được bàn luận.
Thơng thường, khi sử dụng phương pháp so sánh, người ta thường áp dụng
vào phần nêu ra dẫn chứng, thực trạng. Trong lúc so sánh, người ta có thể linh động
kết hợp nhiều cách so sánh khác nhau như: so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối, so
sánh bình quân, Bên cạnh đó, cũng có thể sử dụng kiểu so sánh như so sánh theo
chiều ngang, so sánh theo chiều
Phương pháp liệt kê
Phương pháp này có liên quan phần nhiều đến các tài liệu tham khảo và được
dùng chủ yếu trong phần nêu dẫn chứng thực tế để thực hiện đề tài.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu là quá trình thu thập và đo lường thơng tin về các biến được
nhắm mục tiêu trong một hệ thống đã được thiết lập, sau đó cho phép một người trả
lời các câu hỏi có liên quan và đánh giá kết quả. Thu thập dữ liệu là một thành phần
của nghiên cứu trong tất cả các lĩnh vực nghiên cứu bao gồm khoa học vật lý và xã
hội, nhân văn, và trong kinh doanh. Trong khi các phương pháp thay đổi theo kỷ
luật, sự nhấn mạnh vào việc đảm bảo bộ sưu tập chính xác và trung thực vẫn giống
nhau. Mục tiêu của tất cả việc thu thập dữ liệu là thu thập bằng chứng chất lượng
cho phép phân tích dẫn đến việc đưa ra các câu trả lời thuyết phục và đáng tin cậy
cho các câu hỏi đã được đặt ra.
Phương pháp phân tích số liệu
Phân tích dữ liệu nghiên cứu là một quá trình được các nhà nghiên cứu sử
dụng để gia giảm dữ liệu thành một câu chuyện và diễn giải nó để rút ra những hiểu
biết. Q trình phân tích dữ liệu giúp giảm một lượng lớn dữ liệu thành các mảnh
nhỏ hơn, điều này làm nó có ý nghĩa hơn.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu
gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.


4
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp
Doanh nghiệp Viettel.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực áp dụng
tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel.


5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau:
Ở góc độ tổ chức q trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.

Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa
hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những
việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao cơng việc, giải quyết tiền lương, bồi
dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế
hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau:
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu


6
quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các
mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Một là, phát huy vai trò của con người trong tổ chức. Do sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc
phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó
yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình,
sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng
hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con
người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản
phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung
và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao


7
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất
lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp [6].


8
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao [4].
Thơng thường, q trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các
bước sau:
Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch trung hạn
ngắn hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối
với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn)
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách giúp
cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong năm.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2. Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực
Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động
mới và quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề
bạt và xuống chức.
- Định hướng: Là một trong các chương trình được thiết kế nhằm giúp người
lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu cơng việc một cách có hiệu quả
cao.

9
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thơng tin về: Chế độ làm việc
thường ngày, tiền công và phương thức trả công, tiền thưởng, các phúc lợi, các nội
quy, quy định về kỷ luật lao động, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, lịch sử và
truyền thống của doanh nghiệp, mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
- Quá trình biên chế nội bộ: Là quá trình sắp xếp, bố trí lại người lao động
trong nội bộ tổ chức để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế
nội bộ tổ chức là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu
cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức.
Biên chế nội bộ tổ chức bao gồm: Thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Có các dạng thuyên chuyển như:
thuyên chuyển sản xuất, thuyên chuyển thay thế, thuyên chuyển sửa chữa sai sót,
thuyên chuyển tạm thời, thuyên chuyển lâu dài. Để quản lý có hiệu quả các q
trình thun chuyển cần lưu ý các vấn đề như sau: Đảm bảo sự phù hợp giữa trình
độ của người lao động và vị tri việc làm mới, lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công
hiện tại và tiền công ở vị trí mới.
Đề bạt: Hay cịn gọi là thăng tiến, là việc đưa người lao động và một vị trí việc
làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc
tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Mục đích của đề bạt là biên chế lao động
vào một vị trí việc làm cịn trống mà vị trí đó được tổ chức đánh giá là có giá trị cao
hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ
chức. Có hai dạng đề bạt là:
- Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận
này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận
khác.
- Đề bạt thẳng: Chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một
vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.

Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị
tiền lượng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Xuống chức thường là kết quả


10
của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động khơng
đúng trước đó (do trình độ của cán bộ khơng đáp ứng hay do sức khỏe không đáp
ứng được yêu cầu của cơng việc).
Các hoạt động bố trí sử dụng nhân sự cần được thực hiện một cách có kế
hoạch, dựa trên các chính sách và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu
công việc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động.
1.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm đào tạo và phát triển
+ Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động
học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,
kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
+ Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
định hướng tương lai của tổ chức.
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo

Phát triển

Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điền, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị
nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân 2011, trang 154)[4]
1.2.3.2. Mục tiêu, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thơng qua việc
giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái

11
độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong
tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu [4]:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển giúp cho: Nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả thực hiện công việc; Nâng cao chất lượng của thực hiện cơng việc;
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám
sát; Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; Duy trì và nâng cao chất
lượng của nguồn nhân lực; Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý
vào doanh nghiệp; Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể
hiện ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; Tạo ra
tính chuyên nghiệp của người lao động; Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và
cơng việc hiện tại cũng như tương lai; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển
của người lao động; Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong
cơng việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.
1.2.3.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy

các kỹ năng thực hiện cơng việc. Q trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và


12
giải thích của người dạy về mục tiêu của cơng việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước
về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng
dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của
công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề
cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
+ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này để giúp cho các cán bộ quản lý và
các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
+ Luân chuyển và thuyên chuyển cán bộ: là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
 Đào tạo ngồi cơng việc:
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp bao gồm:
+ Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: chương trình đào tạo gồm hai phần: lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ phụ
trách kỹ thuật. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các
kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.
+ Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người lao động đến học
tập tại các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức.

Phương pháp này giúp người học được trang bị kiến thức đầy đủ nhưng doanh
nghiệp tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: trong các buổi thảo luận, học
viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hưỡng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và


13
qua đó họ được học các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các
chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc
thực hiện theo các chỉ dẫn của máy tính.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy
và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thơng
qua các phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, đĩa CD, VCD,
internet (Video – Conference)…
+ Mơ hình hóa hành vi: là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được
thiết kế sẵn để mơ hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
1.2.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Các nội dung học viên tiếp thu, học hỏi được sau khóa đào tạo.
- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.
Để tránh lãng phí trong đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo,
xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh
thích hợp cho các chương trình đào tạo lần sau.
1.2.4. Khuyến khích lợi ích vật chất
1.2.4.1 Tiền thưởng - sử dụng các hình thức thưởng hợp lý để khuyến khích lao
động
Tiền thưởng là khoản tiền lương bổ sung nhằm tạo động lực kích thích đối
với người lao động để họ quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động và nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp. Cùng với tiền lương, tiền thưởng
góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở chừng mực nào đó
tiền thưởng cịn có tác dụng khuyến khích về tinh thần. Trong thực tế có những hình
thức tiền thưởng được áp dụng hiện nay [7]:
- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất.
- Thưởng phát minh sáng kiến của cải tiến kỹ thuật.
- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu.


14
- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Thưởng nâng cao năng suất lao động.
- Thưởng do thường xuyên tuân thủ nội quy của công ty: thường xuyên đi
làm đúng giờ, thái độ làm việc nghiêm túc,...
- Thưởng lương tháng thứ 13.
- Thưởng khác.
Để thực hiện các hình thức thưởng yêu cầu đặt ra là cần lựa chọn hợp lý các
hình thức tiền thưởng, thưởng phải kịp thời, thoả đáng và công bằng (thể hiện ở
mức tiền thưởng, điều kiện thưởng và quy chế thưởng). Để tiền thưởng có ý nghĩa
hơn trong việc khuyến vật chất cho người lao động thì:
+ Tiền thưởng cũng phải gắn liền với số lượng và chất lượng cơng việc mà
người lao động đã hồn thành.
+ Tiền thưởng phải đạt được tác động tâm lý nhất định đối với người lao
động tức là mức tiền thưởng phải đảm bảo ý nghĩa nào đó trong cuộc sống của
người lao động.
+ Tiền thưởng chỉ chiếm từ 20 đến 30% trong tổng thu nhập thì sẽ đảm bảo
cơng bằng kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng dẫn đến hiệu quả cao. Nếu vượt
quá giới hạn trên thì sẽ giảm sự kích thích của tiền lương dẫn tới hiệu quả chung
giảm. Nhà tổ chức và quản lý lao động phải là người biết kết hợp, áp dụng chế độ
tiền lương và hình thức thưởng tích cực nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu vật chất cho

người lao động. Do đó, tất yếu tạo ra được động lực to lớn trong lao động sáng tạo.
Nhưng xét về góc độ tâm lý và sự phát triển không phải lúc nào động lực tiền
lương, tiền thưởng cũng có ý nghĩa tích cực tuyệt đối nên cần áp dụng các chế độ
thích hợp đủ để tạo ra động lực lao động.
1.2.4.2 Xây dựng các chương trình phúc lợi và dịch vụ:
Phúc lợi:
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là
khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng nhằm hỗ
trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi gồm hai phần
chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp