Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần nhựa rạng đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
***

HỒ ĐỨC LAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đề tài

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN NHỰA RẠNG ĐÔNG

Người hướng dẫn khoa học:
PGS-TS. NGUYỄN MINH DU

TPHCM - 2005


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Lời cảm ơn

Trong thời gian qua tôi đã được các thầy giáo, cô giáo của
Khoa Kinh Tế và Quản Lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
truyền đạt những kiến thức về quản trị kinh doanh theo yêu cầu
của khóa đào tạo Cao học Quản Trị Kinh Doanh. Trong bài
Luận văn tốt nghiệp này tôi mong muốn và cố gắng vận dụng
những kiến thức được học vào thực tiễn sản xuất kinh doanh ở
Công ty Cổ Phần Nhựa Rạng Đông nơi tôi đang công tác.

Để hòan thành bản Luận văn tốt nghiệp tôi đã nhận được sự
hướng dẫn tận tình của thầy giáo hướng dẫn – Phó Giáo Sư,
Tiến Sỹ Nguyễn Minh Duệ và các thầy giáo cô giáo của Khoa
Kinh Tế và Quản Lý; sự giúp đỡ, quan tâm của lãnh đạo Công
Ty Cổ phần Nhựa Rạng Đông, các đồng nghiệp, các bạn học
viên cùng khóa.

Tôi xin chân thành cảm ơn những sự giúp đỡ quý báu đó.

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những số liệu trong bài Luận
văn thạc sỹ này là hòan tòan trung thực, đúng
với tài liệu gốc đã được công bố theo luật định.

Kết quả của bản Luận văn là những nghiên
cứu độc lập của tác giả chứ không trùng lặp
với bất cứ bản luận án nào đã từng được công
bố trước đây.

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC
Lời cảm ơn .......................................................................................................... 00
Lời cam đoan ...................................................................................................... 00
Lời mở đầu ......................................................................................................... 01
Chương 1: Lý thuyết chung về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh ....................................... 03
Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược ............................. 07
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ............................... 08
Phân biệt các lọai chiến lược kinh doanh ............................................... 20
Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược ................................... 28

Chương 2: Phân tích tình hình họat động kinh doanh của Công ty Cổ Phần
Nhựa Rạng Đông
2.1.

Tổng quan về ngành nhựa Việt Nam ...................................................... 34

2.2.

Tổng quan về họat động sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ Phần Nhựa Rạng Đông ...................................................................... 35

2.2.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty ................................................ 35

2.2.2. Tên, trụ sở, hình thức họat động của Công ty ......................................... 37
2.2.3. Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh, phạm vi họat động của Công ty ...... 38
2.2.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................................... 38
2.2.5. Tình hình lao động .................................................................................. 44
2.2.6. Các lọai sản phẩm và thiết bị ................................................................. 44
2.2.7. Tình hình sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng ................................. 44
2.2.8. Quy trình công nghệ sản xuất ................................................................. 45
2.2.9. Năng lực sản xuất hàng năm................................................................... 46
2.2.10. Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm .............................................. 46
2.2.11. Tình hình tài chính qua các năm ............................................................. 47
2.3.

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty ........................................ 47

2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.

Môi trường vó mô..................................................................................... 47
Môi trường tác nghiệp (ngành nhựa) ...................................................... 50
Môi trường nội bộ ................................................................................... 54
Môi trường quốc tế của Công ty ............................................................. 57
Một số đánh giá về các yếu tố nội bộ của Công ty ................................ 57

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.4.

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và các chiến lược phát triển của
Công ty .................................................................................................... 59

2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.

Ma trận cơ hội – nguy cơ ........................................................................ 59
Ma trận BCG ........................................................................................... 61
Ma trận Mc. Kinsey – GE ....................................................................... 63
Ma trận SWOT ........................................................................................ 65

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nhựa
Rạng Đông
3.1.

Cơ sở xây dựng chiến lược ...................................................................... 69

3.1.1. Mục tiêu dài hạn của Công ty ................................................................. 69
3.1.2. Mục tiêu trước mắt của Công ty ............................................................. 70
3.2.

Các chiến lược kinh doanh tổng quát ...................................................... 71

3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung đối với sản phẩm bao bì .................... 71
3.2.2. Chiến lược xây dựng đối với sản phẩm giả da ....................................... 74

3.2.3. Chiến lược hỗn hợp nhằm duy trì vị thế cạnh tranh đối với
sản phẩm màng mỏng ............................................................................. 77
3.2.4. Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều đối với màng mỏng giả da ............ 80
3.2.5. Chiến lược suy giảm đối với sản phẩm tôn ván...................................... 82
3.3.

Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng ...................................... 82

3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.
3.3.5.
3.3.6.
3.3.7.
3.3.8.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức ........................ 83
Đẩy mạnh họat động marketing .............................................................. 87
Nâng cao hiệu quả họat động bán hàng ................................................. 93
Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển ........................................... 95
Nâng cao năng lực sản xuất .................................................................... 96
Nâng cao năng lực quản trị tài chính ...................................................... 97
Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý ....................................... 98
Các chương trình điều chỉnh chiến lược .................................................. 98

3.4.

Dự báo kết quả thực hiện chiến lược ...................................................... 99

Kết luận ............................................................................................................ 102
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Phụ lục
Bảng 2.1: Sản lượng ngành nhựa và mức tiêu thụ bình quân sản phẩm nhựa
/ đầu người tại Việt Nam từ 1975 – 2002 ...........................................104
Bảng 2.2: Mức tiêu thụ sản phẩm nhựa / đầu người của một số nước trong
khu vực và trên thế giới (số liệu năm 2000) .......................................104
Bảng 2.3: Cơ cấu sản phẩm nhựa tại Việt Nam trong giai đoạn qua và định
hướng sắp tới ....................................................................................... 105
Bảng 2.4: Cơ cấu nguyên liệu sử dụng tại Việt Nam trong giai đoạn qua và
định hướng sắp tới ...............................................................................105
Bảng 2.5: Cơ cấu vùng lãnh thổ sử dụng nhựa tại Việt Nam trong giai đoạn
qua và định hướng sắp tới ....................................................................105
Bảng 2.6: Cơ cấu sở hữu sản xuất sản phẩm nhựa tại Việt Nam trong giai
đoạn qua và định hướng sắp tới ...........................................................105
Bảng 2.7: Tình hình và cơ cấu lao động Công ty qua các năm ............................106
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động Công ty năm 2004 .....................................................106
Bảng 2.9: Các loại sản phẩm và thiết bị hiện đang sử dụng tại Công ty .............107
Bảng 2.10: Nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu năng lượng tại Công ty .................108
Bảng 2.11: Năng lực sản xuất đối với từng nhóm sản phẩm của Công ty .............108
Bảng 2.12: Sản lượng thực hiện tòan Công ty qua các năm .................................109
Bảng 2.13: Doanh thu thực hiện tòan Công ty qua các năm .................................109
Bảng 2.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tòan Công ty qua các năm ...110
Bảng 2.15: Cân đối kế toán tòan Công ty ..............................................................111
Bảng 2.16: Các chỉ tiêu tài chánh tòan Công ty qua các năm ..............................112
Bảng 2.17: Tổng hợp các yếu tố môi trường vó mô của Công ty ...........................113

Bảng 2.18: Tổng hợp các yếu tố nội lực của Công ty ............................................114
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty ..................................................................115
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất màng mỏng, giả da PVC (công nghệ cán) .............116
Sơ đồ 2.3: Quy trình sản xuất giả da,vải tráng PU,PVC (công nghệ tráng khô) ...117
Sơ đồ 2.4: Quy trình công nghệ sản xuất bao bì mềm ...........................................118
Bảng 3.1:
Bảng 3.2:
Bảng 3.3:
Bảng 3.4:
Bảng 3.5:
Bảng 3.6:
Sơ đồ 3.2:
Sơ đồ 3.3:

Dự đoán sự thay đổi thị phần các lọai sản phẩm chiến lược ..............119
Dự đóan tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm 2005 – 2010 ........119
Dự đóan tình hình doanmh thu qua các năm 2005 – 2010 ..................119
Dự đoán kết quả họat động SXKD qua các năm 2005 – 2010 ...........120
Dự đóan bảng tổng kết tài sản qua các năm 2005 – 2010 ...................121
Dự đóan các chỉ tiêu tài chính qua các năm 2005 – 2010....................122
Dự đóan sự thay đổi về cơ cấu sản phẩm .............................................123
Dự đóan biểu đồ tăng trưởng doanh thu qua các năm 2005 – 2010.....123

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

1

LỜI MỞ ĐẦU

1.

Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm qua đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh tế
tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà
xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực
ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm
cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa
đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy
các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu
tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm
bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận
dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển
ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình.
Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù
hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại những doanh nghiệp hoạt
động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động
cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà
không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh
doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh
doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Nhựa Rạng Đông là một trong những đơn vị dẫn đầu của ngành
nhựa trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị trường.
Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều cuộc thử
nghiệm có cả những thành công và những thất bại để có được kết quả như hôm
nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Khi
doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng cho hoạt động của

mình thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trả giá cho những sai lầm của
mình. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với nhữn g
biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.

2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ Phần Nhựa Rạng Đông.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng
xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ Phần Nhựa Rạng Đông.
3.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công Ty Cổ Phần Nhựa Rạng Đông. Ngoài ra còn sử dụng các
phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh
giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty.
4.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích hiện trạng sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Nhựa Rạng Đông.
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Nhựa Rạng
Đông.

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

3

CHƯƠNG I
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1.

CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC KINH DOANH

1.1.1

Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1.

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghóa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:
- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với nhau
được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức
- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính
sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu đó
- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được
thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện
- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực
và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngòai
…
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó
cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các
nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tời những cơ hội, thách
thức của môi trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong
kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều
kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược
tốt.

1.1.1.2.

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh
nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

4

rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp
không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn
công. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần
tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu một
chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự
chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể họat động
sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường
hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi
vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ
những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán
triệt ở mọi cấp, mọi lónh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm
khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt
những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một
cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh
nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực

hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và
thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lónh vị trí cạnh
tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải
thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2

Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1.

Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực
hiện như: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những
chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần
thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế họach, tổ
chức, chỉ đạo và kiểm sóat.
Quản trị chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và
đánh giá chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
1.1.2.2.

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

5

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần
làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng
nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu
dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề
ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố
gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự
biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động
hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động
thay đổi môi trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành
công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn
liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Và thành quả thu
được là những con số về hoạch thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên
thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng,
các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả
năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa
trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ
thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong
quản trị kinh doanh.
1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một lọat các họat
động như sau:
1.1.3.1.

Phân tích tình hình

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

6

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải
phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh
của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngòai và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.1.3.2.

Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù
hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức
khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: họat
động như thế nào, tham gia vào lãnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lónh vực
kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ

chứcđều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ
chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), thiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân
sự, tài chính kế tóan, công nghệ thông tin…
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi
thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ
chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lónh vực kinh doanh hay
ngành cụ thể.
1.1.3.3.

Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến
lược.
1.1.3.4.

Đánh giá chiến lược

Là quá trình đánh giá chiến lược được thực hiện như thế nào cũng như kết quả
của chiến lược. Nếu không đạt được những mục tiêu mong đợi hoặc mục tiêu
chiến lược thì bản thân chiến lược hoặc quá trình thực hiện có thể phải điều
chỉnh hoặc thay đổi tòan bộ.
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

7

1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trường và thai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các
nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng lọai và
thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường
của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh
nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của
doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh họat cao và vì thế xây dựng chiến lược
chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an tòan trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai lọai chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có
tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn
đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến
lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả
tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì
chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hòan hảo đến đâu nếu

không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh
doanh phù hợp với từng giai đọan phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hòan tòan
không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh
doanh cho công tác này.
1.2.
-

XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯC

Nhiệm vụ chiến lược

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

8

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là
nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lónh vực
kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lónh vực sản phẩm và thị trường. Khi
đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong
muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có
và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh
đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của
doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra
hướng đi tương lai của doanh nghiệp.

-

Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được
lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể:
mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng
đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
-

Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

+ Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
+ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu
khác;
+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ
đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.3.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vó mô và vi mô. Đó là quá
trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng

của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

9

(diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó
tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vó mô và phân tích
môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).
1.3.1 Phân tích môi trường vó mô
1.3.1.1

Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này
đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất
cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi
suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả
năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với
doanh nghiệp.

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lỉnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
Môi trường vó mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên

Ä- Môi trường vó mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành đó.
- Môi trường nội bộ bao gồm
các nguồn lực nội bộ của
doanh nghiệp

Học viên: HỒ ĐỨC LAM

5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế

Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế toán
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
10

Sơ đồ 1.2: MÔ PHỎNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1.2

Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm
công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết
sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công
nghiệp ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra
những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.3.1.3

Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những
lối sống mời, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn , do
vậy nhu cầu đòi hỏi nhày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong
phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản
xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội
nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ
chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà
doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất
ra. Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởnng đến các quyết định mang
tính chiến lược như: lựa chọn lónh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu
sắc, kiễu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc
sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định
mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm
xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.1.4

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái. Đe
dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
11

làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản
phẩm của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp
kinh doanh ở các lónh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng
lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn
hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng
lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế
nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.3.1.5

Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh
nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh
nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng
khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản
xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với
các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đố i với sản
xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho
kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt
Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính
ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự
kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sụ ổn định về chính trị,
hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất
kinh doanh.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm
nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay

thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của
mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng
cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Học viên: HỒ ĐỨC LAM

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
12

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.3 – MÔ HÌNH 5 LỰC LƯNG CỦA M.PORTER
1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số
các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào
những nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn
một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh

trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- p lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngàanh cạnh tranh đó là số lượng
và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh
nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lónh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ
phân tán. Nếu nhhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại,
nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,
kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi
ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất
mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
1.3.2.2

Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh
nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia
nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ
bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận
của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay
thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
13

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít
hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng
tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì
sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân
nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản
xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh.
Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải
chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen
với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một
nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung
bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực
lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập
ngành và ngược lại.
1.3.2.3

p lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi
họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp
cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung
cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.2.4

p lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau:

Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
14

người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà
mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận
biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị
trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là
yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định
được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó.
Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh
nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong
những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghóa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.3.2.5

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đế n
khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt
quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do
những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh
nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào
chiến lược phát triển.
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó
tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối
tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh
nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là:
nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ
chức …
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
15

1.3.3.1

Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích
bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh
nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho
doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghóa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản
trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh
nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động,
thích ứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ
chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với
năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh…
1.3.3.2

Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ
vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển
sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng
dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi
ngày càng cao của thị trường.

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống
được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi
mới kịp thời về công nghệ.
1.3.3.3

Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các
báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp
thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lónh
vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính,
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
16

khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển
của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát
giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
1.3.3.4

Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự
thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản
xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng
tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả

năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị
trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến
chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm.
1.3.3.5

Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghóa rất quan trọng trong việc tổ
chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra
những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới
đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường
nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý
tới những khía cạnh sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản
phẩm…
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác
sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…
1.3.4 Môi trường quốc tế của doanh nghiệp
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập
khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh
cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra
những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu
vực hóa mang lại.

Học viên: HỒ ĐỨC LAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
17

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế
cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp.
Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách
thhức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thương mại cũng là một
đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính
khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến
doanh nghiệp thông qua môi trường vó mô và vi mô.
- nh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới
đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ
khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển
của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.
- nh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại
giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường
quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới
sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp.
- nh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới
tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công
nghệ trong nước.
- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh
nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế,
chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho
chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận
khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh
nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài

là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài
nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát
triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động
cùng lónh vực
1.3.5 Các mô hình phân tích môi trường kinh doanh
1.3.5.1

Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ
hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố
mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương pháp này dựa trên
Học viên: HỒ ĐỨC LAM


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
18

nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các
yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính
bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra.
- Ma trận cơ hội
Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất
mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó. Nếu cơ hội ở khu vực góc trên
bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp,
còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình.
Cao

Xác
suất

doanh
nghiệp
có thể
tận
dụng
được
cơ hội

Ưu tiên
trung bình
Ưu tiên
trung bình

Tr.bình

Miền ưu
tiên thấp

Thấp
Cao

Tr.bình

Thấp

Tác động của cơ hội

SƠ ĐỒ 1.4: MA TRẬN CỦA CƠ HỘI
- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà
doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, Mức độ nguy cơ ảnh

hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.
Sự tác động của nguy cơ
Hiểm nghèo

Xác
suất
có thể
xảy ra
nguy
cơ

Cao

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Vùng khẩn
cấp

Tr.bình

Mức cao

Trung
bình

Thấp

SƠ ĐỒ 1.5: MA TRẬN NGUY CƠ

Học viên: HỒ ĐỨC LAM

Nheï


LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
19

1.3.5.2

Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Để đánh giá mức quan trọng của các yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp, có
thể lập dưới dạng bảng tổng hợp trong đó liệt kê toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng
đến doanh nghiệp và tính chất tác động của các yếu tố đó. Cột 1: liệt kê toàn bộ
các yếu tố môi trường quan trọng nhất ảnh hưởng đến doanh nghiệp; Cột 2: phân
loại các yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng của nó đối với ngành kinh
doanh; Cột 3: Chỉ ra tác động của yếu tố đó đối với doanh nghiệp; Cột 4: Mô tả
tính chất tác động của các yếu tố, các yếu tố tác động tốt có dấu (+), ảnh hưởng
xấu có dấu (-); Cột 5 là điểm tính cho mỗi yếu tố là tích số của các cột
(2)x(3)x(4). Nếu kết quả có dấu âm cao thì phải lưu ý đến nó trước tiên, đó
chính là các nguy cơ của doanh nghiệp.
BẢNG 1.1: TỔNG HP CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Các yếu tố
Vốn
Lao động
Công nghệ
Mạng tiêu thụ
………………

Mức độ quan trọng
của các yếu tố
Cao : 3
TB : 2
Thấp:1

Tổng số điểm > 0
Tổng số điểm < 0

Tác động với
doanh nghiệp
Nhiều : 3
TB
:2
Ít
:1

Tính chất
tác động
Tốt (+)
Xấu (-)

Điểm
đánh giá
5=2x3
Lấy dấu : 4

Yếu tố bên trong đang mạnh
Yếu tố bên trong đang yếu

1.3.6 Dự báo biến động môi trường kinh doanh
Việc phân tích môi trường kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc đánh giá những
dữ liệu hiện tại mà nó còn được phát triển nhằm dự báo diễn biến của môi
trường trong tương lai. Muốn đề ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai thì điều
quan trọng phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai ngắn hoặc
lâu dài. Đây là một yếu tố quan trọng được thực hiện qua hệ thống thông tin
quản lý. Để có cơ sở dự báo môi trường, cần phải thu thập đầy đủ thông tin dữ
liệu:
- Bảng tổng hợp yếu tố môi trường vó mô
- Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp
- Bảng tổng hợp các yếu tố nội bộ
- Bảng tổng hợp các thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng và người cung
cấp.
Học viên: HỒ ĐỨC LAM