Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị tỉnh bà rịa vũng tàu đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------

PHẠM THÀNH TRUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ
RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------

PHẠM THÀNH TRUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ
RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN

Hà Nội – Năm 2017


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: “Hoạch định chiế
cho Công ty CP Đầu tƣ và Phát triển đô thị tỉnh BR-VT đến năm 2022” là
kết quả của quá trình học tập nghiêm túc và qua thực tiễn công tác tại đơn vị. Các số
liệu, báo cáo trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Giải pháp nêu trong
luận văn đƣợc đúc rút ra từ cơ sở lý thuyết và quá trình nghiên cứu thực tiễn.
Hà Nội, ngày

tháng 10 năm 2017
Tác giả

Phạm Thành Trung
Học viên Cao học
Lớp QTKD khóa 2015BQTKD-VT
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Phạm Thành Trung

i

Lớp 15B QTKD-DK

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................ v
DANH MỤC BẢNG, HÌNH ........................................................................................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH
NGHIỆP......................................................................................................................... 3
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và phân loại chiến lƣợc ................................................... 3
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc ................................................................................ 3
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ............................................................... 3
1.1.3. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 4
1.2.

Quản trị chiến lƣợc ............................................................................................. 9
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc .............................................................. 9
1.2.2. Nội dung và trình tự quản trị chiến lƣợc ................................................... 9
1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lƣợc .................................................................. 9
1.2.4. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lƣợc .................................. 10

1.3.

Hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp ............................................................... 10
1.3.1. Khái niệm ................................................................................................ 10
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .......................................... 11

1.3.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp ............................... 11
1.3.4. Xác định tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp ...................................... 17

1.4.

Các phƣơng pháp, công cụ phân tích chiến lƣợc ............................................. 19
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE ......................................... 19
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) ........................................... 20
1.4.3. Ma trận SWOT ........................................................................................ 22

CHƢƠNG 2 CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ......................... 26
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Đơ thị tỉnh BRVT .... 26
2.1.1. Sự hình thành và phát triển ........................................................................ 26
Phạm Thành Trung

ii

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh: ............................................................................ 26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức............................................................................................ 27
2.2 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh ...................................................... 27
2.2.1

Mơ hình tổ chức quản lý của công ty ...................................................... 27

2.2.2. Nhân lực của Công ty ................................................................................. 31
2.3. Phân tích các yếu tố mơi trƣờng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ
và Phát triển Đơ thị tỉnh BRVT ................................................................................... 31
2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến sản xuất của Cơng ty ............ 31
2.3.1.1. Phân tích các yếu tố kinh tế ...................................................................31
2.3.1.2. Phân tích sự ảnh hƣởng của các yếu tố chính trị ...................................38
2.3.1.3 Phân tích sự ảnh hƣởng của các điều kiện luật pháp - chính sách. ........39
2.3.1.4. Phân tích sự ảnh hƣởng của các yếu tố xã hội ......................................40
2.3.1.5. Phân tích sự ảnh hƣởng của yếu tố cơng nghệ ......................................40
2.3.1.6. Phân tích sự ảnh hƣởng của mơi trƣờng tự nhiên ...................................41
2.3.2. Phân tích mơi trƣờng vi mơ (mơi trƣờng ngành) ....................................... 42
2.3.2.1. Khái quát về ngành xây dựng của Việt Nam.........................................42
2.3.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh ..................................................................43
2.3.2.3. Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ ...........................43
2.3.3 - Phân tích áp lực của khách hàng ............................................................... 48
2.3.4 - Phân tích áp lực của các nhà cung ứng ..................................................... 49
2.3.5 - Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................ 51
2.4. Phân tích nội bộ Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu. .............................................................................................................................. 52
2.4.1. Phân tích năng lực kinh doanh .................................................................... 52
2.4.2. Trình độ cơng nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển mới ...................... 53
2.4.3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính .......... 55
2.4.4. Phân tích hoạt động Marketing ..................................................................... 57
2.4.5. Phân tích trình độ quản lý .......................................................................... 59
Phạm Thành Trung

iii

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.4.5.1. Cơ cấu quản lý .......................................................................................59
2.4.5.2. Công tác quản lý trong lĩnh vực xây dựng ............................................60
2.4.6. Phân tích chất lƣợng nguồn nhân lực ......................................................... 62
2.4.7. Phân tích hoạt động đầu tƣ của Công ty .................................................... 63
2.4.8 - Phân tích mơi trƣờng văn hóa của Cơng ty .............................................. 64
2.5. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu............................................. 64
CHƢƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM
2022………………. .................................................................................................... 67
3.1. Sứ mệnh và mục tiêu ............................................................................................ 67
3.1.1. Tầm nhìn chiến lƣợc .................................................................................. 67
3.1.2. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của Công ty ............................................... 68
3.1.2.1. Sứ mệnh .................................................................................................68
3.1.2.2. Mục tiêu chiến lƣợc ...............................................................................68
3.2. Phân tích lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty CP Đầu tƣ và Phát triển Đô thị tỉnh Bà
Rịa Vũng Tàu giai đoạn 2017 - 2022 .......................................................................... 69
3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc theo mơ hình SWOT ....................................... 69
3.2.2. Phân tích SWOT ........................................................................................ 69
3.2.3. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc cho Công ty đến năm 2022 .................... 70
3.2.4. Giải pháp chiến lƣợc .................................................................................. 71
3.2.4.1. Giải pháp thâm nhập thị trƣờng sâu hơn thông qua nỗ lực Marketing .72
3.2.4.2. Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng phƣơng pháp quản lý
khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến ..................................74

3.2.4.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ....................................79
3.2.4.4. Giải pháp về tài chính ............................................................................84
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 87

Phạm Thành Trung

iv

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dƣơng

2

ASEAN

Hiệp hội các nƣớc Đơng Nam Á

3

Bộ NN&PTNT

Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

4

BR-VT

Bà Rịa Vũng Tàu

5

BXD

Bộ Xây dựng

6

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

7

CEPT/AFTA

Hiệp định về chƣơng trình ƣu đãi thuế quan có hiệu lực chung
(CEPT) cho Khu vực Thƣơng mại Tự do ASEAN (AFTA)

8

CP

Chính phủ

9

FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngồi

10

GDP

Tỉng thu nhËp kinh tÕ qc néi

11

GNP

Tỉng thu nhËp quèc d©n

12

HDI

Chỉ số phát triển con ngƣời

13

NĐ

Nghị định

14

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

15

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

16

NL

Năng lƣợng

17

ODA

Nguồn vốn vay ƣu đãi từ nƣớc ngoài

18

PPP

Sức mua tƣơng đƣơng

19

TCCB

Tổ chức cán bộ

20

TCLD

Tổ chức liên đồn

21

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

22

UBND

Ủy ban nhân dân

23

UNDP

Chƣơng trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

24

UNDP

Chƣơng trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

25

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

Phạm Thành Trung

v

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Danh mục Bảng
Bảng 1.1. Mơ phỏng đánh giá các yếu tố bên ngồi .....................................................20
Bảng 1.2. Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong .............................................21
Bảng 2.1. Chỉ số GDP của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 .......................................33
Bảng 2.2:Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đoạn 2012-2016...........34
Bảng 2.3. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực ............................... 37
Bảng 2.4 - Các tiêu chí chủ yếu của Công ty và các đối thủ cạnh tranh .......................45
Bảng 2.5 - Bảng đánh giá vị thế của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp ...........................47
Bảng 2.6 Một số nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu chính cho Công ty ...................50
Bảng 2.7: Một số hợp đồng lớn Công ty đang thực hiện ..............................................53
Bảng 2.8: Năng lực thiết bị thi công của Công ty .........................................................54
Bảng 2.9 – Bảng doanh thu 3 năm gần đây (Đ.vị: 1000đ) ................................................56
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động ..........................................................................................62
Bảng 2.11: Thiết bị, máy móc đầu tƣ ............................................................................63
Bảng 2.12- Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ .................................................................65
Bảng 2.13 - Các điểm mạnh và yếu của Công ty CP ĐT&PTĐT tỉnh BR-VT.............65
Bảng 3.1. Ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc bộ phận .................................69
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lƣợc .......................................................................12
Sơ đồ 1.2 : Môi trƣờng tác nghiệp trong ngành (Michael Porter) .................................15
Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT ............................................................................................. 23

Phạm Thành Trung

vi

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Bà Rịa – Vũng Tàu nằm ở khu vực miền Đơng Nam Bộ, phía Tây giáp thành
phố Hồ Chí Minh, phía Bắc giáp tỉnh Đồng Nai, Phía Đơng giáp tỉnh Bình Thuận, phía
Nam giáp biển Đơng, với 305 km chiều dài bờ biển, trong đó có nhiều bãi tắm đẹp.
Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển mạnh mẽ về du lịch biển đảo. Đi song song với
đó những năm qua tốc độ đơ thị hóa của tỉnh BR-VT diễn ra khá nhanh, các dự án khu
đô thị mới, phát triển nhà ở, hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội đƣợc đầu tƣ xây dựng trên
khắp địa bàn tỉnh đã làm thay đổi diện mạo của các đô thị. Tất cả các yếu tố trên tạo
nên một thị trƣờng xây dựng rộng mở cùng nhiều nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc tham
gia, tạo nên một thị trƣờng sôi động và khắc nghiệt. Muốn tồn tại và phát triển các
doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lƣợc kinh doanh nhằm tận dụng các
cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh
tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà “Chiến lƣợc
kinh doanh” ln có tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào, trong đó Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Đơ thị tỉnh BRVT là một
điển hình. Tuy là một doanh nghiệp đầu tƣ và xây dựng hạ tầng trong tỉnh BRVT từ
nhiều năm, nhƣng các hoạt động kinh doanh vẫn bị chi phối từ Công ty nhà nƣớc nên
khi bƣớc vào thời kỳ hội nhập của nền kinh tế thị trƣờng, Cơng ty cũng khơng tránh
khỏi những khó khăn trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Các nguồn lực kinh tế của
Cơng ty là có hạn, khơng thể đáp ứng hết các nhu cầu đổi mới đó cùng lúc. Vì vậy
Cơng ty cần có những tính tốn để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu
trên một cách phù hợp và hiệu quả nhất thì việc phải hoạch định chiến lƣợc trong

doanh nghiệp lại càng quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết.
Chính vì vậy, nhằm mục tiêu ứng dụng một số công cụ phân tích và lựa chọn
chiến lƣợc trong việc hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển
Đô thị tỉnh BRVT trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, tôi đã quyết định chọn đề tài
nghiên cứu: “Hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Đô thị
tỉnh BRVT - đến năm 2022” làm luận văn cao học.

Phạm Thành Trung

1

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2. Mục tiêu nghiên cứu
Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, áp dụng
cho việc phân tích thực trạng và mơi trƣờng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT trong những năm gần đây, để rút ra những
điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, cũng nhƣ thách thức mà Công ty đang gặp
phải. Trên cơ sở đó hoạch định chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển
Đô thị tỉnh BRVT - đến năm 2022.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Môi trƣờng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Phát triển Đô thị tỉnh BRVT.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT
từ năm 2013 đến nay.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dựa trên các số liệu từ thực tế hoạt động kinh doanh tại Công ty kể từ thời điểm
thành lập (11/2009) đến nay để phân tích đánh giá làm cơ sở nghiên cứu.
Luận văn tập trung dựa trên cơ sở các phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh
và tổng hợp số liệu cùng với mơ hình minh họa nhằm đánh giá hoạt động kinh
doanh của Công ty. Các phƣơng pháp đƣợc kết hợp với nhau để đƣa ra những
cơ sở vững chắc cho việc đề xuất giải pháp và xây dựng chiến lƣợc.
5. Nội dung của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Đầu
tƣ và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Chƣơng 3: Hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2022.

Phạm Thành Trung

2

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và phân loại chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Có thể đƣa ra khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh theo cách tiếp cận phổ biến

nhƣ sau:
“Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các
chính sách và biện pháp chủ yếu nhằm làm cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển"
hoặc "Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phƣơng tiện,
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp".
Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến các khía cạnh (vấn đề) nhƣ:
Mục tiêu, Thời gian, Mơi trƣờng cạnh tranh, Khả năng của doanh nghiệp, Quá trình
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lƣợc kinh doanh:
a. Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lƣợc kinh doanh
• Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của
một doanh nghiệp do ngƣời lanh đạo, quản lý đƣa ra.
• Chiến lƣợc kinh doanh hiện thực: là chiến lƣợc kinh doanh dự kiến đƣợc điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ
chức thực hiện. Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lƣợc kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện va hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lƣợc có
khả năng phù hợp với những điều kiện va hoàn cảnh đã đƣợc tính đến trong chiến lƣợc
kinh doanh dự kiến.
b. Căn cứ vào cấp làm chiến lƣợc kinh doanh
• Chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể
nhằm định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp va cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
Phạm Thành Trung

3

Lớp 15B QTKD-DK

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

mục tiêu chung của doanh nghiệp.
• Chiến lƣợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh va cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng.
• Chiến lƣợc kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lƣợc liên quan đến các
hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh doanh cấp
doanh nghiệp va cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.
c. Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
• Chiến lƣợc kinh doanh trong nƣớc: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch
hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trƣờng trong nƣớc.
• Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế.
d. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh
• Chiến lƣợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
• Chiến lƣợc kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị
trƣờng, phát triển sản phẩm.
• Chiến lƣợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo
chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
• Chiến lƣợc kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh
lý.
1.1.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh
Có nhiều loại chiến lƣợc khác nhau, mỗi chiến lƣợc có những ƣu điểm và nhƣợc
điểm riêng. Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lƣợc này hay chiến lƣợc khác là
tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng một hay hai

chiến lƣợc trong cùng một giai đoạn. Có thể chia thành 4 nhóm chiến lƣợc sau:
Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung bao gồm
các chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và
chiến lƣợc phối hợp.

Phạm Thành Trung

4

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trƣờng
hiện tại thơng qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lƣới bán hàng,
tăng cƣờng quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số, lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trƣờng mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cƣờng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị trƣờng hiện
tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm
từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn.
+ Chiến lƣợc phối kết hợp: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số và lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đƣa sản phẩm đó sang thị
trƣờng mới.
Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lƣợc hội nhập bao gồm chiến lƣợc

hội nhập dọc ngƣợc, chiến lƣợc hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lƣợc hội nhập hàng
ngang. Đây là nhóm chiến lƣợc thích hợp với các chiến lƣợc đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trƣởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các
ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lƣợc dài hạn đang thực hiện. Chiến lƣợc này
cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ
thuật của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách tham gia vào
các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên
liệu dầu vào cho doanh nghiệp). Chiến lƣợc này nên lựa chọn khi ngành cung ứng
đang tăng trƣởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn
trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức:
đầu tƣ mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.
+ Chiến lƣợc hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách tham gia
với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển.
Chiến lƣợc này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp
ứng tốt nhu cầu thị trƣờng, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nƣớc ngoài trên thế
yếu. Tùy theo mối tƣơng quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần
Phạm Thành Trung

5

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lƣợc hội nhập hàng ngang đƣợc thực hiện
nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trƣởng cho ngành kinh tế.

+ Chiến lƣợc hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách tham gia vào
ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập dọc xuôi cần
thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trƣởng nhanh, có khả năng
thu đƣợc nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu
thụ nhƣ tồn kho với giá trị lớn, thƣờng xuyên ngừng sản xuất. Chiến lƣợc này đƣợc
xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi
nhuận. Hình thức hội nhập dọc xi cá thể là đầu tƣ mới, mua lại toàn bộ hay một
phần doanh nghiệp khác, liên doanh.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trƣởng bằng cách tham
gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác. Doanh
nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lƣợc đa dạng hóa khi thị trƣờng sản phẩm đang ở giai
đoạn chín muồi hoặc suy thối, doanh nghiệp dƣ vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm
nhập thị trƣờng quốc tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới.
Các phƣơng án chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa căn bản:
+ Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách phát triển
sản phẩm mới để bán trên thị trƣờng mới, sản phẩm này có liên quan đến cơng nghệ
sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này
đƣợc thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách
hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định
của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tƣ, mua lại
toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh.
+ Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhƣng đáp ứng
đƣợc nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới đƣợc bán trên cùng
kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể thực hiện
chiến lƣợc này bằng cách: mua lại, đầu tƣ mới, liên doanh. Chiến lƣợc này thực hiện
hiệu quả khi môi trƣờng kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hƣớng thuận lợi,
nhu cầu con ngƣời đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh
nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trƣờng.
Phạm Thành Trung

6

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách phát triển
sản phẩm mới để bán sang thị trƣờng mới,không liên quan đến công nghệ và thị trƣờng
hiện tại. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh
hiện tại nhƣ : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, mơi trƣờng kinh doanh
có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dƣ vốn kinh
doanh. Chiến lƣợc này có thể thực hiện bằng đầu tƣ mới, thực hiện chiến lƣợc hƣớng
ngoại.
Các chiến lược khác: Ngồi các chiến lƣợc trên thì còn một số loại chiến lƣợc
khác nhƣ: suy giảm, hƣớng ngoại, liên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh
tế, thu hút lao động giỏi.
+ Chiến lƣợc suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trƣởng so với đối
thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp dụng riêng
cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc suy giảm để củng
cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trƣởng nhanh hoặc
ngành hiện tại khơng cịn cơ hội tăng trƣởng lâu dài, lợi nhuận biên ở mức thấp, nền
kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, mơi trƣờng kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn.
Các phƣơng án chiến lƣợc suy giảm cơ bản : Chiến lƣợc cắt giảm chi phí, chiến lƣợc
thu hồi vốn đầu tƣ, chiến lƣợc thu hoạch, chiến lƣợc giải thể.
+ Chiến lƣợc hƣớng ngoại : Đây là nhóm chiến lƣợc biện pháp, hỗ trợ các chiến
lƣợc tăng trƣởng mà doanh nghiệp lựa chọn. Các loại chiến lƣợc hƣớng ngoại có thể

lựa chọn nhƣ :
Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với nhau để
hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng
khốn mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp. Lý do cần hợp nhất là các
doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp
mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm
các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành. Doanh nghiệp bị mua lại có
thể giữ đƣợc tên thƣơng hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lƣợc kinh doanh sắp tới.
Chiến lƣợc mua lại thƣờng đƣợc các cơng ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm
Phạm Thành Trung

7

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

nhập thị trƣờng mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phƣơng từ chiến lƣợc liên doanh
trƣớc đó.
+ Chiến lƣợc liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng
lẻ không thể thực hiện tốt cơng việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh
nghiệp với nhau. Trong chiến lƣợc liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không
thay đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện
một chiến lƣợc có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các
doanh nghiệp riêng lẻ.

+ Chiến lƣợc điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các doanh
nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt đƣợc thành tích
dƣới khả năng tiềm tàng, chƣa phát huy đƣợc các điểm mạnh, chƣa nắm bắt đƣợc các
cơ hội thị trƣờng và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lƣợc điều chỉnh
để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp. Các chiến lƣợc điều
chỉnh :
Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lƣợc này thực hiện khi doanh nghiệp có hệ
thống chiến lƣợc, mục tiêu phù hợp mơi trƣờng, nhƣng các chính sách, chƣơng trình
hành động chƣa đạt hiệu quả mong muốn. Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể
thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất.
Điều chỉnh mục tiêu, chiến lƣợc hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lƣợc
hiện tại khơng cịn thích nghi với mơi trƣờng kinh doanh. Hội đồng quản trị thực hiện
chiến lƣợc điều chỉnh này.
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều chỉnh để
mở đƣờng cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lƣợc lâu dài có hiệu quả.
+ Chiến lƣợc thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả
đức lẫn tài, nếu thu nhận đƣợc đối tƣợng này, doanh nghiệp có đƣợc kho tàng trí thức
phong phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu cơng việc trong q trình hoạt
động. Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc này bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi
ngộ con ngƣời hợp lý. Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lƣợc kinh
doanh khác của doanh nghiệp. Thu hút và giữ đƣợc lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra
nguồn lực mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động.
Phạm Thành Trung

8

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

1.2.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Quản trị chiến lƣợc

1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D.Smith, Dany
R.Arnold và Bobby G.bizzell thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra ,thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đựơc các mục tiêu trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai”.
1.2.2. Nội dung và trình tự quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc tập chung vào việc hợp nhất tất cả các chức năng nhƣ
tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển. Quản trị chiến lƣợc bao gồm ba giai
đoạn là thiết lập chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc kinh doanh : Phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm
mạnh, điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến lƣợc đặc
thù để theo đuổi. Trong giai đoạn này doanh nghiệp phải quyết định sẽ tham gia ngành
nghề nào phân phối nguồn lực ra sao, nên mở rộng hay thu hẹp phạm vi kinh doanh,
làm thế nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh.
Giai đoạn triển khai chiến lƣợc kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và
phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lƣợc đề ra.
Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lƣợc : Giai đoạn này doanh nghiệp phải
giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lƣợc. Giai đoạn
này phải đo lƣờng xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, các
thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh cần thiết.

1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho việc định hƣớng phát triển doanh nghiệp, bởi
vì để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp đã phải nghiên cứu phân tích tồn
diện các điều kiện sản xuất bên trong và bên ngồi, từ đó xác định con đƣờng tốt nhất
cho sự phát triển của mình.
Phạm Thành Trung

9

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ
tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh đƣợc rủi ro về
tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp
nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
trong môi trƣờng cạnh tranh.
Chiến lƣợc kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy
trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp
một bên là các cơ hội thị trƣờng và các vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.2.4. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Chiến lƣợc kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
+ Xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt đƣợc trong từng thời kỳ và cần
phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp;
+ Có tính khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lƣợc phải phù hợp với thực tế,
phù hợp với lợi ích của ngƣời lao động;

+ Chiến lƣợc kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa về kết hợp một cách tối ƣu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát
huy lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh;
+ Có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trƣờng;
+ Phải đảm bảo đƣợc sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.3.

Hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp

1.3.1. Khái niệm
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là
việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phƣơng
thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các
mục tiêu đó.
Theo Anthony: "Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt đƣợc các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và

Phạm Thành Trung

10

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

sắp xếp các nguồn lực." (Quản trị chiến lƣợc - Tác gỉa Phạm Lan Anh - NXB Khoa

học và Kỹ thuật).
Theo Denning: "Hoạch định chiến lƣợc là xác định tình thế kinh doanh trong
tƣơng lai có liên quan đặc biệt đến tình trạng sản phẩm - thị trƣờng, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngƣời lao động và công việc kinh
doanh" (Quản trị chiến lƣợc - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến - NXB Lao động).
Nhƣ vậy hoạch định chiến lƣợc kinh doanh có thể hiểu đơn giản là một quá
trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến lƣ`ợc kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các
thông tin cơ bản về mơi trƣờng kinh doanh.
Q trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
mà doanh nghiệp cần vƣơn tới, đồng thời dự kiến các phƣơng thức để đạt đƣợc các
mục tiêu này. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn
khơng thể tách rời của q trình quản trị chiến lƣợc: hoạch định, thực hiện và kiểm
soát chiến lƣợc. Đây là q trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với
nhau tạo thành một chu kỳ chiến lƣợc.
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.3. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm Thành Trung

11

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Xác định sứ mạng

Môi trƣờng bên trong

Môi trƣờng bên ngồi

Mục tiêu chiến lƣợc

Hình thành chiến lƣợc :
Cấp công ty
Cấp kinh doanh
Cấp chức năng
Kinh doanh quốc tế

Phân bố nguồn lực

Đƣa chiến lƣợc vào

Tổ chức và kiểm soát

hành động

Sơ đồ 1.1: Q trình quản trị chiến lƣợc
Mơi trƣờng kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hƣởng, tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh. Vai trị của việc phân tích mơi trƣờng kinh doanh là
tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã đƣợc hoạch định từ
trƣớc và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt đƣợc các mục
tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra. Môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp bao gồm
môi trƣờng nội bộ và môi trƣờng bên ngồi. Vì thế, việc nghiên cứu mơi trƣờng nội bộ
và mơi trƣờng bên ngồi là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lƣợc cho
doanh nghiệp.
+ Phân tích mơi trường vĩ mơ:

Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Phạm Thành Trung

12

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố
nhƣ lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài
chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tƣơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc
để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hƣởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Mỗi
yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh
hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân
theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an tồn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ mơi
trƣờng.... Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã
hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay
đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, nhƣ xu hƣớng nhân chủng học, sở thích
vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh
và lao động nữ.
Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trƣờng, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia

tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Xu hƣớng hiện nay,
khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản
phẩm thỏa mãn các điều kiện về mơi trƣờng trong q trình sản xuất. Do đó đòi hỏi
các nhà quản trị chiến lƣợc phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực hiện
quyết định. Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định
chiến lƣợc của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm thiểu chi phí mà
vẫn duy trì nguồn tài ngun thiên nhiên.
Yếu tố cơng nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng nhƣ nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Công nghệ
mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn,
đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Các doanh
nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có lạc

Phạm Thành Trung

13

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

hậu hay khơng. Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hƣớng bị lạc hậu
trực tiếp hay gián tiếp.
+ Phân tích mơi trường ngành:
Các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành cạnh tranh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là:
đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm

thay thế. Chìa khóa để đề ra một chiến lƣợc thành cơng là phải phân tích từng yếu tố.
Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh
và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp
phải.
Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý
nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định
tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào
các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tƣơng tác giữa
các yếu tố nhƣ số lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của
ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Hiểu biết đối thủ cạnh
tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc nhằm vơ hiệu hóa hoặc hạn chế
đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về vị thế và nhận định
của mọi ngƣời về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tƣơng lai, chiến lƣợc hiện tại, điểm
mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

Phạm Thành Trung

14

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép giá của

Các đối thủ cạnh tranh trong

Khả năng ép giá của

\nhà cung cấp hàng

ngành

ngƣời mua hàng

Áp lực từ

Áp lực từ

nhà cung cấp

khách hàng
Sự tranh đua giữa các đối

Nguy cơ do các sản phẩm

thủ hiện có mặt trong ngành
Sản phẩm thay thế

và dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2 : Môi trƣờng tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)

Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận khơng tách rời trong mơi
trƣờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đƣợc do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngƣời mua có ƣu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc địi hỏi chất lƣợng cao hơn
và phải làm nhiều cơng việc dịch vụ hơn.
Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà
cung cấp bán. Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong
q trình phân tích mơi trƣờng. Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy móc
thiết bị, vật tƣ, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích nhà cung
cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lƣợng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích
họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay khơng hoặc để biết họ tín nhiệm mình ở mức độ
nào.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là
yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản
Phạm Thành Trung

15

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện
của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành
với ý định xây dựng thị phần thị trƣờng. Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngồi
nhƣ: lợi thế do sản xuất trên quy mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn,
chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu
thụ vững vàng, ƣu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra đƣợc.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé. Sản phẩm
thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Đặc
điểm cơ bản của nó thƣờng có ƣu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trƣng riêng
biệt. Vì vậy, doanh nghiệp cần khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát
triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
+ Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Mơi trƣờng bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh nghiệp có.
Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, cơng nghệ, nhà xƣởng, máy móc thiết bị. Hoạt động
của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự.
Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu của mình từ đó đƣa ra các chiến lƣợc thích hợp.
Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở
tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ
năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con ngƣời, kỹ năng tƣ duy cần đƣợc đánh giá chặt
chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp cao. Đối
với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề
nghiệp và trình độ chun mơn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ
thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lƣợng theo thời gian. Con
ngƣời là yếu tố cực kỳ quan trọng, con ngƣời quyết định thành công hay thất bại trong
Phạm Thành Trung

16

Lớp 15B QTKD-DK


Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

mọi hoạt động. kiểm tra, phân tích, đánh giá con ngƣời thƣờng xuyên nhằm nâng cao
giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là tồn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở
hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trƣờng kinh doanh. Phân tích nguồn lực
vật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô cơ
cấu chất lƣợng và các đặc trƣng của nguồn lực vật chất. Sau đó đánh giá khả năng đáp
ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh điểm yếu
về nguồn lực vật chất với đối thủ cạnh tranh. Phân tích đúng nguồn lực giúp nhà quản
trị có các quyết định thích nghi với thực tế.
Các nguồn lực vơ hình: Phân tích nguồn lực vơ hình là phân tích kết quả
lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể ảnh hƣởng
đến các quá trình lao động. Các nguồn lực vơ hình là: tƣ tƣởng chỉ đạo trong triết lý
kinh doanh, sự thích nghi mơi trƣờng, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo
của nhà quản lý các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong q trình phát triển, uy tín và
thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trƣờng, sự tín nhiệm và trung thành của khách
hàng, uy tín của ngƣời chào hàng, ý tƣởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền
vững. Phân tích đánh giá nguồn lực vơ hình trƣớc tiên phải nhận diện và phân loại
nguồn lực vơ hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vơ hình
với các đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực cần phát triển.
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: Bao gồm
phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận nhân sự, bộ phận
tài chính kế tốn, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất tác nghiệp, hoạt

động chất lƣợng quản trị, hoạt động mua hàng, hoạt động của hệ thống thơng tin trong
doanh nghiệp.
1.3.4. Xác định tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp
a. Tầm nhìn và sứ mệnh
Nhƣ chúng ta biết các doanh nghiệp thƣờng tóm lƣợc mục tiêu và đích đến của
họ vào tun bố tầm nhìn và sứ mệnh. Cả hai tuyên bố này đều phục vụ những mục
đích chung cho doanh nghiệp nhƣng chúng lại thƣờng bị hiểu lẫn lộn với nhau. Sứ
mệnh mô tả hành động doanh nghiệp cần thực hiện ra sao để đạt đƣợc Tầm nhìn.
Phạm Thành Trung

17

Lớp 15B QTKD-DK