Nghiên cứu ứng dụng triết lý lean phân tích và loại bỏ lãng phí trong hoạt động sản xuất tại công ty tnhh mtv 153 chiến thắng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN XUÂN LÂM

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG TRIẾT LÝ LEAN PHÂN TÍCH VÀ
LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA
CÔNG TY TNHH MTV 153 – CHIẾN THẮNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2017


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng: Đây là công trình nghiên cứu do tơi trực tiếp thực
hiện cùng với sự giúp đỡ của PGS.TS. Trần Văn Bình. Các số liệu và kết quả
nghiên cứu trong luận văn là hoàn tồn trung thực và chưa cơng bố dưới bất kỳ
hình thức nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn, các
thơng tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Hà Nội,

tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Lâm


ii

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập và công tác, với nỗ lực của bản thân, tôi đã
nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của nhiều cá nhân và tập thể, đến nay
luận văn của tôi đã được hồn thành. Nhân dịp này, cho phép tơi được tỏ lòng
biết ơn và cảm ơn chân thành tới:
Ban Giám hiệu, Viện Sau Đại học, Viện kinh tế và quản lý, Khoa Quản trị
kinh doanh cùng toàn thể cán bộ, giảng viên trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
đã giúp đỡ, chỉ bảo tơi trong suốt q trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Lãnh đạo, Ban Giám đốc cùng tồn thể cán bộ, cơng nhân viên trong Cơng
ty TNHH MTV 153 – Chiến Thắng đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong q trình
thực hiện đề tài.
Với lịng biết ơn chân thành, tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS.
Trần Văn Bình đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tơi trong suốt q trình
học tập và hồn thành luận văn tốt nghiệp.
Tơi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã tạo điều
kiện giúp đỡ, động viên, khích lệ tơi trong quá trình nghiên cứu luận văn.
Do luận văn được thực hiện trong thời gian công tác trong quân đội nên
luận văn khơng tránh khỏi có những thiếu sót, tơi rất mong nhận được những ý
kiến đánh giá của thầy cô và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội,

tháng

năm 2017

Tác giả

Nguyễn Xuân Lâm


iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................... vii
LỜI NĨI ĐẦU ................................................................................................................1
1- Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2- Mục tiêu của đề tài ...................................................................................................2
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4- Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................3
5- Kết cấu của đề tài .....................................................................................................3
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN) VÀ TÌNH
HÌNH NGHIÊN CỨU, ÁP DỤNG LEAN ...................................................................4
1.1- TỔNG QUAN VỀ LEAN .....................................................................................4
1.1.1- KHÁI NIỆM, NGUỒN GỐC CỦA LEAN ....................................................4
1.1.1.1- Khái niệm về LEAN ................................................................................4
1.1.1.2- Tóm tắt lịch sử hình thành LEAN ............................................................5

1.2- NỘI DUNG CỦA LEAN......................................................................................7
1.2.1- Quan điểm của LEAN ....................................................................................7
1.2.2- Mục tiêu của LEAN .......................................................................................8
1.2.3- Nguyên tắc của LEAN ...................................................................................9
1.2.3.1- Tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng và nhận dạng lãng phí .............10
1.2.3.2- Nhận dạng chuỗi giá trị ..........................................................................15
1.2.3.3- Tạo dòng chảy ........................................................................................15
1.2.3.4- Kéo dòng chảy .......................................................................................16
1.2.3.5- Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo .................................................17
1.3- CÁC CƠNG CỤ CỦA LEAN ...........................................................................17
1.3.1- Chuẩn hóa quy trình .....................................................................................17
1.3.2- Áp dụng linh hoạt .........................................................................................18
1.3.3- “Chất lượng từ gốc” hay “Làm đúng ngay từ đầu” ......................................18
1.3.4- Phương pháp 5S............................................................................................19
1.3.5- Cải tiến liên tục/Kaizen ................................................................................20


iv
1.3.6- Cơng cụ quản lý trực quan ...........................................................................22
1.3.7- Duy trì năng suất tổng thể - TPM .................................................................24
1.3.8- Quản lý chất lượng tổng thể - TQM .............................................................25
1.3.9- Sơ đồ chuỗi giá trị ........................................................................................25
1.4- LEAN VÀ CÁC HỆ THỐNG KHÁC ................................................................26
1.4.1- LEAN và TPS ...............................................................................................26
1.4.2- LEAN và Six Sigma .....................................................................................28
1.4.3- LEAN và ERP ..............................................................................................28
1.4.4- LEAN và ISO 9001:2015 .............................................................................29
1.5- TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, ÁP DỤNG LEAN ..............................................29
1.5.1- KINH NGHIỆM THẾ GIỚI KHI TRIỂN KHAI LEAN .............................30
1.5.1.1- Kinh nghiệm tại Anh ..............................................................................30

1.5.1.2- Kinh nghiệm tại Mỹ ..............................................................................31
1.5.1.3- Kinh nghiệm tại Singapore ....................................................................32
1.5.1.4- Kinh nghiệm tại Thái Lan .....................................................................33
1.5.1.5- Kinh nghiệm tại Trung Quốc .................................................................35
1.5.2- TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, ÁP DỤNG LEAN TẠI VIỆT NAM ............36
1.5.3- Một số lưu ý khi tiến hành LEAN trong doanh nghiệp ................................38
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA
CÔNG TY 153 - CHIẾN THẮNG ............................................................................41
2.1- TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 153 – CHIẾN THẮNG .....................................41
2.1.1- Khái quát về lịch sử phát triển của Doanh nghiệp .......................................41
2.1.2- Chức năng nhiệm vụ chính của Cơng ty ......................................................42
2.1.3- Tổ chức của Công ty.....................................................................................44
2.1.4- Năng lực về thiết bị công nghệ .....................................................................47
2.2- TỔNG QUAN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CƠNG TY ..................................................................................................................50
2.2.1- Đặc điểm mơ hình cơng ty ...........................................................................50
2.2.2- Đặc điểm hàng hóa, dịch vụ .........................................................................51
2.2.3- Tổng quan kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ..................54
2.3- THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT.....................................................54
2.3.1- Quy trình lập kế hoạch và bảo đảm các yếu tố kỹ thuật cho sản xuất .........55
2.3.2- Quy trình bảo đảm vật tư cho sản xuất .........................................................57


v
2.3.3- Quy trình sản xuất ........................................................................................59
2.3.4- Cơng tác nghiệm thu, bàn giao .....................................................................65
2.3.5- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất tại công ty 153 Chiến Thắng ............................................................................................................67
2.4- ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG LEAN TẠI CƠNG TY 153 – CHIẾN
THẮNG ......................................................................................................................70
2.4.1- Thuận lợi: .....................................................................................................70

2.4.2- Khó khăn: .....................................................................................................71
2.4.3- Định hướng áp dụng LEAN: ........................................................................72
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH ÁP DỤNG LEAN TẠI CƠNG TY 153 CHIẾN THẮNG .........................................................................................................76
3.1- CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY VÀ NHU CẦU PHẢI ÁP DỤNG
LEAN .........................................................................................................................76
3.1.1- Chiến lược phát triển công ty .......................................................................76
3.1.1.1- Quan điểm, đường lối ............................................................................76
3.1.1.2- Các mục tiêu chiến lược .........................................................................76
3.1.2- Nhu cầu phải áp dụng LEAN .......................................................................77
3.2- ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH VÀ LỘ TRÌNH ÁP DỤNG ...........................................77
3.2.1- Đề xuất mơ hình ...........................................................................................77
3.2.2- Lộ trình áp dụng ...........................................................................................80
3.2.2.1- Hồn thiện chính sách, hướng con người trở thành trung tâm của mọi
hoạt động áp dụng LEAN ....................................................................................80
3.2.2.2- Triển khai áp dụng LEAN vào thực tiễn công ty ...................................85
3.3- CÁC KIẾN NGHỊ ...............................................................................................91
3.3.1- Ban lãnh đạo cần có nhận thức đúng về sự cần thiết phải áp dụng phương
thức sản xuất LEAN, có cam kết dài hạn trong áp dụng LEAN. ...........................91
3.3.2- Tiếp nhận kiến thức và tư vấn triển khai LEAN từ các chuyên gia, các tổ
chức hỗ trợ. .............................................................................................................92
3.3.3- Xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai LEAN song song với kế hoạch xây
dựng, tìm nguồn tài chính. ......................................................................................92
3.3.4- Nghiên cứu thử nghiệm cơ chế trả lương thời gian có thưởng tại phân
xưởng. .....................................................................................................................92


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Kết quả áp dụng LEAN tại hệ thống bệnh viện Virginia Mason Medical Center.32
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SX-KD trong các năm 2013, 2014, 2015 .......................54
Bảng 2.2: Tổng hợp các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất của công ty ...............67
Bảng 2.3: Các nhân tố ảnh hưởng tới việc áp dụng LEAN tại Công ty 153 - Chiến Thắng..72


vii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tóm tắt lịch sử hình thành LEAN ...................................................................5
Hình 1.2: Năm nguyên tắc nền tảng của LEAN ..............................................................9
Hình 1.3: Hoạt động sản xuất và các bộ phận cấu thành...............................................11
Hình 1.4: Quan điểm cạnh tranh bằng chi phí ...............................................................12
Hình 1.5: Các lãng phí chủ yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh .........................13
Hình 1.6: Nguyên tắc 5S ...............................................................................................19
Hình 1.7: Mơ hình TPS .................................................................................................27
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý .......................................................................44
Hình 2.2: Sản phẩm Két mát nước ................................................................................51
Hình 2.3: Sản phẩm Vỏ hộp số ......................................................................................52
Hình 2.4: Sản phẩm Mắt xích ........................................................................................52
Hình 2.5: Các loại sản phẩm bánh răng, trục răng ........................................................52
Hình 2.6: Sản phẩm Guồng bơm bùn ............................................................................53
Hình 2.7: Sửa chữa động cơ diesel ................................................................................53
Hình 2.8: Đường ống và khóa .......................................................................................53
Hình 2.9: Quy trình tổ chức sản xuất ............................................................................55
Hình 2.10: Quy trình lập kế hoạch và bảo đảm các yếu tố kỹ thuật cho sản xuất................55
Hình 2.11: Quy trình bảo đảm vật tư .............................................................................57
Hình 2.12: Quy trình bảo đảm vật tư .............................................................................59
Hình 2.13: Mặt bằng cơng nghệ chung của phân xưởng cơ khí ....................................59

Hình 2.14: Tổ Phay........................................................................................................60
Hình 2.15: Tổ Tiện 1 .....................................................................................................60
Hình 2.16: Tổ Tiện 2 .....................................................................................................61
Hình 2.17: Tổ Mài .........................................................................................................61
Hình 2.18: Tổ Nguội......................................................................................................61
Hình 2.19: Lãng phí sai hỏng (khuyết tật đúc) ..............................................................63
Hình 2.20: Lãng phí tồn kho bán thành phẩm ...............................................................63
Hình 2.21: Lãng phí tồn kho thành phẩm ......................................................................64
Hình 2.22: Lãng phí di chuyển (do mặt bằng cơng nghệ) .............................................64
Hình 2.23: Lãng phí sản xuất dư thừa ...........................................................................64


viii
Hình 2.24: Lãng phí thao tác (chuẩn bị TBCN) ............................................................65
Hình 2.25: Quy trình nghiệm, bàn giao .........................................................................65
Hình 2.26: Biểu đồ nhân – quả về phế phẩm và tiến độ................................................68
Hình 2.27: Sơ đồ nguyên nhân một số phương pháp áp dụng tại Cơng ty chưa phát huy
hiệu quả..........................................................................................................................71
Hình 3.1: Mơ hình tổng qt áp dụng LEAN ................................................................78
Hình 3.2: Mơ hình đề xuất áp dụng LEAN tại công ty 153 – Chiến Thắng .................79


1

LỜI NÓI ĐẦU
1- Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế toàn cầu đầy biến động như hiện nay, các doanh nghiệp
đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức và khó khăn, nhu cầu nâng cao năng
lực cạnh tranh trở thành một vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Ngoài
sức ép từ các đối thủ cạnh tranh; áp lực đòi hỏi của khách hàng về chất lượng,

giá cả, tiến độ giao hàng; doanh nghiệp cịn phải thích ứng với những thay đổi
nhanh chóng về mặt cơng nghệ; phải đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng như ISO
9001:2008 (đang được chuyển đổi sang ISO 9001:2015).Vấn đề của các doanh
nghiệp là phải tìm ra giải pháp phù hợpnhằm cải tiến chất lượng, đa dạng hóa
sản phẩm với giá cả cạnh tranh hơn, đáp ứng nhanh hơn các yêu cầu của khách
hàng đồng thời bảo đảm sự phát triển bền vững.
Hiện nay, trên thế giớitồn tại rất nhiều phương pháp quản lý tiên tiến giúp
các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm. Kinh
nghiệm tại Nhật Bản và các nước công nghiệp phát triển cho thấyLEAN
Manufacturing (sản xuất tinh gọn)là một phương pháp hữu ích và ngày càng trở
nên phổ biến trong việc giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí và tận dụng tối đa
hiệu quả các nguồn lực để tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm, dịch vụ,
nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa và gia tăng lợi nhuận.
Việc nghiên cứu và áp dụng LEAN vẫn còn là một hướng đi mới đối với
các doanh nghiệp Việt Nam. Mỗi ứng dụng mơ hình LEAN vào một doanh
nghiệp trong nước, ngồi việc trực tiếp đem lại những giá trị tích cực cho doanh
nghiệp, nó cịn đóng góp thêm cơ sở lý luận và thực tiễn vào nỗ lực đưa phương
thức LEANđến với cộng đồng doanh nghiệp Việt.
Công ty TNHH MTV 153 - Chiến Thắng (sau đây gọi tắt là Công ty 153Chiến Thắng) được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang mơ hình Cơng ty
TNHH MTV theo NĐ25. Được xếp vào loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ,
giống như các Cơng ty TNHH MTV 100% vốn nhà nước sau chuyển đổikhác,


2

công ty 153- Chiến Thắngđang phải đối mặt vớicác nút thắt như: chuyển đổi mơ
hình tổ chức pháp lý; chuyển đổi cơ chế quản lý… Bên cạnh đó là những áp lực
khi mới tham gia hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, công ty 153- Chiến Thắngcần tìm ra một phương pháp sản xuất
phù hợp, việc phát huy tối đa những nguồn lực sẵn có có thể đem lại hiệu quả

cao hơn so với việc đầu tư mới, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn sau chuyển
đổi như hiện nay.
Với tính ưu việt cao,LEANsẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý
và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt, đặc biệt là các doanh nghiệp
100% vốn nhà nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Do đó, tác giả quyết định
lựa chọn đề tài ˝Nghiên cứu ứng dụng triết lý LEAN phân tích và loại bỏ lãng
phí trong hoạt động sản xuất tại Công ty TNHH MTV 153-Chiến Thắng˝ để
nghiên cứu.
2- Mục tiêu của đề tài
- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về LEAN và tình hình nghiên cứu, áp dụng
LEAN trên thế giới và tại Việt Nam;
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất và đề xuất mơ hình áp dụng
LEAN tại Cơng ty 153-Chiến Thắng.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu:
Công ty 153 - Chiến Thắng là doanh nghiệp do nhà nước nắm giữ 100%
vốn điều lệ. Bên cạnh nhiệm vụ chính trị trung tâm là sửa chữa trang bị vũ khí
kỹ thuật, sản xuất vật tư kỹ thuật phục vụ an ninh quốc phịng, cơng ty 153Chiến Thắng cịn tham gia sản xuất các mặt hàng cơ khí phục vụ nền kinh tế
trong và ngồi nước.
Cơng ty 153- Chiến Thắng gặp nhiều khó khăn khi mới hoạt động theo
Luật doanh nghiệp như:mơ hình sản xuất chưa thực sự phù hợp với những yêu
cầu của nền kinh tế thị trường; chưa khai thác hết năng lực thiết bị và con người;


3

khả năng cạnh tranh về giá thành, tiến độ giao hàng cũng như khả năng linh hoạt
trong sản xuất là không cao.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Trên cơ sở lý thuyết về LEAN, đề tài tập trung nghiên cứu phân tích thực

trạng của công ty 153- Chiến Thắng thông qua một số hoạt động sản xuất điển
hình. Từ đó, tiến hành đánh giá và đề xuất giải pháp, mơ hình nhằm áp dụng có
hiệu quả LEAN tại cơng ty 153- Chiến Thắng.
4- Phương pháp nghiên cứu
a) Phương pháp luận:
Đề tài sử dụng phương pháp luận Diễn dịch từ cái chung đến cái riêng.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết chung về LEAN để phân tích thực trạng, làm rõ
những vấn đề tồn tại cần phải giải quyết tại Công ty 153- Chiến Thắng; đồng
thời đưa ra những giải pháp phù hợp trên cơ sở vận dụng những công cụ và
phương pháp của LEAN.
b) Phương pháp thực tiễn:
Quan sát một số hoạt động sản xuất điển hình, thu thập thơng tin và đánh
giá những lãng phí ảnh hưởng đến các tiêu chí: chất lượng, chi phí, tiến độ thực
hiện và tính linh hoạt của hệ thống. Trên cơ sở đó, áp dụng phù hợp một số công
cụ, phương pháp của LEAN vào hoạt động sản xuất.
5- Kết cấu của đề tài
Nội dung của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan vềLEAN và tình hình nghiên cứu, áp dụng LEAN
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất của Cơng ty TNHH MTV
153-Chiến Thắng
Chương 3: Đề xuất mơ hình áp dụng LEAN tại Công ty TNHH MTV 153Chiến Thắng


4

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN)
VÀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, ÁP DỤNG LEAN

1.1- TỔNG QUAN VỀ LEAN

1.1.1- KHÁI NIỆM, NGUỒN GỐC CỦA LEAN

1.1.1.1- Khái niệm về LEAN
Năm 1990, khái niệm về LEAN lần đầu tiên được nhắc đến trong cuốn sách
The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi thế giới), các tác
giả Daniel Jones và James Womack đã định nghĩa sản xuất tinh gọn là một hệ
thống các phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng
phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận. Ý
tưởng cốt lõi của việc tinh gọn quá trình sản xuất là nâng cáo tối đa giá trị gia
tăng cho khách hàng dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các cơng đoạn
tạo ra hàng hóa kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng.
Shah và Ward (2007) đã khẳng định rằng LEAN là một phương pháp đa
chiều của hệ thống quản lý bao gồm sản xuất đúng thời điểm (JIT), tự động hóa
thơng minh (JIDOKA), hệ thống quản lý chất lượng, quản lý nhóm, sản xuất
theo dòng chảy, quản lý nhà cung cấp. Tất cả những kỹ thuật này được tích hợp
cộng hưởng với nhau tạo nên một hệ thống sản xuất được đánh giá là hiệu quả
hiện nay.
Mặc dù các nguyên tắc của LEAN là nguồn gốc của sản xuất, tuy nhiên
chúng có thể được áp dụng trên nhiều lĩnh vực hay nhiều ngành khác nhau. Tất
cả những thách thức đều có thể chuyển đổi được và áp dụng cho các tình huống
khác nhau.


5

1.1.1.2- Tóm tắt lịch sử hình thành LEAN
Lịch sử hình thành LEAN được tóm tắt như sau:

Hình 1.1: Tóm tắt lịch sử hình thành LEAN

Xét về khía cạnh khoa học, có thể xem nền tảng của LEAN được xây dựng
dựa trên 3 cơ sở lý luận:
- Thuyết phân chia lao động của Adam Smith (1723-1790): giúp nâng cao
hiệu quả lao động, tiết kiệm thời gian sản xuất;
- Lý thuyết về đặt ra tiêu chuẩn sản phẩm của Eli Whitney (1765-1825):
giúp các nhà sản xuất hồn thành cơng việc tốt hơn;
- Lý thuyết về khoa học quản trị của Frederick Taylor (1856-1915): bảo
đảm công việc được “làm theo cách tốt nhất.
Người có cống hiến to lớn tiếp theolà Henry Ford (1863-1947), ông không
chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là “cha đẻ”


6

của mơ hình sản xuất hàng loạt - nền tảng của sản xuất kinh gọn ngày nay.
H.Ford là người đầu tiên áp dụng dây truyền lắp ráp, đồng thời kết hợp các tư
tưởng của ba thiên tài đi trước:Adam Smith (1723-1790), Eli Whitney (17651825) và Frederick Taylor (1856-1915).
Tiếp theo là Sakichi Toyoda (1867-1930), người đã phát minh nguyên tắc
Jidoka - Tự động hóa thơng minh, theo đó máy móc sẽ tự động dừng lại khi có
vấn đề xảy ra, sau này trở thành một phần của hệ thống Toyota Production
System.
Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952),người đã học hỏi từ hệ thống và
cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT cùng với cách sử dụng dây chuyền
sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản.
Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno (1912-1990).
Thông qua quan sát thực tế từ nhiều chuyến nghiên cứu tham quan các nhà máy
của Ford ở Hoa Kỳ năm 1950, Taiichi Ohno nhận thấy mơ hình sản xuất hàng
loạt tiềm ẩn sự lãng phí lớn từ việc tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán
thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản
phẩm, nơi làm việc thiếu tổ chức, hàng núi nguyên vật liệu và thành phẩm ở

khắp nơi khiến nhà máy trông giống như nhà kho. Ông bắt đầu với việc nghiên
cứu lại cuốn sách Today and Tomorrow (Hôm nay và ngày mai)của Henry Ford.
Cuốn sách nêu ra tầm quan trọng của việc tạo dịng ngun liệu liên tục trong
suốt q trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí. Đồng thời
ơng quan sát thấy khái niệm “hệ thống kéo” được các hệ thống siêu thị ở Hoa
Kỳ sử rộng rãi trong thập niên 1960: số lượng hàng sản xuất hoàn toàn phù hợp
với số lượng hàng vừa tiêu thụ. Trên cơ sở kinh nghiệm áp dụng mô hình sản
xuất hàng loạt của Ford và áp dụng hệ thống kéo, Taiichi Ohno đã đề xuất mơ
hình TPS, đồng thời phát triển chi tiết hơn về JIT và Jidoka cũng như cách kết
hợp chúng trong sản xuất. Hệ thống này tập trung vào việc sản xuất một dòng
sản phẩm liên tục, rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí trong


7

từng cơng đoạn của quy trình sản xuất để đạt được chất lượng tốt nhất mà chi phí
thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao.
TPS được quảng bá rộng rãi ở Nhật Bản và đã được áp dụng phổ biến đến
các nước phương Tây vào cuối thập niên 1980. Các nhà khoa học Hoa Kỳ đã
phát triển TPS,đến năm 1990 James Womack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về
LEAN là The Machine that changed the World (Cỗ máy làm thay đổi thế giới)
và LEAN bắt đầu được phổ biến trên toàn thế giới. Cũng từ đó, LEAN trở thành
một trong những giải pháp tối ưu dành cho các doanh nghiệp sản xuất nói riêng
và các doanh nghiệp nói chung để đạt được lợi thế cạnh tranh.
1.2- NỘI DUNG CỦA LEAN

Các nội dung nền tảng của LEAN xuất phát từ sự thấu hiểu khách hàng và
thấu hiểu chính doanh nghiệp.Mục tiêu của LEAN là đem lại cho khách hàng sự
hài lòng cao nhất, đồng thời tối ưu hóa hệ thống thơng qua cắt giảm tất cả các
lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và các nguồn lực, tăng tính linh hoạt

và bảo đảm sự bền vững cho doanh nghiệp.
1.2.1- Quan điểm của LEAN
- Sáng tạo trước khi bỏ vốn: LEAN quan tâm đến tập hợp sáng kiến và
giải pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người
làm việc trong cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thác
những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch
giảm lãng phí và có các cải tiến q trình.
- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt
hơn là áp dụng một giải pháp hồn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành
kịp thời.
- Lưu kho khơng phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi
phí.
- Sử dụng phương pháp PDCA (Lập kế hoạch -Thực hiện - Kiểm tra Hành động) để triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.


8

- Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục LEAN vì nó là q
trình khơng có điểm kết thúc.
- Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) khơng tăng
giá trị. Rút ngắn khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian
quá trình thực sự bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia
tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình.
1.2.2- Mục tiêu củaLEAN
Mục tiêu cốt lõi của LEAN là cung cấp ra các sản phẩm có chất lượng cao
nhất, với chi phí thấp nhất, trong thời gian tác nghiệp ngắn nhất thông qua liên
tục loại bỏ các dạng lãng phí. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
- Giảm phế phẩm và sự lãng phí khơng cần thiết: Giảm phế phẩm và các
lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức
nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan

đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn khơng được
khách hàng yêu cầu.
- Giảm chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng
cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời
gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy
cách sản phẩm.
- Giảm mức tồn kho:Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp
hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
- Tăng năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa
giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công
nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện
những công việc hay thao tác không cần thiết).
- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa


9

hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời
gian dừng máy.
- Tăng tính linh động:Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác
nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp
nhất.
- Sản lượng:Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản
lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích
trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất.
Ngày nay, khách hàng còn kỳ vọng nhiều hơn nữa vào các sản phẩm. Vì
vậy, các doanh nghiệp phải thực hành sản xuất an tồn, thân thiện với mơi

trường và với tinh thần làm việc tích cực để đạt được mục tiêu cốt lõi.
1.2.3- Nguyên tắc của LEAN
Theo Womack và Jones (1996), có 5 nguyên tắc là nền tảng của LEAN:

Hình 1.2: Năm nguyên tắc nền tảng của LEAN


10

- Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn
hóa từ lối tư duy tinh gọn.
- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp và khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại trong
doanh nghiệp.
- Tạo dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình vận hành sản
xuất, kinh doanh.
- Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng.
- Khi dòng sản xuất, kinh doanh đã ổn định, thực hiện cải tiến không
ngừng để hướng đến sản phẩm và chất lượng hoàn hảo.
Các nguyên tắc này gắn kết với nhau tạo thành một mạch liên tục và khép
kín, nguyên tắc này là nền tảng để triển khai nguyên tắc sau. Việc áp dụng các
nguyên tắc này giúp đạt được mục tiêu loại bỏ các lãng phí – các hoạt động,
hành vi không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng. Nỗ lực cắt
giảm lãng phí và đạt đến sự hồn hảo thơng qua cải tiến liên tục là nỗ lực không
bao giờ kết thúc.
1.2.3.1- Tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng và nhận dạng lãng phí
a/ Quan điểm của LEAN về giá trị
Theo LEAN, giá trị là điểm bắt đầu của tư duy tinh gọn. Giá trị chỉ có ý
nghĩa khi được mô tả theo một sản phẩm cụ thể, tại một thời điểm cụ thể và
được xác định hoàn tồn dựa trên những gì khách hàng thật sự u cầu và sẵn

sàng trả tiền để có được.
Giá trị được tạo bởi nhà sản xuất, tuy nhiên khách hàng mới là người quyết
định giá trị của sản phẩm, nếu họ khơng muốn chi trả cho phần nào hay tính
năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Vì vậy, cần có quan
điểm rõ ràng về những gì thật sự cần thiết.


11

Hình 1.3: Hoạt động sản xuất và các bộ phận cấu thành

Các hoạt động sản xuất có thể chia thành ba nhóm cơ bản sau:
- Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng: là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở
thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng: là các hoạt động khơng cần
thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu
cầu.
- Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết:là các hoạt
động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng
lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Loại lãng phí này có thể
được loại bỏ trong một thời gian dài chứ không thể thay đổi trong
khoảng thời gian ngắn.
Quan điểm của LEAN: lãng phí là tất cả những hoạt động làm gia tăng giá
thành mà không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng. Theo đó,
những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng và không tạo ra giá trị gia tăng
nhưng cần thiết đều được coi là lãng phí.
b/ Quan điểm của LEAN về Lợi nhuận


12

Các doanh nghiệp chịu áp lực rất lớn từ việc phải duy trì các lợi thế cạnh
tranh. Trong đó, việc cạnh tranh về giá vẫn là một bài toán nan giải. Trong nền
kinh tế đầy năng động như hiện nay, việc tính tốn xác định giá cả theo cơng
thức cũ đã khơng cịn phù hợp.
Cơng thức cũ:
Chi phí + Lợi nhuận = Giá bán
Cơng thức mới:
Giá bán – Chi phí = Lợi nhuận

Hình 1.4: Quan điểm cạnh tranh bằng chi phí

Trong đó:
Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vơ hình
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi
phí hoặc tăng doanh thu. Việc tăng doanh thu thông qua tăng giá bán hoặc tăng
sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung – cầu trên thị
trường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí,
chi phí thực là các chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất – kinh doanh,
đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương cơng
nhân… là chi phí doanh nghiệp khơng nên cắt giảm. Vì vậy, giải pháp giúp
doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững chính là liên tục cắt giảm các
chi phí lãng phí.
c/ Nhận dạng lãng phí
Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức: chi phí lãng phí hữu hình và chi
phí lãng phí vơ hình.


13

Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễ nhận dạng trong quá trình sản
xuất – kinh doanh như: lãng phí cơ sở vật chất (dư thừa kho bãi, máy móc thiết
bị khơng sử dụng hết cơng suất…); lãng phí nguyên vật liệu trong sản xuất; lãng
phí do sai hỏng, chờ đợi…
Chi phí lãng phí vơ hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy (tư duy phát
triển, tầm nhìn…); trong phương pháp làm việc (quy trình, cách thức triển khai
công việc…) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trưởng, cơ hội
kinh doanh…). Chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn đáng kể so với các
chi phí lãng phí hữu hình.
LEAN là mơ hình sản xuất tập trung vào việc dùng trí tuệ của con người/tổ
chức hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả sản
xuất – kinh doanh thông qua cắt giảm tối đa lãng phí. Như vậy, để cắt giảm chi
phí lãng phí thì cần phải phát hiện, nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó
có các phương pháp khoa học để phù hợp để loại bỏ các lãng phí này.
Theo Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), nguyên thủy có 07 loại lãng phí cơ
bản tồn tại trong q trình sản xuất kinh doanh:

Hình 1.5: Các lãng phí chủ yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh


14

- Lãng phí do sản xuất dư thừa: Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì
được yêu cầu một cách khơng cần thiết hoặc những cái khơng có trong
đơn đặt hàng. Taiichi Ohno đã nhìn nhận sản xuất thừa như là gốc rễ của
mọi sự yếu kém trong sản xuất.
- Lãng phí do gia cơngthừa: Là lãng phí do tiến hành nhiều cơng việc gia
cơng hơn những gì mà khách hàng u cầu về hình thức hay chất lượng,
cơng dụng của sản phẩm. Từ đó, làm gia tăng lượng hàng tồn kho, thời

gian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Lãng phí do di chuyển: Di chuyển ở đây đề cập đến bất kì sự chuyển động
nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.Dẫn đến
làm gia tăng thời gian, chu kỳ sản xuất; tốn kém diện tích mặt bằng…
- Lãng phí do tồn kho: Là việc dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho nhiều dẫn đến chi phí tồn kho,
chi phí quản lý và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao hơn.
- Lãng phí do thao tác: Các hoạt động khơng cần thiết của cơng nhân trong
q trình gia cơng sản phẩm đều được coi là lãng phí do thao tác. Đây
được xem là lãng phí ẩn, do khơng phải doanh nghiệp nào cũng có thể
phát hiện được chúng.
- Lãng phí do chờ đợi: Là thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi
sự tắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian
trì hỗn giữa mỗi đợt gia cơng chế biến sản phẩm cũng được tính đến.
Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân cơng và khấu
hao trên từng đơn vị sản phẩm bị tăng lên.
- Lãng phí do sai hỏng (lỗi): Là lãng phí có liên quan đến mức độ khuyết
tật và sai hỏng của sản phẩm trong gia công. Nó bao gồm từ nguyên vật
liệu đầu vào, thời gian và các nguồn lực tham gia trong quá trình chế tạo
và sửa chữa các sản phẩm lỗi. Lãng phí này cịn có thể dẫn đến sự mất
lịng tin của khách hàng.


15

Một số lãng phí cịn được nhắc đến như: lãng phí nguồn nhân lực (chưa tận
dụng tối đa sức mạnh trí tuệ, kỹ năng, kinh nghiệm và sức sáng tạo của cán bộ
cơng nhân viên); lãng phí do gián đoạn thông tin.

1.2.3.2- Nhận dạng chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm/dịch vụ, bao gồm:
- Các hoạt động giải quyết vấn đề trong hoạt động thiết kế và sản xuất sản
phẩm.
- Các hoạt động quản lý thơng tin trong q trình tiếp nhận đơn hàng,
hoạch định và điều độ quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất và giao
hàng.
- Các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật
liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan
dòng vật tư và thơng tin của q trình sản xuất. Mục đích của việc mơ hình hóa
chuỗi giá trị thành sơ đồ nhằm thống kê, mơ tả tồn bộ q trình hoạt động sản
xuất để có thể phân tích các điểm yếu, các vấn đề về chất lượng, tính hiệu quả…
từ đó, giúp phân loại các hoạt động làm gia tăng giá trị và các hoạt động không
làm gia tăng giá trị trong quy trình. Phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng và
giảm thiểu hay loại bỏ lãng phí.
1.2.3.3- Tạo dịng chảy
a/ Dòng chảy liên tục
Dòng chảy liên tục thể hiện ở dịng vật tư chảy liên tục khơng bị gián đoạn,
ngắt quãng, xếp hàng, chờ đợi. Để tạo dòng chảy liên tục cho các bước gia tăng
giá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của sản phẩm, không nên theo
quan điểm của các bộ phận hay các bước sản xuất của hệ thống sản xuất. Chuỗi
giá trị nên được tổ chức theo quá trình hơn là theo chức năng.
b/ Dòng chảy nhanh và linh hoạt


16

Dòng chảy nhanh và linh hoạt là cơ bản cho sản xuất tinh gọn, là phương
cách tốt nhất để hệ thống sản xuất đạt được đồng thời năng suất và chất lượng.
Tư duy dòng chảy nhanh xem tốc độ là tâm điểm của sản xuất tinh gọn.

Yếu tố kinh tế được thể hiện ở thời gian chứ không phải là sản lượng. Điều đó
có nghĩa chúng ta cần sản xuất với thời gian nhanh nhất chứ không phải với sản
lượng nhiều nhất.
1.2.3.4- Kéo dịng chảy
Có hai phương pháp cơ bản để kiểm sốt dịng chảy vật tư là: phương pháp
đẩy và phương pháp kéo.
Theo phương pháp truyền thống, hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu
quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Phương pháp
này dễ gây ra các lãng phí như tồn kho, chờ đợi…
Phương pháp kéo chỉ tạo ra sản phẩm khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn
hạn của khách hàng. Điều này có nghĩa là chỉ khi nào có nhu cầu ở cơng đoạn
sau thì cơng đoạn trước mới tiến hành hoạt động sản xuất.
Theo đó, đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng. Khi nhận một đơn
hàng, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn cuối quy trình sản xuất.
Sản phẩm được “lơi kéo” trong q trình sản xuất dựa trên nhu cầu của cơng
đoạn sau. Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của cơng đoạn
gần kề trước nó. Khơng có hoạt động sản xuất nào diễn ra bởi công đoạn trước
nếu công đoạn sau không yêu cầu. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ
tiêu thụ của các công đoạn sau, nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao
đúng số lượng và vừa đúng lúc khi công đoạn sau cần dùng đến. Điều này có
nghĩa rằng tồn bộ lượng tồn kho đang trong tình trạng được xử lý, chứ không
phải đang chờ được xử lý.
Trong hệ thống sản xuất “kéo”, khách hàng thường phải hoạch định trước
bằng cách dự đốn sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp.