Phân tích và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần phân đạm và hóa chất hà bắc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.18 MB, 122 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
THÂN VĂN NGHỊ
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC
LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
THÂN VĂN NGHỊ
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: QTKD15A-BG-24
LUẬN VĂN THẠC SỸ: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
HÀ NỘI - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự
hướng dẫn khoa học của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Văn Nghiến. Các số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử
dụng để bảo vệ một học vịên nào. Những thông tin được sử dụng trong luận văn này
của các tác giả khác đều đã trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng và liệt kê đầy đủ trong
phần tài liệu tham khảo của luận văn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Thân Văn Nghị
i
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, cho phép tơi bày tỏ lịng biết ơn tới TS. Nguyễn Văn Nghiến,
người đã tận tình hướng dẫn tơi về mặt khoa học để hồn thành Luận văn này. Xin
cảm ơn đến toàn bộ cán bộ, giảng viên Viện kinh tế & Quản lý trường đại học Bách
khoa Hà Nội đã giúp đỡ, truyền bá kiến thức trong quá trình đào tạo tại trường và
giúp đỡ tận tình trong q trình tơi nghiên cứu để hồn thành luận án này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp công tác tại
Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc về những giúp đỡ đầy nhiệt huyết
và những ý kiến đóng góp, động viên để tơi hồn thành nhiệm vụ nghiên cứu của
mình.
Cuối cùng, tơi biết ơn gia đình và những người bạn thân thiết đã thường
xuyên động viên, giúp đỡ tơi hồn thành bản luận án này.
Xin trân trọng cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
i
LỜI CẢM ƠN
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC VIẾT TẮT
iv
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
v
PHẦN MỞ ĐẦU
1
1. Lý do chọn đề tài
1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
1
3. Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài
2
4. Những đóng góp mới của luận văn
3
5. Kết cấu luận văn
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
5
1.1. Động lực lao động và sự cần thiết tạo động lực cho người lao động
5
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, động lực và tạo động lực
5
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động, vai trò và ý nghĩa
7
1.1.3. Chức năng của tạo động lực trong lao động
8
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
9
1.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
9
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
12
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor V room
12
1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
12
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
13
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
14
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
14
1.3.1. Các nhân tố thuộc cá nhân người lao động
15
1.3.2. Các nhân tố thuộc về đặc điểm công việc
17
1.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường tổ chức
17
1.3.4. Một số nhân tố khác thuộc mơi trường bên ngồi
22
iii
1.4. Phương pháp đánh giá động lực của luận văn
25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HĨA
CHẤT HÀ BẮC
29
2.1. Tổng quan về Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc
29
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển
29
2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính
31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
32
2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty
36
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2016
38
2.1.6. Đặc điểm lao động của Cơng ty
45
2.1.7. Văn hóa Cơng ty
49
2.1.8. Những thành tích mà Công ty đạt được
50
2.2. Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại HANICHEMCO
2.2.1. Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực tại HANICHEMCO
51
2.2.2. Đánh giá khái quát kết quả tạo động lực cho người lao động
53
2.2.3. Phân tích các yếu tố tác động đến động lực của người lao động tại
HANICHEMCO
57
2.3. Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực tại HANICHEMCO
78
2.3.1. Những mặt đã đạt được
78
2.3.2. Những mặt hạn chế
79
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
81
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN
PHÂN ĐẠM VÀ HĨA CHẤT HÀ BẮC
3.1. Một số định hướng phát triển của HANICHEMCO
83
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của HANICHEMCO trong thời gian
tới
83
3.1.2. Định hướng mục tiêu nguồn nhân lực tại HANICHEMCO
85
3.1.3. Định hướng tạo động lực cho người lao động của Công ty trong thời
gian tới
85
iv
3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc
87
3.2.1. Giải pháp 1: Hồn thiện chế độ trả lương, thưởng và phúc lợi từng
bước nâng cao đời sống cho người lao động
87
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 92
3.2.3. Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác bố trí, sử dụng lao động và tăng
cường kỷ luật lao động
95
3.2.4. Giải pháp 4: Cải thiện, duy trì mơi trường và điều kiện làm việc thuận
lợi cho người lao động.
97
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
v
DANH MỤC VIÊT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Tên đầy đủ
HANICHEMCO/Đạm Hà Bắc
Cơng ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc
VINACHEM
Tập đồn Cơng nghiệp Hóa chất Việt Nam
CB CNV
Cán bộ cơng nhân viên
DN
Doanh nghiệp
CN
Cơng nhân
CK
Cơ khí
DL
Quản lý
Đ-ĐL
Điện – Đo lường
ĐĐSX
Điều độ sản xuất
ĐKLV
Điều kiện làm việc
NV
Nhân viên
NLĐ
Người lao động
HĐQT
Hội đồng quản trị
KTCN
Kỹ thuật cơng nghệ
KTTK-TC
Kế tốn thống kê-tài chính
KCS
Phịng kiểm tra chất lượng sản phẩm
PCLĐ
Phân công lao động
QTNL
Quản trị nhân lực
THCV
Thực hiện công việc
TCNS
Tổ chức nhân sự
SXKD
Sản xuất – kinh doanh
vi
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu MASLOW
10
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực (thuyết cơng bằng của Stacy
15
Adams)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty
32
Hình 2.2: Sản lượng các sản phẩm chính 2011-2016
42
Hình 2.3: Các chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2011-2016
42
Bảng 2.1: Sản lượng sản phẩm chính giai đoạn 2011-2016
40
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2011-2016
41
Bảng 2.3: Thống kê số lượng lao động qua các năm
45
Bảng 2.4: Thống kê cơ cấu lao động qua các năm
46
Bảng 2.5: Thống kê kơ cấu lao động theo trình độ học vấn
46
Bảng 2.6: Thống kê cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
47
Bảng 2.7: Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi
47
Bảng 2.8: Thống kê cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc
48
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực tại HANICHEMCO
51
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về chính sách tạo động lực làm việc với
HANICHEMCO.
Bảng 2.11: Mức độ chia sẻ khó khăn với Công ty theo chức vụ đảm nhận
53
Bảng 2.12: Mức độ say mê trong công việc, không muốn thay đổi công việc
54
54
trong tương lai theo thâm niên công tác
Bảng 2.13: Mức độ say mê trong công việc, không muốn thay đổi cơng việc
56
trong tương lai theo giới tính.
Bảng 2.14. Đánh giá sự ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân đến động lực làm việc
57
của NLĐ
Bảng 2.15. Đánh giá sự ảnh hưởng của đặc điểm công việc đến động lực làm
59
việc.
Bảng 2.16: Đánh giá tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc của 62
người lao động
vii
Bảng 2.17: Đánh giá tác động mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên đến động lực
64
làm việc của người lao động
Bảng 2.18: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng và phúc lợi đến động
66
lực làm việc của người lao động.
Bảng 2.19: Đánh giá mức độ hài lòng về yếu tố tiền lương, thưởng và phúc lợi
67
đối với chức danh công việc
Bảng 2.20 Lương cố định đối với các chức danh theo quy định
69
Bảng 2.21: Lương cán bộ quản lý
69
Bảng 2.22: Lương chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên
70
Bảng 2.23: Lương công nhân kỹ thuật:
71
Bảng 2.24: Tổng hợp chi phí tiền lương của Cơng ty.
74
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài.
Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗi tổ chức nói
riêng. Nguồn lực con người kết hợp với các nguồn lực khác là nhân tố cơ bản tạo ra
sự thành công trong mọi hoạt động. Một tổ chức chỉ đạt được năng suất lao động
cao khi có đội ngũ lao động chăm chỉ, hăng say làm việc.
Động lực làm việc của Người lao động tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa
chất Hà Bắc là một trong những nhân tố quan trong quyết định đến năng suất lao
động và chất lượng công việc nên cần được nghiên cứu để có giải pháp phù hợp. Đó
là lý do mà tác giả lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất các giải pháp tạo động
lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc”
2. Lịch sử nghiên cứu.
Cơng tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị
thuộc nhiều ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có
những đặc thù riêng. Nhiệm vụ của nhà quản lý chung quy lại là hồn thành cơng
việc thơng qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này, người
quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Xây dựng
động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành đều là các chủ đề khó và liên quan tới một vài
nguyên lý. Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được đề
cập và nhắc đến trong các giáo trình, bài giảng, sách báo như: Thuyết cổ điển của
Taylor; Thuyết cổ điển tâm lý xã hội; Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow; Lý
thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor; Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg;
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Quan điểm của Hackman và Oldham; Thuyết
tăng cường tính tích cực của Skiner; Thuyết công bằng của J. Stacy Adam; Thuyết
mục tiêu của Edwin Locke v.v… Tuy nhiên, các nghiên cứu này thông thường hoặc
chỉ đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra các khái niệm chung nhất
hoặc là những giải pháp mang tính chất rời rạc khơng thể thành một chính sách tạo
động lực hồn chỉnh. Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, qua đó đưa ra các
giải pháp cụ thể cho các Công ty chưa nhiều, đặc biệt tại Việt Nam. Vì vậy, đề tài
có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách tạo động lực tại một Công ty
9
cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những Cơng ty khác đặc biệt có cùng tính
chất ngành nghề trong ngành sản xuất phân bón tại Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
Dựa vào thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa
chất Hà Bắc, đề tài này nghiên cứu làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về động
lực lao động nói chung, vấn đề đãi ngộ nhân sự và tạo động lực làm việc cho người
lao động nói riêng. Phân tích, đánh giá cơng tác tạo động lực trong lao động của
Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc nhằm đưa ra các giải pháp hồn
thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Cơng Cổ phần Phân
đạm và Hóa chất Hà Bắc. Nội dung đề tài tập trung vào các vấn đề sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến động lực và tạo động
lực trong lao động.
- Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực trong lao động tại Công ty Cổ
phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc để chỉ ra kết quả đạt được, các hạn chế và
nguyên nhân hạn chế trong hoạt động tạo động lực của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc.
3. Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc
- Về mặt không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa
chất Hà Bắc
- Về mặt thời gian: Số liệu nhân lực được thu thập, xử lý, phân tích trong
giai đoạn 2014 - 2016
Phương pháp nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu đề ra, luận văn sử dụng
kết hợp thực hiện nhiều phương pháp thực hiện nghiên cứu trong đó chủ yếu
phương pháp quan sát, điều tra, tổng hợp, so sánh, phân tích, đối chiếu kết hợp với
việc sử dụng các bảng biểu số liệu minh họa và kiến thức các môn khoa học ngành
2
quản trị để làm sáng tỏ quan điểm về vấn đề nghiên cứu đã đưa ra. Dựa trên cơ sở lý
thuyết là học thuyết công bằng của J.Stasy Adams và học thuyết nhu cầu của
Maslow, tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động và phân tích các biện pháp
tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động đảm bảo tính cơng
bằng. Bên cạnh đó, luận văn có một hướng tiếp cận mới đó là áp dụng học thuyết
đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp mục
tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức được thống nhất, góp phần quan trọng trong
việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
- Thông tin thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được tập hợp và tổng hợp báo cáo kết
quả hoạt động của Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc giai đoạn 2014÷
2016, để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực
của Công ty.
- Thông tin sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp là số liệu thu thập qua phỏng vấn trực tiếp
và sử dụng bảng câu hỏi để điều tra người lao động tại Công ty Cổ phần Phân đạm
và Hóa chất Hà Bắc về vấn đề nghiên cứu.
- Đối tượng điều tra: Người lao động tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa
chất Hà Bắc
- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động, mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động.
- Số lượng phiếu khảo sát: 175 người. Kết quả thu về 150 phiếu hợp lệ, 25
phiếu không hợp lệ. Kết cấu của mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1 của luận văn.
4. Những đóng góp mới của luận văn:
Về phương diện lý luận: Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo
động lực, làm rõ các vấn đề liên quan tới hoạt động tạo động lực trong DN.
Về phương diện thực tiễn:
- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Cơng ty Cổ phần Phân đạm
và Hóa chất Hà Bắc chỉ ra các mặt hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế của
công tác này ở Công ty trong thời gian qua. Đề xuất giải pháp cụ thể hoàn thiện
hoạt động tạo động lực tại HANICHEMCO
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý
luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện
3
công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Cơng ty Cổ phần Phân
đạm và Hóa chất Hà Bắc. Thơng qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh
trong công cuộc phát triển của Cơng ty. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định
lại vai trị của cơng tác tạo động lực trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng
một phần trong công tác tạo động lực cho người lao động trong ngành Phân bón của
Việt Nam hoặc các doanh nghiệp sản xuất.
5. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, phụ lục, danh
mục tài liệu tham khảo, nội dung chính luận văn được trình bày gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc.
Chương 3: Một số đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động và sự cần thiết tạo động lực cho người lao động.
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, động lực và tạo động lực.
Trên thị trường ngày nay, các DN đang đứng trước thách thức phải tăng cường
tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này địi hỏi phải có
sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và
bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các DN hàng đầu thường cố
gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục
tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”.
- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những người lao
động tham gia làm việc cho tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn lực của
mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. (Trần Kim Dung,
2010).
- Động lực:
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực
được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
+ Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát
triển. ( />+ Theo Mitchell: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa
chọn để gắn kết các hành vi của mình.
+ Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu
tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng
đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay
đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:
5
+ Những yếu tố thuộc về bản chất con người: Là những yếu tố xuất hiện trong
chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc.
+ Những nhân tố thuộc mơi trường: Là những nhân tố bên ngồi có ảnh hưởng
đến người lao động.
+ Những yếu tố thuộc về bản chất cơng việc: Là những yếu tố chính quyết định
ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người lao động trong tổ chức.
- Tạo động lực:
Tạo động lực là những kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát từ
nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu
cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó ln có động lực để rút ngắn
khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…..Sự thoả mãn
nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Khơng có nhu
cầu nào được thoả mãn hồn tồn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn đến mức độ
nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới
lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh
hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định
đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
Quản trị có thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc
tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó
làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn
hoặc trong những chức năng cụ thể.
6
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động, vai trò và ý nghĩa.
Trong SXKD, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất
kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngồi trình độ chun
mơn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết
định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên
vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc thì cần phải có biện pháp
tạo động lực hiệu quả.
Thực trạng công tác tạo động lực hiện nay: Một thực tế cho thấy rằng phần
lớn các Công ty tại Việt Nam chưa có một sự quan tâm thích đáng đối với các hoạt
động tạo động lực cho nhân viên.
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được
động lực có vai trị quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động và
quyết định sự thành bại của DN.
Đối với người lao động:
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hồn thiện mình
thơng qua cơng việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu
cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt,
lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho DN ngày càng vững mạnh hơn.
Đối với Doanh nghiệp:
Tạo động lực trong lao động có vai trị to lớn vì nó xuất phát từ yếu tố quan
trọng cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức, đó là yếu tố con
người. Bởi vì, suy cho cùng thì mọi hoạt động quản lý của DN đều được thực hiện
bởi con người. Tạo động lực trong lao động tốt sẽ có ý nghĩa lớn đối với DN thể
hiện ở các khía cạnh:
- Tăng khả năng cạnh tranh cho DN trên thị trường. Sự cạnh tranh trên kinh
doanh ngày càng diễn ra gay gắt. Xu thế của các tổ chức, các DN đang chuyển từ
cạnh tranh bằng giá cả hàng hóa sang cạnh tranh bằng các yếu tố phi giá. Trong các
yếu tố cạnh tranh phi giá, cạnh tranh bằng nguồn nhân lực là một xu thế tiến bộ đem
lại thành công cho rất nhiều DN.
7
- Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản lý phải tìm mọi cách để thích ứng. Do đó, nhằm giúp tổ chức, DN của
mình thích ứng linh hoạt với sự biến đổi môi trường, nắm bắt kịp thời các cơ hội thị
trường, vượt qua các khó khăn thách thức thì việc cơ cấu lại bộ máy nhân sự, đào
tạo nhân sự, chế độ đãi ngộ v.v.. là vấn đề then chốt của DN.
- Nghiên cứu về quản trị tạo động lực cho người lao động sẽ giúp cho các
nhà quản trị DN học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết
cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm hơn với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá chính xác nhân viên, lơi cuốn nhân viên
say mê hơn với công việc, tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao
động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.3. Chức năng của tạo động lực trong lao động.
1.1.3.1. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn
thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện, động lực cho nhân viên được phát
triển tối đa năng lực cá nhân.
- Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của DN.
- Đồng thời, các DN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào
tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình cơng
nghệ, kỹ thuật.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và cán bộ
chun mơn nghiệp vụ.
1.1.3.2. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN. Nhóm chức
năng này gồm hai nhiệm vụ lớn: Một là: kích thích, động viên nhân viên; Hai là:
duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
8
+ Kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức
trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những
cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh
đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên
đối với hoạt động của DN, trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen thưởng các cá
nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín
của DN v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao
động lành nghề cho DN. Do đó, xây dựng, quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.
+ Nhiệm vụ duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến các
hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc
như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện
môi trường làm việc, an tồn lao động, chế độ chính sách, đãi ngộ, lao động tiền
lương…Giải quyết tốt nhiệm vụ này sẽ giúp các DN tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập
thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với
công việc.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động.
Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào
từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động. Các nhà
quản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thế
nào cho phù hợp với hồn cảnh DN để từ đó có thể thực hiện được một cách có hiệu
quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
1.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Khi nghiên cứu về động lực lao động Abraham Maslow đã xây dựng nên
tháp nhu cầu và là một trong những mơ hình được sử dụng rộng rãi nhất trong
nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do
vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow
đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu
9
người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu (hình ). Đó là:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu MASLOW (nguồn: />Tháp_nhu_cầu_của_Maslow)
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các
nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu
cầu tơn trọng và tự hồn thiện mình.
a. Nhu cầu sinh lý: Nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu
cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự
tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nịi
giống v.v.. các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của
con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu
cầu cao hơn.
b. Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ
khơng thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong những điều kiện an tồn.
10
c. Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an tồn được thoả mãn thì tiếp
theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con người sẽ cảm
thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm
hiểu mọi người chung quanh.
d. Nhu cầu được tơn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người
khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.
- Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối
với mọi người, đối với độc lập tự do.
- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý,
được thể hiện mình...
e. Nhu cầu tự hồn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu
trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất
hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những cơng việc mà phù hợp với mình”.
Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó.
Ta thấy rằng khơng phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những
nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác
nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi
được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng cịn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
11
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner.
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng
những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được
thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng khơng lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng
ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành
vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt
sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện
hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu
cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó để tạo động lực cho người lao động,
nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh
các hình thức phạt.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu
xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên
của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành
tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự
hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn
lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams.
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng
và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động ln có xu hướng so sánh sự đóng góp
của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa
quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng
góp của người khác.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thịi hơn người khác họ sẽ có thái độ
tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho
12
người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp
của các thành viên trong Công ty.
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg.
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy
trì ( thuộc về mơi trường tổ chức ).
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong cơng việc như:
•
Sự thành đạt.
•
Sự thừa nhận thành tích.
•
Bản chất bên trong cơng việc.
•
Trách nhiệm lao động.
•
Sự thăng tiến.
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức như:
•
Các chính sách và chế độ quản trị của Cơng ty.
•
Sự giám sát cơng việc.
•
Tiền lương.
•
Các quan hệ con người.
•
Các điều kiện làm việc.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác
động đến động lực lao động và sự thoả mãn cơng việc (nhóm 1) hay duy trì động
lực và sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp
các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong cơng việc
cịn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong mơi trường làm việc. Vì
thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi
trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành
tích tốt, tạo cho nhân viên sự u thích, đam mê, gắn bó với cơng việc của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn
trong cơng việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn
của người lao động.
13
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.
Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Học thuyết đặt mục tiêu của
Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự
thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ của
động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể
mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu. Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản
lý và người lao động sao cho mục tiêu:
•
Phức tạp nhưng có thể đạt được.
•
Có thời hạn xác định.
•
Có thể đo lường được.
•
Có các cơng cụ cung cấp thơng tin phản hồi phù hợp.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
cũng là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý ln phải tìm ra những chính sách,
những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có
thể đưa ra một quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến
động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn
đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.
Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực
lao động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn
về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi v.v…. Nhóm thứ hai là
các yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn định, tự chủ, tự
quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội v.v… Nhóm thứ ba là các
yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một
tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển v.v….
Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh
nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng
góp của mọi người trong tổ chức. Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì
chúng ta khơng thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến
14
tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:
•
Cá nhân người lao động.
•
Cơng việc đảm nhận.
•
Mơi trường tổ chức.
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực (thuyết công bằng của Stacy Adams)
(nguồn: />1.3.1. Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động
Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách
nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi
người cần phải làm gì đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng
nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Nhưng mục tiêu cá nhân của con người là hết sức
khác nhau, đối với mỗi người họ sẽ tự đề ra những mục tiêu cho riêng mình từ đó sẽ
có những phương hướng hoạt động lao động cho phù hợp. Tuy nhiên, không phải
lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu tổ chức. Vấn đề
đặt ra với nhà quản lý là phải biết gắn kết mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chung
của tổ chức.
Khả năng, năng lực của mỗi người: Năng lực làm việc của người lao động
một phần có được là do bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động.
Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong DN. Một người lao động sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những
công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình vì họ biết chắc chắn họ sẽ
hồn thành cơng việc ở mức độ tốt nhất và ngược lại. Ngoài ra, người lãnh đạo,
15
