Một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, thị trấn huyện gia lâm, thành phố hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐỒNG QUANG CHUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC XÃ,
THỊ TRẤN HUYỆN GIA LÂM, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Thị Thu Thủy

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân
được đúc kết từ quá trình nghiên cứu từ việc tập hợp các nguồn tài liệu, các kiến
thức đã được học, việc tự thu thập các thông tin liên quan và liên hệ thực tế tại các
phịng ban chun mơn UBND huyện Gia Lâm.
Tơi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Luận
văn được nghiên cứu từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau và không sao chép từ bất cứ
luận văn nào trước đó.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được tác giả gửi lời cảm
ơn và đồng thời các thông tin được trích dẫn trong luận văn đều chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả

Đồng Quang Chung

i


LỜI CÁM ƠN
Trong q trình hồn thành Luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt
tình của các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản trị kinh doanh - Khoa Kinh tế và
Quản lý, đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của Giáo viên hướng dẫn, sự hỗ trợ quý giá
của các CBCC ở UBND Huyện Gia Lâm, qua đó tác giả đã tiếp thu và học hỏi được
nhiều kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong thực tế. Đây là cơ hội để tác giả có thể
đánh giá, tổng kết lại những gì mình đã học tập trong suốt thời gian qua. Qua đây
tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
- TS.Nguyễn Thị Thu Thủy đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong
q trình làm luận văn.
- Các thầy cơ trong Viện Kinh tế & Quản lý, Viện Đào tạo Sau đại học của
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong
quá trình học tập và rèn luyện tại trường.
Mặc dù với sự nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian và kinh nghiệm của bản
thân tác giả còn hạn chế, nên bản luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót.
Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của các thầy cô và các bạn đồng
nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn./.
Người thực hiện

Đồng Quang Chung

ii


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .....................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ..................................................................................... 4
1.1. Khái quát về động lực và tạo tộng lực làm việc ................................................... 4
1.1.1. Khái niệm động lực ........................................................................................... 4
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động ...................................................................... 5
1.1.3. Vai trị của động lực .......................................................................................... 7
1.1.4. Q trình tạo động lực....................................................................................... 8
1.2.Các học thuyết tạo động lực lao động ................................................................... 9
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) ............................................ 9
1.2.2.Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner (1951): ...................... 10
1.2.3.Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor (1958): .................................. 11
1.2.4.Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam (1963) ...................................... 12
1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert (1968): ................................................. 13
1.2.6.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke (1976): ...................................................... 14
1.2.7 Tổng hợp các học thuyết .................................................................................. 15
1.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động ................................................... 16
1.3.1. Các công cụ tài chính ...................................................................................... 16
1.3.2. Cơng cụ phi tài chính ...................................................................................... 18
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ............................................ 22
1.4.1. Các nhân tố về bản thân người lao động ......................................................... 22
1.4.2.Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ........................................ 23
1.4.3.Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi tổ chức ....................................... 25

iii

1.5. Cán bộ, công chức cấp xã .................................................................................. 26
1.5.1. Một số nét khái quát về cấp xã ........................................................................ 26
1.5.2.Cán bộ, công chức cấp xã ................................................................................ 29
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 35
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC XÃ, THỊ TRẤN HUYỆN GIA LÂM ........................................... 36
2.1. Khái quát điều kiện tự nhiện, Kinh tế - Xã hội huyện Gia Lâm. ....................... 36
2.1.1. Vị trí địa lý ...................................................................................................... 36
2.1.2. Lịch sử hình thành ........................................................................................... 36
2.1.3.Tình hình phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội trong những năm qua của huyện
Gia lâm cụ thể như sau: ............................................................................................. 37
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức xã, thị trấn
của huyện Gia Lâm, Thành phố Hà Nội. .................................................................. 39
2.2.1. Thực trạng động lực làm việc và các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của
CBCC ở các xã, thị trấn của huyện ........................................................................... 39
2.2.2. Thực trạng sử dụng công cụ tài chính ............................................................. 40
2.2.3. Thực trạng sử dụng cơng cụ phi tài chính ....................................................... 48
2.3. Đánh giá về thực trạng các công cụ tạo động lực đối với CBCC các xã, thị trấn
trong huyện................................................................................................................ 56
2.3.1.Các cơng cụ tài chính ....................................................................................... 56
2.3.2.Các cơng cụ phi tài chính ................................................................................. 58
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 63
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
CÔNG CHỨC XÃ, THỊ TRẤN HUYỆN GIA LÂM .......................................... 64
3.1. Định hướng phát triển của huyện Gia Lâm đến 2020 ........................................ 64
3.1.1.Định hướng phát triển kinh tế - xã hội ............................................................. 64
3.1.1.1. Mục tiêu tổng quát ....................................................................................... 64
3.1.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm ..................................................................................... 64

3.1.1.3. Các chỉ tiêu kế hoạch kinh tế - xã hội chính ................................................ 65

iv


3.1.2.Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức giai đoạn 20152020. .......................................................................................................................... 66
3.2. Một số quan điểm của việc tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã ........... 67
3.2.1. Tạo động lực cho cán bộ công chức, xã thị trấn trên cơ sở xác định rõ vị trí và
vai trị của CBCC ...................................................................................................... 68
3.2.2. Tạo động lực cho CBCC xã, thị trấn cần phải đặt trong tiến trình đổi mới và
hồn thiện các chính sách của Nhà nước đối với CBCC .......................................... 69
3.2.3. Tạo động lực cho cán bộ công chức, xã thị trấn trên cơ sở từng bước xây
dựng và phát triển theo hướng chuyên nghiệp hoá ................................................... 70
3.2.4. Tạo động lực cho CBCC xã, thị trấn cần phải đảm bảo sự nhất quán và động
bộ trên tất cả các mặt ................................................................................................. 71
3.3.Một số giải pháp tạo động lực cho CBCC cấp xa huyện Gia Lâm ..................... 72
3.3.1.Một số giải pháp tài chính ................................................................................ 72
3.3.2. Một số giải pháp phi tài chính ......................................................................... 74
3.4. Một số kiến nghị để thực hiện được các giải pháp............................................. 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 85
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 87
PHỤ LỤC 1 : BẢNG HỎI ĐIỀU TRA .................................................................. 88
PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA BẢNG HỎI ......................... 91

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt

Tên viết đầy đủ

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BNV

Bộ Nội vụ

CBCC

Cán bộ, cơng chức

CV

Cơng văn

CP

Chính phủ

CQNN

Cơ quan nhà nước

HĐND

Hội đồng nhân dân

HU

Huyện Uỷ

MTTQ

Mặt trận Tổ quốc

NĐ

Nghị định

NLĐ

Người lao động

NQ

Nghị quyết

QĐ

Quyết định

SNV

Sở Nội vụ

TT

Thông tư

TTg

Thủ tướng

UB

Uỷ ban

UBND

Uỷ ban Nhân dân

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực ..........................................................8
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................9
Bảng 2.1. Tốc độ tăng tổng giá trị sản xuất các ngành kinh tế chủ yếu do huyện
quản lý ( giá so sánh 2010) giai đoạn 2012-2015 .....................................................38
Bảng 2.2. Tình hình chuyển dịch cơ cấu giá trị sản xuất trên địa bàn huyện giai đoạn
2012 - 2015 ...............................................................................................................38
Hình 2.1. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ % giữa các lý do CBCC chọn công việc hiện tại. ..39

Bảng 2.3. Bảng lương đối với cán bộ cấp xã, thị trấn trình độ trung cấp hoặc chưa
qua đào tạo ................................................................................................................41
Bảng 2.4. Bảng lương đối với cán bộ cấp xã, đã tốt nghiệp trình độ chuyên môn từ
trung cấp trở lên ........................................................................................................41
Bảng 2.5. Bảng lương nhân viên thừa hành, phục vụ cấp xã ...................................42
Bảng 2.6. Tình hình thu nhập của cán bộ, cơng chức xã thị trấn huyện Gia Lâm từ
năm 2013 đến năm 2016 ...........................................................................................42
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng về tiền lương của CBCC ...............................................42
Bảng 2.8. Mức lương hiện tại có đáp ứng được nhu cầu chi tiêu .............................43
Bảng 2.9. Mức lương có xứng đáng với cơng sức CBCC bỏ ra hay khơng ? ...........43
Bảng 2.10. Mức độ hài lịng về chế độ phụ cấp hiện hưởng .....................................44
Bảng 2.11. Số lượt khen thưởng CBCC cấp xã từ năm 2014 đến hết năm 2016 .....46
Bảng 2.12 . Mức độ hài lịng về chính sách khen thưởng .........................................46
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng về mức tiền thưởng .....................................................46
Bảng 2.14. Mức độ hài lòng về chế độ BHXH, BHYT,BHTN ................................47
Bảng 2.15. Mức độ hài lòng về các chế độ phúc lợi khác ........................................48
Bảng 2.19. Mức độ hài lịng về vị trí cơng việc hiện tại ...........................................49
Bảng 2.16. Số lượng cán bộ, công chức cấp xã đã cử đi đào tạo, bồi dưỡng ...........51
Bảng 2.17. Mức độ hài lịng về cơng tác đào tạo, bồi dưỡng ...................................51
Bảng 2.18. Mức độ mong muốn được đào tạo bồi dưỡng ........................................52

vii


Bảng 2.20. Mức độ hài lịng về cơng tác đánh giá CBCC ........................................53
Bảng 2.21. Cơ hội thăng tiến, phát triển trong cơng việc .........................................54
Bảng 2.22. Mức độ hài lịng về cơ sở vật chất làm việc ...........................................55
Bảng 2.23. Mức độ hài lòng về mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau ................56
Bảng 2.24. Mức độ hài lòng về các nội quy, quy chế công sở hiện hành .................56

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài :
Cán bộ, công chức là nhân tố quan trọng trong bộ máy hành chính của nước ta.
Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng thời vừa là người tổ chức thực thi các
chính sách, pháp luật của nhà nước trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội.
Bộ máy hành chính nhà nước vận hành thơng suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay
khơng phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất đạo đức, trình độ chun mơn, tinh thần
trách nhiệm, thái độ, động lực làm việc của đội ngũ CBCC làm việc trong bộ máy
đó.
Trong hệ thống hành chính nước ta, chính quyền xã, phường, thị trấn là cấp
chính quyền thấp nhất, nhưng cấp chính quyền này lại có vai trị đặc biệt quan
trọng. Vì đây chính là cấp chính quyền gần dân và làm việc trực tiếp với nhân dân.
Bộ máy chính quyền ở cấp xã, là nhân tố quan trọng để đưa các chế độ, chính
sách, pháp luật của nhà nước đến với nhân dân, quyết định không nhỏ đến sự phát
triển kinh tế xã hội ở địa phương
Song nhìn chung, chính sách đối với CBCC cấp xã hiện nay nói chung và
chính sách tạo động lực cho CBCC cấp xã ở huyện Gia Lâm vẫn còn nhiều bất cập,
chưa tạo được động lực thúc đẩy giúp CBCC tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc, tận
tâm, tận lực với công việc; đồng thời chưa thu hút được những người trẻ tuổi, được
đào tạo cơ bản, có năng lực vào làm và gắn bó lâu dài ở ở huyện. Chính vì vậy tác
đã đã chọn đề tài “ Một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, thị
trấn, huyện Gia Lâm, Thành phố Hà Nội” để nghiên cứu với hi vọng góp phần vào
việc tìm ra những giải pháp hiệu quả áp dụng tại huyện Gia Lâm và áp dụng được
cho các quận, huyện, thị xã của Thành phố Hà Nội góp phần trong cơng cuộc phát
triển vững chắc hệ thống chính quyền hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài :
Hiện nay đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người

lao động nói chung và cho cán bộ, cơng chức làm việc trong các cơ quan hành chính
nhà nước nói riêng.
Cuốn sách “ Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền ? ” của
tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra nhiều phương thức khác nhau, không chỉ
thơng qua cơng cụ tài chính là tiền.
Tạp chí Tun giáo số 3/2012 có bài viết của TS. Nguyễn Minh Tuấn về “
Mấy phút suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay” . Bài viết đã

1


phân tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hồn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán
bộ cơng chức hiện nay.
Luận án tiến sỹ “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã ” của
Lê Đình Lý, Trường đại học Kinh tế quốc dân năm 2010. Luận án đã hệ thống hóa
những lý luận cơ bản về các chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã
và đề xuất những giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ, cơng
chức trong thời gian tới.
Các cơng trình nghiên cứu trên cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về
tạo động lực. Tác giả sẽ kế thừa các cơng trình đó và phát triển cơ sở lý luận về giải
pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, thị trấn ở huyện Gia Lâm, Thành phố
Hà Nội.
3. Mục tiêu nghiên cứu :
Xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nói chung và
tạo động lực cho cán bộ, cơng chức cấp xã nói riêng.
Phân thích thực trạng cơng tác tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã tại
huyện Gia Lâm, trong những năm gần đây.
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã
tại huyện Gia Lâm
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các công cụ tạo động lực cho cán bộ công
chức xã, thị trấn ở huyện Gia Lâm, Thành phố Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp
xã tại huyện Gia Lâm, Thành phố Hà Nội trong giai đoạn 2014 – 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu :
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các nguồn thông tin từ các tài liệu học tập
giáo trình tạp chí và qua các báo cáo tổng kết được ban hành cũng như các số liệu
về tình hình hoạt động của cán bộ cơng chức các xã, thị trấn huyện Gia Lâm.
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Các số liệu thu thập được thông qua điều
tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập được các số liệu mẫu cũng như
phỏng vấn sâu để lấy thông tin chi tiết về các cán bộ cơng chức xa, thị trấn huyện
Gia Lâm.
Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: Thông qua các số liệu thu thập được
bao gồm cả sơ cấp và thứ cấp để tiến hành đi sâu phân tích, tìm ra ngun nhân và

2


từ đó tổng hợp lại đưa ra kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc
tại các xã, thị trấn huyện Gia Lâm.
Phương pháp so sánh định tính và định lượng: Trên cơ sở các số liệu đã được
phân tích đánh giá để so sánh với cần đạt được của các giải pháp , từ đó đưa ra các
nhận xét đánh giá và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực làm việc cho cán bộ công chức xã, thị trấn huyện Gia Lâm.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của đề
tài được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
Chương 2 : Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công chức xã, thị
trấn huyện Gia Lâm

Chương 3 : Một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, thị trấn
huyện Gia Lâm

3


CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái quát về động lực và tạo tộng lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hồn
thành cơng việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành cơng các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiện, trong tập thể lao động ln có những người lao động làm
việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện cơng việc cao nhưng cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ
ơ với cơng việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Thực tế có rất nhiều quan niệm khác
nhau về động lực lao động. Kreiter cho rằng động lực lao động là một q trình tâm
lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định. Năm 1994 Higgins đưa ra
khái niệm động lực là lực thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu
chưa thỏa mãn.
Theo Mitchell ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” ( Khái niệm này được
Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines , năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu
tổ được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng
đạt được mục tiêu”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân : “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người

lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.
Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Khi nói về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản trị

4


thường thống nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, khơng
có động lực chung chung khơng gắn với công việc cụ thể nào. Động lực lao động
được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm
nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm những
cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường
làm việc cụ thể.
Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
khơng có người có động lực và người khơng có động lực. Nó có thể thay đổi
thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong cơng việc. Tại thời điểm
này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác
động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiện, không nên cho rằng động lực tất yếu
dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện cơng việc khơng chỉ

phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn lực
của tổ chức. Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức, làm sao để người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình.
Và khi quan sát một tập thể người lao động làm việc các nhà kinh tế thường đặt ra
câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, điều kiện làm
việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao cịn người
khác thì ngược lại. Để trả lời cho câu hỏi đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng
chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực
của họ trong quá trình lao động.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động
Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. Người lao động đều làm
việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà người
lao động dành được từ cơng việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm
việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các
động lực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho
doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành

5


cơng thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo
cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả.
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để
kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả hơn trong công việc.
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực
lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm

việc".
Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ
chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động,
đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hồn thành cơng việc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi
đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu
quả hơn trong cơng việc. Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý.
Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực
hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng .Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại
cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có
thể đạt được lợi ích đó. Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc,
họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo
động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều
hướng quỹ đạo nhất định.
Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ
động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức
phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của
người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế
nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao
nhất...Tuy nhiện khơng phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất
cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa
chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn
chế của mình để các quyết định, chính sách... có thể thực hiện được

6


1.1.3. Vai trị của động lực

Tạo động lực ln là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền
lương, tiền thưởng có phù hợp hay khơng? Bố trí cơng việc có hợp lý hay khơng?
Cơng việc có làm thoả măn được nhu cầu của người lao động hay không?... Tất cả
những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất măn dẫn đến
từ bỏ cơ quan mà đi của người lao động.
Con người ln có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được đáp ứng sẽ
tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
người lao động khơng có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành cơng việc được giao
mà khơng có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy khơng thỏa mãn được những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là
phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải
tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động cịn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện mình. Khi
có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến
thức, trình độ để tự hồn thiện mình.
Khi có động lực người lao động sẽ thấy mình có bầu nhiệt huyết với cơng việc,
họ sẽ cảm thấy u cơng việc mình đang làm hơn và hăng say với nó. Từ đó hình
thành nên sự gắn bó với cơng việc và tổ chức mà mình đang làm.
Đối với tổ chức: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả
năng của người lao động, nâng cao hiệu quả công việc; Tạo nên bầu không khí làm

việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ
chức; Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời cũng
từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.

7


1.1.4. Q trình tạo động lực
Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản lý,
nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản lý đều phải
dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diễn biến tâm lý của họ theo trình tự
logic thành các bước dưới đây:

Nhu cầu không được thỏa mãn

Sự căng thẳng

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng
Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương, 2009)
Như vậy, về bản chất tạo động lực trong lao động chính là tạo sự quan tâm
của người lao động đối với kết quả lao động cuối cùng. Mối quan tâm đó càng cao
thì động lực lao động cũng càng lớn cho nên bất kỳ biện pháp nào chúng tôi cũng
quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi nhuận. Để đạt được điều

đó họ phải thực hiện các biện pháp nhằm khuyến khích trong lao động và từng tập
thể lao động đều phải quan tâm đến việc đạt được các mục tiêu đề ra. Có nghĩa là họ
phải tạo động lực cho người lao động.

8


1.2.Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mơ
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS. TS Lê Thanh Hà (2009)
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như khơng khí để thở, giấc ngủ và
nước uống.. .chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi
nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ
không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong điều kiện an tồn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm
lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được u thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thể nào đó.

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người khác.

9


Maslow đ ã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,
lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình...
Nhu cầu tự hồn thiện mình: Ơng cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện,
từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những cơng việc mà phù hợp với mình”. Như
thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta
thấy rằng khơng phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu
cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến
khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được
thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước
khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ
đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được người lao động của
mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động
lực lao động cao nhất.
1.2.2.Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner (1951):
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng

nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của
nhân viên, tránh đánh giá khơng kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ
và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần
thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen
thưởng, đề bạt.

10


- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
khơng được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như khơng biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khơng nghiêm trọng đến
mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
khơng nên q tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
khơng phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.3.Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor (1958):
Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 50 thế kỷ XX, khi mà nền

cơng nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn. Thuyết X đưa ra có thiện hướng nhận định
tiêu cực về bản chất con người. Thuyết X cho rằng, con người thường có bản chất
lười biếng, khơng thích làm việc; vơ trách nhiệm, ích kỷ; thiếu chí tiến thủ, thích an
phận; khơng muốn làm những cơng việc địi hỏi tính sáng tạo; tính tự quản thấp, lẩn
tránh và lãnh đạm với tổ chức. Do đó, nguyên tắc “quản lý nghiêm khắc” dựa vào
hình phạt được ơng tán dương, ủng hộ. Thuyết X cho rằng, việc ép buộc và đe dọa
bằng hình phạt là cần thiết để nhân viên dưới quyền phục tùng theo những quy định
chung của tổ chức. Thuyết X cũng cho rằng, sự phục tùng của nhân viên chỉ có thể
có được bởi sự trừng phạt, tiền bạc và bổng lộc.
Biện pháp quản lý nghiêm khắc, chủ yếu dựa vào hình phạt làm cho nhân
viên cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Họ chấp nhận làm cả những công việc vất vả, đơn
điệu miễn là được trả lương cao. Biện pháp quản lý này cũng làm cho nhân viên mất
đi tính chủ động, sáng tạo trong cơng việc.
Thuyết Y được Mc Gregor đưa ra vào những năm 60 thế kỷ XX. Có thể coi
đây là sự “sửa sai” của thuyết X. Thuyết này cho rằng, con người vể bản chất khơng
lười biếng, khơng vơ trách nhiệm và ích kỷ. Họ không chỉ là những cỗ máy, chỉ cần
tiền lương và sự an toàn trong tổ chức. Về cơ bản, họ có thể tự định hướng và sáng
tạo trong công việc nếu tổ chức tạo cho họ động cơ làm việc hợp lý. Họ sẽ gắn bó

11


với tổ chức nếu công việc giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Do đó, nhiệm vụ
của người lãnh đạo, quản lý là tạo cho nhân viên môi trường làm việc tốt, khéo léo
kết hợp nhu cầu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý cần
làm cho nhân viên hiểu rằng, để thỏa mãn nhu cầu của mình thi trước tiên họ cần
phải hoàn thành nhiệm vụ, thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
Theo thuyết Y, việc đánh giá nhân viên trong tổ chức, phải rất linh hoạt.
Người lãnh đạo, quản lý để cho nhân việc tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá cơng việc
của mình. Điều này khiến cho nhân viên tìm thấy sự thoải mái và họ cảm thấy thật

sự được tham gia vào các hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao trách nhiệm và
phát huy tính tích cực cá nhân nhiều hơn.
Tuy vậy thuyết Y cũng có những hạn chế. Việc áp dụng thuyết Y có thể dẫn
đến sự bng lỏng trong quản lý, nhất là khi ý thức tự giác của nhân viên còn thấp,
trình độ quản lý của tổ chức chưa cao.
Trong thực tiễn quản lý chúng ta nhận thấy, có khơng ít nhà quản lý có quan
điểm của thuyết Y về bản chất con người nhưng họ vẫn quản lý theo cách giám sát,
kiểm tra chặt chẽ, lãnh đạo chuyên quyền (theo quan điểm của thuyết X).
Có thể nói, việc áp dụng thuyết X hay thuyết Y là tùy thuộc vào từng đối
tượng quản lý, từng tổ chức và tùy theo từng tình huống cụ thể.
1.2.4.Học thuyết về sự cơng bằng của Stacy Adam (1963)
Thuyết công bằng do J.S. Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng
sự hài lịng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ
thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ
lực, làm việc đối phó…
Thuyết này cho rằng, để tạo sự cơng bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức.

12

Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích
rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ
lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu
suất và hiệu quả trong cơng việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức.
Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc
lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự cơng nhận hay thăng tiến…
Trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay, chúng ta nhận thấy có
khơng ít trường hợp người lãnh đạo, quản lý chưa đối xử công bằng với cán bộ,
công chức của mình. Tình trạng người có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có
nhiều đóng góp cho cơ quan, đơn vị nhưng không được hưởng quyền lợi tương
xứng vẫn cịn khá phổ biến. Khơng ít người nhận được nhiều hơn những gì mà anh
ta cống hiến cho cơ quan, đơn vị. Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đồn kết nội
bộ, giảm nhiệt tình làm việc và cuối cùng là người có năng lực, làm việc nhiệt tình
điều chỉnh thái độ và lịng nhiệt tình của mình để duy trì sự cân bằng.
1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert (1968):
F. Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai
yếu tố. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại:
những yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Những yếu tố duy trì: bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với
cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn
nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một
cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy
đủ. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn,
đơi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiện phải có. Nhưng nếu thiếu chúng,
họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả cơng việc bị giảm sút.
Những yếu tố động viên: bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách
nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc
đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi
cá nhân sẽ biểu hiện sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều

này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
F. Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản
lý đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được

13


thỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động
lực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn
và tự quản nhiều hơn trong cơng việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển. F.
Heizberg đưa ra một chương trình làm phong phú cơng việc như một phương pháp
áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ơng. Chương trình này bao gồm việc tạo
cho cơng việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tích
cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong cơng việc của họ. Chính điều này đã đem
lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được các yếu tố
tạo nên sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu tố
này.
1.2.6.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke (1976):
Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Học thuyết đặt mục tiêu của
Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự
thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ của
động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể
mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu. Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai
- Phức tạp nhưng có thể đạt được.
- Có thời hạn xác định.
- Có thể đo lường được.
Có các cơng cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp.
Nhà quản lý phải xác định được phương hướng tạo động lực cho người lao

động, trên cơ sở tìm hiểu xác định nhu cầu của người lao động mà có những vận
dụng phù hợp các biện pháp tạo động lực cho người lao động để phát huy tối đa khả
năng làm việc, sự sáng tạo và những tiềm năng của người lao động, thực hiện được
mục tiêu của tổ chức.

14


1.2.7 Tổng hợp các học thuyết
STT

Học thuyết

Động lực làm việc

Biện pháp tạo động
lực
Xác định được người

1

Hệ thống nhu cầu của
Maslow (1943)

Thõa mãn 5 nhóm nhu lao động của mình đang
cầu từ thấp đến cao của ở mức nhu cầu nào để
người lao động

chọn lựa biện pháp
thích hợp

2

Sự tăng cường tính tích

Sự đánh giá tích cực từ

Khen thưởng, kỷ luật,

cực của Skinner (1951)

phía nhà quản lý

làm ngơ

Thuyết X : Khơng có

Quản lý nghiêm khắc,

động lực làm việc

hình phạt

Thuyết Y : Thỏa mãn

Tạo môi trường làm
việc tốt, khéo léo kết

3
Thuyết X và Thuyết Y

của Douglas Mc Gregor
(1958)
3

4

5

6

các nhu cầu cá nhân

Sự công bằng của Stacy
Adam (1963)

Hai nhân tố của
F.Herzbert (1968)

Sự công bằng

hợp nhu cầu cá nhân
với nhu cầu của tổ chức
Tạo sự công bằng giữa
cống hiến và hưởng thụ
của người lao động

Sự thăng tiến, phát
triển

Thuyết mục tiêu của

Mục tiêu thực hiện

Edwin Locke (1976)

cơng việc

15

Tạo cho cơng việc có
nhiều thách thức hơn,
để người lao động có
sự tự quản nhiểu hơn
Xây dựng mục tiêu có
sự tham gia của cả nhà
quản lý và người lao
động


Nhìn chung, các nghiên cứu về động lực của các tác giả trên đều có điểm
chung khi cho rằng có thể tác động đến động lực làm việc của người lao động thông
qua các công cụ tạo động lực khác nhau, đó có thể là việc trả lương, thưởng xứng
đáng, là việc tìm hiểu và thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, là sự khuyến
khích, tin tưởng hay tạo ra sự công bằng để người lao động thấy giá trị lao động của
học được ghi nhận công tâm, xứng đáng.
Các nghiên cứu về động lực và công cụ tạo động lực đã cung cấp một cách
nhìn tương đối tồn diện dưới góc độ lý luận về động lực và tạo động lực cho người
lao động. Rõ ràng rằng, mối loại lý thuyết có những mặt ưu và nhược điểm nhất
định, khó có thể đạt được những thành cơng trong công tác quản lý nhân sự trong
bối cảnh hiện nay nếu chỉ áp dụng một trong những lý thuyết đó. Việc áp dụng tổng

hợp các lý thuyết này sao cho phù hợp với đặc điểm trong công tác quản lý nhân sự
là một yêu cầu cấp bách, trong đó, mục tiêu hệ thống hóa một cách cơ bản lý thuyết
về tạo động lực, xác định vai trò của các công cụ tạo động lực trong hoạt động quản
lý nhân sự nói chung; phân tích mối quan hệ tương hỗ giữa các công cụ động lực
trong một chỉnh thể chung của chuỗi các hoạt động quản lý, nhằm tạo ra hiệu lực và
hiệu quả cao nhất trong quản lý nhân sự là một yêu cầu cần thiết.
Người quản lý cần hiểu rõ người lao động của mình đang có nhu cầu gì và
họ cần thõa mãn điều gì; đồng thời họ cần phải gợi mở những nhu cầu mới cho
người lao động để họ phấn đấu.
Sự thỏa mãn hay không thõa mãn của người lao động bao gồm các yếu tố
liên quan đến tổ chức; yếu tố liên quan đến công việc; yếu tố liên quan đến người
lao động. Trong đó yếu tố thuộc về mơi trường, tổ chức, sẽ giúp người lao động
không bất mãn với công việc, giúp họ yên tâm công tác.
1.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.3.1.Các cơng cụ tài chính
1.3.1.1.Tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương
Tiền lương: Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho
NLĐ theo thỏa thuận của hai bên trong điều kiện kinh tế-xã hội nhất định. Tiền
lương là động lực chủ yếu khiến NLĐ làm việc tốt bởi ý nghĩa của nó:
- Đối với bản thân NLĐ: Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của
NLĐ, giúp họ ổn định và duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình; Tiền lương
ảnh hưởng đến giá trị và địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tương quan với đồng
nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và xã hội.

16