Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng bưu điện

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


Trần Phương Thảo
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU
XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ



HÀ NỘI - 2013


2

Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Minh Sơn


Phản biện 1: …………………………………………………
Phản biện 2: …………………………………………………


Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc
sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: giờ ngày tháng năm…

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn
thông



3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, các
doanh nghiệp luôn luôn phải tìm cách nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả kinh doanh. Năng suất lao động là hàm số của năng lực
và động lực lao động của người lao động. Do đó nếu doanh nghiệp
nào biết cách tạo cho những người lao động động lực trong công
việc thì doanh nghiệp đó chẳng những nâng cao được năng suất lao
động, mà còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và
đóng góp nhiều hơn vào kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay ở
nước ta việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao
động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quan tâm đúng
mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu căn cứ khoa học hay
thiếu tính chuyên nghiệp.
Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện (PCM) đã có
hơn 40 năm thành lập và phát triển. Đến ngày nay, công ty đã góp
phần quan trọng vào sự phát triển lớn mạnh của Tập đoàn Bưu
chính Viễn Thông Việt Nam. Với đội ngũ nhân viên đông đảo, có
chuyên môn cao trong lĩnh vực xây dựng, PCM đã có những bước
tiến quan trọng để mở rộng thị phần trên thị trường Việt Nam, tuy
nhiên cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty,

tập đoàn trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, hoạt động tạo
động lực cho người lao động càng trở nên cần thiết với để góp phần
nâng cao năng lưc hoạt động của toàn công ty.
Trước những vấn đề nêu trên, việc nghiên cứ đề tài “Một
số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần
Vật liệu xây dựng Bưu điện”là hết sức cần thiết có ý nghĩa cả về
lý luận và thực tiễn. Kết quả nghiên cứu đề tài sẽ góp phần thúc
đẩy vào sự phát triển chung của Công ty.

4
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Hệ thống hoá lý luận về động lực lao động trong các doanh
nghiệp nhằm tạo nền tảng lý thuyết phục vụ cho phân tích thực
tiễn tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu điện.
Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực và các biện
pháp đã được áp dụng của công ty để tìm ra những mặt thành công
và các mặt còn hạn chế để từ đó có thể giải thích nguyên nhân gây
ra hạn chế
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại PCM.
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động tạo động lực cho
người lao động tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu là lực lượng lao động Công ty cổ phần
Vật liệu xây dựng Bưu điện trong thời gian 2009 – 2011.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài.
Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên
cứu khác nhau như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp
tổng hợp - phân tích số liệu, phương pháp chuyên gia.

6. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương
Chương 1: Lý luận khái quát về công tác tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện.

5
Chương 1: LÝ LUẬN KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
 Động cơ lao động – nhu cầu của người lao động
 Động lực lao động
 Tạo động lực lao động
1.1.2 Vai trò của công tác tạo động lực
 Vai trò đối với người lao động
 Vai trò với doanh nghiệp
 Vai trò với xã hội
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động.
1.1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về công ty.
1.1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con

người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã
phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo
thứ tự từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu
cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện.
Ứng dụng: muốn tạo động lực cho người lao động cần phải
hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng
các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để
làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao,
phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ
đảm nhận

6
Hạn chế: Con người có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu
cầu. Sự tương tác và chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu, nhu cầu
cấp thấp nhất cũng có thể tác động đến nhu cầu cấp cao và người
lại.Nhu cầu cấp thấp nhất và nhu cầu cấp cao nhất không phải là
giới hạn cuối cùng của một bộ khung nhu cầu cứng nhắc.
1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams.
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn
muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên
trong và công bằng bên ngoài.
Các quyền lợi cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Ứng dụng: để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ
chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh
nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu
thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác
công bằng, tiến hành đánh giá một cách công khai nhằm mục đích

phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao
động. Cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao
động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay
tôn giáo
1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao
động thành hai loại: nhân tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên
ngoài và nhân tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Ứng dụng: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động
khác với những nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy nhà quản lý
không thể mong đợi sự thỏa mãn đơn giản bằng cách xóa đi các
nhân tố gây ra sự bất mãn mà đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng
đồng thời cả hai nhóm yếu tố.


7
Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy
1. Phương pháp giám sát 1. Sự thành đạt
2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến
3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao
4. Chính sách của doanh nghiệp 4. Được mọi người trân trọng thành tích
5. Điều kiện làm việc
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự
bất mãn
Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn
Không động
viên
Ảnh hưởng tiêu
cực

Động viên được
tăng cường
Không có sự bất
mãn
Từ việc phân tích hệ thống các học thuyết về động lực làm
việc của người lao động cho thấy để tạo động lực cho người lao
động phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng trong đánh giá,
bố trí thiết kế công việc phù hợp và tạo môi trường làm việc tốt.
1.3 Các phương pháp tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho người lao động
 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho
người lao động hiểu được mục tiêu đó
 Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện côngviệc cho
từng người lao động
 Đánh giá công bằng và thường xuyên việc thực hiện
công việc của người lao động.
1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành
nhiệm vụ
 Phân công, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu
công việc
 Loại trừ trở ngại không cần thiết, gây lãng phí thời gian
với người lao động.

8
 Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm
việc của người lao động, tạo môi trường làm việc thuận lợi.
1.3.3 Kích thích về vật chất và tinh thần

1.3.3.1 Kích thích vềvật chất
 Kích thích bằng tiền lương:Tiền lương là yếu tố rất
quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là
công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người
lao động
- Các yêu cầu với hệ thống tiền lương
- Các hình thức trả lương thường được dùng: trả lương theo
thời gian, trả lương theo sản phẩm…
 Kích thích bằng tiền thưởng:Tiền thưởng là một dạng
khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực
hiện công việc của người lao động.
- Yêu cầu với hệ thống khen thưởng trong doanh nghiệp
- Các hình thức khen thưởng
 Hệ thống phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi là phần thù lao
gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao
động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu;
tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép.
1.3.3.1 Kích thích tinh thần
 Công cụ tâm lý: Tạo việc làm ổn định cho người lao
động; Xây dựng nấc thang thăng tiến, phát triển; Tăng cường tính hấp
dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc; Xây
dựng bầu không khí tập thể tốt đẹp.
 Công cụ giáo dục – đào tạo
Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là
sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về
nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng
khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi
trường.

9

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT
LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện
( PCM)
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ PCM đang cung cấp
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của PCM
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PCM từ
2009 – 2011
Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PCM từ 2009
– 2011
Đơn vị tính: triệu đồng
Nội dung
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
2010/2009
(%)
2011/2010
(%)
Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ
227.158
,6
195.34
5,8

156.27
3,2
86,0 80,0
Doanh thu từ hoạt
động tài chính
7.515,3
0
4.659,8
0
3.452,9
0
62,0 74,1
Qua bảng số liệu trên ta thấy, kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp có xu hướng giảm dần qua các năm, doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ của PCM năm 2010 giảm 14% so với năm 2009 và
tiếp tục giảm 20% vào năm 2011. Nguyên nhân của sự sụt giảm về kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên xuất phát một phần từ sự khó
khăn chung của nền kinh tế và PCM còn vấp phải sự cạnh tranh gay
gắt của cả các doanh nghiệp trong và ngoài nước đối với những lĩnh
vực vốn được coi là có ưu thế của mình.

10
2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại
công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện
2.2.1. Đặc điểm của lực lượng lao động tại công ty cổ phần
vật liệu xây dựng Bưu điện
Qua phân tích về cơ cấu lao động của PCM từ năm 2009 –
2011 ta thấy, số lượng lao động của PCM giảm dần qua các năm do
quy mô sản xuất bị thu hẹp.
+ Tỷ lệ lao động nam chiếm trên 60% tổng số lao động và

có xu hướng tăng, năm 2011 tỷ lệ này là 76,2%.
+ Tỷ lệ lao động trực tiếp luôn cao hơn khoảng 3 lần so với
lao động gián tiếp,trong đó lao động trực tiếp sản xuất có xu hướng
tăng từ 74,2 % (2009) lên 77,6% (2011).
+ Đội ngũ lao động có tuổi đời khá trẻ và có xu hướng
tăng nhẹ, năm 2009 là 34,9 năm 2010 là 35,4 và đến năm 2011 là
35,8 tuổi.
+ Số lao động thường xuyên trong công ty chiếm tỷ trọng
lớn trên 85% tổng số lao động, điều này tạo ra sự ổn định trong
hoạt động quản lý nhân sự.
+ Tỷ lệ giữa lao động quản lý và lao động sản xuất của
Công ty là tương đối hợp lý. Lao động quản lý doanh nghiệp 1,4
%, tuổi đời trung bình là 49,1 tuổi, lao động quản lý phòng ban
chiếm 8,6% với tuổi đời trung bình 36,3 tuổi và Đối với nhóm công
nhân trực tiếp sản xuất và khối nhân viên văn phòng có độ tuổi
trung bình trẻ hơn.
+ Trình độ người lao động trong doanh nghiệp còn chưa
cao nhưng đang có xu hướng cải thiện.
Nhìn chung cơ cấu lao động của PCM tương đối tốt, đa số
lao động trong công ty là nhóm lao động trẻ, trình độ tương đối
thấp, đời sống chưa cao, đây là những đặc điểm cần lưu ý trong quá
trình thực hiện công tác tạo động lực.


11
2.2.2. Công tác xác đinh nhiêm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho người lao động tại PCM
Mục tiêu kinh doanh
Công ty xác định được mục tiêu kinh doanh, mục tiêu này
phù hợp với đặc điểm của đội ngũ lao động “Công ty không ngừng

phát cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và đời sống
của người lao động trong Công ty ”
Phân tích công việc. Công ty đã quan tâm đến công tác phân
tích công việc, các văn bản phân tích công việc tại Công ty bao gồm
Bản phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc trong phòng
ban, Bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ và bản tiêu
chuẩn công nhân kỹ thuật.Tuy nhiên còn thực hiện một cách giản đơn
sơ sài.
+ Bản phân công nhiệm vụ thống kê nhiệm vụ chính của
người lao động
+ Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc còn rất
đơn giản ở phạm vi hẹp bao gồm yêu cầu về trình độ đào tạo, ngoại
ngữ, tin học
+ Tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi chức danh chưa
được xác định rõ ràng.
Về công tác đánh giá thực hiện công việc.Công ty đã xây
dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, hoạt động đánh giá được tiến
hành đều đặn làm cơ sở cho hoạt động tính lương và khen thưởng. Tuy
nhiên hoạt động này vẫn còn một số hạn chế:
+ Các tiêu tiêu chuẩn chưa đánh giá được tiềm năng, những yếu
kém về trình độ, kỹ năng, kiến thức của người lao động.
+ Phương pháp đánh giá sơ sài,công tác đánh giá còn
mang nặng tính hình thức.

12
2.2.3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành
nhiệm vụ
2.2.3.1 Công tác tuyển dụng
Đa số lao động được tuyển dụng tại công ty qua các năm
2009 – 2011 là lao động phổ thông, số lượng lao động được tuyển

vào giảm dần.
Quy trình tuyển dụng của Công ty đơn giản, phù hợp với
trình độ lao động của Công. Tuy nhiên với những lao động có trình
độ Đại học, Cao đẳng thì quy trình tuyển dụng trên cần được tiến
hành bổ sung thêm những nội dung có tính kiểm tra trình độ, kỹ
năng của người lao động.
2.2.3.2 Bố trí lao động phù hợp
Đối với công tác bố trí và sắp xếp lao động tại công ty hiện
nay, công ty tiến hành áp dụng đồng thời 3 hình thức phân công lao
động: phân công lao động theo chức năng, phân công lao động theo
công nghệ và phân công lao động theo mức độ phức tạp của công
việc.
2.2.4. Tạo động lực bằng biện pháp khuyến khích vật chất
2.2.4.1 Công cụ tiền lương
Thu nhập của người lao động từ năm 2009 – 2011 giảm dần
từ 4.5 triệu động xuống còn 3.3 triệu đồng. Cách tính lương đã dựa
trên vị trí công việc, mức độ quan trọng của công việc, khuyến khích
người lao động làm việc.Công ty luôn cố gắng tính và thanh toán
lương, các khoản khác cho người lao động chính xác và đúng kỳ.
Công ty đã bắt đầu áp dụng hình thức trả lương mới thông qua tài
khoản với cán bộ quản lý và khối lao động gián tiếp.
Cách tính lương cho khối lao động trực tiếp và gián tiếp
còn chưa thống nhất trong toàn Công ty. Có đơn vị trả lương theo
thang, bậc lương, có đơn vị trả lương khoán theo công việc, tạo ra
tâm lý so sánh không hài lòng của người lao động.

13
Khối lao động trực tiếp, do công trình lỗ, chậm nghiệm thu
thì không được hưởng lương gây khó khăn cho đời sống người lao
động

2.2.4.2 Công tác tiền thưởng và phúc lợi
Công tác khen thưởng
Công ty áp dụng hình thức thưởng bằng tiền mặt đối với
đơn vị hoặc cá nhân có thành tích sau: Hoàn thành nhiệm vụ sản
xuất;Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật; Thưởng tiết kiệm chi phí
sản xuất
Tiền thưởng có xu hướng giảm dần từ năm 2009 – 2011.Tỷ
lệ tiền thưởngtrên cơ cấu thu nhập của người lao động còn thấp,
năm 2009 tỷ lệ tiền thưởng trên tổng thu nhập là 12,2%, năm 2010
là 8,23% và đến năm 2011 tỷ lệ này tiếp tục giảm chỉ còn 6,06%.
Công tác phúc lợi và dịch vụ:Công ty luôn đảm bảo thực
hiện phúc lợi bắt buộc cho người lao động, ngoài ra có thêm một số
phúc lợi tự nguyện khác.Tỷ lệ lao động được đóng BHXH và
BHYT so với tổng số lao động của công ty còn thấp.
2.2.5. Tạo động lực bằng biện pháp khuyến khích tinh thần
2.2.5.1 Công cụ tâm lý – giáo dục
Công ty hàng năm tổ chức đi tham quan du lịch cho người
lao động. Tuy nhiên do kinh phí còn hạn hẹp, số cán bộ công nhân
viên được đi tham quan du lịch là rất ít so với quy mô lao động của
Công ty.
Ngoài ra Công ty còn tổ chức cho công nhân viên tham gia
các cuộc thi giao lưu về thể thao, văn hóa, văn nghệ trong toàn
Công ty, với các Công ty trong khu công nghiệp… điều đó đã tạo
sự phấn khích cho người lao động, tăng tinh thần đoàn kết, gắn bó
trong Công ty.
2.2.5.1 Công cụ giáo dục – đào tạo
Hoạt động đào tạo được công ty khá chú trọng đầu tư, các
khóa học được tổ chức đều đặn hàng năm.Tỉ lệ người lao động

14

được cử đi đào tạo hàng năm tăng dần, năm 2009 là 28,2%, năm
2010 số người được cử đi tương ứng với 34,8%, năm 2011 tỷ lệ
người lao động được cử đi chiếm 40% tổng số lao động. Các hình
thức đạo tương đối đa dạng. Công ty đã thuê giảng viên bên ngoài
để tạo ra sự mới mẻ nhằm tăng hiệu quả của công tác đào tạo.
Tuy nhiên, nội dung của các khoá học còn cứng nhắc mang
nặng tính lý thuyết, nhiều khoá học được tổ chức hàng năm nhưng
không có sự đổi mới gây ra sự nhàm chán, làm giảm hiệu quả của
công tác đào tạo.Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được
quan tâm. Công ty mới chỉ chú trọng đầu tư vào các kỹ năng, kiến
thức chuyên môn mà chưa quan tâm đến các kỹ năng mềm
2.2.6. Khảo sát ý kiến người lao động về công tác tạo động
lực trong Công ty
Về công tác lương thưởng, mức độ hài lòng của người lao
động về thù lao mà họ nhận được như sau: 62% người lao động tỏ
ra hài lòng, trong đó đa số là lao động nữ, lao động nam có mức độ
hài lòng về thu nhập thấp hơn so với nữ. Mức độ hài lòng của
người lao động tăng dần theo độ tuổi, mức tuổi càng cao mức độ
hài lòng càng lớn.
Biểu 2.1 Mức độ hài lòng của người lao động đối với thu nhập








Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM

15
Bảng 2.14 Mức độ hài lòng của người lao động theo độ tuổi và
giới tính
Chỉ tiêu
Giới tính Độ tuổi
Nam Nữ
Dưới
30
Từ 31 -
40
Từ 41 -
50
Trên
50
Hài lòng 49,5% 85,3% 41% 52% 69% 79%
Không hài lòng 50,5% 14,7% 51% 48% 31% 21%
Tổng 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM
Nguyên nhân của sự không hài lòng gồm các nhóm như
bảng 2.14, trong đó nguyên nhân quan trọng nhất chính là thu nhập
chưa đảm bảo cuộc sống và tiền lương chi trả chưa dựa trên kết quả
công việc. Ngoài ra còn một số ý kiến khác như: điều kiện xét
thưởng chưa hợp lý, việc xét thưởng chưa khách quan, tiền lương
chi trả chưa công bằng giữa khối lao động trực tiếp và gián tiếp,
hình thức trả lương chưa phù hợp, thời điểm trả lương chưa phù

hợp
Bảng 2.15 Đánh giá của người lao động về thù lao
Nguyên nhân Tỷ lệ %
Thu nhập chưa đảm bảo cuộc sống của người lao động 36,1
Tiền lương chi trả chưa dựa trên kết quả thực hiện công việc 23,0
Mức tăng lươngchưa phù hợp 16,6
Các khoản thưởng và hỗ trợ khác còn thấp 12,6
Ý kiến khác: 10,7
Tổng 100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM
Về điều kiện làm việc, trên 70% người lao động được hỏi
hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc và các yếu tố khác,
cụ thể tại bảng 2.16

16
Bảng 2.16 Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện
làm việc
Chỉ tiêu
Đồng
ý
Không
đồng ý
Tổng
Hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc 77,1 22,9 100,0
Được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện để
thực hiện công việc
79,3 20,7 100,0
Được cung cấp đầy đủ thiết bị BHLĐ đảm bảo
tiêu chuẩn ATVSLĐ
71,5 28,5 100,0

Không khí tập thể vui vẻ, thoải mái, tin tưởng 78,9 21,1 100,0
Các phong trào tập thể thu hút đông đảo cán bộ
công nhân viên tham gia
71,6 28,5 100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM
Đánh giá công tác đào tạo.77,4% người lao động hài lòng
với công tác đào tạo, tuy nhiên Công ty cần chú ý đầu tư vào nội
dung đào tạo và hình thức đào tạo để tăng thêm mức độ hài lòng
của người lao động
Bảng 2.17 Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo
Đơn vị: %
Câu hỏi
Đồng
ý
Không
đồng ý
Tổng
Rất hài lòng với công tác đào tạo 77,4 22,6 100
Đối tượng cử đi đào tạo là chính xác 75 25 100
Nội dung đào tạo cũng cấp những kiến thức
kỹ năng phù hợp với mong đợi
60,3 39,7 100
Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú 64,6 35,4 100
Được công ty tạo điều kiện để học tập 85,9 14,1 100
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM
Đánh giá nội dung công việc:Đối với nội dung công việc,
Công ty cần chú ý đến yếu tố “ Công việc đang làm có trách nhiệm

17
rõ ràng và hợp lý” đây là yếu tố mà người lao động tỏ ra ít hài lòng

nhất, còn các yếu tố khác đều làm thỏa mãn trên 70% người lao
động được hỏi.
Bảng 2.18 Đánh giá của người lao động về nội dung công việc được giao
Đơn vị tính: %
Câu hỏi
Hài
lòng
Không hài
lòng
Tổng
R
ất h
ài lòng v
ới nội dung công việc đ
ư
ợc
giao
72,6 27,4 100
N
ội dung công việc phong phú, đ
a d
ạng

71,4

28,6

100

Công vi

ệc đang l
àm có trách nhi
ệmr
õ
ràng và hợp lý
62,3 37,7 100
H
ứng thú với công việc

74,1

25,9

100

Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM
Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc:Có 65%
người lao động được hỏi hài lòng với công tác đánh giá thực hiện
công việc, 35% số còn lại không hài lòng.
Biểu 2.2 Mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác
đánh giá thực hiện công việc







Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM

18
Hai nguyên nhân chính khiến người lao động chưa được
hài lòng là do kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực
hiện công việc, và đánh giá chưa công bằng.
Bảng 2.19 Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện
công việc
Ý kiến
Tỷ lệ (%)
Kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết qu
ả thực hiện công
việc
30.3
Các tiêu thức đánh giá còn thiếu và chưa hợp lý 17
Đánh giá chưa công bằng 19.1
Phương pháp đánh giá chưa phù hợp 10.5

Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động PCM
2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực tại công ty Cổ phần Vật
liệu xây dựng Bưu điện
2.4.1 Những kết quả đạt được
Qua việc nghiên cứu công tác tạo động lực và khảo sát ý kiến
của người lao động, tác giả nhận thấy Công ty đã chú ý đến công tác
tạo động lực lao động cho người lao động. Cụ thể như sau:
Công ty đã có các văn bản phân tích công bao gồm Bản
phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc trong phòng ban,
Bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ và bản tiêu chuẩn
công nhân kỹ thuật. Trên 70% người lao động được hỏi tỏ ra hài
lòng và hứng thú với nội dung công việc được giao.
Công tác đánh giá thực hiện công việc được tiến hành
thường xuyên, đều đặn, công tác đánh giá đơn giản, dễ thực hiện

phù hợp với trình độ người lao động.
Công tác lương, thưởng và phúc lợi thỏa mãn 62% số
người lao động được hỏi, Công ty luôn tính và thanh toán lương và

19
các khoản thu nhập khác đúng hạn. Tiền thưởng và các phúc lợi
khác phần nào giúp người lao động có thêm thu nhập và khuyến
khích người lao động làm việc.
Công ty luôn cố gắng xây dựng bầu không khí tập thể lành
mạnh, tạo điều kiện cho người lao động làm việc. Trên 70% người
lao động hài lòng về môi trường làm việc tại Công ty
Về công tác đào tạo, 77,4% người lao động tỏ ra hài lòng
với công tác đào tạo, đặc biệt là về việc công ty xem xét cử người
đi đào tạo và các điều kiện mà Công ty hỗ trợ cho các đối tượng
được cử đi đào tạo.
2.4.1 Những tồn tại
Công tác phân tích công việc:
+ Bản mô tả công việc tại công ty chưa có các qui định về
trách nhiệm quyền hạn của người lao động
+ Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc còn rất đơn
+ Tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi chức danh chưa
được xác định rõ ràng.
Công tác đánh giá thực hiện công việc
+ Chưa xác định đúng mục tiêu công tác đánh giá.
+ Các tiêu thức và tiêu chuẩn đánh giá chưa đánh giá được
tiềm năng của người lao động, chưa phát hiện ra những yếu kém về
kỹ năng, kiến thức của người lao động.
+ Phương pháp đánh giá,công tác đánh giá còn mang nặng
tính hình thức.
Công tác tiền lương, Công ty chưa thống nhất cách tính

lương giữa đơn vị thành viên.Các hình thức tính lương còn đơn
điệu, công tác cập nhật những chính sách, quy định mới về tiền
lương, quyền lợi của người lao động còn chậm. Qua khảo sát, cho
thấy có 31% số lao động được hỏi không hài lòng với mức thu
nhập hiện tại của Công ty.Số lao động không hài lòng rơi vào lực

20
lượng lao động trẻ và đa số là nam giới – đội ngũ lao động chính
trong Công ty.
Vấn đề tiền thưởng và phúc lợi của Công ty còn mang tính
hình thức chưa thực sự khuyến khích được người lao động trong
công việc vì vậy mà hiệu quả của công tác này là không cao.
+ Tính kịp thời của công tác khen thưởng không được đáp ứng
+Các tiêu chí đánh giá, khen thưởng còn chưa rõ ràng và
thống nhất giữa các đơn vị thành viên và các phòng ban.
+ Quy chế khen thưởng của Công ty đã được xây dựng từ
rất lâu, các mức thưởng thiếu hơp lý vì vậy làm giảm giá trị của
phần thưởng.
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động
được dùng là căn cứ để xét thưởng tuy nhiên hệ thống đánh giá còn
bộc lộ nhiều hạn chế dẫn dến ảnh hưởng đến kết quả đánh giá,
chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, dẫn đến người
lao động cảm thấy sự không công bằng.
Về công tác đào tạo, phần lớn người lao động cảm thấy hài
lòng với công tác đào tạo tại công ty chiếm tới 77,4%, mặc dù vậy
vẫn còn một bộ phận người lao động cảm thấy không hài lòng với
công tác đào tạo, đặc biệt với hai khía cạnh nội dung đào tạo và
hình thức đạo tạo, trên 35% người lao động được hỏi không hài
lòng với hai nội dung trên. Công ty vẫn chưa thực hiện tốt công tác
đánh giá hiệu quả đào tạo.

2.4.3 Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan:
- Bản thân lãnh đạo Công ty chưa quan tâm đúng mức đến
công tác đạo động lực cho người lao động.
- Chưa có một kênh thông tin thật sự để người lãnh đạo
nhận các thông tin phải hồi từ nhân viên, lắng nghe tâm tư nguyện
vọng của họ.

21
- Hệ thống phân tích công việc, đánh giá thực hiện công
việc, đào tạo, tiền lương…được xây dựng từ lâu không còn phù
hợp với điều kiện hiện nay của doanh nghiệp và người lao động.
- Trình độ của người lao động còn thấp, khiến cho người
lao động gặp khó khăn khi tiếp nhận kiến thức, kỹ năng mới làm
ảnh hưởng đến tâm lý lao động, giảm năng suất.
Nguyên nhân khách quan:
- Công ty là một đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn, tuy
đã được giao quyền tự chủ kinh doanh nhưng vẫn bị ràng buộc bởi
những quy định nhất định của Tập đoàn.
- Kinh tế khó khăn cũng là một ngyên nhân khiến cho Công
ty không đủ nguồn lực cho công tác tạo động lực lao động.

22
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU
XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN
3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vật
liệu xây dựng Bưu điện
3.2 Giải pháp chủ yếu
3.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích công việc

Thứ nhất, phân định trách nhiệm của các cá nhân,
phòng ban trong hoạt động phân tích công việc
Phòng Tổ chức:
+ Xác định mục đích phân tích công việc, lập kế hoạch và
tổ chức điều hành toàn bộ các hệ thống, quá trình liên quan, các
bước tiến hành phân tích công việc.
+ Xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ tục cần thiết
+ Tổ chức, bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc.
+ Nhân viên phụ trách có thể trực tiếp viết các bản mô tả
công việc và yêu cầu của công việc dưới sự phối hợp của người lao
động và cán bộ quản lý đơn vị.
+ Hướng dẫn, đào tạo người quản lý đơn vị cách viết bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Người quản lý đơn vị:
+ Cung cấp các thông tin, các điều kiện và phối hợp với
cán bộ phân tích công việc xây dựng bản mô tả công việc, các bản
yêu cầu của công việc.
+ Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Người trực tiếp thực hiện công việc
+ Cung cấp các thông tin, điều kiện… liên quan đến công việc
+ Tham gia đóng góp ý kiến xây dựng bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc


23
Thứ hai, xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc,
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Bản mô tả công việc phải bao gồm các nội dung sau:
+ Phần xác định công việc: bao gồm các thông tin liên quan
đến công việc như chức danh công việc, mã số của công việc, nơi

thực hiện công việc, chức danh của người lãnh đạo trực tiếp Ngoài
ra có thể tóm tắt mục đích và chức năng của công việc
+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc: bao gồm các nội dung các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối
quan hệ trong công việc.
+ Các điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường, trang
thiết bị cần phải sử dụng, thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh
an toàn lao động và các điều kiện khác.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
+Phải liệt kê đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện trên các khía cạnh, kiến thức, kỹ năng , kinh
nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, sức khỏe
+ Các yêu cầu về chuyên môn đòi hỏi phải có liên quan rõ
ràng tới việc thực hiện công việc và ở mức chấp nhận được, phù
hợp với yêu cầu công việc.
+ Chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu về số lượng và chất lượng
của sự hoàn thành các nhiệm vụ qui định trong bản mô tả công việc.
Công ty cần tiến hành rà soát lại và tiến hành phân tích
công việc đối với các công việc theo chu kỳ 3 năm một lần.
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu đánh giá:
Công ty cần phải gắn đánh giá với 3 mục tiêu cụ thể: Mục
tiêu kinh tế, Mục tiêu hành chính, Mục tiêu đào tạo
Thứ hai, thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ
Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể,

24
phù hợp, xây dựng quy trình đánh giá và chu kỳ đánh giá. Những
nội dung này cần được thể hiện rõ ràng trong văn bản và phổ biến
rộng rãi cho nhân viên.

Để thiết kế được hệ thống chỉ tiêu đánh giá đầy đủ và chi
tiết cần dựa vào các bản phân tích công viêc. Các chỉ tiêu đánh giá
cần phải phát hiện tiền năng của người lao động như
Thứ ba, đa dạng đối tượng thực hiện đánh giá
Để tạo ra sự công bằng, minh bạch trong hoạt động đánh
giá, đối tượng thực hiện đánh giá cần được đa dạng gồm: cá nhân
người lao động, cấp trên, cấp dưới, khách hàng, nhà cung cấp
Những người đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế
nào để đưa ra những phản hồi có giá trị và khách quan.
Thứ 4, áp dụng công nghệ thông tin vào trong công tác
đánh giá: sử dụng email, các chương trình máy tính, thẻ điện tử cá
nhân hay các phần mền chuyên dụng cho hoạt động quản lý nhân
sự, đánh giá nhân viên.
3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, hướng tới đào tạo
phù hợp với yêu cầu của công việc.
Xác định đúng nhu cầu đào tạo:
+ Mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh, chiến lược phát
triển, dự kiến về biến động nhân sự tại các bộ phận, đơn vị sản xuất.
+ Xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng
và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo
+ Nhu cầu, mong muốn của người lao động. Phân tích cá
nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định
Đa dạng hóa nội dung đào tạo: đào tạo về chính sách,
phong cách và kỷ luật lao động ; đào tạo các kiến thức thực tế; đào
tạo các kỹ năng mềm cho người lao động
Xây dựng các hình thức đào tạo phong phú đa dạng:Phương
pháp đào tạo dựa vào máy vi tính;Phương pháp đào tạo trực tuyến,
E– Learning;Phương pháp chia sẻ thông tin; Phương pháp luân

25

chuyển chỗ làm việc;Tự đào tạo. Sử dụng nhiều phương pháp
truyền đạt thông tin khác nhau.
Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Bảng 3.1 Mô hình đánh giá đào tạo 4 cấp độ
C
ấp

V
ấn đề cần xem xét

Câu h
ỏi

Công c
ụ d
ùng đ
ể kiểm tra

1

Ph
ản ứng

Ngư
ời lao động thích
khóa học đến mức nào?
Phi
ếu đánh giá khóa học

2

H
ọc tập

H
ọ học đ
ư
ợc những g
ì?

Bài ki
ểm tra, t
ình hu
ống, b
ài
tập mô phỏng, phỏng vấn,
bảng hỏi
3

Ứng dựng

H
ọ áp dụng những điều
đã học vào công việc nh
ư
thế nào?
Đo lư
ờng kết quả thực hiện,
ph
ỏng vấn cán bộ quản lý

trực tiếp
4

K
ết quả

Kho
ản đầu t
ư vào đ
ạo tạo
đem lại hiệu quả gì?
Phân tích chi phí/ l
ợi ích

(Nguồn: Internet)
3.2.4 Hoàn thiện công tác trả lương theo hướng trả lương
dựa trên hiệu quả công việc.
Giải pháp nâng cao chất lượng phân tích công việc, công
tác đánh giá thực hiện công việc đã góp phần giúp Công ty trả
lương một cách công bằng và hiệu quả hơn dựa trên kết quả công
việc của người lao động. Ngoài những giải pháp trên tác giả xin đề
xuất một số giải pháp sau:
(1)Xây dựng quy chế tiền lương, thưởng trong Công ty
thành văn bản, cung cấp và giải thích cho người lao động hiểu về
quy chế tiền lương của Công ty
(2) Nghiên cứu, xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo
mức trượt giá hàng năm, có chế độ hỗ trợ cho người lao động.
(3) Thống nhất cách trả lương cho khối sản xuất và khối
hành chính trong Công ty
(4) Xây dựng cơ chế trả lương hiệu quả dựa trên kết quả

công việc, sơ đồ xây dựng cơ chế tiền lương