Xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá bắc sơn đến năm 2015

Bộ giáo dục và đào tạo
TR-ờng đại học bách khoa hà nội

----------------------------

đinh Mạnh Hùng

Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh
của nhà máy thuốc lá bắc sơn đến năm 2015

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

hà nội - 2004


Bộ giáo dục và đào tạo
TR-ờng đại học bách khoa hà nội

----------------------------

Đinh Mạnh Hùng

Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh
của nhà máy thuốc lá bắc sơn đến năm 2015

Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Ng-ời h-ớng dẫn khoa học:
TS. Ngô Trần ánh

Hà Nội - 2004


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

mục lục
phần mở đầu

Trang

ch-ơng I : Cơ sở lý thuyết về hoạch định và quản trị
CHIếN L-ợC

1.1. Khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh và quản trị chiến l-ợc
1.1.1. Khái niệm chiến l-ợc.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến l-ợc........
1.2. Phân loại chiến l-ợc kinh doanh.
1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến l-ợc
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực...
1.2.3. Phân loại theo dạng chiến l-ợc sản xuất kinh doanh..
1.2.4. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến l-ợc kinh doanh của DN.
1.2.5. Vai trò của quản trị chiến l-ợc.......................
1.2.6. Nội dung chiến l-ợc kinh doanh của Doanh nghiệp.
1.2.7. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến l-ợc
1.3. Quy trình hoạch định chiến l-ợc
1.3.1. Nghiên cứu môi tr-ờng hoạt động của doanh nghiệp
1.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.

1.3.3. Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.4. Các ph-ơng pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến l-ợc
1.4. Các loại hình chiến l-ợc lựa chọn
1.4.1. Chiến l-ợc cấp công ty ..
1.4.2. Chiến l-ợc cấp cơ sở và bộ phận chức năng

5
5
5
6
6
7
8
8
9
11
12
13
14
19
19
20
22
22
25

Ch-ơng II : phân tích thực trạng và môI tr-ờng kinh
doanh của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn

2.1. Sơ l-ợc lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy..

31

2.2. Phân tích thực trạng nhà máy thuốc lá Bắc Sơn...
2.2.1. Sản xuất..
2.2.2. Các hoạt động Marketing...
2.2.3. Quản trị nguồn nhân lực.

33

Đinh Mạnh Hùng

33
36
46


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

2.2.4. Phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ...
2.2.5. Phân tích một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh...
2.3. Phân tích môi tr-ờng vĩ mô.
2.3.1. Yếu tố kinh tế.
2.3.2. Yếu tố dân số.
2.3.3. Yếu tố chính phủ và chính trị.
2.3.4. Yếu tố môi tr-ờng, văn hoá và xà hội ...........................................
2.3.5. Yếu tố tự nhiên..............................................................................
2.4. Phân tích môi tr-ờng vi mô................................................................

2.4.1. Thị tr-ờng thuốc lá Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh..............
2.4.2. Xu h-ớng chuyển đổi nhu cầu thuốc điếu.....................................
2.4.3. Thuốc lá ngoại nhập lậu vào thị tr-ờng Việt Nam........................
2.4.4. Khách hàng....................................................................................
2.5. Dự báo nhu cầu thị tr-ờng thuốc lá điếu đến năm 2015..................
2.5.1. Xu h-ớng tiêu dùng thuốc lá trên thế giới và tại Việt Nam...........
2.5.2. Dự báo nhu cầu thuốc điếu nội địa................................................
2.5.3. Dự báo về cơ cấu sản l-ợng từ 2005 đến 2015...............................
2.5.4. Dự báo nhu cầu thuốc lá điếu xuất khẩu........................................
2.6. Nhận xét về hoạt động kinh doanh của nhà máy.
2.6.1. Những cơ hội (O)...........................................................................
2.6.2. Những thách thức (T).....................................................................
2.6.3. Những điểm mạnh (S)....................................................................
2.6.4. Những điểm yếu (W)......................................................................

50
50
58
58
60
61
61
62
63
63
64
66
68
69
69

70
72
73
74
74
75
76
76

ch-ơng III : Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của nhà
máy thuốc Lá bắc sơn đến năm 2015

3.1. Căn cứ để xây dựng chiến l-ợc
3.1.1. Căn cứ vào định h-ớng chiến l-ợc của tổng công ty......................
3.1.2. Căn cứ vào dự báo nhu cầu thị tr-ờng...........................................
3.1.3. Căn cứ vào năng lực của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn......................
3.2. Mục tiêu của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến 2015...
3.2.1. Mục tiêu tổng quát.
3.2.2. Mục tiêu cụ thể..
Đinh Mạnh Hùng

80
80
81
82
83
83
84

Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

3.3. Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn
3.3.1. Xác định các chiến l-ợc chính từ ma trận SWOT.........................
3.3.2. Ma trận chiến l-ợc tổng hợp của nhà máy.....................................
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến l-ợc kinh doanh
3.4.1. Các chiến l-ợc trong giai đoạn 2004-2010.....................................
3.4.2. Chiến l-ợc đa dạng hoá giai đoạn 2010-2015................................
3.4.3. Chiến l-ợc các bộ phận chức năng.................................................
3.5. Dự đoán kết quả thực hiện chiến l-ợc kinh doanh............................
3.5.1. Hiệu quả kinh tế ..........................................................................
3.5.2. Hiệu quả xà hội..............................................................................
3.6. Những kiến nghị...................................................................................
3.6.1. Đối với nhà n-ớc............................................................................
3.6.2. Đối với nhà máy.............................................................................
Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

Đinh Mạnh Hùng

85
85
89
90
90
95
95

106
106
107
107
107
109


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

hình minh họa
Trang
Hình 1.3 : Sơ đồ qui trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh..................

13

Hình 1.3.1.2 : Sơ đồ tổng quát môi tr-ờng vi mô.....................................

18

Hình 1.3.3 : Sơ đồ hình thành các chiến l-ợc...........................................

20

Hình 1.3.4.2 : Ma trËn chiÕn l-ỵc tỉng hỵp cđa doanh nghiệp................

22

Hình 1.4 : Mô hình chiến l-ợc tổng quát..................................................

29

Hình 2.2.2.2 : Sơ đồ thị phần thuốc lá theo số l-ợng và giá trị tiêu thụ...

43

Hình 2.2.2.4 : Hệ thống kênh phân phối của nhà máy hiện nay...............

45

Hình 2.2.3.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý.............................................

47

Hình 2.4.2 : Xu h-ớng chuyển đổi nhu cầu thuốc điếu............................

65

Hình 3.3.2 : Ma trận chiến l-ợc chính của nhà máy.................................

89

Đinh Mạnh Hùng


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

Bảng Minh Họa
Trang
Bảng 1.4.1.1: Bảng tóm l-ợc các chiến l-ợc tập trung.............................

23

Bảng 2.2.3.2: Cơ cấu lao động tại nhà máy từ 2001 2003....................

48

Bảng 2.2.5.1: Sản l-ợng và cơ cấu sản l-ợng của nhà máy 2000-2003....

51

Bảng 2.2.5.2: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách 2000-2003..............

52

Bảng 2.2.5.3: Tổng hợp những chỉ số chủ yếu về tài chính 2000 -2003...

53

Bảng 2.2.5.4: Dự kiến kết quả kinh doanh năm 2004 của nhà máy.........

54

Bảng 2.2.5.5. Bảng cân đối kế toán dự kiến của nhà máy năm 2004........

55

Bảng 2.2.5.6. Phân tích các chỉ tiêu tài chính và hiệu quả tài chính
2003-2004

58

Bảng 2.3.1. Tốc độ tăng tr-ởng kinh tế của Việt Nam từ 1994-2003.......

59

Bảng 2.3.1. Thu nhập bình quân qua các năm...........................................

60

Bảng 2.5.2. Dân số và sản l-ợng tiêu thụ thuốc lá tại VN 2000-2003..

71

Bảng 2.5.2. Dự báo dân số và nhu cầu tiêu thụ thuốc lá ở Việt Nam
2005 và 2015............................................................................................

71

Bảng 2.5.3. Cơ cấu sản l-ợng tiêu thụ 2000-2003.....................................

73

Bảng 2.5.4. Tình hình xuất khẩu thuốc lá điếu tại nhà máy 2000-2003....

74

Bảng 3.2.2. Chỉ tiêu kế hoạch của nhà máy đến năm 2015.......................

85

Bảng 3.3.1. Ma trận SWOT của nhà máy..................................................

87

Đinh M¹nh Hïng


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

Phụ lục
1. Báo cáo tài chính cho năm tài chính kết thúc ngày 31/12/2003 của nhà
máy thuốc lá Bắc Sơn.
2. Tình hình sản xuất thuốc điếu của Hiệp hội thuốc lá Việt Nam từ 1997 2003.
3. Tổng hợp tình hình nộp ngân sách của các hội viên Hiệp hội thuốc lá Việt
Nam từ 1997-2003.
4. Thị phần thuốc lá điếu của các doanh nghiệp VTA năm 2002 -2003.
5. Cơ cấu thuốc lá điếu của Hiệp hội thuốc lá Việt Nam.
6. Xuất khẩu nguyên liệu và thuốc điếu của Hiệp hội thuốc lá Việt Nam 1992
- 2003

Đinh Mạnh Hùng

Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

Bảng giải thích chữ viÕt t¾t
1. DN

: Doanh nghiƯp

2. BAT

: British American Tobacco (tËp đoàn thuốc lá Anh - Mỹ)

3. TLBS

: Thuốc lá Bắc Sơn

4. TCT

: Tổng công ty

5. CBCNV : Cán bộ công nhân viên
6. TTĐB

: Tiêu thụ đặc biệt

7. TSCĐ

: Tài sản cố định

8. KHKT

: Khoa học kỹ thuật

9. CHLB

: Cộng hoà liên bang

10.GTGT

: Giá trị gia tăng

11.VAT

: Value Added Tax ( thuế giá trị gia tăng)

Đinh Mạnh Hùng


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

Phần Mở ĐầU
Tr-ớc đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tất cả các đơn vị kinh tế đều do Nhà n-ớc hay cơ quan chủ quản cấp trên
quản lý. Các đơn vị chỉ tiến hành sản xuất theo kế hoạch đà đ-ợc chỉ định và công
tác tiêu thụ sản phẩm đều do cấp trên tiến hành phân phối theo địa chỉ và các qui
định đ-ợc định sẵn.
B-ớc sang nền kinh tế thị tr-ờng có sự quản lý của Nhà n-ớc các đơn vị kinh

tế bắt đầu phải làm quen dần với cách làm mới gặp nhiều khó khăn vì bản thân các
đơn vị phải tự hạch toán, cân đối sản xuất và kinh doanh, phải đ-ơng đầu với sự
cạnh tranh mà tr-ớc đây ít có. Chính vì thế, để tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến l-ợc kinh doanh.
Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn là một đơn vị sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu
trực thuộc Tổng công ty thuốc lá Việt Nam. B-ớc sang nền kinh tế thị tr-ờng, Nhà
máy đà ngày càng thích ứng với cơ chế mới, từng b-ớc ổn định sản xuất kinh doanh
để tồn tại và phát triển, tạo ra sự cạnh tranh sống động trên thị tr-ờng thuốc lá nội
địa. Từ 1990 đến nay, Nhà máy luôn luôn giữ vai trò v-ơn lên trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh thuốc lá, đà tạo ra đ-ợc nhiều sản phẩm có chất l-ợng phục vụ
nhu cầu ngày càng đa dạng của ng-ời tiêu dùng, luôn dẫn đầu ở địa ph-ơng về sản
l-ợng và nộp Ngân sách, tạo đ-ợc việc làm cho xà hội, góp phần không nhỏ trong
việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.
Tuy nhiên, do những thay đổi nhanh chóng về khoa học công nghệ và thị hiếu
ng-ời tiêu dùng và xu h-ớng sáp nhập các tập đoàn t- bản thuốc lá trên thế giới,
hiện nay Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đang phải đ-ơng đầu với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt không chỉ trong nội bộ ngành mà còn với cả các nhÃn thuốc lá ngoại
tại Việt Nam. Sản phẩm của Nhà máy tuy đa dạng nh-ng hầu nh- chỉ tập trung ở
phân khúc cấp thấp và trung bình, trong lúc đó bỏ trống phân khúc trung cấp và
cao cấp cho thuốc lá ngoại mà đặc biệt là thuốc lá ngoại nhập lậu chiếm lĩnh. Tuy
nhiên sản l-ợng và thị phần của Nhà máy có tăng tr-ởng hơn, trong thời gian gần

Đinh Mạnh Hùng

1


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

đây sản l-ợng thuốc lá có chất l-ợng trung bình phát triển t-ơng đối mạnh đà thay
thế sang thuốc lá không đầu lọc và đầu lọc cấp thấp.
Riêng đối với thuốc lá nhập lậu, hàng năm Nhà n-ớc thất thu hàng ngàn tỷ
đồng thuế từ nguồn hàng này. Gần đây do Nhà n-ớc thực hiện kiên quyết nhiều biện
pháp nên tình hình thị tr-ờng thuốc lá nhập lậu đà có chiều h-ớng chựng lại nh-ng
vẫn tiếp tục tồn tại nh- một thách thức đối vói nền kinh tế nói chung và ngành thuốc
lá nói riêng. Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn trong một hai năm gần đây đà từng nghiên
cứu đ-a ra các mác thuèc trung cao cÊp nh- Bayleaf, Lucky nine, Sunbird
nh»m thay thÕ thuèc l¸ nhËp lËu nh- 555, Jet, Hero... nh-ng ch-a có kết quả.
Giành lại thị phần tiềm năng từ thuốc lá ngoại và ngoại nhập lậu không chỉ là
nhiệm vụ chính trị mà còn là yêu cầu vô cùng cấp thiết để nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh và vị thế cạnh tranh trên th-ơng tr-ờng, đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng về thuốc lá đầu lọc (nhất là bao cứng) trong bối cảnh Nhà n-ớc hạn chế sản
xuất kinh doanh, vận động không hút thuốc lá và nhất là h-ớng tới mục tiêu đà xuất
khẩu thuốc lá điếu sang thị tr-ờng DUBAI và Châu âu năm 2003 của nhà máy
trong t-ơng lai khi mà thị tr-ờng trong n-ớc đà bÃo hoà là một vấn đề còn vô vàn
khó khăn.
Đó chính là những thực tế vô cùng khách quan đang ngày càng đòi hỏi sự cần
thiết phải hình thành chiến l-ợc kinh doanh đúng đắn nhằm thực hiện những mục
tiêu cơ bản và lâu dài vì sự tồn tại và phát triển của nhà máy trong thời gian tới.
Trong vai trò là một cán bộ quản lý đang công tác tại nhà máy thuốc lá Bắc
Sơn, từ nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của
Nhà máy và với mong muốn đóng góp công sức vào sự nghiệp phát triển của một
doanh nghiệp thuốc lá trong ngành thuốc lá Việt nam trong giai đoạn khó khăn hiện
nay, tôi đà quyết định chọn đề tài : Xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của Nhà

máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2015 .

Đinh Mạnh Hïng

2


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

1. Mục đích và nhiệm vụ của luận án

Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, luận án này nhằm giải quyết một số vấn đề
cơ bản sau :
Hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản của việc hoạch định chiến l-ợc kinh
doanh của một doanh nghiệp trong cơ cấu phát triển nền kinh tế quốc dân.
Phân tích và đánh giá môi tr-ờng nội bộ của Nhà máy Thuốc lá Bắc Sơn, xác
định các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội cũng nh- thách thức đối với quá
trình sản xuất và kinh doanh của Nhà máy.
Xác định mục tiêu phát triển Nhà máy Thuốc lá Bắc Sơn và xây dựng các chiến
l-ợc kinh doanh tổng quát cho Nhà máy từ nay đến năm 2015.


Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến l-ợc và các kiến nghị có
liên quan.
2. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu

Đối t-ợng nghiên cứu : là môi tr-ờng đặc thù của ngành thuốc lá và hoạt
động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Thuốc lá Bắc Sơn thuộc Tổng Công ty thuốc
lá Việt nam.
Phạm vi nghiên cứu : bao gồm một số nội dung chủ yếu nhằm xác định một
cách đúng đắn các chiến l-ợc kinh doanh của Nhà máy đến năm 2015, góp phần

làm tiền đề cho định h-ớng phát triển lâu dài của ngành này trong cơ cấu phát triển
nền kinh tế quốc dân.
3. Cơ sở lý luận và ph-ơng pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận khoa học đ-ợc vận dụng trong luận án này là các lý thuyết
chung về khoa học quản trị chiến l-ợc, các môn khoa học khác có liên quan nhkinh tế thị tr-ờng, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing,
thống kê và dự báo... , quan điểm của Đảng , chủ tr-ơng chính sách của Nhà n-ớc về
quản lý ngành Thuốc lá Việt Nam.
- Ph-ơng pháp nghiên cứu nhằm thực hiện đề tài là sử dụng các công cụ
nghiên cứu khoa học chủ yếu nh- phân tích tổng hợp, thống kê dự báo, so sánh, đối
chiếu, điều tra thăm dò... Đặt Nhà máy trong bối cảnh của thị tr-ờng quốc tế và thực
Đinh Mạnh Hùng

3


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

tế thị tr-ờng Việt nam để từ những phân tích về thực trạng và dự báo xu h-ớng mà
hoạch định chiến l-ợc kinh doanh cho Nhà máy và đề xuất một số giải pháp, kiến
nghị.
Số liệu để minh họa cho việc phân tích trong luận án đ-ợc trích dẫn từ nhiều
nguồn nh- niên giám thống kê, các số liệu thu thập từ Tổng Công Ty Thc L¸ ViƯt
Nam, HiƯp Héi thc l¸ ViƯt Nam, Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn và một vài tài liệu
thống kê, phân tích thống kê khác từ mạng Internet...
4. những đóng góp mới và ý nghĩa thực tiễn của luận án

Đề tài đ-ợc nghiên cứu đóng góp vào các vấn đề sau:

- Hệ thống hoá một số vấn đề về lý thuyết và ph-ơng pháp xây dựng chiến
l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị tr-ờng.
- Đề xuất chiến l-ợc kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm
2015.
- Đề xuất một số kiến nghị vói Nhà n-ớc và Nhà máy nhằm tháo gỡ khó khăn
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn.
5. Kết cấu luận án : Luận văn bao gồm những phần chính sau đây :

- Mở đầu
- Ch-ơng I

: Cơ sở lý thuyết về hoạch định và quản trị chiến l-ợc

- Ch-ơng II : Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của
Nhà máy Thuốc lá Bắc Sơn

- Ch-ơng III : Chiến l-ợc kinh doanh của Nhà máy Thuốc lá Bắc Sơn
đến 2015

- Kết luận
- Tài liệu tham khảo

Đinh Mạnh Hùng

4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG I

Cơ sở lý thuyết
về hoạch định và quản trị CHIếN L-ợC
1.1 kháI niệm về chiến l-ợc kinh doanh và quản trị chiến
l-ợc
1.1.1. Khái niệm chiến l-ợc
Tự điển Websters New World Dictionary định nghĩa : "Chiến l-ợc là khoa
học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về quân sự ". Theo Alfred Chandler
- Đại học Havard - định nghĩa " Chiến l-ợc là sự xác định những mục tiêu cơ bản
lâu dài của doanh nghiệp và sự vạch ra một quá trình hành động, phân phối những
nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện mục tiêu đó". Còn Henry Mintzberg định
nghĩa Chiến l-ợc là một mô thức gồm một loạt những quyết định và hành động
Những định nghĩa về chiến l-ợc tuy khác nhau về cách diễn đạt do đ-ợc rút
ra từ những thực tiễn kinh tế xà hội khác nhau, nh-ng vẫn bao hàm các nội dung :
- Xác định t- t-ởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
- Đ-a ra và chọn lựa các ph-ơng án thực hiện.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2. Khái niệm quản trị chiến l-ợc
Trong những năm trở lại đây, môi tr-ờng kinh doanh của mọi ngành sản xuất
ngày càng bị những yếu tố nh- môi truờng, xà hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh an
toàn cho con ng-ời... tác động mạnh mẽ. Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng ác liệt
của nền kinh tế thị tr-ờng thì sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập và quốc tế
hoá...cũng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh
doanh. Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính
chất độc quyền thì các áp lực này cũng không loại trừ.
Chính vì vậy, quản trị chiến l-ợc kinh doanh trong giai đoạn hiện nay là vô
cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những quyết định chiến l-ợc

Đinh Mạnh Hùng

5


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh
doanh, nhằm thu đ-ợc hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho
bản thân doanh nghiệp.
Với một vai trò nh- vậy, quản trị chiến l-ợc đ-ợc hiểu là " quá trình nghiên
cứu các môi tr-ờng hiện tại cũng nh- t-ơng lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt đ-ợc các mục tiêu đó trong môi tr-ờng hiện tại cũng nh- t-ơng lai .
1.2. PHÂN LOạI CHIếN LƯợC KINH DOANH
Có nhiều cách phân loại chiến l-ợc kinh doanh. Tùy theo căn cứ phân loại mà
hình thành các chiến l-ợc khác nhau.

1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến l-ợc.
Chiến l-ợc cấp Tổng Công ty là chiến l-ợc bao trùm toàn bộ hoạt động của
Tổng Công ty, nhằm mục đích hiện thực hóa nhiệm vụ chiến l-ợc và các mục tiêu
chính của Tổng Công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến l-ợc và phân tích danh
mục vốn đầu t-.
Chiến l-ợc cấp kinh doanh nhằm xác định việc lực chọn sản phẩm hoặc thị
tr-ờng cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Tổng công ty, xác định
cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng nhiệm vụ ra sao để góp phần
hoàn thành chiến l-ợc chung và chiến l-ợc của các đơn vị khác trong Tổng công ty
để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến l-ợc và mục tiêu chung.

Chiến l-ợc của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ các
chiến l-ợc của công ty, đó là chiến l-ợc bộ phận thị tr-ờng , bộ phận tài chính kế
toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, Marketing và bộ phận
vật t-, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin.
Xây dựng chiến l-ợc ở các cấp đều giống nhau. Tuy nhiên các vấn đề trọng
tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nh-ng phải đảm bảo tính thống
nhất, việc thông tin phản hồi th-ờng xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đ-a đến quản trị
chiến l-ợc chất l-ợng cao.
Đinh Mạnh Hùng

6


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực
1.2.2.1. Chiến l-ợc sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với
cấu trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo đ-ợc -u thế cạnh tranh trên
thị tr-ờng về giá cả sản phẩm đó là thế mạnh của công ty.
1.2.2.2. Chiến l-ợc Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị tr-ờng mục
tiêu, thiết kế chiến l-ợc Marketing và định vị đ-ợc thị tr-ờng, đó là 3 yếu tố chủ yếu
của chiến l-ợc Marketing để giúp doanh nghiệp có đ-ợc cơ may thị tr-ờng.
1.2.2.3. Chiến l-ợc mua sắm vật t-: Vai trò chức năng quản lý vật t- là giám
sát và kết hợp đ-ợc 3 chức năng chính: thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho
sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu ra. Chiến l-ợc
này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế chi phí thấp.
1.2.2.4. Chiến l-ợc khoa học và công nghệ ( R & D): Trong các chức năng
kinh doanh thì việc đầu t- vào nghiên cứu vá phát triển th-ờng sản sinh ra nhiều kết

quả cao nhất. Chiến l-ợc R & D có thể tập trung vào 3 loại chính là: chiến l-ợc đổi
mới sản phẩm, chiến l-ợc phát triển sản phẩm và những chiến l-ợc đổi mới công
nghệ chế tạo.
1.2.2.5. Chiến l-ợc tổ chức và nhân sự: Nó bao gồm tổ chức về cơ cấu bộ
máy doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ
đúng c-ơng vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tạI và t-ơng lai, phân tích cung
cầu thị tr-ờng nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực.
1.2.2.6. Chiến l-ợc thông tin: Các hệ thống thông tin cần phải hỗ trợ cho các
mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, nhiều công ty đang sử dụng
ph-ơng pháp kế hoạch hóa hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu
kinh doanh, tiến trình các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến
trúc thông tin.
1.2.2.7. Chiến l-ợc Tài chính: Doanh nghiệp phải sử lý các quan hệ Tài chính
để không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.

Đinh Mạnh Hùng

7


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

- Đầu t- vốn dài hạn vào đâu? và bao nhiêu? cho phù hợp với từng giai đoạn
kinh doanh để đạt hiệu quả cao.
- Nguồn vốn đầu t- của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?
- Quản lý hoạt động Tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp
dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động.

1.2.3. Phân loại theo dạng chiến l-ợc sản xuất kinh doanh
1.2.3.1. Chiến l-ợc xâm nhập và mở rộng thị tr-ờng: Tìm kiếm cơ hội phát
triển thị tr-ờng mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hóa, dịch vụ hiện có bằng
các biện pháp marketing, giảm giá..... biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng
hiện có để mở rộng thị tr-ờng.
1.2.3.2. Chiến l-ợc phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đ-a ra những sản phẩm
mới, cải tiến nâng cao chất l-ợng hoặc giảm giá sản phẩm đà có, thay đổi cải tiến
mẫu mà bao bì......
1.2.3.3. Chiến l-ợc đa dạng hóa trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản

xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
1.2.3.4. Chiến l-ợc tạo ra sự khác biệt sản phẩm : Doanh nghiệp cần tạo ra
sản phẩm dịch vụ, hàng hóa mà các đối thủ cạnh tranh không có nh- chất l-ợng sản
phẩm cao, kiểu dáng mẫu mà đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.3.5. Chiến l-ợc giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số l-ợng sản phẩm lớn, áp
dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng c-ờng các biện pháp quản lý để hạ thấp
chi phí trong sản xuất....

1.2.4. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến l-ợc kinh doanh của DN
Các tr-ờng phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến
l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp đà có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp
cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ
yếu nh- sau:
- Để xây dựng chiến l-ợc, phải đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu
Đinh Mạnh Hùng

8


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

h-ớng kinh tế xà hội, xác định đ-ợc mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chiến l-ợc
phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo
điều kiƯn tèt cho xu thÕ ph¸t triĨn héi nhËp.
- Víi nền kinh tế đang từng b-ớc tiến hành công nghiệp hóa, chú ý phát triển
doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần
ổn định nền kinh tế; sử dụng nhiều lao động cã ý nghÜa tÝch cùc vỊ mỈt x· héi.
- ChiÕn l-ợc luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà n-ớc trong việc quyết
định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ tr-ơng
Nhà n-ớc.
Nh- vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân c-, mức độ phát triển kinh
tế xà hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa ph-ơng...
mà có chiến l-ợc phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu
cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó.

1.2.5. Vai trò của quản trị chiến l-ợc
Không thể tìm đ-ợc mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến l-ợc với sự gia tăng
lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi tr-ờng có rất nhiều biến số tác động và rất
phức tạp.Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của
quản trị chiến l-ợc thông qua việc khai thác cơ hội và giành -u thế trong cạnh tranh.
1.2.5.1. Ưu điểm: Các -u điểm chính của quản trị chiến l-ợc là :
- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến l-ợc giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và h-ớng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem
doanh nghiệp đi theo h-ớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.Việc nhận thức
kết quả mong muốn và mục đích trong t-ơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhnhân viên nắm vững đ-ợc việc gì cần làm để đạt đ-ợc thành công.
- Thứ hai, điều kiện môi tr-ờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh th-ờng tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ. Dùng quản trị
chiến l-ợc giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong t-ơng lai. Mặc

dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự
báo tr-ớc các điều kiện môi tr-ờng trong t-ơng lai, song các quá trình đó không chú
Đinh Mạnh Hùng

9


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

trọng đến t-ơng lai. Trong khi đó, quá trình quản lý chiến l-ợc buộc nhà quản lý
phân tích và dự báo các điều kiện môi tr-ờng trong t-ơng lai gần cũng nh- t-ơng lai
xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi tr-ờng t-ơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt
tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến
điều kiện môi tr-ờng.
- Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến l-ợc, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi tr-ờng liên quan. Do sự biến động và tính phức
tạp trong môi tr-ờng ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm
đ-ợc vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự
báo điều kiện môi tr-ờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo
sao cho hÃng đạt đ-ợc mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các
điều kiện môi tr-ờng trong t-ơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối -u
hóa vị thế của DN trong môi tr-ờng đó bằng cách tránh những vấn đề đà thấy tr-ớc
và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng đ-ợc cơ hội tiềm tàng.
- Thứ t-, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào
vận dụng quản trị chiến l-ợc thì đạt đ-ợc kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả
mà họ đạt đ-ợc tr-ớc đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản
trị chiến l-ợc. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến
l-ợc sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là

việc vận dụng quản trị chiến l-ợc sẽ giảm bớt rủi ro, gặp phải các vấn đề trầm trọng
và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi tr-ờng khi
chúng xuất hiện.
1.2.5.2. Nh-ợc điểm : Mặc dù có nhiều -u điểm nh- trên nh-ng quản trị
chiến l-ợc vẫn có một số nh-ợc điểm :
- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến l-ợc cần nhiều thời gian và
nỗ lực. Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp đà có kinh nghiệm về quá trình quản trị
chiến l-ợc thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm đ-ợc thời gian.
Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu
doanh nghiệp đ-ợc bù đắp nhiều lợi ích hơn.

Đinh Mạnh Hùng

10


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

- Thứ hai, các kế hoạch chiến l-ợc có thể bị coi tựa nh- chúng đ-ợc lập ra
một cách cứng nhắc khi đà đ-ợc ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm
trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến l-ợc. Kế hoạch chiến
l-ợc phải năng động và phát triển vì rằng (1) điều kiện mội tr-ờng biến đổi, và (2)
hÃng có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị
chiến l-ợc quá tin t-ởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải đ-ợc thực hiện
mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung.
- Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi tr-ờng dài hạn đôi khi có thể
rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo tr-ớc. Thực ra việc
đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết t-ờng

tận, mà chúng đ-ợc đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đ-a ra những
thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi đ-ợc với những diễn biến môi tr-ờng một cách
ít đổ vỡ h¬n.
- Thø t-, mét sè doanh nghiƯp d-êng nh- vÉn ở giai đoạn kế hoạch hóa và
chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện t-ợng này khiến một số nhà quản trị nghi
ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến l-ợc. Thế nh-ng, vấn đề không phải
tại quản trị chiến l-ợc mà là tại ng-ời vận dụng nó. Hiển nhiên, các doanh nghiệp
cần phải đề ra kế hoạch để mà thực hiện nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có
khả năng mang lại hiệu quả.

1.2.6. Nội dung chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến l-ợc kinh doanh của một doanh nghiệp, thông th-êng bao gåm nh÷ng
bé phËn chđ u nh- sau:
1.2.6.1. Mơc tiêu chiến l-ợc :
Mục tiêu của chiến l-ợc phải thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của
doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu phải v-ợt qua trong thời kỳ th-c hiện chiến
l-ợc. Mục tiêu phải đ-ợc định tính và định l-ợng rõ ràng và phải phản ánh toàn diện
các mặt phát triển của doanh nghiệp.
1.2.6.2. Các căn cứ của chiến l-ợc :
Các căn cứ của chiến l-ợc thực chất là dựa vào :
Đinh Mạnh Hùng

11


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

ã Các yếu tố môi tr-ờng hoạt động của doanh nghiệp ở cấp vi mô: đối thủ

cạnh tranh, thị tr-ờng.. và ở cấp vĩ mô: Việc xây dựng mục tiêu cũng nh- hệ thống
các giải pháp cho chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp đều phải dựa vào đ-ờng
lối chính sách Nhà n-ớc

ã Thực trạng của doanh nghiệp : Qui mô, khả năng huy động vốn và trình độ
kỹ thuật hiện tại.

ã Dự báo nguồn lực.
1.2.6.3. Các giải pháp chiến l-ợc :
Trong chiến l-ợc kinh doanh th-ờng bao gồm các giải pháp chủ yếu nh- sau :
ã Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp : khu vực sản xuất, thị tr-ờng...
ã Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt đ-ợc của doanh nghiệp.
ã Các biện pháp quản lý vĩ mô.
ã Các biện pháp quản lý vi mô.

1.2.7. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến l-ợc.
- Chiến l-ợc kinh doanh phải đạt đ-ợc mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp
và giành lợi thế cạnh tranh. Khi xây dựng chiến l-ợc phải triệt để khai thác lợi thế
so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ
không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không
đầu t- gì thêm cho các mặt mạnh.
- Chiến l-ợc kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chiến l-ợc kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra,
nh-ng chỉ là thấp nhất. Phải luôn đề phòng t- t-ởng xây dựng chiến l-ợc theo kiểu
đ-ợc ăn cả, ngà về không.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến l-ợc kinh doanh phải
khắc phục sự dàn trải nguồn lực ( hoặc tránh không sử dụng hết nguồn lực). Trong
mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu rõ
ràng, ngắn gọn, súc tích, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Cần có hệ thống

Đinh Mạnh Hùng

12


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho
việc thực hiện các mục tiêu.
- Phải dự đoán đ-ợc môi tr-ờng kinh doanh trong t-ơng lai. Việc dự đoán này
càng chính xác bao nhiêu thì chiến l-ợc kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Vì vậy,
cần có một khối l-ợng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có ph-ơng
pháp t- duy đúng đắn để có đ-ợc cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà
doanh nghiệp có thể phải đ-ơng đầu ở t-ơng lai.
- Phải có chiến l-ợc dự phòng.T-ơng lai luôn là điều ch-a biết, vì thế, khi xây
dựng chiến l-ợc kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có
thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến l-ợc nào sẽ đ-ợc thay thế.
- Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ. Chiến l-ợc kinh doanh không chín mùi thì
chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nh-ng có một số chiến l-ợc kinh doanh lại thất
bại vì quá chín mùi, vì mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có
đ-ợc một chiến l-ợc hoàn hảo, đến khi xây dựng xong chiến l-ợc và triển khai thì đÃ
mất thời cơ.
1.3. Quy trình hoạch định chiến l-ợc
Để hoạch định chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp, luận án căn cứ vào
quy trình hoạch định chiến l-ợc sau :
Hình 1.3 : Sơ đồ quy trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh
Phân tích môi
tr-ờng bên ngoài

Xác định
mục tiêu

Xây dựng
chiến
l-ợc

Thực hiện
chiến
l-ợc

Đánh
giá

Phân tích môi tr-ờng
nội bộ Doanh nghiệp

Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 b-ớc, tuy nhiên phạm vi đề tài chỉ tập trung
đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến l-ợc, bao gồm 3 b-ớc cơ bản sau :

Đinh Mạnh Hïng

13


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

1.3.1. Nghiên cứu môi tr-ờng hoạt động của doanh nghiệp

Dựa vào các lý thuyết về mô hình 5 lực của Micheal Porter để nhận định đầy
đủ các yếu tố tác động đến môi tr-ờng của doanh nghiệp. Kết hợp với các công cụ
phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến l-ợc nhằm hệ thống lại các yếu
tố tác động đến môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc
hình thành các chiến l-ợc và giải pháp thích hợp. Việc phân tích môi tr-ờng kinh
doanh của doanh nghiệp th-ờng đ-ợc tiến hành qua các b-ớc sau :
- Phân tích môi tr-ờng bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến các cơ hội
và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những điểm
mạnh và ®iĨm u cđa doanh nghiƯp.
- HƯ thèng nh÷ng u tè tác động theo các thành phần trong ma trận SWOT.
Việc phân tích, đánh giá môi tr-ờng là b-ớc đầu tiên trong quá trình thiết lập
chiến l-ợc, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc thiết
lập các mục tiêu và xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1.1. Phân tích môi tr-ờng nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh,
điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp.
a. Sản xuất :
Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh
vực chủ yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi triển khai chiến l-ợc sản xuất rất cần
phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sản xuất. Nếu nh- mở rộng qui
mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu. Mặc khác,
cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao và
tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời
sản phẩm. Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu đ-ợc chi phí sản xuất ở mức
thấp nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo -u thế cạnh tranh về giá cả sản
phẩm.

Đinh M¹nh Hïng

14


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

b. Tài chính kế toán :
Điều kiện để có thể thu hút đầu t- và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều
kiện tài chính doanh nghiệp. Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu
t-, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt đ-ợc những mục tiêu
tổng thể của mình. Để hình thành các chiến l-ợc khả thi cần xác định điểm mạnh
yếu về tài chính của doanh nghiệp nh-: khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi
nhuận, sử dụng vốn, l-ợng tiền mặt..nhằm làm cho chiến l-ợc tổng thể khả thi hơn.
c. Nguồn nhân lực :
Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trò rất quan trọng với sự thành bại
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vËt chÊt tèt nh-ng nÕu qu¶n
lý kÐm, thiÕu ng-êi cã khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả. Ví vậy, vấn
đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến l-ợc của
nhiều doanh nghiệp. Các yếu tố cần xem xét là: Năng lực cán bộ lÃnh đạo, trình độ
chuyên môn, tay nghề và t- cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác.
d. Marketing :
Marketing là khâu then chốt, là chìa khóa mở cửa để đi tới thành công của
mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị tr-ờng hiện nay. Trong marketing hiện đại, bắt
đầu từ nhu cầu của thị tr-ờng đi đến sản xuất nhằm thỏa mÃn nhu cầu, khuyến khích
và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán tr-ớc nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu
khoa học hiện đại ( kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa...) và
hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhÃn hiệu bao bì vào quảng
cáo, bán hàng.

e. Nề nếp văn hóa - xà hội :
Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lÃnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội để
thành công hơn với các doanh nghiƯp cã nỊ nÕp ý thøc x· héi u kém. Xây dựng nề
nếp tốt sẽ khuyến khích đ-ợc nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao
động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến mội tr-ờng bên ngoài, môi
tr-ờng xà hội.

Đinh Mạnh Hùng

15


Luận văn Thạc sỹ QTKD

ĐHBK Hà Nội

f. Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu t- vào
R & D th-ờng sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất. Chiến l-ợc R & D mang tính
sống còn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong t-ơng lai. Chiến l-ợc có thể tập
trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới tr-ớc các
đối thủ cạnh tranh. Chiến l-ợc phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất l-ợng sản
phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến l-ợc đổi mới tiến trình
nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất l-ợng, giảm chi phí sản
xuất. Ngoài ra, chiến l-ợc R & D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời
hoặc chu kỳ sống của sản phẩm.

1.3.1.2. Phân tích môi tr-ờng bên ngoài
Phân tích môi tr-ờng bên ngoài doanh nghiệp nhằm tìm ra những cơ hội và
thách thức ảnh h-ởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

a/ Các yếu tố thuộc môi tr-ờng vĩ mô :
Việc phân tích môi tr-ờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ? Các yếu tố chủ yếu của môi tr-ờng vĩ mô là:
Yếu tố chính phủ và chính trị :
Yếu tố này có ảnh h-ởng ngày càng lón đến hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê m-ớn, cho vay, an toàn, vật giá,
quảng cáo, môi tr-ờng...chủ tr-ơng của Đảng, Nhà n-ớc về h-ớng phát triển doanh
nghiệp. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ
nh- : việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt, ch-ơng trình quốc gia phòng chống thuốc lá...
Yếu tố kinh tế :
Các yếu tố kinh tế có ảnh h-ởng vô cùng lón đến các đơn vị sản xuất kinh
doanh, chủ yếu là : tình hình kinh tế trong n-ớc và thế giới, tăng tr-ởng, lạm phát,
lÃi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu t-, các xu h-ớng phát triển
Yếu tố văn hoá và xà hội:
Những yếu tố này th-ờng ẩn chứa những cơ hội đe doạ tiềm tàng đối với hoạt
động của doanh nghiệp nh- : đặc điểm văn hóa và xà hội, thu nhập, quan niệm xÃ
hội, dân số, nguồn lao động
Đinh Mạnh Hùng

16