Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên tại bệnh viện tình huống bệnh viện hữu nghị
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.19 MB, 108 trang )
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
DƢƠNG THỊ HƢƠNG HÀ
HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN: TÌNH HUỐNG
BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ
LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ
Hà Nội – 2018
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
DƢƠNG THỊ HƢƠNG HÀ
HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN: TÌNH HUỐNG
BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã đề tài: 2016AQLKT3-BK02
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS CAO TÔ LINH
Hà Nội – 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu của bản thân, xuất
phát từ nhận thức trong cơng việc của mình để hình thành lựa chọn đề tài nghiên
cứu dưới sự hướng dẫn của Thầy giáo TS. Cao Tô Linh. Các thông tin và kết quả
nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích số liệu một
cách trung thực và phù hợp với thực tế của Bệnh viện Hữu Nghị.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Tác giả luận văn
Dƣơng Thị Hƣơng Hà
i
LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng gửi lời tri ân sâu sắc tới tồn thể các thầy giáo, cơ giáo Viện
Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt những kiến
thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường và luôn tạo điều kiện để học viên
hồn thành khóa học và trân trọng cảm ơn Thầy giáo TS Cao Tô Linh đã nhiệt tình
hướng dẫn trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Bệnh viện Hữu Nghị cùng các bạn bè,
đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ trong cơng tác thu thập số liệu cần thiết để hoàn
thành luận văn của mình.
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy cơ giáo trong Hội đồng chấm luận văn thạc
sỹ, đã góp ý giúp học viên hoàn thiện chỉnh sửa luận văn này sau khi bảo vệ luận
văn.
Xin trân trọng cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp sức
khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Tác giả luận văn
Dƣơng Thị Hƣơng Hà
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .................................................................. vii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Lý do thực hiện đề tài: .............................................................................. 1
2. Mục đích nghiên cứu: ................................................................................ 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ........................................................... 1
4. Phương pháp nghiên cứu: ......................................................................... 2
5. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 2
6. Kết cấu luận văn ........................................................................................ 2
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TRONG T CH C ...................................................... 3
1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc .......................................... 3
1.1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động ................................ 3
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc ......................................................... 6
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...................................... 8
1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động ................................. 8
1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc ......................................................... 9
1.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức ............................................................ 9
1.2.4. Các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi .................................... 11
1.3. Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc ............................................... 12
1.3.1. Tỷ lệ bỏ việc ................................................................................... 12
1.3.2. Năng suất làm việc hay kết quả thực hiện công việc ..................... 12
1.4. Một số học thuyết và mơ hình nghiên cứu về động lực và tạo động lực
làm việc cho nhân viên ................................................................................. 13
1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow .................................................... 13
1.4.2. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (Two Factors Theory) ..... 15
1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Expectancy theory) ........ 16
1.4.4. Học thuyết công bằng (Equity theory) của John Stacy Adams ..... 17
1.4.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ..... 18
iii
1.4.6. Học thuyết đặt mục tiêu (Goal Setting Theory) ............................. 19
1.4.7. Mơ hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) ............... 19
1.4.8. Mơ hình nghiên cứu của Boeve (2007) .......................................... 20
1.5 Mơ hình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 21
1.5.1. Động lực làm việc của nhân viên ................................................... 21
1.5.2. Tiêu chí đánh giá động lực làm việc của nhân viên ....................... 23
1.5.3. Mơ hình nghiên cứu của đề tài ....................................................... 23
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ................................................................................ 25
CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ ........................ 26
2.1. Giới thiệu về Bệnh viện Hữu Nghị ....................................................... 26
2.1.1 Thông tin chung ............................................................................... 26
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 27
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ ..................................................................... 31
2.1.4. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 33
2.1.5. Thực trạng hoạt động ..................................................................... 36
2.1.6 Tình hình nhân sự của Bệnh viện Hữu Nghị ................................. 37
2.2. Hiện trạng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bệnh
viện Hữu Nghị .............................................................................................. 42
2.2.1. Tình hình nhân viên nghỉ việc ........................................................ 42
2.2.2 Năng suất lao động hay kết quả thực hiện công việc ...................... 43
2.3. Đo lường và phân tích các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân
viên Bệnh viện Hữu Nghị ............................................................................ 44
2.3.1. Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích ....................................... 44
2.3.2. Kết quả đo lường và đánh giá các chính sách ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Hữu Nghị ............................... 46
2.4. Đánh giá chung về chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
Bệnh viện Hữu Nghị .................................................................................... 65
2.4.1. Những điểm mạnh: ......................................................................... 65
2.4.2. Những điểm hạn chế : .................................................................... 66
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ................................................... 68
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 ................................................................................ 70
iv
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ ................................... 71
3.1. Định hướng phát triển của Bệnh viện ................................................... 71
3.1.1. Định hướng phát triển của Bệnh viện ............................................ 71
3.1.2. Kế hoạch cụ thể .............................................................................. 72
3.2. Giải pháp hồn thiện chính sác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Bệnh viện Hữu Nghị .................................................................................... 73
3.2.1.Xây dựng lại vị trí việc làm và giao định mức khối lượng cơng việc
…….……………………………………………………………………73
3.2.2 Kiện tồn bộ máy tổ chức cán bộ .................................................... 75
3.2.3. Hồn thiện chính sách trả lương, thu nhập tăng thêm gắn với kết
quả thực hiện cơng việc của nhân viên .................................................... 75
3.2.4. Hồn thiện quy trình đánh giá thực hiện cơng việc ....................... 78
3.2.5. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, khen thưởng và phúc lợi 82
3.2.6. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên
................................................................................................................... 84
3.2.7. Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ cho nhân viên ...................................................................................... 86
3.3 Kiến nghị với Bộ Y tế ............................................................................ 88
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 ................................................................................ 90
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 92
PHIẾU ĐIỀU TRA
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tên viết tắt
Ý nghĩa
BHYT
Bảo hiểm y tế
BV
Bệnh viện
BVSKTW
Bảo vệ sức khoẻ Trung ương
CNTT
Công nghệ thông tin
CTXH
Công tác xã hội
ĐT- CĐT
Đào tạo – Chỉ đạo tuyến
GMHS
Gây mê Hồi sức
GPBL
Giải phẫu bệnh lý
HCQT
Hành chính Quản trị
HH- DU
Hơ hấp – Dị ứng
HSTC - CĐ
Hồi sức tích cực – Chống độc
KCBTYC
Khám chữa bệnh theo yêu cầu
KHTH
Kế hoạch tổng hợp
KSNK
Kiểm soát nhiễm khuẩn
NT- ĐTĐ
Nội tiết - Đái tháo đường
NXB
Nhà xuất bản
PHCN
Phục hồi chức năng
QLCL
Quản lý chất lượng
TCCB
Tổ chức cán bộ
TCKT
Tài chính –Kế tốn
TMCT
Tim mạch can thiệp
TTN – LM
Thận tiết niệu – lọc máu
UB- XT
Ung bướu – Xạ trị
VTTBYT
Vật tư thiết bị y tế
YHCT
Y học cổ truyền
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố trong học thuyết của của F.Herzberg ........................... 15
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân viên Bệnh viện Hữu Nghị theo giới tính ................... 37
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên Bệnh viện Hữu Nghị theo độ tuổi ..................... 38
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân viên Bệnh viện Hữu Nghị theo trình độ chun mơn 40
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân viên Bệnh viện Hữu Nghị theo thâm niên công tác .. 41
Bảng 2.5: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ............................................................... 42
Bảng 2.6: Năng suất lao động hay kết quả công việc ..................................... 44
Bảng 2.7: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến về tạo động lực thông qua chính sách
tiền lương, thu nhập tăng thêm........................................................................ 50
Bảng 2.8: Mức chi quỹ phúc lợi các ngày lễ tết.............................................. 51
Bảng 2.9: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến về tạo động lực thơng qua chính sách
phúc lợi ............................................................................................................ 53
Bảng 2.10: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến về tạo động lực thơng qua chính sách
xây dựng mối quan hệ với nhân viên và cấp trên ........................................... 55
Bảng 2.11: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến về tạo động lực thông qua chính sách
tạo mơi trường văn hố và điều kiện làm việc ................................................ 57
Bảng 2.12: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến về tạo động lực thơng qua chính sách
liên quan bản chất công việc ........................................................................... 58
Bảng 2.13: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến về tạo động lực thông qua chính sách
tạo cơ hội học tập và thăng tiến....................................................................... 60
Bảng 2.14: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến về tạo động lực thơng qua chính sách
thừa nhận thành tích, kết quả công việc của nhân viên .................................. 62
Bảng 2.15: Bảng số liệu tổng hợp ý kiến tham khảo về sự hài lòng của người
bệnh đối với dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện .................................... 64
Bảng 3.1: Các tiêu chí đánh giá phân loại lao động........................................ 80
vii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow .............................................................. 13
Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố của Herzberg ...................................................... 15
Hình 1.3: Mơ hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của
Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) ................................................. 20
Hình 1.4: Mơ hình nghiên cứu của Boeve ...................................................... 21
Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 24
Hình 2.1: Hình ảnh Logo Bệnh viện Hữu Nghị .............................................. 27
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức hoạt động của Bệnh viện ......................................... 36
viii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Trong bối cảnh xóa bỏ bao cấp của Nhà nước và tự chủ tài chính, tự chịu
trách nhiệm của các cơ sở y tế cơng lập đã tạo địn bẩy kinh tế cho rất nhiều cơ sở y
tế công lập nắm bắt cơ hội xây dựng những chiến lược phát triển trong quản lý điều
hành bệnh viện nói chung và cơng tác nhân sự nói riêng tại mỗi đơn vị. Việc này đã
tạo nên sự cạnh tranh đối với các cơ sở y tế công lập trong việc thu hút nguồn nhân
lực có chất lượng mang lại hiệu quả tăng trưởng kinh tế, uy tín thương hiệu cho đơn
vị.
Tình huống Bệnh viện Hữu Nghị. Làm thế nào để người lao động sẵn sàng
đem hết nhiệt huyết tài năng trí tuệ của mình góp phần vào sự nghiệp xây dựng và
phát triển Bệnh viện lên một tầm cao mới trong thời kỳ hội nhập quốc tế, đảm bảo
nhiệm vụ chính trị được giao quản lý và chăm sóc sức khoẻ cán bộ trung, cao cấp
của Đảng và Nhà nước cũng như chăm lo sức khoẻ nhân dân. Con người thực thi
nhiệm vụ sẽ quyết định rất lớn sự thành công của chiến lược phát triển Bệnh viện
Hữu Nghị.
Bệnh viện Hữu Nghị đã quan tâm đến chính sách tạo động lực làm việc đối
với nhân viên, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng đến làm việc nhưng cần nghiên
cứu đánh giá thực trạng hiệu quả của các chính sách để hồn thiện phù hợp để “giữ
chân “ nguồn nhân lực có chun mơn giỏi và nhân viên bệnh viện nói chung sẽ
phát huy năng lực bản thân vì sự phát triển của bệnh viện.
2. Mục đích nghiên cứu:
Đánh giá thực trạng hiệu quả các chính sách tạo động lực làm việc đối với
nhân viên tại bệnh viện hiện nay. Tình huống Bệnh viện Hữu Nghị.
Xác định nhu cầu thực tiễn về việc cần hồn thiện chính sách tạo động lực
làm việc đối với nhân viên nhằm thu hút nguồn nhân lực có chất lượng và cải thiện
tâm lý làm việc, phát huy tính sáng tạo hiệu quả, năng suất lao động.
Đề xuất giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong chính
sách tạo động lực cho người lao động thúc đẩy tư duy làm việc, dân chủ có kỷ
cương vì sự nghiệp phát triển của Bệnh viện Hữu Nghị.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Chính sách tạo động lực cho nhân viên tại Bệnh viện
Hữu Nghị.
1
Phạm vi nghiên cứu: Chính sách tạo động lực cho nhân viên tại Bệnh viện
Hữu Nghị trong thời gian từ năm 2015 - 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Để có được những thơng tin, dữ liệu, phân tích kết quả và các giải pháp
mang tính thuyết phục bằng việc sử dụng kết hợp hệ thống các phương pháp nghiên
cứu sau:
- Phương pháp tra cứu các tư liệu tại Bệnh viện.
- Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh.
- Phương pháp điều tra: Quan sát, phỏng vấn.
5. Quy trình nghiên cứu
Bƣớc 1: Nghiên cứu mơ hình lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực
làm việc.
Bƣớc 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra bằng bảng hỏi sự thoả mãn của nhân
viên về các chính sách tạo động lực làm việc.
Bƣớc 3: Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra. Phiếu điều
tra sẽ giúp cho việc nhìn nhận, đánh giá sự phản ánh của nhân viên một cách khách
quan.
Bƣớc 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình
Excel, các thơng tin được sử dụng vào q trình phân tích sâu về chính sách động
lực và tạo động lực cho nhân viên; được tập hợp thành bảng so sánh với các tiêu chí
khác nhau để làm rõ sự phản ánh của nhân viên.
Bƣớc 5: Kiến nghị các giải pháp chính sách tạo động lực cho nhân viên tại
Bệnh viện Hữu Nghị.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo. Luận văn
được trình bày gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ
chức.
Chƣơng 2: Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Bệnh viện Hữu Nghị.
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Bệnh viện Hữu Nghị.
2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TRONG T CH C
1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc
1.1.1. Động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Trước khi xem xét động lực làm việc là gì trước hết cần phải hiểu thế nào là
động lực. Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản
lý trong tổ chức ln tìm cách trả lời câu hỏi “Vì sao người lao động làm việc?” hay
“động lực” của họ là gì? Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Có
nhiều quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm
chung cơ bản nhất.
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực
thực hiện công việc.
Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn
hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc.
Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các
hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo,
cường độ và thời gian.
Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục
tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số
nhu cầu cá nhân. Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng
cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục.
Theo Mitchell, ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Multlines, 1999).
Locke (2000) mơ tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu
cầu, giá trị, mục tiêu và ý định, cảm xúc.
Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản
thân cơng việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp
có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết,
sự tham gia, sự tập trung.
3
Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm
các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ
thể.
Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một
công việc cụ thể, ở lại và làm cơng việc đó một cách chăm chỉ.
Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên
trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu
hoặc mong đợi.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’Cruz (2011), động lực là khả năng của
một cá nhân làm việc, ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc
mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: "Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích con người
nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu". Biểu hiện của động lực lao động là
sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
của bản thân người lao động. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả
mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng
cách nhất định và ln có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Như vậy nhu cầu chính là cảm giác
thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong muốn,
đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó.
Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân,
cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân. Lợi ích chính là tổng
thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Như vậy
có thể hiểu lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của con
người trong những điều kiện cụ thể nhất định.
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu khơng có nhu
cầu thì khơng thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng khơng xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu
cầu là lợi ích đạt được. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa
được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó.
Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích
cao nhất.
Có hai loại động lực trong cơng việc, là động lực từ bên trong (nội tại) và
động lực bên ngoài. Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong muốn vốn
4
có, cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong cơng
việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975; Warr, Cook, & Wall năm
1979; Amabile năm 1993). Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất
cả những yếu tố và nguồn từ bên ngồi nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá
nhân. Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi cơng việc,
thời hạn hồn thành cơng việc, u cầu cơng việc, hoạt động giám sát, lương thưởng
và thăng tiến (Kluger & DeNisi năm 1996; Whang & Hancock, 1994).
Theo Nguyễn Hữu Lam, trong cuốn “Hành vi tổ chức” cho rằng: “động lực
làm việc là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và
thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động”. Theo cách này, động lực làm việc
hướng tới đạt được mong muốn của cả tổ chức và người lao động trên cơ sở sự nỗ
lực, sẵn sàng làm việc của người lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Giáo trình
Quản trị nhân lực của Ths.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân,
2015) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân của người lao động” (PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS
Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc
dân, Hà Nội)
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực làm việc như sau: động lực làm việc là những nhân tố thôi thúc con người làm
việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó khơng
chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi
những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức
1.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
Trong đơn vị tổ chức hoạt động muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao
động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngồi
trình độ chun mơn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu
tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Có nhiều
quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động.
“Tạo động lực là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ
lực lớn nhất” (Business EDGE, 2007): Định nghĩa này nhấn mạnh tới vai trò của
người lãnh đạo. Người lãnh đạo chính là người ln quan tâm, theo sát, dẫn dắt
5
những người lao động làm việc với nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu của tổ
chức.
“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử
của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn
với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”
(PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – xã
hội, Hà Nội).
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong cơng việc” (PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011),
Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)
Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên xét về bản chất thì các
khái niệm trên đều cùng ý nghĩa: Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt
động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người
lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục
tiêu mà tổ chức mong muốn. Các nhà quản lý trong tổ chức muốn phát triển đơn vị
mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý
thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn
đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó
có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong
quá trình làm việc.
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
1.1.2.1. Đối với người lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Con người ln có nhu cầu cần được
thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực
làm việc được nâng cao làm cho người lao động thấy hài lòng hơn và họ sẽ dồn hết
khả năng và tâm sức của mình vào cơng việc. Cuối cùng họ sẽ nhận được kết quả
xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ
tăng,…Thu nhập tăng góp phần nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho họ
có cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn.
- Tăng sự gắn bó của người lao động với cơng việc và tổ chức: Khi có động
lực làm việc người lao động sẽ cảm thấy u cơng việc mình làm, hăng say và nhiệt
huyết với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường
được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc. Nâng cao động
6
lực làm việc không những khiến cho người lao động khơng nhàm chán, mà cịn tạo
ra sự hưng phấn trong cơng việc, kích thích sáng tạo khơng ngừng nghỉ.
- Hồn thiện cá nhân: Khi có động lực làm việc người lao động làm việc có
hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính cách ln học hỏi để có thể làm việc được tốt
hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hồn thiện cá nhân mình.
- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong cơng việc: Khi có động lực
làm việc người lao động sẽ gắn bó với nhau hơn để cùng nhau thực hiện mục tiêu,
mục đích cá nhân của mình nói riêng cũng như mục đích chung của tổ chức.
1.1.2.2. Đối với tổ chức
Bất kỳ đơn vị tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng
quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực. Sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ
thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, sự cống hiến, đóng góp cơng sức, trí
tuệ của những con người tâm huyết, hết lịng vì tổ chức. Khơng một tổ chức nào có
thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý ln chán
nản, chán cơng việc. Chính vì thế bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tạo động lực làm
việc cho người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động khơng những
kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó cịn vai trị vơ cùng quan trọng
đối với tổ chức:
- Tăng năng suất lao động: Nâng cao động lực lao động kích thích khả năng
sáng tạo của người lao động, tạo nên sự hài hịa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của
tổ chức, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu
quả hoạt động, tăng doanh thu và lợi ích cho tổ chức.
- Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện, tạo nên bầu khơng khí làm
việc thoải mái, giảm thiểu những bất đồng tranh cãi, người lao động hăng say
làm việc, có khả năng thích ứng với những sự thay đổi và khơng ngại thay đổi góp
phần xây dựng văn hóa, thương hiệu, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề, u cơng
việc mà mình làm. Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ thu hút được
nhân tài cũng như giữ chân được nhân tài
- Tối thiểu hóa các chi phí như: thời gian làm việc do người lao động tiết
kiệm được khi tăng năng suất lao động và có sáng kiến cải tiến; chi phí tuyển dụng,
đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao động thôi việc…
1.1.2.3. Đối với xã hội
- Nâng cao động lực làm việc làm tăng năng suất, góp phần làm kinh tế
ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người trong xã hội.
7
- Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa
vào sự phát triển của cá nhân, đơn vị tổ chức vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là
thành viên của xã hội. Mặt khác động lực giúp cá nhân đạt được mục tiêu mà mình
đặt ra từ đó hình từ đó hình thành lên giá trị xã hội mới.
- Động lực làm việc giúp cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo đời
sống cho người lao động về cả mặt vật chất lẫn tinh thần. Điều này ắt hẳn sẽ xây
dựng lên một xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược lại, nếu người lao động
không được tạo động lực làm việc họ sẽ sinh ra chán nản, không yên tâm công tác,
dẫn đến nhiều hệ luỵ tiêu cực trong xã hội và sẽ có một xã hội khơng phát triển.
1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
- Mục đích lao động: Bất cứ hoạt động nào của con người cũng mang tính
mục đích, con người ý thức được việc mình làm để làm gì? Nhằm đạt mục đích gì?
Trong lao động mục đích làm việc của con người càng được đề cao. Người lao động
làm việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: Tiền lương, sự thăng tiến, được nể trọng.
Khi người lao động làm việc vì tiền lương thì nhà quản lý nên chú trọng vào các
chính sách lương, thưởng, các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người
lao động, ngược lại khi người lao động làm việc vì được nể trọng, vị trí cao trong tổ
chức thì nhà quản lý cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc của người
lao động là chủ yếu, khiến người lao động cảm giác mình có uy tín và sự kính trọng
trong tổ chức.
- Nhu cầu của người lao động: Nhu cầu của con người rất đa dạng, phức tạp
và không giống nhau, mỗi người lao động sẽ có những nhu cầu ở mức độ và hình
thức khác nhau. Những nhu cầu đó khơng bao giờ là giới hạn vì khi một nhu cầu
được thỏa mãn, ngay lập tức một nhu cầu khác sẽ phát sinh, như vậy khi người lao
động làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân mình sẽ giúp cho họ có
thêm động lực làm việc, hồn thành hiệu quả cơng việc tốt hơn.
- Năng lực người lao động: Năng lực người lao động sẽ quyết định tới việc
hồn thành kết quả cơng việc ra sao. Nếu tổ chức giao việc quá phức tạp cho một cá
nhân có năng lực thấp, có thể dẫn đến tâm lý chán nản, tự ti rằng mình khơng làm
được việc cho người sử dụng lao động. Ngược lại nếu giao việc đơn giản cho người
có năng lực cao, sẽ khiến họ cảm giác cơng việc rất nhàm chán, từ đó mất đi động
lực làm việc. Năng lực người lao động cịn được thể hiện bằng việc người đó làm
cơng việc gì, vị trí ra sao trong xã hội. Một cá nhân cảm giác vị trí của mình cao
trong tổ chức, có thể sẽ cố gắng làm việc tốt hơn để giữ được vị trí đó cũng như sự
8
nể trọng của người xung quanh. Vì vậy năng lực người lao động có ảnh hưởng lớn
đến hiệu quả cơng việc.
1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc
- Quan niệm về công việc của người lao động cũng là một yếu tố tạo động
lực làm việc, mỗi cá nhân sẽ có những quan niệm về cơng việc của mình khác nhau,
đó là sự u, ghét, nhàm chán với cơng việc. Nếu người lao động làm việc và cảm
giác hứng khởi với cơng việc đó, cảm giác cơng việc sẽ thỏa mãn những nhu cầu cả
vật chất và tinh thần, chắc chắn công việc sẽ hiệu quả hơn. Ngược lại khi người lao
động chán ghét công việc, không hứng thú làm việc thì sẽ khó có thể hồn thành tốt
cơng việc được giao.
1.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra
những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược phát
triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được
mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn
lực khác là có hạn. Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến
lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động
lực lao động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được mục tiêu và
chiến lược trên. Chẳng hạn với một tổ chức có mục tiêu mở rộng các gói sản phẩm
dịch vụ khác nhau, trong chính sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng
cho sáng kiến cải tiến chất lượng và phát triển các kỹ thuật dịch vụ mới để thưởng
cho các ý tưởng và hoạt động như tìm kiếm và khai thác thêm các thị trường khác
và đạt hiệu quả kinh tế mong muốn.
- Văn hóa của tổ chức: Về thực chất đây là một hệ thống các ý nghĩa, giá
trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành
viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành
động của các thành viên.
Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó, cách ứng xử hành vi đều
phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại
các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ chức và khi chấp nhận
văn hóa đó, họ sẽ có động cơ làm việc. Điều này cũng có nghĩa là khi hoạch định
các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù
hợp với các chuẩn mực này của văn hóa tổ chức.
- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Kinh nghiệm và phong cách lãnh
đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh
nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm
9
lý và khát vọng khác nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể
“mất điểm” trước nhân viên về những hành động vội vàng, thiếu hiệu quả của mình,
qua đó tạo ra sự chán chường, khơng muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của
những nhân viên giỏi.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự
nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chun quyền độc đốn có thể làm
cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc, nghĩa
là thiếu động lực thực sự để làm việc. Trong khi đó, một lãnh đạo q dễ dãi có thể
gây ra hiệu ứng khơng muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc tiền
lương sẽ bị khấu trừ.
Vì vậy, để tạo động lực làm việc, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm
cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý, có tâm và có tầm.
- Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo
động lực làm việc hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một
tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính
sách tạo động lực làm việc, cần xem xét đến tính khả thi của chính sách, chẳng hạn,
liệu tổ chức có đủ nguồn tài chính để chi trả cho người lao động hay khơng, hoặc
nên đầu tư cải thiện môi trường làm việc như thế nào trong điều kiện nguồn tài
chính hạn chế. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng
là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó và chính sách tạo
động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề làm sao để khai thác có hiệu quả
các khả năng và tiềm năng của nhân viên; làm thế nào để thu hút được nhân tài từ
các tổ chức khác…
- Hệ thống thông tin nội bộ: Động lực làm việc của người lao động sẽ cao
khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho
người lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử cơng bằng hoặc cảm nhận
được rằng, tiền lương mà họ được nhận phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ
thống thơng tin càng minh bạch, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn.
- Cơ cấu lao động của tổ chức: Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng; tâm lý và
nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau. Chẳng hạn, tâm lý và nhu cầu của nữ
giới khác với nam; của người trẻ tuổi khác người cao tuổi; của dân tộc này khác với
dân tộc khác; của người có trình độ cao khác với người có trình độ thấp hơn… Các
chính sách tạo động lực làm việc của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng trên cơ
cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang
làm việc trong tổ chức đó.
10
1.2.4. Các yếu tố thuộc về mơi trƣờng bên ngồi
- Chính sách pháp luật của nhà nước: Mọi chính sách của Chính phủ, pháp
luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động. Cụ thể là những chính sách về tiền lương, quy định trả lương
thêm giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi, làm việc; quy định về các chế độ bảo
hiểm, sẽ tác động rất nhiều tới động lực của người lao động. Nếu các quy định này
có lợi cho người lao động thì động lực làm việc ra càng cao vì đây là những quy tắc
bắt buộc các tổ chức phải thực hiện.
- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương: Các yếu
tố như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức
độ thất nghiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng
đến công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức. Chẳng hạn, khi nền
kinh tế đang lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người
lao động sẽ phải cố gắng làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức buộc
phải có những chính sách bảo đảm sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao
động nếu như muốn khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh
kinh tế suy thoái. Nhu cầu an toàn của người lao động được thỏa mãn và động lực
lao động của họ sẽ cao bởi tổ chức đã cùng chia sẻ rủi ro đối với họ. Tương tự như
vậy, khi lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền
lương thực tế của người lao động, người lao động sẽ n tâm hơn với cơng việc và
qua đó, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.
- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động: Cơ cấu của thị trường lao động
ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động ở tình
trạng dư thừa một loại lao động nào đó, người lao động trong ngành nghề đó sẽ có
cảm giác thiếu an tồn do lo lắng sợ mất việc, từ đó cũng có động lực để hồn thành
tốt hơn cơng việc hiện có. Ngược lại, nếu một loại lao động nào đó trở lên khan
hiếm trên thị trường, những người làm việc trong ngành nghề đó sẽ có nhiều cơ hội
làm việc trong một mơi trường có mức lương cao hơn, hoặc điều kiện làm việc tốt
hơn, do vậy tổ chức cần đưa ra chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân
nhân tài.
- Vị thế ngành: Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng trong vấn đề tạo
động lực cho người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của
ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao. Người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng
làm việc cao hơn để giữ được cơng việc hiện tại vì vị thế của ngành đã tạo ra sự hài
lòng cho người lao động, bởi lẽ công việc họ đang làm là sự mong muốn của nhiều
người trong xã hội.
11
- Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Trong thời đại hệ thống
thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách
tạo động lực lao động tốt sẽ chiếm ưu thế nhiều hơn trên thị trường lao động. Để
cạnh tranh được với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách
của mình, trong đó có chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu
điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của chính mình và các tổ chức
khác, đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn. Người lao
động có thể từ bỏ tổ chức này để đến làm việc cho tổ chức kia vì sự khác nhau trong
chính sách tạo động lực lao động giữa các tổ chức.
1.3. Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc
1.3.1. Tỷ lệ bỏ việc
Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm
việc hăng say hơn, người lao động được hài lịng về các chính sách đãi ngộ nhân
viên của tổ chức, tạo hứng thú cao trong công việc. Đơn vị tổ chức tốt công tác tạo
động lực là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lịng
trung thành của nhân viên. Có thể đo lường mức độ trung thành của nhân viên theo
các yếu tố sau:
- Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời khỏi đơn vị. Nếu tỷ lệ
này quá lớn ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi
phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của đơn vị.
Tỷ lệ bỏ việc
Số lao động bỏ việc
=
Số lao động bình quân năm
X
100
- Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra
đi có điều kiện.
1.3.2. Năng suất làm việc hay kết quả thực hiện công việc
Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả
và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao
động có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao
năng suất lao động và hiệu quả công việc. Động lực làm việc có ảnh hưởng rất lớn
đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng,
hiệu quả công việc của người lao động.
Đánh giá năng suất làm việc của người lao động có thể thơng qua hoạt động
đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh
thần, thái độ của người lao động. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao
12
động, chỉ số hoàn thành định mức, tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, tỷ lệ
cơng việc hồn thành cơng việc đúng thời hạn…
Có thể đánh giá hiệu quả của công việc và hiệu suất làm việc bằng chỉ tiêu
năng suất lao động tính theo giá trị:
(Đơn vị tính: Đồng/người)
Tổng thu
Năng suất lao động bình qn =
Số lao động bình quân năm
Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh
thu trong 1 năm, qua đó xác định được hiệu quả chi phí cho cơng tác nhân sự.
1.4. Một số học thuyết và mơ hình nghiên cứu về động lực và tạo động lực làm
việc cho nhân viên
1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1908 -1970) cho rằng nhu cầu
của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao nhất. Khi
một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này khơng cịn là động cơ
thúc đẩy nữa.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tơn trọng, và tự hồn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại
được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp như sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
13
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc
người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh
hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an tồn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn
về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con
người được sống trong một mơi trường an tồn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về
việc làm và đảm vảo về tài chính của người lao động. Loại nhu cầu này được xếp
cấp độ thứ hai sau nhu cầu sinh lý.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ
với những người khác để trao và nhận tình cảm, sự q mến, sự chăm sóc hay sự
hợc tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Cấp độ nhu cầu này
cho con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao
tiếp của con người.
Nhu cầu được tơn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm
việc, những điều kiện tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này
như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy
đủ tiện nghi, những phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được…vì chúng
chứng tỏ sự đánh giá và cơng nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hồn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển tồn diện cả về thể lực
và trí lực. Trong cơng việc họ mong muốn làm cơng việc có tính thách thức, đòi hỏi
bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc…
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Theo
ơng, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế muốn
tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của
người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu
của họ để làm họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn
khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo
đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản
lý và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng
14
đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao
động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa
mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ
hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
1.4.2. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (Two Factors Theory)
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải
thích sự thúc đẩy con người một cách hồn tồn khác.
Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc và gọi tập hợp
thứ nhất là “yếu tố duy trì” và tập hợp thứ hai là “yếu tố thúc đẩy”. Trong đó các
yếu tố duy trì nhằm hạn chế sự bất mãn trong cơng việc còn các yếu tố thúc đẩy sẽ
mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong học thuyết của của F.Herzberg
Các yếu tố duy trì (mơi trƣờng)
Các yếu tố thúc đẩy (động lực)
Các chính sách và chế độ quản trị
Thành tích
Sự giám sát cơng việc
Sự thừa nhận thành tích
Tiền lương
Bản chất bên trong cơng việc
Các quan hệ con người
Trách nhiệm lao động
Các điều kiện làm việc
Sự thăng tiến
Các yếu tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các yếu tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ
tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Ngược lại
nếu khơng được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn, khơng hài
lịng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách
nhiệm để đạt u cầu mà khơng có sự thích thú, tâm lý chán nản, khơng có động lực
để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc. Do vậy, để tạo sự thỏa mãn trong
15
