Đánh giá sự hài lòng và một số giải pháp đảm bảo sự gắn kết của nhân viên tại công ty tnhh mtv 397 tổng công ty đông bắc bộ quốc phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐẶNG THỊ NGỌC BÍCH

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
ĐẢM BẢO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH MTV 397 – TỔNG CÔNG TY
ĐÔNG BẮC - BỘ QUỐC PHÒNG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã đề tài: 2016BQLKT-SĐ203

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

HÀ NỘI – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngồi những tài liệu và
thơng tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dung tham khảo từ các nguồn tham khảo
được liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dưới dạng những đoạn trích dẫn
hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng.
Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và vì vậy cũng chưa được nộp cho
một Hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm

đến nội dung luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng năm 2018

TÁC GIẢ

Đặng Thị Ngọc Bích

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................i
MỤC LỤC .......................................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ...............................................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG
DOANH NGHIỆP .........................................................................................................................3
1.1. Tổng quan về sự hài lòng ....................................................................................................3
1.1.1. Định nghĩa.................................................................................................. 3
1.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên ............................... 3
1.2. Các lý thuyết về sự hài lịng cơng việc của ngƣời lao động ..........................................4
1.2.1. Lý thuyết nhu cầu Maslow ........................................................................ 4
1.2.2. Mơ hình hai nhân tố của Herzberg...............................................................................6
1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom .....................................................................................7
1.2.4. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler .......................................................8
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng cơng việc ........................................................9
1.3.1. Bản chất công việc ................................................................................... 10

1.3.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến .................................................................... 10
1.3.3. Lãnh đạo .................................................................................................. 10
1.3.4. Đồng nghiệp ............................................................................................. 11
1.3.5. Thu nhập .................................................................................................. 11
1.4. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên .............................12
1.4.1. Nghiên cứu của Foreman Facts ............................................................... 12
1.4.2. Nghiên cứu của Schemerhon ................................................................... 12
1.4.3. Nghiên cứu của Spector ........................................................................... 12
1.4.4. Một số cơng trình nghiên cứu trong nước ............................................... 12
1.5. Những lợi ích của việc thỏa mãn đem lại hiệu quả làm việc cho nhân viên .....13
1.6. Mối liên hệ giữa sự hài lịng đối với cơng việc và sự gắn kết của ngƣời lao động
đối với doanh nghiệp.................................................................................................................15
1.6.1. Sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp ............................. 15
1.6.2. Mối liên hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của người lao động đối với
doanh nghiệp ...................................................................................................... 15
KÊT LUẬN CHƢƠNG I ...........................................................................................................19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LỊNG VÀ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY TNHH MTV 397 .........................................................20
ii


2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV 397-Tổng công ty Đơng Bắc..........................20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng
công ty Ðông Bắc .............................................................................................. 20
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng công ty
Đông Bắc ........................................................................................................... 23
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV 397 qua các giai
đoạn .................................................................................................................... 27
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH MTV 397 ...................... 31
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng và gắn kết của nhân viên trong

Cơng ty TNHH MTV 397-Tổng Công ty Đông Bắc ..........................................................35
2.2.1 Thiết kế nghiên cứu .................................................................................. 35
2.2.2. Điều tra thực tế tại Công ty TNHH MTV 397-Tổng Công ty Đông Bắc .... 37
2.2.3. Kết quả điều tra đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên trong cơng ty
TNHH MTV 397 ............................................................................................... 42
2.3. Đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng và gắn kết của nhân viên trong
Cơng ty TNHH MTV 397........................................................................................................45
2.3.1. Nhân tố Nội dung công việc .................................................................... 45
2.3.2. Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ................................................... 48
2.3.3 Chính sách đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp .................................... 52
2.3.4 Nhân tố ảnh hưởng từ Lãnh đạo ............................................................... 55
2.3.5. Nhân tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp ......................................................... 58
2.3.6. Nhân tố ảnh hưởng từ môi trường làm việc............................................. 60
2.4. Đánh giá chung về sự hài lịng của cơng ty TNHH MTV 397 ..................................62
2.4.1. Những kết quả đạt được ........................................................................... 62
2.4.2. Một số hạn chế ......................................................................................... 63
2.4.3. Một số nguyên nhân của hạn chế ............................................................ 63
KẾT LUẬN CHƢƠNG II..........................................................................................................65
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY TNHH MTV 397 .....................................................................................................67
3.1. Định hƣớng phát triển của Cơng ty đến năm 2020.....................................................67
3.2 .Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV 397 Giai đoạn
đến năm 2020..............................................................................................................................69
3.3. Giải pháp đảm bảo sự hài lịng và gắn kết của nhân viên Cơng ty TNHH MTV
397 .................................................................................................................................................70
3.3.1. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về nhân tố tiền lương, khen
thưởng, phúc lợi. ....................................................................................................................70
iii

3.3.2. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về nhân tố lãnh đạo ...... 72
3.3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về nhân tố văn hóa doanh
ngiệp và mơi trường làm việc ............................................................................ 73
KẾT LUẬN CHƢƠNG III ........................................................................................................75
KẾT LUẬN....................................................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................................78
PHỤ LỤC.......................................................................................................................................81

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ...........................................................6
-2001 ..................................27
-2010. .............................................28
-2014. .......................................30
-2017 ........................................................31
Bảng 2.5: Cơ cấu cán bộ, công nhân viên của công ty .............................................33
Bảng 2.6: Tiền lương, thu nhập bình quân Giai đoạn năm 2011-2017 .....................35
Bảng 2.7: Các tiêu chí phân loại ...............................................................................38
Bảng 2.8. Kết quả điều tra của nhân viên công ty TNHH MTV 397 .......................42
Bảng 2.9. Kết quả điều tra của nhân viên Công ty TNHH MTV 397 (tiếp theo) .....44
Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh Giai đoạn 2018-2020 ...............................67

v


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu con người ..............................................................................4

Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ...............................................7
Hình 1.3: Mơ hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawer .........................................8
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng công ty Đông Bắc ..24
Hình 2.2: Chỉ tiêu sản xuất giai đoạn 1998-2001 .....................................................28
Hình 2.3: Chỉ tiêu sản xuất Giai đoạn 2002-2010.....................................................29
Hình 2.4: Chỉ tiêu sản xuất gia đoạn 2011-2014.......................................................30
Hình 2.5: Chỉ tiêu sản xuất Giai đoạn 2015-2017.....................................................31
Hình 2.6: Cơ cấu người lao động theo trình độ Giai đoạn 2015-2017 .....................34
Hình 2.7: Cơ cấu người lao động theo giới tính Giai đoạn 2015-2017 ....................34
Hình 2.8: Cơ cấu người được điều tra theo độ tuổi ..................................................39
Hình 2.9: Cơ cấu người được điều tra theo trình độ học vấn ....................................39
Hình 2.10: Cơ cấu người được điều tra theo vị trí làm việc .....................................40
Hình 2.11: Cơ cấu người lao động theo giới tính .....................................................40
Hình 2.12: Cơ cấu người lao động theo thâm niên cơng tác .....................................41
Hình 2.13: Nhân tố Nội dung cơng việc ...................................................................45
Hình 2.14: Nhân tố Nội dung cơng việc ...................................................................46
Hình 2.15: Nhân tố Nội dung cơng việc ...................................................................47
Hình 2.16: Nhân tố Nội dung cơng việc ...................................................................47
Hình 2.17: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................48
Hình 2.18: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................49
Hình 2.19: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................49
Hình 2.20: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................50
Hình 2.21: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................51
Hình 2.22: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................51
Hình 2.23: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................52
Hình 2.24: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp ..................................53
Hình 2.25: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp ..................................53
Hình 2.26: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp ..................................54
Hình 2.27: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp ..................................54
Hình 2.28: Nhân tố ảnh hưởng từ Lãnh đạo .............................................................55

Hình 2.29: Nhân tố ảnh hưởng từ Lãnh đạo .............................................................56
Hình 2.30: Nhân tố ảnh hưởng từ Lãnh đạo .............................................................57
Hình 2.31: Nhân tố ảnh hưởng từ Lãnh đạo .............................................................57
Hình 2.32: Nhân tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp.........................................................58
vi


Hình 2.33: Nhân tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp.........................................................59
Hình 2.34: Nhân tố ảnh hưởng từ đồng nghiệp.........................................................59
Hình 2.35: Nhân tố ảnh hưởng từ mơi trường làm việc ............................................61
Hình 2.36: Nhân tố ảnh hưởng từ mơi trường làm việc ............................................61
Hình 2.37: Nhân tố ảnh hưởng từ văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc ...62

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mơi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cố
gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị trường. Lợi thế
cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn nhân lực. Nhận thức đầy
đủ về mức độ hài lòng và gắn kết của người lao động là nhân tố quan trọng quyết
định sự thành bại của công ty; giúp cơng ty có thể hiểu rõ hơn về mức độ thoả mãn
của nhân viên. Từ đó có những quyết định chính xác hơn để cải thiện mơi trường
làm việc, dùng đúng người đúng việc, khai thác nguồn lực con người trong cơng ty
và mang lại sự hài lịng cao nhất cho nhân viên. Do vậy lợi thế duy nhất và lâu dài
là con người. Mỗi một thay đổi trong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng
thêm áp lực cho các Công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới,
sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Đồng thời tổ chức cần phải thu hút, đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất

lượng cao nhất. Thái độ của nhân viên đối với công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả
làm việc của họ. Nhưng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức lại rất khó kiểm sốt
vì mỗi nhân viên có năng lực, kỹ năng làm việc, nhu cầu, nguyện vọng, sở thích và
hoàn cảnh cá nhân khác nhau. Để khai thác tốt nguồn nhân lực thì nhà quản lý phải
tìm ra điều gì ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng như cách
thức phù hợp để tác động đến nhân viên, làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với
doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
Đối với doanh nghiệp, trong thời kỳ nền kinh tế hội nhập, tính cạnh tranh ngày
càng gay gắt, nguồn nhân lực có vai trị quan trọng trong tạo lợi thế cạnh tranh. Đặc
biệt với những doanh nghiệp đang trên đà phát triển, tìm kiếm và khẳng định chỗ
đứng trên thị trường như Công ty TNHH MTV 397 hiện nay lại càng cần phải chú ý
đến sự hài lòng của nhân viên. Thúc đẩy sự phát triển của Công ty hiện nay, việc
đánh giá sự hài lịng và đảm bảo gắn kết của nhân viên cơng ty là rất hữu ích. Từ
thực tế đó tơi chọn đề tài “Đánh giá sự hài lòng và một số giải pháp đảm bảo sự
gắn kết của nhân viên tại Cơng ty TNHH MTV 397-Tổng cơng ty Đơng Bắc-Bộ
Quốc Phịng”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá sự hài lịng đối với cơng việc của người lao động để đề
xuất các giải pháp làm tăng sự hài lòng đối với cơng việc của người lao động từ đó
giúp họ luôn gắn kết với Công ty TNHH MTV 397. Những mục tiêu cụ thể của luận
văn được xác định như sau:
1


-

Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên.

-

Khảo sát thực tế nhằm đo lường chỉ tiêu ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết

của nhân viên
- Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao sự hài lịng của nhân viên tại
cơng ty TNHH MTV 397
Đề xuất giải pháp nhằm đảm bảo sự gắn kết của nhân viên, từ đó giúp cho các
lănh đạo cơng ty có cơ sở khoa học để khắc phục được những hạn chế và phát huy
tối đa hiệu quả nguồn nhân lực của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lịng cơng việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự
hài lịng cơng việc tại Cơng ty TNHH MTV 397.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu được xác định là điều tra người lao
động làm việc tại Công ty TNHH MTV 397. Thời gian dự kiến thực hiện khảo sát
trong quý 03/2018. Thời gian nghiên cứu số liệu thống kê từ 2015-2018. Các giải
pháp thực hiện cho giai đoạn đến 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng kết hợp điều tra sơ cấp và tài liệu thứ cấp chủ
yếu là phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, khảo sát bằng bảng hỏi. Đối với
dữ liệu thứ cấp các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh sẽ được sử dụng. Đặc
biệt luận văn sẽ áp dụng các phương pháp điều tra trực tiếp, thu thập và xử lý thông
tin sơ cấp từ thực tế công ty.
5. Kết cấu luận văn
Luận văn được cấu trúc thành 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lịng và gắn kết của nhân viên trong
Công ty TNHH MTV 397
Chương 3: Một số giải pháp đảm bảo sự gắn kết của nhân viên Công ty
TNHH MTV 397

2

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về sự hài lòng
1.1.1. Định nghĩa
Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) khá đầy đủ và bao quát, đó là: Sự
hài lịng trong cơng việc là thái độ về cơng việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm
tin và hành vi của người lao động.
Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal và
Huilin (1969), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với các
thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng.
Theo từ điển trực tuyến Dictionary.com, định nghĩa “sự hài lịng cơng việc”
là việc một người được đáp ứng các mong muốn, nhu cầu hay kỳ vọng nào khi họ
làm việc. Hoppock (1935 dẫn theo Luddy, 2005) cho rằng sự hài lòng cơng việc là
tổng hợp sự hài lịng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một
người thật sự cảm thấy hài lịng về cơng việc của họ.
Hài lịng cơng việc là khái niệm khơng có sự thống nhất giữa các nhà nghiên
cứu khác nhau. Spector (1997) cho rằng sự hài lịng cơng việc đơn giản là sự u
thích cơng việc và các khía cạnh cơng việc và xem sự hài lịng cơng việc như một
biến hành vi. Hài lịng cơng việc cũng được xem như việc hài lịng với các khía
cạnh cụ thể hoặc hài lịng chung với cơng việc. Một số tác giả khác cho rằng sự hài
lịng cơng việc được xem là do ảnh hưởng của bởi các yếu tố cá nhân người lao
động hoặc các tác động của tổ chức đối với các cảm nhận về công việc (Bergmann,
1981 dẫn theo Luddy, 2005).
Như vậy có thể thấy sự hài lịng cơng việc có nhiều cách định nghĩa khác
nhau. Trong nghiên cứu này sự hài lịng cơng việc được xem như sự cảm nhận về
tính thối mái của người lao động khi làm việc và xem xét nó chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố khác nhau.

1.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên
Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế tồn cầu hóa
và dựa trên tri thức là sức mạnh của lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Để có
một lực lượng lao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng người mà cốt lõi là ở
khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất lượng cao nguồn nhân lực hiện có trong tổ
3


chức. Việc này được thực hiện thông qua công tác quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo cán
bộ nhân viên, đánh giá thành tích cơng tác, hệ thống trả lương - thưởng.
Chính vì vậy, việc khảo sát đánh giá sự hài lịng của nhân viên là một trong
những cơng cụ giúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ hài lịng
nhân viên với cơng việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân
viên. Từ đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo mơi trường
động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự hài lịng tập thể nhân viên chính là cách
để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên u thích
cơng việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong
cơng việc của họ.
1.2. Các lý thuyết về sự hài lịng cơng việc của người lao động
1.2.1. Lý thuyết nhu cầu Maslow
Nói đến sự hài lịng một lý thuyết khơng thể khơng nhắc đến là lý thuyết về
thang nhu cầu của con người được đề xuất bởi Maslow. Lý thuyết của Maslow được
trích dẫn, giải thích về việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, người lao động
(Kotler, 2002; Trần Minh Đạo, 2005, Robbins và cộng sự, 2008) như một trong
những lý thuyết phổ biến nhất về nghiên cứu hành vi con người.

Nhu cầu thể
hiện bản thân

Nhu cầu đƣợc

tơn trọng
Nhu cầu giao lƣu tình cảm
và phụ thuộc
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu căn bản thuộc về “thể lý”

Hình 1.1: Tháp nhu cầu con ngƣời
4


Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan
trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của
con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …
Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng
trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an tồn sinh
mệnh. Những nội dung cịn lại là an tồn lao động, an tồn mơi trường, an tồn kinh
tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an
toàn tâm lí…
Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì
diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ,
trình độ văn hố, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các
quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, mn màu mn vẻ. Nhu cầu giao
tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân
cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v…
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự
trọng và được người khác tơn trọng. Lịng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong
giành được lịng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự
tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là

sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình.
Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến,
v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vơ hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là
sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tơn trọng là được người khác coi
trọng, ngưỡng mộ.
Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của
con người là tự hồn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những
khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí
ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là
tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị
của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả
cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích.
5


Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị
muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp
độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp
nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của người lao động một cách tốt nhất.
1.2.2. Mơ hình hai nhân tố của Herzberg
Herzberg (1959 dẫn theo Robbins, 2008) giới thiệu mơ hình hai nhân tố, theo
lý thuyết của Herzberg hành động của con người gồm hai nhân tố là (1) nhân tố duy
trì và (2) nhân tố động viên.
Các nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm trong công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, triển vọng
của sự phát triển. Nếu nhân tố này được đáp ứng nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn,
ngược lại nhân viên sẽ cảm thấy khơng thỏa mãn.
Các nhân tố duy trì gồm có chính sách của cơng ty, giám sát của cấp trên,
lương thưởng, mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, điều kiện
cá nhân,... Nếu nhân tố này được đáp ứng sẽ khơng có sự bất mãn của người lao

động, ngược lại sẽ có sự bất mãn đối với công việc của người lao động.
Như vậy Herzberg đã phân chia hai nhân tố ảnh hưởng đến người lao động và
theo Herzberg chỉ có các yếu tố thuộc nhóm nhân tố động viên mới tạo ra sự thỏa
mãn của người lao động, các nhóm nhân tố duy trì khơng tạo ra sự thỏa mãn, khi
được đáp ứng tốt chúng chỉ không tạo ra sự bất mãn.
Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì
Phương pháp giám sát

Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập

Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách của doanh nghiệp

Cơng việc có ý nghĩa và giá trị cao và
được mọi người trân trọng thành tích

Điều kiện làm việc
(Nguồn: Quantri.vn)
6


Lý thuyết của Herzberg được sử dụng trong nghiên cứu này để đánh giá hiệu

chỉnh các thang đo đối với các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung của người
lao động đối với công việc dựa trên các nhân tố động viên như: sự tiến bộ, thăng
tiến. Có thể thấy rằng thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối
với các nhà quản trị về các phương diện: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao
động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Do đó, người ta khơng thể mong đợi sự
thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản chỉ là xóa bỏ các nội dung nhân viên
gây ra sự bất mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, cả hai nhóm nhân tố này phải được coi
trọng như nhau.
1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Vroom (1964 dẫn theo Robbins, 2008) cho rằng con người sẽ
được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt mục tiêu nếu họ tin vào
giá trị của mục tiêu đó, họ có thể thấy những cơng việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu.
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của
một cá nhân phụ thuộc vào:
Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện
công việc.
Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Hành động

Nỗ lực

Phần thưởng

Mục tiêu

cá nhân
Kỳ vọng

Tính chất cơng
cụ

Hố trị

Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức
được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực
thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân
bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện cơng việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng.
7


Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng cơng việc) thì cá nhân
phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ cơng ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin
cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ
chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện cơng việc nhất định.
1.2.4. Mơ hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
Porter và Lawler (1974 dẫn theo Robbins, 2008) đã đi tới một mơ hình động
cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng
Theo Porter và E.Lawler thì sự thoả mãn trong công việc là hệ quả hơn là
nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến
những phần thưởng khác nhau. Hình 1.3 cho thấy tồn bộ mơ hình kỳ vọng của
L.Porter và E.Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và
tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất

yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài
(điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý
theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối
với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng
hợp của nhiều phần thưởng.

Giá trị các phần
thưởng

Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ

Động
cơ

Khả năng
được nhận
thưởng

Phần
thưởng nội
tại
Kết quả thực
hiện nhiêm
vụ

Sự thỏa
mãn

Phần thưởng
bên ngồi

Nhận thức về
nhiệm vụ

Hình 1.3: Mơ hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawer
8


Hình 1.3 là mơ hình miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mơ
hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc
Nghiên cứu đánh giá sự hài lịng cơng việc được thực hiện từ rất sớm trên thế
giới bắt đầu từ những năm đầu thế kỷ 20 với nghiên cứu Happrock (1930 dẫn theo
Luddy, 2005). Các mô hình đánh giá sự hài lịng cơng việc cũng được các học giả
phát triển từ khá sớm. Một trong những mơ hình nổi tiếng nhất là mơ hình JDI (job
descriptive index) được Smith và cộng sự (1969) phát triển từ đại học Cornell. Mơ
hình JDI đánh giá sự hài lịng công việc của người lao động dựa trên 05 biến nghiên
cứu là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo; (4)
Đồng nghiệp và (5) Thu nhập. Mơ hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các
khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). JDI
cũng được xem là công cụ nên lựa chọn để đánh giá mức độ hài lịng cơng việc
(Price, 1997). Mặc dù được đánh giá cao cả về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng
có những điểm yếu của nó. Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị
xem là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu. Thứ hai dạng câu hỏi trả
lời trong mơ hình JDI ngun thủy là dạng câu trả lời Có – Khơng khơng đánh giá
được nhiều mức độ hài lịng khác nhau của người lao động. Thứ ba là trong JDI
khơng có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của người lao động (Spector, 1997).

Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mơ hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được
thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm
nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh cịn ít hơn so với
JDI ngun thủy (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai
Phương, 2011; Đào Trung Kiên và cộng sự, 2013). Trong phạm vi nghiên cứu này
các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc cũng được xác định trên cơ sở các
chỉ số của mơ hình JDI bao gồm:
Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của cơng việc, tính phù
hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ
hội được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức
Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như sự hỗ
trợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo.
Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc
9


Thu nhập: Liên quan đến tính cơng bằng trong chi trả người lao động cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1. Bản chất công việc
Nếu được thực hiện công việc mà mình u thích thì nhân viên sẽ làm việc tốt
hơn và mức độ hài lịng về cơng việc của họ cũng cao hơn. Nhân viên luôn hy vọng
được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành cơng việc cũng như có điều kiện
làm việc có độ an tồn, thoải mái. Cơng việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm
sâu sắc của nhân viên và khiến họ làm việc nhiệt tình và năng suất hơn. Tất cả các
công ty đang cố gắng phân chia cơng việc theo tiêu chí “đúng người đúng việc” tuy
nhiên lại khơng đáp ứng được nhu cầu chính yếu của nhân viên, đó là phải phù hợp
với khả năng, trình độ, hồn cảnh và dự đinh trong tương lai. Và khi có sự thay đổi
về cơng việc như giao cổng việc mới, thuyên chuyển, đề bạt hay xuống chức cần bố
trí cơng việc phù hợp với trình độ và khả năng của nhân viên đã hợp lý hay chưa để

tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Bố trí lao động đúng đắn có ý nghĩa quan trọng
tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ phát huy năng lực
và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp.
1.3.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên nâng cao được kiến thức của mình góp
phần thực hiện tốt và hiệu quả hơn cơng việc của mình. Khi nhân viên được đào tạo
họ sẽ cảm thấy được coi trọng, tự tin hơn và cảm thấy có sự phát triển cải tiến trong
công việc. Đào tạo nhân viên cũng giúp cho công ty nâng cao khả năng cạnh tranh
của mình. Và đó cũng là cách thức hiệu quả để cơng ty giữ chân những nhân viên
giỏi. Bên cạnh đó, những nhân viên hồn thành xuất sắc cơng việc nên có phần
thưởng khuyến khích xứng đáng thơng qua các cơ hội tăng tiến trong công ty.
Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh
Giao, 2011; Đào Trung Kiên và cộng sự, 2013; 2014) yếu tố cơ hội thăng tiến được
xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chun mơn, có cơ hội phát triển cá
nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính cơng bằng của chính sách phát
triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.
1.3.3. Lãnh đạo
Lãnh đạo là người sẽ trực tiếp quản lý, chỉ đạo đồng thời hướng dẫn cơng việc
cho nhân viên cấp dưới. Do đó cấp trên cũng sẽ là người có ảnh hưởng nhất định tới
thái độ làm việc cũng như sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên cấp dưới mình.
Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu
10


biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công
việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người
lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
Để nhân viên có thể hết lịng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuât giao
tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị cũng tạo ta
bầu khơng khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư

xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép
buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ,
kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)
1.3.4. Đồng nghiệp
Với hầu hết nhân viên, công việc cũng cần tương tác xã hội. Do vậy, mối quan hệ
với các đồng nghiệp cũng ảnh hưởng khơng ít tới sự hài lịng của nhân viên đối với
cơng việc của mình tại cơng ty. Mọi nhân viên đều cần có được sự giúp đỡ của đồng
nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp.
Đồng nghiệp là một nhân tố nhỏ trong môi trường làm việc là người làm việc
cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau.
Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lịng cơng việc
của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2001; Luddy, 2005). Nhân
tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn
nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi
trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Môi trường làm
việc cũng thể hiện quan mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lịng cơng
việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison
(2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy các cơng việc địi hỏi tính
khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng khơng hài lịng cơng việc cao
hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích
cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng.
1.3.5. Thu nhập
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức....có được từ việc làm, đầu tư, kinh
doanh.. Trong đề tài nghiên cứu này thì thu nhập được xem là số tiền mà cá nhân có
được từ việc làm cơng cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không
bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh
nghiệp, tổ chức họ đang làm). Theo đó, khoản thu nhập này bao gồm các khoản
lương, khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm thưởng định kỳ hoa hồng
(nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại.
11

Thu nhập khơng phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm việc, tạo
sự hài lịng cho nhân viên. Nhưng thu nhập lại là cơ sở để nhân viên làm việc, là
giúp quản trị nhân sự. Xác định mức lương nào có thể hấp dẫn nhân viên, tạo ra sự
hài lòng của nhân viên và giữ chân nhân viên làm việc lâu dài tại doanh nghiệp.
Mức lương đó phải phù hợp với thị trường hiện tại, phù hợp với u cầu và tính
chất cơng việc đặt ra. Cách trả lương, thưởng của doanh nghiệp cũng phải công
bằng, linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Trả lương cần phải dựa trên quan hệ năng suất lao động của từng bộ phận cũng như
toàn thể doanh nghiệp. Hơn nữa, cịn có sự khuyến khích làm việc và đóng góp của
nhân viên cho cơng ty là một trong những hoạt động thường xuyên của các nhà
quản lý. Khen thưởng là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà nhà quản lý
cần áp dụng để khuyến khích tinh thần của làm việc đó.
1.4. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên
1.4.1. Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lịng của nhân viên
liên quan đến mười yếu tố: (1) Kỷ luật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá
nhân người lao động, (3) Công việc thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ trong cơng
việc, (5) An tồn lao động, (6) Điều kiện làm việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá
đầy đủ các công việc đã thực hiện, (9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên, (10)
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
1.4.2. Nghiên cứu của Schemerhon
Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm:(1) Vị trí cơng việc, (2) Sự giám sát của cấp
trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6)
Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức
1.4.3. Nghiên cứu của Spector
Mơ hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để
áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá

mức độ hài lịng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện
làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) u thích cơng việc, (7) Giao tiếp
thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.
1.4.4. Một số cơng trình nghiên cứu trong nƣớc
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
12


Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức
độ hài lịng cơng việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả
công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề
nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện
làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam. Sau khi kiểm định, còn lại 4 yếu tố
làm nhân viên hài lòng với công việc bao gồm: tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và
cơ hội thăng tiến.
Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011)
Tại Việt Nam có Phan Thị Minh Lý (Đại học Kinh tế, Đại học Huế) đã tiến hành
nghiên cứu đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng về cơng việc của
nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế”. Kết quả
nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên tương đối hài lịng với cơng việc hiện tại của họ, đồng
thời xác định, đo lường 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng về cơng việc của nhân
viên, bao gồm: Tính chất và áp lực công việc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ, quan hệ
và đối xử, triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, điều kiện làm việc,
cơ hội đào tạo và thăng tiến.
1.5. Những lợi ích của việc thỏa mãn đem lại hiệu quả làm việc cho nhân viên
Sự thỏa mãn của nhân viên và lịng trung thành được nhìn nhận như yếu tố
quyết định đến năng lực của những tổ chức dịch vụ nhằm phản ứng có hiệu quả với
những nhu cầu của khách hàng trong khi cũng cần điều khiển việc giảm chi phí
thơng qua việc làm giảm phí tổn tuyển dụng, đào tạo và những hiệu quả chi phí mà
được tích lũy lại từ những cơng nhân lành nghề, đó là những người đủ khả năng làm

nhanh và quen thuộc với các nhiệm vụ của họ.
Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí
và rõ ràng trong việc nhìn thấy rằng việc gia tăng q trình sở hữu và thỏa mãn
cơng việc sẽ quay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất. Những chuyên
gia chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nhân tố “nhân tố
con người” trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa
(1985) cho rằng những tổ chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến
lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân
viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ. Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát
chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người. Điều này

13


bao gồm sự thỏa mãn của việc thực hiện một công việc tốt, sự hạnh phúc đi từ sự
cộng tác với những người khác và từ sự phát triển cá nhân và sự thực hiện.
Hiệu quả là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu và kết quả của công
việc. Hiệu quả là một biến đa chiều bao gồm các kết quả vật chất và phi vật chất
được từ bất kỳ mục tiêu, cố gắng hay hành động có điều tiết nào. Từ các phân tích
trên, ta có thể định nghĩa hiệu quả lao động của nhân viên (hunm perfoimance) là
việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao bởi công ty và giúp đạt được tất cả các
mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
Sự hài lịng trong cơng việc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân
viên. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt
chi họ hài lịng với cơng việc hiện tại. Do vậy nghiên cứu sự hài lòng và nâng cao sự
hài lịng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
Sự quan tâm của các nhà quản lý đối với việc thỏa mãn tập trung vào sự ảnh
hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Các nghiên cứu cho
thấy sự thỏa mãn ảnh hưởng đến năng suất lao động, sự vắng mặt và sự thuyên chuyển
- Sự thỏa mãn và năng suất: Quan điểm đâu tiên cho rằng quan hệ giữa hài

lòng nhân viên làm việc có năng suất. Tuy nhiên nếu có thêm các yếu tố khác tác
động thì mối quan hệ này càng tích cực.
- Sự thỏa mãn và sự vắng mặt: có quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sự
vắng mặt, song hệ số tương quan không cao. Chắc chắn là những người lao động bất
mãn sẽ vắng mặt nhiều hơn những người hài lịng với cơng việc của mình
- Sự thỏa mãn và thuyên chuyển. Rõ ràng có thể nhận thấy những người hài
lịng với cơng việc của mình thì họ sẽ gắn bó với cơng ty lâu dài. Cịn những người
khơng thích cơng việc hiện tại hoặc có sự bất mãn sẽ muốn tìm cơng việc khác phù
hợp hơn với bản thân.
Như vậy, việc nâng sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên có thể giúp
doanh nghiệp cải thiện được hiệu quả lao động của họ. Điều này đồng nghĩa với việc
nhân viên sẽ hồn thành tốt cơng việc của mình, họ đạt được thỏa mãn trong lao động
và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp cũng tăng lên. Như trên đã nói, một tổ chức hay
một mơi trường làm việc thích hợp của doanh nghiệp hồn tồn có thể cải thiện hiệu
quả lao động khi dựa vào mục tiêu nâng cao sự hài lịng đối với cơng việc.

14


1.6. Mối liên hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và sự gắn kết của ngƣời
lao động đối với doanh nghiệp
1.6.1. Sự gắn kết của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp
Quan niệm sự gắn kết với doanh nghiệp và sự ảnh hưởng của nó đến các kết
quả của doanh nghiệp được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên
thế giới. Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với doanh nghiệp là
một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với doanh nghiệp, liên
hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong doanh nghiệp.
Một lời hứa của cá nhân với doanh nghiệp bao gồm ý thức về sự cam kết với
công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của doanh nghiệp (O‟Reily,
1986). Và theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với

doanh nghiệp được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (indetification) của cá
nhân với doanh nghiệp và sự tham gia tích cực (involvement) trong doanh nghiệp;
những nhân viên mà bày tỏ mức độ cao sự gắn kết với doanh nghiệp sẽ hài lịng hơn
với cơng việc của họ, sẽ ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết
quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với doanh nghiệp ảnh hưởng quan trọng đến các kết
quả của doanh nghiệp. Cam kết gắn bó với doanh nghiệp càng cao dẫn đến sự trung
thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ doanh
nghiệp thấp hơn. Vậy cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân
viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự gắn kết với doanh nghiệp của nhân
viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên
và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lịng trung
thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một
phần của doanh nghiệp và tự hào là thành viên trong doanh nghiệp, thì họ càng chắc
chắn ở lại phát triển lâu dài cùng doanh nghiệp.
1.6.2. Mối liên hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của ngƣời lao động đối
với doanh nghiệp
Trong các nghiên cứu của Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada
từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ
giữa sự hài lịng cơng việc của nhân viên và sự gắn kết của họ với doanh nghiệp.
Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện
15


của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với
doanh nghiệp, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.
Tại Mỹ sự hài lòng của nhân viên được phân loại theo:
- Lương và phúc lợi.
- Quản lý thay đổi.

- Đào tạo và phát triển.
- Văn hóa doanh nghiệp và đường lối phát triển.
- Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự hài lòng của nhân viên được phân loại theo:
- An toàn.
- Phần thưởng.
- Xã hội - Được yêu mến.
- Đào tạo và phát triển.
- Cân bằng cuộc sống - Công việc.
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các doanh nghiệp sẽ có
được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu
cầu liên quan đến :
- Bản chất công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lương.
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
(Trần Kim Dung, 2005 ).
Ngoài các yếu tố về sự hài lịng trong cơng việc, các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có những tác động đến sự gắn kết của nhân viên với doanh
nghiệp. Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp
đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân
như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ... Do đó, sẽ có mối liên
hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự hài lịng cơng việc của nhân viên và từ đó ta có thể
thấy sự liên quan giữa những đặc điểm cá nhân và sự gắn kết của nhân viên đối với
doanh nghiệp. Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc
điểm cá nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể trong các nghiên cứu tại
16

các nước phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn,
thâm niên cao hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những
người có học vấn cao hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn
( Lok and Crawford, 2004 ).
Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm
hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm cơng: cứ
trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình và
số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong
số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ cơng việc hiện tại để tìm đến một
bến đỗ khác trong vòng hai năm tới ( 2013). Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung
Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng tới sự gắn kết với doanh
nghiệp của nhân viên đối với doanh nghiệp còn các đặc điểm cá nhân khác thì khơng
ảnh hưởng. Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của PGS.TS. Trần Kim Dung cho
thấy trình độ học vấn khơng có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập
có tác động đến sự gắn kết với doanh nghiệp của nhân viên. Một khi những nhà quản
trị của doanh nghiệp của mình, họ sẽ có những tác động tích cực đến nhân viên của
họ, làm tăng mối quan hệ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Các chuyên gia về nguồn nhân lực chỉ ra rằng, việc kết hợp hài hòa và sử dụng
một cách linh hoạt các phương pháp quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức. Đây là một trong những nhân tố vô cùng quan trọng
đối với việc thu hút và sử dụng hiệu quả người tài trong cơ quan, tổ chức.
Srivastava và Bhatnagar (2008) khẳng định "chính sách quản lý người tài tốt sẽ tăng
cường mối liên kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và làm tăng năng suất lao
động". Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được xem là chìa khóa để thực hiện
quản lý người tài.
Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng
bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân
và thành tựu trong công việc. Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trước hết là

sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức. Điều này khẳng định rằng khơng có một
cơng ty nào, dù quy mơ lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà khơng
có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu
phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó.
Vấn đề xây dựng sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức liên quan đến khái
niệm hợp đồng tâm lý. Thuật ngữ hợp đồng tâm lý được sử dụng để mô tả niềm tin
của một nhân viên về các điều khoản và điều kiện trao đổi qua lại giữa nhân viên đó
17