Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến chất lượng mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và hành vi tích cực của nhân viên tại các công ty dược tại việt nam

NTTU-NCKH-04

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

--------------------------------------------------

Đơn vị chủ trì: Trường Đại học Nguyễn Tất Thành

BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI NCKH
DÀNH CHO CÁN BỘ - GIẢNG VIÊN 2019
Tên đề tài: TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN CHẤT
LƯỢNG MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN VÀ HÀNH VI TÍCH CỰC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÁC CƠNG TY DƯỢC TẠI VIỆT NAM

Số hợp đồng: 2018.01.33
Chủ nhiệm đề tài: HUỲNH TÂN
Đơn vị công tác: KHOA DƯỢC – ĐH NGUYỄN TẤT THÀNH
Thời gian thực hiện: 06 THÁNG

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
-----------------------------------------------------

Đơn vị chủ trì: Trường Đại học Nguyễn Tất Thành

BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI NCKH
DÀNH CHO CÁN BỘ - GIẢNG VIÊN 201

Tên đề tài: TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN CHẤT
LƯỢNG MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN VÀ HÀNH VI TÍCH CỰC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÁC CƠNG TY DƯỢC TẠI VIỆT NAM

Số hợp đồng:
Chủ nhiệm đề tài: HUỲNH TÂN
Đơn vị công tác: KHOA DƯỢC – ĐH NGUYỄN TẤT THÀNH
Thời gian thực hiện: 06 THÁNG
Các thành viên phối hợp và cộng tác:
STT Họ và tên
1

Huỳnh Tân

Chuyên ngành

Cơ quan công tác

Quản trị

Khoa Dược

Ký tên


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU ......................................................................................... 1
1.1

Lãnh đạo chuyển dạng...................................................................................................... 1

1.2

Chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên .................................................................... 3

1.3

Chất lượng mối quan hệ thành viên ................................................................................. 3

1.4

Hành vi tích cực của nhân viên ........................................................................................ 4

CHƯƠNG 2. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 6
2.1

Giả thuyết nghiên cứu ...................................................................................................... 6

2.2

Mơ hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................................. 8

2.3

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ 10

2.3.1

Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu ............................................................. 10

2.3.2

Xác định thang đo và thiết kế bảng khảo sát .......................................................... 10

2.3.3

Chọn mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 11

2.3.4

Thang đo nghiên cứu .............................................................................................. 11

CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN ................................................................................ 17
3.1

Kết quả nghiên cứu ........................................................................................................ 17

3.2

Thống kê mô tả mẫu ....................................................................................................... 17

3.3

Đánh giá thang đo .......................................................................................................... 17

3.4

Phân tích nhân tố ............................................................................................................ 18

3.5

Phân tích nhân tố khẳng định CFA ................................................................................ 18

3.6

Đánh giá độ phù hợp của mơ hình bằng mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM .................. 20

CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ................................................................... 26
4.1

Kết luận .......................................................................................................................... 26

4.2

Hàm ý quản trị ................................................................................................................ 26

Tài liệu tham khảo ........................................................................................................................ 29
PHỤ LỤC 3: DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ .............................................. 28
PHỤ LỤC 4: (hợp đồng, thuyết minh đề cương).......................................................................... 43


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Tiếng Anh

1

LMX

Leader-Member exchange

2

TMX

Team-Member exchange

3

CFI

4

GFI

Tiếng Việt
Mối quan hệ Lãnh đạo –
Nhân viên
Mối quan hệ giữa các thành
viên nhóm

Comparative fix index

Độ phù hợp so sánh

Goodness of fix index

Độ phù hợp tuyệt đối
độ phù hợp của mơ hình so
với tổng thể.
nhân tố khẳng định

5

RMSEA

Root mean square errors of
approximation

6

CFA

Confirmatory Factor
Analysis


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Thành phần “sự hấp dẫn của bởi hành vi của người lãnh đạo” (ký hiệu HV) ..... 11
Bảng 3. Thành phần "sự hấp dẫn của bởi phẩm chất của người lãnh đạo" (ký hiệu PC) .. 11
Bảng 4. Thành phần "sự truyền cảm hứng" (ký hiệu CH) ................................................ 12
Bảng 5. Thành phần "sự kích thích trí tuệ” (ký hiệu TT) .................................................. 12
Bảng 6. Thành phần "sự quan tâm nhân viên" (ký hệu QT) ............................................. 13
Bảng 7. Thành phần Chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (ký hiệu LMX) .......... 13
Bảng 8. Thành phần Chất lượng mối quan hệ thành viên (ký hiệu TMX)........................ 14
Bảng 9. Thành phần Lời nói tích cực (ký hiệu VO) .......................................................... 14
Bảng 10. Thành phần hành vi sáng tạo (ký hiệu IN) ......................................................... 15

Bảng 11. Thành phần hành vi sáng tạo (ký hiệu IN) ......................................................... 15
Bảng 12. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha ................................................................ 17
Bảng 13. Chỉ số đo lường các biến trong mơ hình ............................................................ 19
Bảng 14. Bảng kết quả chi tiết kiểm định ......................................................................... 23


DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
Hình 2-1 Mơ Hình Nghiên Cứu .................................................................................................... 10
Hình 3-1 kết quả phân tích CFA lần thứ nhất ............................................................................... 20
Hình 3-2 kết quả kiểm định mơ hình giả thuyết ........................................................................... 22


MỞ ĐẦU
Nghiên cứu nhằm đánh giá tác động phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến
chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên và mức độ tác động của chất lượng
mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên.
Nghiên cứu cũng đánh giá tác động của chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên
(Leader-Member Exchange -LMX) và mối quan hệ giữa các thành viên nhóm (teammember exchange-TMX) đến các hành vi tích cực của nhân viên. Tác giả dự kiến
khảo sát 352 nhân viên làm việc tồn thời gian tại các cơng ty dược tại Việt Nam. Các
yếu tố khảo sát bao gồm các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng như:
(1) ảnh hưởng bằng phẩm chất, (2) ảnh hưởng về hành vi, (3) truyền cảm hứng, (4)
kích thích trí tuệ, (5) quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa
lãnh đạo – nhân viên (LMX) và chất lượng mối quan hệ thành viên (TMX).
Từ Khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, hành vi tích cực, mối quan hệ giữa các thành viên
nhóm.


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Lãnh đạo chuyển dạng

Khái niệm lãnh đạo chuyển dạng dưới góc độ sự ảnh hưởng của người lãnh đạo
đến nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu như Bass (1985),
Yukl (2010). Theo Bass (1985) thì người lãnh đạo chuyển dạng là người đối xử với
nhân viên dựa trên những giá trị đạo đức khiến cho nhân viên cảm thấy tôn trọng, tin
cậy, ngưỡng mộ, trung thành với người lãnh đạo và từ đó, nhân viên sẽ có động lực
vượt qua những lợi ích tầm thường để đem lại những kết quả vượt qua sự mong đợi
của tổ chức. Nhân viên tôn trọng, tin cậy người lãnh đạo chuyển dạng bởi vì họ ln
quan tâm đến lợi ích của tổ chức và lợi ích của từng nhân viên; họ quan tâm đến nhân
viên, hiểu được những nhu cầu mang tính cá nhân của nhân viên, họ sẵn sàng giúp đỡ
nhân viên đạt đến giới hạn tiềm năng thông qua việc huấn luyện và kích thích tư duy
của nhân viên, họ truyền thêm động lực làm việc cho nhân viên thông qua đưa ra
những kỳ vọng hấp dẫn và đầy thử thách, họ tạo cho nhân viên sự an tâm bởi những
hành vi mang tính đạo đức của mình.
Về nguồn gốc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo
hấp dẫn; tuy nhiên, Bass cho rằng sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là một thành phần
của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Bass (1985), đã đưa ra bốn thành phần cấu
thành phong cách lãnh đạo chuyển dạng đó là: sự ảnh hưởng của người lãnh đạo
(idealized influence), sự quan tâm nhân viên (individualized consideration), sự truyền
cảm hứng (inspirataional motivation) và sự kích thích trí tuệ (intellectual
stimulation); trong đó, sự ảnh hưởng của người lãnh đạo cịn được gọi là sự hấp dẫn
của người lãnh đạo (charismatic leadership).
Sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với nhân viên sẽ do hai thành phần cấu
thành: thứ nhất, sự ảnh hưởng bởi hành vi (idealized influence - behavior) và thứ hai,
sự ảnh hưởng bởi phẩm chất (idealized influence - attribute) mà người lãnh đạo thể
hiện trong quá trình tương tác với nhân viên. Sự ảnh hưởng bởi hành vi thể hiện đề
cập đến những hành động có thể tạo uy tín đối với nhân viên bên dưới của nhà lãnh
1


đạo như: sự chú ý đến khía cạnh đạo lý khi đưa ra các quyết định, sự nhấn mạnh đến

các mục tiêu và sứ mệnh của tập thể, sự truyền đạt các giá trị và niềm tin quan trọng
trong công việc của người lãnh đạo (Antonakis và cộng sự, 2003). Trong khi đó, sự
ảnh hưởng bởi phẩm chất của người lãnh đạo nói lên những cảm nhận riêng của nhân
viên về những phẩm chất mẫu mực mà người lãnh đạo thể hiện khi tương tác với
nhân viên; một số phẩm chất tiêu biểu có thể nêu ra đó là: sự tự tin, quyền uy cá
nhân, sự cao thượng của người lãnh đạo khi sẵn sàng bỏ qua những lợi ích bản thân
để vì lợi ích chung của cả tập thể (Antonakis và cộng sự, 2003).
Sự quan tâm nhân viên (individualized consideration) thể hiện sự lắng nghe, thấu
hiểu của người lãnh đạo đến những nhu cầu mang tính cá nhân của nhân viên; từ sự
thấu hiểu này mà người lãnh đạo sẽ có thể đưa ra được những lời tư vấn hoặc hướng
dẫn trực tiếp để giúp nhân viên có thể viên phát huy hết khả năng tiềm ẩn của mình
và từ đó tạo tiền đề cho nhân viên thỏa mãn được nhu cầu cao nhất trong tháp nhu
cầu của Maslow, đó là sự tự thể hiện (self-actualization) (Northouse, 2010).
Sự kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) thể hiện việc lãnh đạo khuyến
khích nhân viên đổi mới và sáng tạo trong cơng việc. Sự hỗ trợ tích cực từ phía lãnh
đạo được thể hiện qua nhiều nhóm hành vi khác nhau như chấp nhận những ý kiến
trái chiều từ phía nhân viên, khơng phê bình nhân viên khi nhân viên mắc lỗi trong
quá trình đưa ra hay ứng dụng những sáng kiến mới, kích thích nhân viên ln đặt
câu hỏi về những giá trị và niềm tin vốn tồn tại lâu nay trong tâm trí của bản thân và
trong sự vận hành thường ngày của tổ chức. Chính thơng qua những hành vi như vậy,
nhân viên sẽ nỗ lực hơn để đưa ra nhiều cách tiếp cận khác nhau, đưa ra được nhiều ý
tưởng sáng tạo để giải quyết những vấn đề của tổ chức (Yukl, 2010).
Sự truyền cảm hứng (inspirational motivation) đề cập đến việc người lãnh đạo có
những hành vi nhằm truyền động lực và thúc đẩy nhân viên làm việc cho nhân viên
thông qua việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục và hướng nhân viên nỗ lực
để đạt đến tầm nhìn đó (Bass và Avolio, 2004).

2

1.2 Chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên
Những nghiên cứu có liên quan liên quan đến mối quan hệ giữa người giám sát
và cấp dưới, đặc biệt là mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo (LMX) sẽ định hình
hành vi của nhân viên đối với đồng nghiệp của họ và các tổ chức. Những nghiên cứu
này giải quyết cách cấp dưới đáp lại lãnh đạo hoặc tổ chức của họ để đáp ứng những
lợi ích mà người lãnh đạo của họ đã cung cấp (Deluga, 1994; Podsakoff, MacKenzie,
Paine, & Bachrach, 2000; Wang và cộng sự, 2005; Wayne & Green, 1993). Nếu cấp
dưới cảm thấy rằng họ nhận được nhiều hơn sự cống hiến của mình, họ có khả năng
nỗ lực làm việc nhiều hơn bằng cách tham gia vào các hành vi công dân trong tổ chức
(OCB). Nguồn gốc của OCB có thể được truy trở lại xã hội phương Tây điển hình
trong đó cấp dưới có ít ràng buộc trong việc định hình các vai trị và bối cảnh công
việc của họ. Ở phương Tây, hầu hết các nhà nghiên cứu giả định rằng cấp dưới có thể
có đủ nguồn lực và thẩm quyền để đáp lại bằng cách tham gia vào OCB bất cứ khi
nào họ dự định làm như vậy. Nghiên cứu trước đây đã luôn ngụ ý rằng cấp dưới luôn
sẵn sàng trả nợ bằng cách tham gia vào OCB mà khơng có bất kỳ hạn chế nào trong
vai trị cơng việc. Thực tế là cấp dưới có thể đền đáp lãnh đạo khơng chỉ vì họ có
động lực nhưng cũng bởi vì họ có khả năng và nguồn lực để làm việc.

1.3 Chất lượng mối quan hệ thành viên
Seers (1989) mô chất lượng mối quan hệ thành viên nhóm (TMX) là hiệu quả
của mối quan hệ trong công việc giữa một thành viên trong nhóm và các đồng
nghiệp. Đó là nhận thức của một cá nhân về mối quan hệ trao đổi của họ với nhóm
đồng đẳng như một tổng thể (Seers,1989). TMX chất lượng cao có nghĩa là các thành
viên trong nhóm có các mối quan hệ xã hội và nhiệm vụ tuyệt vời và họ làm việc để
có lợi cho các đồng nghiệp. Nó khác với LMX trong đó mối quan hệ tiêu điểm liên
quan đến tồn bộ nhóm đồng đẳng và cách người ta xem bản thân mình như một
thành viên.

3

1.4 Hành vi tích cực của nhân viên
Hành vi chịu trách nhiệm: Hành vi chịu trách nhiệm là một trong những hành
vi của nhân viên tại nơi làm việc và có thể được xem là đóng góp vào mục tiêu tổ
chức hoặc đóng góp vào sự kiểm sốt cơng việc của nhân viên (Hodson, 1991). Chịu
trách nhiệm xảy ra khi nhân viên vượt xa hơn trong công việc và cho các nhà quản lý
thấy được nỗ lực thực sự mà họ cố gắng để giải quyết vấn đề (Morrison và Phelps
1999). Hành vi chịu trách nhiệm thúc đẩy nhân viên tích cực tìm hiểu và giải quyết
các vấn đề trong công việc (Tucker 2007). So với sự quan tâm, chịu trách nhiệm
mang tính xây dựng nhiều hơn bởi vì nó có thể giảm nhẹ hậu quả và ngăn ngừa sự lập
lại của các sự cố tái diễn (Morrison và Phelps 1999). Moon, Van Dyne, và Wrobel
(2005) đã mơ tả nó như là một khía cạnh thường bị bỏ sót của hành vi sáng tạo và
cũng là bản chất ý chí. Hành vi Cchịu trách nhiệm đòi hỏi phải nỗ lực tự nguyện và
có tính xây dựng bởi các nhân viên, để thực sự thay đổi về chức năng của tổ chức,
liên quan đến cách nhân viên làm việc trong bối cảnh công việc, đơn vị công tác hoặc
tổ chức (Morrison & Phelps, 1999). Do đó chịu trách nhiệm là hành vi ngồi vai trị
cơng việc (Moon, et al, 2008; Morrison & Phelps, 1999; Onyishi, 2007). Điều này
ngụ ý rằng nó không phải là bắt buộc và các tổ chức không chính thức u cầu nó.
Hành vi này có thể cải thiện và đem lại lợi ích cho tổ chức thay vì được bắt nguồn từ
lợi ích cá nhân (Moon, et al., 2008).
Lời nói tích cực (Voice Behavior). Graham & Van Dyne (2006) đã định nghĩa
rằng lời nói tích cực là hành vi nêu ra ý kiến của những nhân viên có đạo đức và tầm
ảnh hưởng, điều này đã được dự đoán bằng tầm quan trọng về kinh nghiệm của nhân
viên trong phạm vi nhóm làm việc của họ, mức độ tự trọng của họ và niềm tin vào sự
công bằng. Lời nói tích được chia ra làm hai loại: lời nói tích cực đối với đồng nghiệp
và hành vi phát biểu với cấp trên. Lời nói tích cực được định nghĩa như là hành vi lên
tiếng của nhân viên với đồng nghiệp của mình cịn phát biểu được hiểu như là hành vi
lên tiếng đối với cấp trên của mình (Wu Liu, Renhong Zhu & Yongkang Yang, 2010).
Các hành vi chủ động thể hiện ý kiến xảy ra khi nhân viên đóng góp những ý kiến

4


mang tính xây dựng để cải thiện các quy trình hay môi trường làm việc (Parker &
Collins, 2010).
Đổi mới và hành vi sáng tạo trong công việc (Innovative Behavior): ngày càng
trở nên quan trọng do môi trường kinh tế thay đổi, tốc độ tồn cầu hóa và nhu cầu
cạnh tranh tăng nhanh; do đó ngày càng có nhiều nghiên cứu quan tâm đến lĩnh vực
này (Chen, 2011; Kim và Lee, 2013; Akram và cộng sự 2016). Hành vi sáng tạo trong
cơng việc có thể định nghĩa là sự chủ động, xúc tiến và thực hiện ý tưởng mới trong
công việc, trong nhóm hay tổ chức đang làm việc để mang lại hiệu quả cao hơn
(Janssen và cộng sự, 2004). Ví dụ như việc tìm kiếm cơng nghệ mới, đề xuất cách
thức mới để đạt mục tieu, áp dụng phương thức làm việc mới, đầu tư và đảm bảo
nguồn lực cho việc triển khai ý tưởng mới (Yuan và Woodman, 2010). Vai trò của
hành vi sáng tạo của nhân viên đang được các tổ chức định hướng dịch vụ khách hàng
chú trọng, họ liên tục kỳ vọng và khuyến khích nhân viên có các hành vi sáng tạo
nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và gia tăng hiệu suất (Chen, 2011; Kim và Lee,
2013; Luoh và cộng sự, 2014; Dhar, 2015; Li và Hsu, 2016; Afsar và Badir, 2017).

5


CHƯƠNG 2. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Giả thuyết nghiên cứu
Lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy sự tự tin của nhân viên bằng cách thể hiện
những kỳ vọng của họ, cung cấp thông tin phản hồi, cho lời khuyên hữu ích cho sự
phát triển, khuyến khích nhân viên áp dụng những phương pháp mới để giải quyết
công việc, khen thưởng các kỹ năng và hiệu quả công việc của nhân viên. Những
hành vi như vậy khiến nhân viên nhận ra sự chăm sóc và hỗ trợ của lãnh đạo chuyển
dạng và điều này củng cố hơn mối quan hệ tình cảm giữa họ. Lý thuyết học tập xã hội

là nền tảng lý giải cho việc nhân viên học hỏi và làm theo những hành vi của nhà lãnh
đạo. Tương tự như vậy, nhân viên sẽ bắt chước những hành vi này và giúp đỡ các
thành viên khác trong nhóm. Bên cạnh đó, theo quan điểm có sự có đi có lại của
thuyết xã hội trao đổi sẽ thì nhân viên sẽ giúp các thành viên khác đạt được mục tiêu
nhóm như là sự đền đáp sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo chuyển dạng.
Lãnh đạo chuyển dạng cũng truyền đến nhân viên bằng cách khen ngợi thành
tích của nhóm và truyền cảm hứng về tầm nhìn và mục tiêu tập thể qua hình ảnh của
một tương lai của nhóm. Những hành vi này giúp nhân viên hiểu rõ tầm nhìn của tổ
chức và chia sẻ những lợi ích chung. Vì vậy, lãnh đạo chuyển dạng có thể làm gia
tăng khả năng gắn kết của nhóm và hành vi hỗ trợ đồng nghiệp cũng như sự sáng tạo
trong công việc. Các nghiên cứu của cũng tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh
đạo chuyển dạng và hành vi tích cực của nhân viên. Vì thế, các giả thuyết đề xuất:
H1a: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực đến lời nói tích
cực của nhân viên.
H1b: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực đến hành vi
sáng tạo trong cơng việc của nhân viên.
Khi lãnh đạo chuyển dạng làm rõ và nhấn mạnh bản sắc nhóm, tầm nhìn của
nhóm và xây dựng nhóm cho nhân viên, thì những người theo chủ nghĩa cá nhân sẽ

6


theo chủ nghĩa tập thể và họ sẽ thay “tôi” bằng “chúng ta”. Do đó, các thành viên
chấp nhận các sứ mệnh và nhiệm vụ của nhóm. Nhân viên có lợi ích chung và các giá
trị được chia sẻ, họ trợ giúp lẫn nhau trong công việc, cung cấp phản hồi mang tính
xây dựng, khun nhủ, tin tưởng, và tơn trọng các đồng nghiệp khác. Những chuỗi
trao đổi xã hội trong nhóm đại diện cho đặc điểm trao đổi tổng quát, đây là một trong
những đặc điểm quan trọng của TMX. Vì vậy, giả thuyết được đề xuất là lãnh đạo
chuyển dạng có thể giúp nhân viên xây dựng bản sắc tập thể và giúp nhân viên phát
triển chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm.

H2: Lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực đến TMX.
Lý thuyết xã hội trao đổi nhấn mạnh sự tương hỗ trong xã hội loài người, hy
vọng các cá nhân giúp đỡ những người đã giúp mình và đến đáp lại những điều tốt
đẹp mà mình đã được nhận (Gouldner, 1960). Mối quan hệ xã hội trao đổi trong các
tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự nhiệt thành của các thành viên trong công việc
(Albrecht, 2012). Lý thuyết xã hội thâm nhập (social penetration theory) cũng gợi ý
rằng chiều sâu mối quan hệ ảnh hưởng đến mức độ tiết lộ giữa cá cá nhân. Tự tiết lộ
có thể dưới dạng lời nói (ví dụ: ý tưởng, ý kiến), khơng lời (dấu hiệu cảm xúc) và các
biểu thức hành vi (hành động). Chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên cao
thường đi kèm với sự gắn bó tình cảm mạnh mẽ (Liao và cộng sự, 2010), nhân viên
được khuyến kích thể hiện các lời nói tích cực vì họ cảm thấy ý kiến của họ có giá trị
ngay cả khi có nhiều ý kiến khác nhau (Morrison và Milliken, 2003). Ngược lại, khi
mối quan hệ ít sâu sắc hơn, việc tiết lộ ý kiến có thể bị hạn chế. Thể hiện ý kiến trong
tình huống này trở nên khó khăn hơn vì nhân viên cảm nhận khả năng có thể bị từ
chối cao, nhận thức bị đánh giá kém hoặc nhận phản hồi tiêu cực từ người khác
(Lepper và cộng sự, 1973). Tóm lại, chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên càng
cao thì nhân viên càng được khuyển khích thể hiện lời nói tích cực.
H3a: Chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm có mối quan hệ
tích cực đến lời nói tích cực của nhân viên.

7


Các nghiên cứu trước đã cho thấy rằng năng lượng và sức sống là hai thành phần
quan trọng trong sự sáng tạo (Atwater và Carmeli, 2009). Khi một người ở trong mối
quan hệ tích cực thì có nhiều khả năng sẽ cống hiến nhiều hơn trong công việc đặc
biệt là những việc phức tạp hay việc đòi hỏi sự sáng tạo hoặc đề xuất ý tưởng mới lạ
(Vinarski-Peretz và cộng sự, 2011). Chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên có
thể nâng cao mức độ tự chủ cá nhân, cụ thể là kiểm sốt tốt hơn hiệu xuất cơng việc
(Unsworth và Clegg, 2010) và ý thức được trao quyền (Liden và cộng sự, 2006). Các

nghiên cứu của Ohly và cộng sự (2006); Zhang và Bartol (2010) cho thấy rằng mối
quan hệ giữa các thành viên trong nhóm càng tốt, càng thúc đẩy các nhân viên tham
gia vào công việc sáng tạo. Vì vậy, giả thuyết H2b được đề xuất như sau:
H3b: Chất lượng mối quan hệ giữa thành viên có mối quan hệ cùng chiều với
hành vi sáng tạo của nhân viên

2.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước và tình hình thực tế của các cơng ty,
mơ hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
 H1a: Ảnh hưởng phẩm chất tác động tích cực đến chất lượng mối quan hệ giữa
lãnh đạo và nhân viên (LMX).
 H1b: Ảnh hưởng hành vi tác động tích cực đến chất lượng mối quan hệ giữa
lãnh đạo và nhân viên (LMX).
 H1c: Ảnh hưởng truyền cảm hứng tác động tích cực đến chất lượng mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX).
 H1d: Ảnh hưởng kích thích trí tuệ tác động tích cực đến chất lượng mối quan hệ
giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX).
 H1e: Ảnh hưởng quan tâm nhân viên tác động tích cực đến chất lượng mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX).

8


 H2a: Ảnh hưởng phẩm chất tác động tích cực đến chất lượng mối quan hệ giữa
các thành viên trong nhóm (TMX).
 H2b: Ảnh hưởng hành vi tác động tích cực đến chất lượng mối quan hệ giữa
giữa các thành viên trong nhóm (TMX).
 H2c: Ảnh hưởng truyền cảm hứng tác động tích cực đến chất lượng mối quan
hệ giữa các thành viên trong nhóm (TMX).
 H2d: Ảnh hưởng kích thích trí tuệ tác động tích cực đến chất lượng mối quan hệ

giữa các thành viên trong nhóm (TMX).
 H2e: Ảnh hưởng quan tâm nhân viên tác động tích cực đến chất lượng mối quan
hệ giữa các thành viên trong nhóm (TMX).
 H3a: Chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm có tác động tích
cực lên hành vi đề xuất ý kiến.
 H3b: Chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm có tác động tích
cực lên hành vi đổi mới cá nhân.
 H3c: Chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm có tác động tích
cực lên hành vi có trách nhiệm.
 H4a: Chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động tích cực lên hành
vi đề xuất ý kiến.
 H4b: Chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động tích cực lên hành
vi đổi mới cá nhân.
 H4c: Chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động tích cực lên hành
vi có trách nhiệm.

9


Giả thuyết này được thể hiện cụ thể như sau: Mơ hình nghiên cứu dự kiến.

Hình 2-1 Mơ Hình Nghiên Cứu

2.3 Phương pháp nghiên cứu
2.3.1 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: sơ bộ và chính thức. Nghiên cứu sơ bộ
được thực hiện thông qua việc phỏng vấn sâu 10 nhân viên ở các cấp bậc khác nhau
đang làm việc tại các cơng ty kiểm tốn nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo. Nghiên
cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thu thập dữ liệu bằng

hình thức phỏng vấn trực tiếp và gửi thư điện tử bảng câu hỏi đến nhân viên đang làm
việc tại các công dược. Thông tin thu thập được sẽ được xử lý cho ra kết quả dưới
dạng các số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS.
2.3.2 Xác định thang đo và thiết kế bảng khảo sát

Thang đo trong nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên và các hành vi tích cực của nhân
viên. Các tập biến quan sát cụ thể được đo lường trên thang đo Likert 5 điểm, thay đổi
từ bậc 1 - hoàn toàn khơng đồng ý, và bậc 5 - hồn tồn đồng ý.

10


2.3.3 Chọn mẫu nghiên cứu

Mẫu trong nghiên cứu chính thức được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận
tiện, bảng câu hỏi được gửi tới các nhân viên với nhiều chức vụ khác nhau và làm
việc toàn thời gian tại các công ty Dược tại Việt Nam.
Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp và qua thư điện tử cho nhân viên làm việc tại các
công ty dược tại Việt Nam. Bảng câu hỏi cũng thể hiện cam kết chỉ sử dụng thơng tin
cho mục đích nghiên cứu cùng với cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời.
2.3.4 Thang đo nghiên cứu
Bảng 1 Thành phần “sự hấp dẫn của bởi hành vi của người lãnh đạo” (ký hiệu HV)

Biến
HV1

HV2

Nội dung

Nguồn

Người quản lý trực tiếp của tơi khun tơi phải có những định

Bass và

hướng cụ thể trong công việc và cuộc sống.

Avolio

Người quản lý trực tiếp của tôi nỗ lực nâng cao ý thức tập thể đối

(2004)

với các sứ mệnh của tổ chức.
Hiệu chỉnh từ

HV3

Người quản lý trực tiếp của tôi chia sẻ với tôi những giá trị và lý

Bass và

tưởng mà mọi người nên hướng tới.

Avolio
(2004)

HV4

Người quản lý trực tiếp của tôi cân nhắc đến vấn đề đạo đức khi
đưa ra các quyết định.

Bass và
Avolio
(2004)

Bảng 2. Thành phần "sự hấp dẫn của bởi phẩm chất của người lãnh đạo" (ký hiệu PC)

Biến

Nội dung

Nguồn

PC1

Người quản lý trực tiếp của tôi bỏ qua những lợi ích riêng của bản

Bass và

thân vì những lợi ích chung của tập thể.

Avolio

Người quản lý trực tiếp hành động theo cách tạo ra ấn tượng cho tôi

(2004)

PC2

rằng người quản lý là người tự tin và có năng lực.
11


PC3

Người quản lý trực tiếp của tơi có những hành động mẫu mực khiến
cho tôi tôn trọng.

PC4

Người quản lý trực tiếp của tôi truyền cho tôi sự an tâm về chun

Nghiên cứu

mơn khi hợp tác chung.

định tính

Bảng 3. Thành phần "sự truyền cảm hứng" (ký hiệu CH)

Biến

Nội dung

Nguồn

CH1

Người quản lý trực tiếp của tơi thể hiện một cách nhìn lạc

Bass và Avolio

quan về tương lai.

(2004)

CH2

Người quản lý trực tiếp của tôi đưa ra những viễn cảnh hấp
dẫn mà chúng tôi có thể vươn tới được.

CH3

Người quản lý trực tiếp của tôi thể hiện sự tự tin sẽ đạt được
các mục tiêu đề ra.

CH4

Người quản lý trực tiếp của tôi truyền đạt một cách nhiệt
tình những kinh nghiệm cần thiết để thành công.

ICH5

Người quản lý trực tiếp của tôi đơn giản hóa các vấn đề

Nghiên cứu định

phức tạp để nhân viên có thể nắm bắt cơng việc dễ dàng

tính

hơn.

Bảng 4. Thành phần "sự kích thích trí tuệ” (ký hiệu TT)

Biến

Nội dung

Nguồn

TT1

Người quản lý trực tiếp của tơi tìm kiếm nhiều quan điểm

Bass và Avolio

khác nhau khi giải quyết vấn đề.

(2004)

TT2

Người quản lý trực tiếp của tôi đưa ra những cách tiếp cận
mới để hồn thành cơng việc.

TT3

Người quản lý trực tiếp của tơi giúp tơi nhìn nhận vấn đề ở

12


nhiều góc độ khác nhau.
Người quản lý trực tiếp của tôi đánh giá lại các cách tiếp cận

TT4

cũ để xem chúng có cịn phù hợp trong bối cảnh hiện tại hay
khơng.
TT5

Người quản lý trực tiếp của tơi khuyến khích sự chia sẻ kinh

Nghiên cứu định

nghiệm trong tổ chức.

tính

Bảng 5. Thành phần "sự quan tâm nhân viên" (ký hệu QT)

Biến

Nội dung

QT1

Người quản lý trực tiếp của tôi quan tâm tôi không chỉ trong Hiệu chỉnh từ Bass

QT2

Nguồn

khía cạnh cơng việc.

và Avolio (2004)

Người quản lý trực tiếp của tôi dành thời gian để hướng dẫn

Bass và Avolio

cho nhân viên.

(2004)

Người quản lý trực tiếp của tôi hiểu được những khác biệt

QT3

về khả năng, nhu cầu, nguyện vọng giữa các nhân viên.
QT44

Người quản lý trực tiếp của tôi giúp nhân viên phát triển
năng lực bản thân.

Bảng 6. Thành phần Chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (ký hiệu LMX)

Biến
LMX1

Nội dung
Tôi biết cách làm hài lịng cấp trên về cơng việc của
mình

LMX2 Tơi cảm thấy cấp trên hiểu các vấn đề và nhu cầu của tôi
LMX3 Tôi cảm thấy cấp trên thấy được năng lực của mình.
LMX4

Nguồn

Cấp trên của tơi thỉnh thoảng dùng sức ảnh đưởng để
giúp tôi giải quyết vấn đề.

LMX5 Cấp trên của tôi sẽ giúp tôi giải quyết vấn đề khi tôi cần

13

Liden and Maslyn
(1998)


hỗ trợ
LMX6

LMX7

Tơi tin tưởng cấp trên của mình và có thể hiểu được lí do
đưa quyết định của người đó
Sự kết hợp của tôi và cấp trên tạo hiệu quả trong công
việc.
Bảng 7. Thành phần Chất lượng mối quan hệ thành viên (ký hiệu TMX)

Biến
TMX1

Nội dung

Nguồn

Tôi thường đưa ra các phương pháp làm việc tốt hơn cho
nhóm

TMX2 Tơi được nhóm phản hổi về kết quả cơng việc của mình.
TMX3 Tơi phản hồi về kết quả của các thành viên trong nhóm.
TMX4 Các thành viên trong nhóm nhận ra tiềm năng của tơi.
TMX5

TMX6

Các thành viên trong nhóm nhận hiểu rõ các nhu cầu
trong cơng việc của tơi.

Seers, Petty và

Tơi có thể linh hoạt về trách nhiệm trong công việc để hỗ

Cashman (1995)

trợ các thành viên trong nhóm.

TMX7 Các thành viên trong nhóm có thể u cầu tơi giúp đỡ.
TMX8

TMX9

Tơi sẵn sàng giúp đỡ các thành viên khác hồn thành
cơng việc của họ.
Các thành viên trong nhóm sẵn sàng giúp tơi hồn thành
cơng việc của mình.
Bảng 8. Thành phần Lời nói tích cực (ký hiệu VO)

Biến
VO1

Nội dung

Nguồn

Tôi triển khai và thực hiện các đề xuất trong q trình làm

Van Dyne &

việc nhóm.

LePine (1998).

14


VO 2

VO 3

VO 4

VO 5

VO 6

Tơi nói chuyện và động viên các thành viên trong nhóm
tham gia giải quyết vấn đề.
Tôi trao đổi, thảo luận và tiếp thu các ý kiến trái chiều dù
các thành viên khác không đồng ý.
Tôi tổng hợp các thông tin và cách giải quyết vấn đề của
các thành viên trong q trình làm việc nhóm
Tơi tham gia các vấn đề có ảnh hưởng đến mơi trường làm
việc nhóm.
Tơi thường đề xuất các ý tưởng cho những dự án mới hoặc
những thay đổi trong thủ tục.
Bảng 9. Thành phần hành vi sáng tạo (ký hiệu IN)

Biến
IN1
IN2
IN3

IN4

IN5
IN6

Nội dung

Nguồn

Tơi thường tìm hiểu những cơng nghệ, quy trình, kỹ thuật
và ý tưởng sản phẩm mới.
Tôi thường đưa ra những ý tưởng sáng tạo trong công ty.
Tôi thường đề xuất bảo vệ ý tưởng của mình trước đồng
nghiệp.

Susanne và cộng sự

Tơi thường tìm kiếm và đám bảo ngân sách cần thiết để

(1994).

thực hiện ý tưởng mới.
Tôi thường xây dựng kế hoạch và thời gian biểu chi tiết
cho việc thực hiện ý tưởng mới.
Tôi thường xuyên đổi mới.

Bảng 10. Thành phần hành vi sáng tạo (ký hiệu IN)

Biến

Nội dung

Nguồn

IN1

Tơi thường tìm hiểu những cơng nghệ, quy trình, kỹ thuật

Wen & Chihyung

15


và ý tưởng sản phẩm mới.
IN2
IN3

IN4

IN5
IN6

(2011)

Tôi thường đưa ra những ý tưởng sáng tạo trong công ty.
Tôi thường đề xuất bảo vệ ý tưởng của mình trước đồng
nghiệp.
Tơi thường tìm kiếm và đám bảo ngân sách cần thiết để
thực hiện ý tưởng mới.
Tôi thường xây dựng kế hoạch và thời gian biểu chi tiết

cho việc thực hiện ý tưởng mới.
Tôi thường xuyên đổi mới.

16


CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
3.1 Kết quả nghiên cứu
3.2 Thống kê mô tả mẫu
Trong 352 phiếu trả lời hợp lệ (từ 365 bảng thu về), mẫu nghiên cứu được mã
hóa theo từng nhóm để tiện việc xử lý. Nhóm cơng ty dược trong nước chiếm 41,64%,
nhóm cơng ty có yếu tố đầu tư nước ngồi chiếm 18,08% và nhóm cơng ty 100% vốn
nước ngồi chiếm 40,27%. Nhóm giới tính nam chiếm 56,71% và nữ là 43,29%. Về
độ tuổi, nhóm dưới 30 tuổi chiếm 21,10%, nhóm 30 đến 40 tuổi chiếm 55,07%, nhóm
trên 40 tuổi có phiếu khảo sát chiếm 23,84%. Về thâm niên công tác, đối tượng công
tác dưới 5 năm chiếm 28,77%, từ 5 đến 10 năm chiếm 55,07%, đối tượng và đối
tượng trên 10 năm chiếm 16,16%. Về thu nhập, nhóm có thu nhập dưới 10 triệu chiếm
27,12%, nhóm thu nhập từ 10 đến 20 triệu chiếm 47,95%, và nhóm có thu nhập trên
20 triệu chiếm 24,93%.
Kết quả thống kê cho thấy nhân viên công ty dược chủ yếu là các nhân viên trẻ,
năng động. Thời gian công tác chủ yếu từ 5 đến 10 năm, nhóm thu nhập chủ yếu từ 10
đến 20 triệu/ tháng.

3.3 Đánh giá thang đo
Nhân tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7; nếu bỏ đi bất cứ biến quan
sát nào trong nhân tố này thì hệ số Alpha đều giảm, đồng thời hệ số tương quan biến
tổng đều lớn hơn 0,3 nên tất cả quan sát đều được giữ lại.
Bảng 11. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha

Ký

Tên biến

hiệu
biến

Ảnh hưởng qua phong PC

Tương

Cronbach's

quan biến

Alpha cao

-Tổng

nhất nếu loại

thấp nhất

biến

0,623

0,797

17

Cronba

ch's

Đánh giá

Alpha
0,827

Chấp nhận


cách
Ảnh hưởng qua hành vi

HV

0,560

0,820

0,826

Chấp nhận

Sự truyền cảm hứng

CH

0,745

0,878

0,906

Chấp nhận

Sự kích thích trí tuệ

TT

0,493

0,704

0,774

Chấp nhận

Sự quan tâm

QT

0,519

0,689

0,789

Chấp nhận

LMX

LMX

0,705

0,709

0,758

Chấp nhận

TMX

TMX

0,645

0,914

0,928

Chấp nhận

Lời nói tích cực

VO

0,641

0,832

0,862

Chấp nhận

Chịu trách nhiệm

TC

0,612

0,821

0,843

Chấp nhận

Hành vi sáng tạo

IN

0,583

0,816

0,854

Chấp nhận

Nguồn: Tính tốn của các tác giả

3.4 Phân tích nhân tố
Kết quả phân tích EFA với phương pháp Principal axis factoring và phép quay
Varimax cho các biến độc lập PC, HV, CH, TT, QT cho thấy các biến đạt được giá trị
hội tụ và phân biệt. Kết quả phân tích EFA cho biến LMX và TMX lần thứ 3 sau khi
loại lần lượt nhân tố LMX4, LMX5, LMX6 cho thấy hệ số KMO > 0,5), mức ý nghĩa
1% (Sig = 0,000), tổng phương sai trích lớn hơn 50%; hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5;
sự khác biệt về hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố đều lớn hơn 0,3, cho thấy các biến
quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố là phù hợp
với dữ liệu. Kiểm tra kết quả phân tích EFA với các biến hành vi tích cực của nhân
viên cho thấy các biến đạt được giá trị phân biệt và hội tụ làm tiền đề cho bước phân
tích CFA tiếp theo.

3.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Kết quả CFA cho thấy mơ hình có các chỉ số biểu thị mức độ phù hợp của mơ
hình với thông tin của thị trường. Xét trên các chỉ số đo độ phù hợp của mơ hình như:
Chi-square/df = 2,356 (<3), giá trị RMSEA = 0,062 (<0,08), GFI=0,826, TLI = 0,891,
CFI = 0,903 (>0,9) thì đều đạt tiêu chuẩn. Kết quả này chỉ ra rằng mơ hình đo lường
18