Đánh giá năng lực và xây dựng kế hoạch phát triển cho nhà quản lý dự án công ty structon group

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA


TRẦN KHÁNH TUYẾN

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH
PHÁT TRIỂN CHO NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN CƠNG TY
STRUCTON GROUP

CHUN NGÀNH

:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ NGÀNH

:

6034 0102

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH – Tháng 10 năm 2016


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: ...................TS. TRƯƠNG MINH CHƯƠNG

Cán bộ chấm nhận xét 1: ..................................................................................

Cán bộ chấm nhận xét 2: ..................................................................................
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA,
ĐHQG Tp. HCM ngày
tháng năm 2016.
Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: TS. PHẠM QUỐC TRUNG
2. Thư ký: TS. NGUYỄN THỊ ĐỨC NGUYÊN
3. Ủy viên: TS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG
4. ........................................................................
5. ........................................................................
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá KL và Trưởng Khoa quản lý
chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ
CÔNG NGHIỆP


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-------------------------

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA
VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------------------------------

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ tên học viên:

TRẦN KHÁNH TUYẾN

MSHV: 7140634

Ngày, tháng, năm sinh: 09 – 06 – 1988

Nơi Sinh: Tp. Hồ Chí Minh

Chuyên ngành:

Mã số: 6034 0102

Quản trị kinh doanh

I. TÊN ĐỀ TÀI: “ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH PHÁT
TRIỂN CHO NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG TY STRUCTON GROUP”.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
 Đánh giá năng lực các nhà quản lý dự án của công ty Structon Group.
 Nhận diện mối quan hệ giữa năng lực của nhà các quản lý dự án đã đánh
giá với kết quả thực hiện dự án của các nhà quản lý dự án này.
 Xây dựng kế hoạch phát triển năng lực cho các nhà quản lý dự án của Công
ty Structon Group.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 23 – 05 – 2016
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 10 – 10 – 2016
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. TRƯƠNG MINH CHƯƠNG
Tp. HCM, Ngày 10 tháng 10 năm 2016
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

TRƯỞNG KHOA


LỜI CẢM ƠN

LỜI CẢM ƠN
Khơng có sự thành cơng nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít
hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt
đầu học tập tại trường đến nay, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của
quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè. Với lịng biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin gửi đến quý
Thầy Cô Khoa Quản lý cơng nghiệp, Phịng Đào tạo Sau Đại học trường Đại học
Bách Khoa TP. Hồ Chí Minh đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền
đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.
Tơi cũng xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành và sâu sắc đến Thầy giáo TS. Trương
Minh Chương, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ và chỉ bảo tơi trong
suốt thời gian thực hiện đề tài Khóa luận tốt nghiệp. Với kiến thức sâu rộng và những
lời khuyên quý báu về cách nhìn nhận vấn đề cũng như những hướng đi đúng đắn đã
giúp tơi hồn thành tốt đề tài Khóa luận tốt nghiệp Thạc sĩ này.
Trong q trình thực hiện Khóa luận tốt nghiệp, do trình độ lý luận cũng như kinh
nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo của tơi khơng thể tránh khỏi những
thiếu sót, tơi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn cha mẹ, gia đình, Ban Giám đốc cơng ty
Structon Group – là nơi tôi đang công tác và bạn bè đã hỗ trợ tôi về tinh thần và cung
cấp những thông tin q báu có giá trị thiết thực trong q trình thực hiện đề tài Khóa
luận Tốt nghiệp.
TP.HCM, ngày 10 tháng 10 năm 2016
Sinh viên thực hiện Khóa luận

Trần Khánh Tuyến

Trang 4


TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Năng lực của nhà quản lý dự án đóng vai trị rất quan trọng trong q trình thực hiện
dự án, góp phần tạo nên thành cơng của dự án và đem lại sự phát triển lâu dài, bền
vững cho Công ty. Đối với các dự án nói chung và dự án xây dựng nói riêng, năng
lực của nhà quản lý dự án có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả dự án. Chính vì thế, đề
tài này được xây dựng nhằm đánh giá năng lực của nhà quản lý dự án, từ đó xây dựng
kế hoạch nhằm phát triển năng lực cho họ.
Quản lý dự án (Project Management – PM) là một q trình phức tạp, bao gồm cơng
tác hoạch định, theo dõi và kiểm sốt tất cả những khía cạnh của một dự án và kích
thích mọi thành phần tham gia vào dự án đó nhằm đạt được những mục tiêu của dự
án đúng thời hạn với các chi phí, chất lượng. Nói một cách khác, quản lý dự án là
công việc áp dụng các chức năng và hoạt động của quản lý vào suốt vòng đời của Dự
án nhằm đạt được những mục tiêu đặt ra.
Khóa luận Thạc sĩ được thực hiện trong phạm vi của Công ty Structon và các dự án
mà Công ty đã thực hiện. Thơng qua tình hình hoạt động các dự án tại Công ty cùng
với các lợi thế và bất cập hiện tại, đề tài Khóa luận sẽ trình bày các cơ sở lý thuyết về
quản lý dự án, về các yếu tố năng lực quản lý dự án nói chung và quản lý dự án xây
dựng nói riêng. Từ khung cơ sở lý thuyết này sẽ hình thành nên khung năng lực chung
cho tất cả các nhà quản lý dự án, tạo điều kiện thuận lợi cho việc định hướng các công
tác đào tạo và phát triển năng lực cho mỗi nhà quản lý dự án. Sau đó, đề tài sẽ đưa ra
khung đánh giá năng lực cho nhà quản lý dự án và thực hiện công tác đánh giá và đề
ra các kế hoạch phát triển năng lực. Cuối cùng, đề tài sẽ tóm tắt những kết quả chính,

trình bày các hạn chế và đề xuất cho các hướng tiếp theo trong tương lai.

Trang 5


ABSTRACT

ABSTRACT
The Project Manager’s competency plays an important role during the project
execution, contributes to project success and brings long-term and sustainable
development to the Company. For the general project and construction project in
particular, the Project Manager’s capability has a major effect to the project outcomes.
Therefore, this Thesis is built to evaluate the Project Manager’s competency aiming
to develop their performance.
Project Management (PM) is a complex process including planning, monitoring and
controlling all aspects of the project and stimulates all project team & stakeholders in
achievement of the project objectives within the certain cost and time. In other words,
project management is the application all the functions and activities of Project
Manager on the project life circle to meet the planning goals.
This Thesis is performed in the Structon Company with all projects that the company
have been envolved and managed. By go through the operating of project status along
with current advantage and disadvantage points, this Thesis present the project
management theory, the general project management competency elements and
construction projects in particular. From forsaid theories, Project Management
Competency Framework is developed for all the Project Managers and created a
contribution for the up-coming training and coaching program. Besides, the topic is
summarized the main results, constraints and proposals for future.

Trang 6

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ
Tơi xin cam đoan đề tài Khóa luận Thạc sỹ “Đánh giá năng lực và xây dựng kế
hoạch phát triển cho nhà quản lý dự án của Công ty Structon Group” là cơng
trình nghiên cứu của tơi dưới sự hướng dẫn của TS. Trương Minh Chương.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo. Các số
liệu, kết quả được trình bày trong luận văn do chính tác giả trực tiếp thu thập, thống
kê và xử lý đảm bảo tính trung thực, chưa được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình
khoa học nào.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2016
Sinh viên thực hiện

Trần Khánh Tuyến

Trang 7


MỤC LỤC

MỤC LỤC
NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ .....................................................................3
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................4
TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ .......................................................................5
ABSTRACT ...............................................................................................................6
LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ ..........................................................................7
MỤC LỤC ..................................................................................................................8
DANH SÁCH HÌNH VẼ & ĐỒ THỊ .....................................................................11

DANH SÁCH BẢNG BIỂU....................................................................................12
PHẦN LIỆT KÊ CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................13
NỘI DUNG KHÓA LUẬN .....................................................................................14
1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .............................................................................14
1.1.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN .......................................................................14

1.2.

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .................................................................14

1.3.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ....................................................................................15

1.4.

Ý NGHĨA ĐỀ TÀI ......................................................................................15

1.5.

PHẠM VI THỰC HIỆN ..............................................................................15

1.6.

TIẾN TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ....................................16

1.7.

BỐ CỤC ĐỀ TÀI ........................................................................................17

2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...............................................................18
2.1.

CÁC KHÁI NIỆM .......................................................................................18

Trang 8


MỤC LỤC

2.1.1.

Dự án .....................................................................................................18

2.1.2.

Quản lý dự án ........................................................................................19

2.1.3.

Khung năng lực .....................................................................................21

2.2.

CÁC LÝ THUYẾT CHÍNH ........................................................................22

2.2.1.

Thuyết về năng lực quản lý dự án xây dựng.........................................22

2.2.2.

Nhóm năng lực kiến thức (Knowledge Competence) ..........................23

2.2.3.

Nhóm năng lực thực hiện (Performance Competence): .......................27

2.2.4.

Nhóm năng lực cá nhân (Personal Competence) ..................................30

2.2.5.

Vòng đời của dự án (Project Life Circle) .............................................31

2.3.

CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ....................................................................33

2.4.

KHUNG NGHIÊN CỨU .............................................................................33

2.5.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..............................................................................34

3. CHƯƠNG 3: KHUNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .........................................35
3.1.

GIỚI THIỆU CƠNG TY .............................................................................35

3.1.1.

Các thơng tin chung ..............................................................................35

3.1.2.

Q trình hình thành và phát triển của cơng ty:....................................35

3.1.3.

Sơ đồ tổ chức, nhân sự và các bộ chủ chốt của công ty .......................37

3.2.

KHUNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ............................................................38

3.2.1.

Tổng quan, cơ sở hình thành và cách thực hiện khung ĐGNL ............38

3.2.2.

Khung đánh giá năng lực thực hiện (Performance competencies) .......39

3.2.3.

Khung đánh giá năng lực cá nhân (Personal competencies) ................56

3.3.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..............................................................................67

4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN ..............................68
4.1.

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .........................................................68
Trang 9


MỤC LỤC

4.1.1.

Kết quả đánh giá năng lực nhà QLDA 1 ..............................................68

4.1.2.

Kết quả đánh giá năng lực nhà QLDA 2 ..............................................73

4.1.3.

Kết quả đánh giá năng lực nhà QLDA 3 ..............................................78

4.1.4.

Kết quả đánh giá năng lực nhà QLDA 4 ..............................................83

4.1.5.

Kết quả đánh giá năng lực nhà QLDA 5 ..............................................88

4.2.

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ............................92

4.2.1.

Nhà QLDA 1 – PM Trần Ngọc Anh Phong .........................................92

4.2.2.

Nhà QLDA 2 – PM Ramon Villanueva ................................................94

4.2.3.

Nhà QLDA 3 – PM Đặng Đức Thắng ..................................................96

4.2.4.

Nhà QLDA 4 – PM Hồ Đăng Nhật Tân ...............................................98

4.2.5.

Nhà QLDA 5 – PM Trần Ngọc Vững...................................................99

4.2.6.

Kế hoạch phát triển năng lực cho tất cả các nhà QLDA ....................101

4.3.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ............................................................................102

5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................103
5.1.

CÁC KẾT QUẢ CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI ...................................................103

5.2.

KIẾN NGHỊ ĐIỀU KIỆN TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP .............................104

5.3.1.

Hạn chế ...............................................................................................105

5.3.2.

Hướng nghiên cứu tiếp .......................................................................105

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................106
PHỤ LỤC ...............................................................................................................107
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG ..................................................................................108

Trang 10

DANH SÁCH HÌNH VẼ & ĐỒ THỊ

DANH SÁCH HÌNH VẼ & ĐỒ THỊ
Hình 1.1 – Tiêu chuẩn của khung phát triển năng lực ..............................................17
Hình 2.1 – Nhóm 10 năng lực kiến thức chính .........................................................23
Hình 2.2 – Nhóm 4 năng lực kiến thức bổ sung dành cho dự án xây dựng ..............25
Hình 2.3 – Nhóm 4 giai đoạn thực hiện dự án ..........................................................27
Hình 2.4 – Nhóm 6 thành phần năng lực cá nhân .....................................................30
Hình 2.5 – Vịng đời dự án ........................................................................................32
Hình 2.6 – Khung nghiên cứu năng lực của nhà QLDA ...........................................33
Hình 2.7 – Khung đánh giá năng lực nhà QLDA .....................................................34
Hình 3.1 – Sơ đồ tổ chức...........................................................................................37
Hình 4.1 – Sơ đồ mạng nhện năng lực thực hiện của nhà QLDA 1 .........................69
Hình 4.2 – Sơ đồ mạng nhện năng lực cá nhân của nhà QLDA 1 ............................70
Hình 4.3 – Sơ đồ mạng nhện năng lực thực hiện của nhà QLDA 2 .........................74
Hình 4.4 – Sơ đồ mạng nhện năng lực cá nhân của nhà QLDA 2 ............................75
Hình 4.5 – Sơ đồ mạng nhện năng lực thực hiện của nhà QLDA 3 .........................79
Hình 4.6 – Sơ đồ mạng nhện năng lực cá nhân của nhà QLDA 3 ............................80
Hình 4.7 – Sơ đồ mạng nhện năng lực thực hiện của nhà QLDA 4 .........................84
Hình 4.8 – Sơ đồ mạng nhện năng lực cá nhân của nhà QLDA 4 ............................85
Hình 4.9 – Sơ đồ mạng nhện năng lực thực hiện của nhà QLDA 5 .........................89
Hình 4.10 – Sơ đồ mạng nhện năng lực cá nhân của nhà QLDA 5 ..........................90

Trang 11


DANH SÁCH BẢNG BIỂU

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 – Số lượng nhân sự ....................................................................................37
Bảng 3.2 – Bảng đánh giá năng lực thực hiện ..........................................................39
Bảng 3.3 – Bảng đánh giá năng lực cá nhân .............................................................56
Bảng 4.1 – Kết quả đánh giá năng lực thực hiện nhà QLDA 1 ................................68
Bảng 4.2 – Kết quả đánh giá năng lực cá nhân nhà QLDA 1 ...................................69
Bảng 4.3 – Kết quả đánh giá năng lực thực hiện nhà QLDA 2 ................................73
Bảng 4.4 – Kết quả đánh giá năng lực cá nhân nhà QLDA 2 ...................................74
Bảng 4.5 – Kết quả đánh giá năng lực thực hiện nhà QLDA 3 ................................78
Bảng 4.6 – Kết quả đánh giá năng lực cá nhân nhà QLDA 3 ...................................79
Bảng 4.7 – Kết quả đánh giá năng lực thực hiện nhà QLDA 4 ................................84
Bảng 4.8 – Kết quả đánh giá năng lực cá nhân nhà QLDA 4 ...................................85
Bảng 4.9 – Kết quả đánh giá năng lực thực hiện nhà QLDA 5 ................................88
Bảng 4.10 – Kết quả đánh giá năng lực cá nhân nhà QLDA 5 .................................89

Trang 12


PHẦN LIỆT KÊ CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN LIỆT KÊ CÁC TỪ VIẾT TẮT
- PM: Project Management – Quản lý dự án.
- PMCDF: Project Management Competency Development Framework –
Khung phát triển năng lực nhà quản lý dự án.
- QLDA (PM): Quản lý dự án.
- KPTNL: Khung phát triển năng lực.
- PMBOK: Project Management Body of Knowledge
- DA: Dự án.
- BSI: British Standard Institute – Viện tiêu chuẩn quốc gia Anh.
- BS: British Standard – Tiêu chuẩn quốc gia Anh

- PMI: Project Management Institute – Viện quản lý dự án Mỹ
- STN: Structon Group (Structon Việt Nam).
- TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.
- BIM: Building Information Modeling – Mơ hình thơng tin xây dựng
- QS: Quantity Surveyor – Kỹ sư kiểm định khối lượng.

Trang 13


NỘI DUNG KHÓA LUẬN

NỘI DUNG KHÓA LUẬN
1.
1.1.

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
- Như chúng ta đã biết, vai trò của nhà quản lý dự án (QLDA) là hết sức quan
trọng trong việc điều hành và thực hiện dự án, là người chịu trách nhiệm trực
tiếp về việc sử dụng nguồn vốn chất lượng của dự án đó. Do vậy, dự án thành
công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhà QLDA. Không
những chỉ chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án mà cịn là người giữ
vai trò chủ chốt trong việc xác định các mục đích, mục tiêu, xây dựng các kế
hoạch của dự án và đảm bảo dự án được thực hiện thành cơng, hiệu quả.

1.2.

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
- Nhà QLDA là người được công ty giao thực hiện dự án nhằm đạt được các

mục tiêu dự án. Đây không chỉ là một vị trí phải đương đầu với nhiều thách
thức, gánh vác nhiều trách nhiệm nặng nề mà còn ln địi hỏi người quản lý
phải ln linh hoạt, nhạy bén, sắc sảo, có đầy đủ các kỹ năng lãnh đạo cần
thiết, đàm phán tốt và được trang bị đầy đủ các kiến thức cần thiết về QLDA.
Nhà QLDA là người cần phải nắm rõ tất cả các vấn đề chi tiết của dự án
nhưng cũng phải quản lý dựa trên sự bao quát tổng thể toàn bộ dự án.
- Công ty TNHH Structon Group (Structon Việt Nam) là một công ty chuyên
về tư vấn về các dự án xây dựng, trong đó bộ phận QLDA cũng là một trong
những bộ phận chủ chốt của công ty. Tuy nhiên, theo đánh giá chủ quan của
cơng ty thì bộ phận này thực hiện cơng tác QLDA chưa được thành cơng lắm,
có vài dự án bị trễ tiến độ và / hoặc vượt chi phí, thậm chí có một hai dự án
phải tạm ngừng hoạt động một thời gian gây ra những tổn thất khơng hề nhỏ
cho cơng ty. Chính vì thế, mục tiêu kế tiếp và cũng là nhu cầu cấp thiết nhất
hiện nay của công ty là cần phải đánh giá năng lực của nhà QLDA của công
ty và từ đó để xây dựng các phương án / kế hoạch để cải thiện năng lực này.

Trang 14


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

 Đề tài “Đánh giá năng lực và xây dựng kế hoạch phát triển cho nhà
QLDA Công ty Structon Group” được hình thành nhằm mục đích đánh giá và
xây dựng kế hoạch phát triển năng lực cho các nhà QLDA của công ty Structon.
1.3.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài này được thực hiện nhằm đáp ứng các mục tiêu sau:
- Đánh giá năng lực các nhà QLDA của công ty dựa trên Khung phát triển
năng lực (Project Management Competency Development Framework) của

Viện Quản lý dự án Hoa Kỳ (Project Management Institution).
- Nhận diện mối quan hệ giữa năng lực của nhà các QLDA đã đánh giá với kết
quả thực hiện dự án của các nhà QLDA này.
- Áp dụng khung phát triển năng lực (KPTNL) này vào việc xây dựng kế hoạch
phát triển năng lực cho các nhà QLDA của Công ty.

1.4.

Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
- Trước các yêu cầu và đòi hỏi sự phát triển của thị trường cộng thêm nhiều
yếu tố mới xuất hiện (AEC chính thức thành lập, TPP cũng chính thức được
ký kết v.v…) hay việc khủng hoảng kinh tế nói chung dần đi qua và thị trường
bất động sản nói riêng đang trở nên nóng hơn bao giờ hết, chính vì thế việc
đánh giá được năng lực của nhà QLDA và từ đó xây dựng các kế hoạch cụ
thế nhằm phát triển năng lực cho nhà QLDA đó sẽ mang ý nghĩa rất lớn cho
các kế hoạch phát triển dài hạn của Công ty. Từ đó, nâng cao lợi thế cạnh
tranh.

1.5.

PHẠM VI THỰC HIỆN
Đề tài khóa luận được giới hạn trong các phạm vi sau:
- Đề tài tập trung vào các dự án mà công ty Structon đã và đang thực hiện
nhiệm vụ QLDA.
- Đối tượng được khảo sát là các nhà QLDA của công ty Structon Group.

Trang 15


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.6.

TIẾN TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Với mục tiêu và phạm vi thực hiện đã nêu trên, tiến trình và phương pháp thực
hiện đề tài này sẽ bao gồm ba giai đoạn với các bước cụ thể như sau:
a. Giai đoạn 1: Đánh giá năng lực nhà quản lý dự án.
- Bước 1: Thiết lập các bảng đánh giá năng lực dựa theo KPTNL của PMBOK
5th Edition.
- Bước 2: Chuyển các bảng đánh giá này cho nhà QLDA để họ Tự đánh giá
(Self-assessment).
- Bước 3: Chuyển bảng đánh giá này cho nhà quản lý của nhà QLDA để
đánh giá lại (Manager of Project Manager Re-assessment).
- Bước 4: Thu thập, phân tích, tổng hợp tất cả các bảng đánh giá trên và thực
hiện việc xin ý kiến trực tiếp nhà QLDA này. (Có thể hoặc khơng việc tiến
hành Khảo sát (Survey) lấy ý kiến những người có chuyên môn đã từng làm
chung dự án với nhà QLDA cần đánh giá).
- Bước 5: Thu thập, phân tích, tổng hợp các bảng đánh giá trên thành một báo
cáo tóm tắt kết quả.
b. Giai đoạn 2: Tìm mối quan hệ giữa năng lực và kết quả thực hiện dự án.
- Bước 1: Thu thập thông tin các dự án đã được thực hiện bởi nhà QLDA cần
đánh giá.
- Bước 2: So sánh đối chiếu các kết quả thực hiện dự án với năng lực của nhà
QLDA này.
- Bước 3: Rút ra kết luận từ việc so sánh đối chiếu ở bước 2.
c. Giai đoạn 3: Xây dựng kế hoạch phát triển năng lực (áp dụng vào thực
tiễn).
- Bước 1: Dựa vào kết quả của giai đoạn 1 và 2, đưa ra mơ hình tiêu chuẩn
thơng số khung năng lực (PMCDF dimensions of competence) như hình 1.1.

Trang 16

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Hình 1.1 – Tiêu chuẩn của khung phát triển năng lực
(Nguồn: PMCD Framework 2007 2nd Edition)
- Bước 2: Dựa trên các tiêu chuẩn ở bước 1, thiết lập bảng thơng số các kỹ
năng cần thiết cịn thiếu phải bổ sung của nhà QLDA (ưu tiên bổ sung các kỹ
năng yếu và quan trọng trước).
- Bước 3: Thực hiện các đánh giá định kỳ vào mỗi 2 tuần hoặc 1 tháng nhằm
đảm bảo sự hiệu quả của việc đào tạo và bổ sung năng lực cho nhà QLDA
(thực tiễn).
1.7.

BỐ CỤC ĐỀ TÀI
- Đề tài này được chia làm 5 chương. Chương 1 sẽ giới thiệu tổng quan, nêu
rõ lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi và các phương pháp thực hiện đề tài.
Chương 2 trình bày về các cơ sở lý thuyết được áp dụng kèm với các mơ hình
đánh giá. Phần phân tích về thực trạng cũng như giới thiệu về công ty sẽ nằm
ở Chương 3. Chương 4 và 5 sẽ làm rõ về mặt giải pháp, các cách thức triển
khai cũng như kết luận và kiến nghị cho các đề tài sau.

Trang 17


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.

2.1.

CÁC KHÁI NIỆM

2.1.1.

Dự án

2.1.1.1. Các định nghĩa về dự án
- Theo Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh (British Standard Institution – BSI): Dự
án là một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời
điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiện, nhằm đạt
được những mục đích cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí
và kết quả hoạt động.
- Theo tiêu chuẩn BS 6079 của BSI (“Guide to Project Management” 2000)
về định nghĩa dự án thì định nghĩa này nhấn mạnh 3 yếu tố của một dự án:
 thời điểm bắt đầu và kết thúc
 mục đích cụ thể của dự án
 những điều kiện ràng buộc của dự án – còn gọi là các tham số của dự án.
- Theo Viện Quản lý dự án Mỹ (Project Management Institute – PMI): Dự án
là một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy
nhất (PMBOK fifth edition). Từ định nghĩa này có thể thấy hai điểm nhấn:
 Thứ nhất: dự án chỉ là “tạm thời” tức nó khơng kéo dài mãi mãi.
 Thứ hai: kết quả của dự án phải là duy nhất.
- Theo Bộ kế hoạch và đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp (TS. Nguyễn
Quốc Duy biên soạn, 2012): Dự án là một nỗ lực phức tạp, khơng thường
xun, mang tính chất đơn nhất được thực hiện trong điều kiện ràng buộc
nhất định về thời gian, ngân sách, nguồn lực và các tiêu chuẩn chất lượng để
đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

 Định nghĩa này thể hiện mong đợi từ một dự án, theo đó một dự án nên được
hồn thành trong thời gian xác định và tạo ra sản phẩm mong đợi có giá trị khác
biệt so với các dự án khác, gọi là mong đợi vì trên thực tế dự án còn gặp rất nhiều

Trang 18


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
cản trở trong quá trình thực hiện vì vậy khơng phải lúc nào mục tiêu đề ra ban
đầu cũng được thỏa mãn hoàn toàn. Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản nhất,
dự án là một tập hợp các công việc được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu
đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và chất lượng kết quả.
2.1.1.2. Các tính chất của một dự án
- Dự án có tính duy nhất: Bản chất của một dự án là duy nhất, các hoạt động
lặp đi lặp lại khơng phải là dự án. Đây cũng là đặc tính cơ bản phân biệt hoạt
động dự án với các nghiệp vụ thường xuyên của doanh nghiệp hay tổ chức.
Dự án có thể hướng tới một sự thay đổi để cải thiện hoạt động hiện tại của
doanh nghiệp, tổ chức. Ví dụ phát triển một sản phẩm mới thêm vào các dòng
sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, dự án xây dựng thêm cơ sở vật chất, lắp
đặt hệ thống mạng thông tin hỗ trợ hoạt động của tổ chức, v.v…
- Dự án có mục đích rõ ràng: Tất cả các dự án thành cơng đều phải có kết quả
được xác định rõ ràng như một tòa nhà làm việc, một hệ thống mạng cơ quan,
một thiết kế mới cho sản phẩm… Một dự án có thể gồm nhiều giai đoạn khác
nhau, tập hợp các giai đoạn tạo thành giai đoạn chung của dự án.
- Dự án có thời gian tồn tại hữu hạn: Một dự án có thời điểm bắt đầu và kết
thúc rõ ràng. Khi dự án kết thúc, kết quả dự án phải được chuyển giao, đưa
vào khai thác, sử dụng, tổ dự án giải tán.
- Dự án bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế: Thông thường ngay từ ban đầu
dự án đã được phân bổ các nguồn lực về chi phí, lao động, các thiết bị, v.v…
để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

- Dự án mang tính rủi ro: Tính chất này một phần liên quan đến tính duy nhất
của dự án, tức là dự án chưa có tiền lệ. Một phần khác do nguồn lực được
phân bổ từ đầu, trong khi đó điều kiện mơi trường hoạt động của dự án thay
đổi theo thời gian.
2.1.2.

Quản lý dự án

2.1.2.1. Các định nghĩa về quản lý dự án

Trang 19


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
-

QLDA là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật
để ra quyết định quản lý phù hợp nhằm đưa dự án đạt được các mục tiêu đề
ra (Project Management is the application of knowledge, skills, tools and
techniques to project activities to meet project requirements – A guide to the
Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition
2013).

- QLDA là ngành khoa học nghiên cứu về việc lập kế hoạch, tổ chức và quản
lý, giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn
thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất
lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra (Wikipedia
– Định nghĩa quản lý dự án).
- Theo Bộ kế hoạch và đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp (TS. Nguyễn
Quốc Duy biên soạn, 2012): Quản lý dự án là sự áp dụng một cách phù hợp

các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào trong quá trình đề xuất dự
án, lập kế hoạch dự án, thực hiện dự án, theo dõi giám sát dự án và kết thúc
dự án để đạt được các yêu cầu của dự án.
- Mục tiêu cơ bản của việc quản lý dự án thể hiện ở chổ các công việc phải
được hoàn thành theo yêu cầu và bảo đảm chất lượng, trong phạm vi chi phí
được duyệt, đúng thời gian và giữ cho phạm vi dự án không thay đổi.
2.1.2.2. Các định nghĩa về nhà quản lý dự án
- Nhà QLDA là người có trách nhiệm lập kế hoạch, thực hiện và kết thúc dự
án, đảm bảo được ba khía cạnh của dự án về chất lượng công việc, thời gian
thực hiện với ngân sách đề ra. Nhà quản lý dự án phải đảm bảo cân đối được
3 yếu tố này để dự án có thể thành cơng tốt đẹp.
- Nhà QLDA sẽ chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án, có vai trị chủ
chốt trong việc xác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch
dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả.
- Nhà QLDA là cầu nối giữa các anh em trong đội, giữa các bên liên quan và
chính quyền địa phương…, là người nắm vững những nội dung bao quát

Trang 20


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
chung về công việc, cấu trúc công việc, lịch biểu và ngân sách, động viên,
khuấy động tinh thần làm việc của nhân viên, hỗ trợ cho mọi người, xây dựng
một tập thể vững mạnh.
2.1.2.3. Các chức năng chính của nhà quản lý dự án
- Chức năng lập kế hoạch, bao gồm việc xác định mục tiêu, cơng việc và dự
tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án;
- Chức năng tổ chức, tiến hành phân phối nguồn lực gồm tiền, lao động, trang
thiết bị, việc điều phối và quản lý thời gian;
- Chức năng lãnh đạo;

- Chức năng kiểm sốt, là q trình theo dõi kiểm tra tiến độ dự án, phân tích
tình hình thực hiện, tổng hợp, đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện và đề xuất
các giải pháp giải quyết các khó khăn trong q trình thực hiện dự án;
- "Quản lý điều hành dự án" hay chức năng phối hợp.
2.1.3.

Khung năng lực

2.1.3.1. Các định nghĩa
- Năng lực là khả năng làm việc được minh chứng trong quá trình hoạt động
dự án nhằm đạt được kết quả tốt nhất dựa trên các tiêu chuẩn đã được xác
định và chấp nhận (Competence is the demonstrated ability to perform
activities within a project environment that lead to expected outcomes based
on defined and accepted standards).
- Khung phát triển năng lực QLDA là khung năng lực được đưa ra và đánh giá
dựa theo các nguyên lý và quy trình của PMBOK 3rd Edition. Khung đánh
giá này bao gồm tất cả các năng lực chung cần thiết cho đa số tất cả các dự
án, các tổ chức, doanh nghiệp và các ngành công nghiệp. Trong một vài
ngành cơng nghiệp tiêu biểu, sẽ có các kỹ năng chun biệt riêng phù hợp
với từng ngành, từng khu vực đảm bảo đáp ứng yêu cầu về pháp lý cũng như
luật pháp. (The PMCD Framework is based upon the principles and
processes of the PMBOK Guide – Third Edition. It describes the generic

Trang 21


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
competencies needed in most projects, most organizations, and most
industries. In some industries there may be technical skills that are
particularly relevant to that industry or covered by specific domain,

regulatory, or legal requirements).
2.1.3.2. Các tính chất
- Khung năng lực theo PMCDF sẽ đánh giá nhà QLDA trên ba yếu tố chính là
Kiến thức (Knowledge), Thực hiện (Performance) và Cá nhân (Personal):
 Khung năng lực kiến thức (Project Management Knowledge Competence)
nhằm đánh giá về mức độ hiểu biết của nhà QLDA về các quy trình, cơng
cụ và các kỹ năng trong quá trình điều hành dự án. Năng lực này cũng có
thể được đánh giá thơng qua các bài kiểm tra hoặc các kỳ thi đánh giá năng
lực.
 Khung năng lực thực hiện (Project Management Performance
Competence) sẽ đánh giá nhà QLDA sử dụng các kiến thức đã biết vào
việc điều hành và QLDA như thế nào nhằm đạt được các yêu cầu của dự
án. Năng lực này sẽ được đánh giá bằng cách dựa trên các kết quả trong
quá trình thực hiện dự án và kết quả của dự án.
 Khung năng lực cá nhân (Project Management Personal Competence) là
khung đánh giá về khả năng ứng xử, thái độ cũng như tính cách của nhà
QLDA trong q trình điều hành dự án.
2.2.

CÁC LÝ THUYẾT CHÍNH

2.2.1.

Thuyết về năng lực quản lý dự án xây dựng

- Năng lực quản lý dự án được đánh giá dựa vào khung phát triển năng lực
quản lý dự án PMCD (Project Manager Competence Development
framework) của Viện Quản Lý Dự Án Hoa Kỳ – PMI và sẽ tập trung vào 3
nhóm năng lực chính: năng lực kiến thức, năng lực thực hiện và năng lực
cá nhân.

Trang 22


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.2.2.

Nhóm năng lực kiến thức (Knowledge Competence)

2.2.2.1. Nhóm 10 năng lực kiến thức chính
- Quản lý tích hợp dự án (Project Integration Management): phát triển điều
lệ dự án, tích hợp các kế hoạch quản lý dự của các lĩnh vực kiến thức khác
thành kế hoạch quản lý dự án hoàn chỉnh và quản lý các yêu cầu thay đổi
trong suốt vòng đời dự án.
- Quản lý phạm vi dự án (Project Scope Management): xác định và quản lý
yêu cầu, tạo đường cơ sở phạm vi, kiểm tra phạm vi và kiểm tra phạm vi.
- Quản lý thời gian dự án (Project Time Management): nhằm đảm bảo dự
án hoàn thành đúng thời hạn, chia nhỏ đường cơ sở phạm vi thành những
thành phần dễ quản lý hơn gọi là hoạt động, phát triển lịch trình dự án cũng
được gọi là đường cơ sở lịch trình và kiểm sốt lịch trình.

Tích
hợp
Các bên
liên
quan

Phạm
vi

Thời
gian

Chi phí

Năng lực
kiến thức
chính

Chất
lượng

Mua
sắm
Nhân
sự

Rủi ro

Giao
tiếp

Hình 2.1 – Nhóm 10 năng lực kiến thức chính
- Quản lý chi phí dự án (Project Cost Management): ước lượng chi phí, xác
định đường cơ sở chi phí bao gồm dự phịng rủi ro và dự phịng quản lý và
kiểm sốt chi phí.
Trang 23


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

- Quản lý chất lượng dự án (Project Quality Management): lập kế hoạch
quản lý chất lượng bao gồm tiêu chuẩn chất lượng, chỉ số chất lượng, và kế
hoạch liên tục cải tiến; các hoạt động đảm bảo chất lượng nhằm đảm bảo kế
hoạch quản lý dự án và tiêu chuẩn chất lượng được tuân thủ và kiểm soát chất
lượng tất cả các sản phẩm bàn giao và kiểm tra tất cả các thay đổi đã được
phê duyệt.
- Quản lý rủi ro dự án (Project Risk Management): xác định rủi ro, phân tích
định tính và phân tích định lượng rủi ro nhằm phân loại thành nhóm rủi ro
được quản lý và nhóm rủi ro vào danh sách chờ, phát triển kế hoạch phản
ứng khi rủi ro xảy ra, và kiểm soát rủi ro trong suốt quá trình thực thi dự án.
- Quản lý mua sắm dự án (Project Procurement Management): chọn loại
hợp đồng trong 3 loại hợp đồng phổ biến (giá cố định, hồn phí, thời gian và
vật liệu), đánh giá nhà cung cấp, trao hợp đồng và quản lý các thay đổi, phát
sinh và tranh cải trong suốt quá trình thực thi dự án.
- Quản lý giao tiếp dự án (Project Communications Management): cung cấp
thông tin dự án cho các bên liên quan và kiểm soát hiệu quả tất cả các kênh
giao tiếp trong dự án. Quản lý giao tiếp thực sự rất thách thức với tất cả nhà
quản lý dự án bởi vì số kênh giao tiếp trong dự án tăng theo hệ số mũ khi số
bên liên quan trong dự án tăng lên (số kênh giao tiếp được tính bằng n*(n1)/2 với n và số bên liên quan trong dự án) và thời gian chi cho giao tiếp trong
dự án chiếm đến 90% tổng thời gian của nhà quản lý dự án (PMBOK Guide,
2013).
- Quản lý nhân sự dự án (Project HR Management): thành lập đội dự án,
xây dựng đội dự án thông qua 5 giai đoạn phát triển đội dự án theo mơ hình
Tuckman (thành lập, bão tố, bình thường, thực thi và giải tán) và quản lý các
xung đột trong đội dự án. Các nhà quản lý dự án cần chọn lựa kỹ thuật tốt
nhất trong 5 kỹ thuật quản lý xung đột phổ biến (Tránh né, Làm dịu, Thoả
hiệp, Ép buộc and Đương đầu) để quản lý hiệu quả xung đột từng trường hợp
cụ thể.

Trang 24

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
- Quản lý các bên liên quan (Project Stakeholder Management): xác định
và xếp thứ tự ưu tiên tất cả các bên liên quan có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh
hưởng bởi dự án, quản lý mong đợi và đảm bảo sự can dự của các bên liên
quan trong suốt quá trình thực thi dự án. Đặc biệt trong trường hơp một hoặc
một số bên liên quan nào đó chưa nhận biết đúng về mức độ can dự cần thiết
của chính họ vào dự án và chính sự nhân biết sai này có thể làm cho dự án
thất bại do thiếu sư hổ trợ của họ, nhà quản lý dự án cần điều chỉnh mức độ
can dự của các bên liên quan cho đúng với mức độ mong đợi.
2.2.2.2. Nhóm 4 năng lực kiến thức bổ sung dành cho dự án xây dựng
(Construction Extension to PMBOK Guide – Second Edition 2001)

An
tồn

Mơi
trường

Năng lực
kiến thức bổ
sung

Tài
chính

Thanh
tốn

Hình 2.2 – Nhóm 4 năng lực kiến thức bổ sung dành cho dự án xây dựng
- Quản lý an toàn dự án (Project Safety Management): bao gồm các quy
trình làm việc nhằm đảm bảo dự án được thực thi một cách an toàn, tránh
được các nguy hiểm hiện hữu hay tiềm tàng về con người, cũng như cơ sở
vật chất, cải thiện hiệu quả chất lượng cơng việc, góp phần làm giảm chi phí
tổng thể dự án. Các tai nạn về con người như bị thương hay chết chóc ln
là mỗi quan tâm lớn của các nhà làm xây dựng. Quy trình quản lý an toàn

Trang 25