Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy nhiệt điện vũng áng 1 thuộc công ty điện lực dầu khí hà tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN ĐÌNH HIỆP

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO
NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 THUỘC CÔNG TY ĐIỆN LỰC
DẦU KHÍ HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2018


BỢ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN ĐÌNH HIỆP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO
NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 THUỘC CƠNG TY ĐIỆN LỰC
DẦU KHÍ HÀ TĨNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị Kinh doanh

Mã số:

57CH308

Quyết định giao đề tài:

678/QĐ-ĐHNT ngày 30/08/ 2016

Quyết định thành lập hội đồng:

135/QĐ-ĐHNT, ngày 28/02/2018

Ngày bảo vệ:

13/3/2018

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH
Chủ tịch Hội Đồng:
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Phịng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CHO NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 TḤC CƠNG TY
ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH” là cơng trình nghiên cứu và thực hiện của
cá nhân tôi với sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh trên cơ sở các lý
thuyết đã học và tìm hiểu thực tế tại Công ty. Các số liệu và kết quả nghiên cứu
trong luận văn là trung thực và chính xác. Chưa cơng bố trong các cơng trình
nghiên cứu nào khác.
Các thơng tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc và
mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được cảm ơn đầy đủ.

Khánh Hòa, tháng 10 năm 2017
Tác giả luận văn

NGUYỄN ĐÌNH HIỆP

iii


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nghiên cứu nghiêm túc tại lớp thạc sỹ Quản trị
kinh doanh của trường Đại học Nha Trang, luận văn thạc sỹ là kết quả của quá
trình nghiên cứu thực tiễn và lý thuyết nghiêm túc của tơi trước khi tốt nghiệp.
Khơng có thành công nào mà không gắn với những hổ trợ, giúp đỡ của
người khác, trong suốt thời gian từ khi bắt đầu quá trình học tập tại lớp thạc sỹ
Quản trị kinh doanh của trường Đại Học Nha Trang, tôi đã nhận được rất nhiều
sự quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ của q Thầy Cơ, gia đình và bè bạn.
Với lịng biết ơn sâu sắc, tơi xin gửi đến q thầy cô của trường Đại học Nha Trang
đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, đã tận tình
hướng dẫn tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Với kiến thức và thời gian hạn chế, đề tài còn nhiều thiếu xót. Rất mong
được sự quan tâm đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Khánh Hòa, tháng 10 năm 2017
Tác giả luận văn

NGUYỄN ĐÌNH HIỆP

iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... iv
MỤC LỤC .......................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ.............................................................. x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ................................................................................ xi
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ... 9
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 9
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản .......................................................................... 9
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..... 16
1.1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ............................ 18
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 20
1.2.1. Đảm bảo số lượng nguồn nhân lực ........................................................ 20
1.2.2. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực thông qua bố trí và sử dụng nguồn lực ...... 22
1.2.3. Tạo động lực thúc đẩy người lao động .................................................. 25
1.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .................................................... 27
1.2.5. Một số nội dung khác về quản trị nguồn nhân lực trong ngành công nghiệp ..... 30
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....... 33
1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi .............................. 33
1.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong............................... 34
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân sự ở một số doanh nghiệp .............................. 36
v


1.4.1. Kinh nghiệm của British Petroleum (BP) .............................................. 36
1.4.2. Kinh nghiệm của Petronas .................................................................... 37
Tóm tắt Chương 1 ............................................................................................ 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 THUỘC CÔNG TY ĐIỆN
LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH ............................................................................ 39
2.1. Giới thiệu về Cơng Ty Điện Lực Dầu Khí Hà Tĩnh ................................. 39
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của PVP Hà Tĩnh ............................... 39
2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 40
2.1.3. Kết quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2014 - 2016.......................... 44
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1
thuộc Công Ty Điện Lực Dầu Khí Hà Tĩnh trong giai đoạn 2014 - 2016 ........46
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc
Cơng ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh giai đoạn 2014 – 2016 .............................. 46
2.2.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 52
2.2.3. Kết quả ý kiến đánh giá của CBCNV về cơng tác hồn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực
dầu khí Hà Tĩnh ................................................................................................ 68
2.2.4. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ................................................. 76
Tóm tắt Chương 2 ............................................................................................ 78
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1 TḤC CƠNG TY
ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH TRONG THỜI GIAN TỚI .................. 79
3.1. Định hướng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lưc tại Nhà Máy Nhiệt Điện
Vũng Áng 1 trong giai đoạn 2017 - 2021 ........................................................ 79
3.1.1. Phương hướng quản trị của Công ty trong thời gian tới ........................ 79
vi


3.1.2. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cơng ty
Điện lực dầu khí Hà Tĩnh giai đoạn 2017 - 2025 ............................................ 81
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Nhiệt Điện
Vũng Áng 1 trong thời gian tới ........................................................................ 82

3.2.1. Giải pháp về hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch nâng cao
chất lượng nhân lực .......................................................................................... 82
3.2.2. Hoàn thiện cơng tác bố trí, sử dụng nhân sự .......................................... 83
3.2.3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn
nhân lực ............................................................................................................ 85
3.2.4. Giải pháp về tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................... 87
3.2.5. Giải pháp về tạo động lực nâng cao chất lượng nhân lực ...................... 87
3.2.6. Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nhân lực ............ 89
3.2.7. Các giải pháp khác ................................................................................. 90
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 95
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNHHĐH

Công nghiệp hóa hiện đại hóa

DN

Doanh nghiệp

NĐ

Nhiệt điện

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

PVN

Tập đồn Dầu khí Việt Nam

PVPower

Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

PVPower Ha Tinh Cơng ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh
SL

Số lượng

TL

Tỷ lệ

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực ................ 13
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của PVP Hà Tĩnh từ năm 2014 - 2016.... 44
Bảng 2.2: Số lượng lao động tại Công ty qua các năm .................................... 47
Bảng 2.3: Cơ cấu NNL tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện
lực dầu khí Hà Tĩnh qua các năm ...................................................................... 48
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực phân theo nhóm tuổi năm 2016 ............................ 50

Bảng 2.5: Trình độ chun mơn kỹ thuật của NNL tại Cơng ty từ năm 2014 - 2016 ..51
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-2016 .... 55
Bảng 2.7: Bảng hệ số lương chức danh của Công ty ....................................... 59
Bảng 2.8: Kết quả khám sức khỏe của CBNV Công ty giai đoạn 2014 - 2016..... 65
Bảng 2.9: Số lượt người lao động được tham gia đào tạo của Công ty ........... 66
Bảng 2.10: Đánh giá số lượng và cơ cấu lao động .......................................... 69
Bảng 2.11: Đánh giá công tác nâng cao thể lực cho NLĐ .............................. 70
Bảng 2.12: Đánh giá cơng tác nâng cao trình độ cho NLĐ ............................. 71
Bảng 2.13: Kết quả điều tra Chính sách tiền lương cho người CBCNV ......... 71
Bảng 2.14: Đánh giá cơng tác nâng cao trình độ cho NLĐ ............................. 72
Bảng 2.15: Công tác đánh giá người lao động ................................................. 74
Bảng 2.16: Đánh giá cơ hội thăng tiến cho NLĐ............................................. 74
Bảng 2.17: Kết quả điều tra về điều kiện làm việc cho người CBCNV .......... 75
Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đến năm 2025............. 80

ix


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Quy trình đào tạo phát triển ........................................................... 29
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của PVP Hà Tĩnh ........................ 40
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng ..................................................................... 53
Biểu đồ 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của PVP Hà Tĩnh từ năm 2014 - 2016.....45
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................... 49
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nhân lực phân theo độ tuổi năm 2016 ............................ 50
Biểu đồ 2.4: Trình độ chun mơn kỹ thuật của NNL tại Công ty ................. 52
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ % lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty .................. 57
Biểu đồ 2.6: Đánh giá công tác nâng cao thể lực cho NLĐ............................ 70
Biểu đồ 2.7: Chính sách tiền lương cho người CBCNV................................. 73

x


TRÍCH YẾU ḶN VĂN
Nguồn lực về con người ln đóng vai trị quan trọng nhất của tổ chức.
Do đó có thể nói hoạt động quản trị (hay cịn gọi là quản trị nguồn nhân lực)
đóng một vai trị vơ cùng quan trọng trong sự quản trị và tồn tại của tổ chức.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sử dụng có hiệu quả nguồn lực con
người, từ đó họ phát huy hết năng lực và khả năng của họ cho tổ chức. Trong
bối cảnh Việt Nam đang phấn đấu tham gia vào quá trình hội nhập với thế
giới trên nhiều lĩnh vực. Quản trị trở thành một mối quan tâm lớn cho các
doanh nghiệp. Quản trị luôn là vấn đề quan trọng của doanh nghiệp, nhất là
trong bối cảnh tồn cầu hố. Thật vậy quản trị có mặt trong bất kỳ một tổ
chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phịng ban, đơn vị.
Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực Dầu khí Hà
Tĩnh (PVPower Ha Tinh) cũng vậy, với lợi thế và sự hậu thuẫn về tài chính,
nguồn vốn kinh doanh từ Tập đồn Dầu khí nên hoạt động kinh doanh có một
số lợi thế nhất định. Tuy nhiên với chiến lược kinh doanh dài hạn địi hỏi
Cơng ty phải có một chiến lược quản trị rõ ràng để từ lợi thế đó xây dựng
Cơng ty lớn mạnh hơn nữa, ngày càng chủ động hơn trong mọi hoạt động
kinh doanh. Để làm được điều đó trước hết Cơng ty phải có một nguồn nhân
lực mạnh, đủ về số lượng và có chất lượng cao đủ khả năng, năng lực để tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, tơi
mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài “Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực cho
nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng Ty Điện Lực Dầu Khí Hà
Tĩnh” làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định
cơng tác hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng
Áng 1 thuộc Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh trong giai đoạn hiện này.
Đề tài mang ý nghĩa lý luận và thực tiễn do được dựa trên nền tảng lý

thuyết và nghiên cứu thực tế thơng qua tình hình hoạt động Nhà máy nhiệt
xi


điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh cũng như các số
liệu thống kê qua từng thời kỳ nghiên cứu.Trong luận văn tác giả sử dụng chủ
yếu 3 phương pháp sau: Phương pháp thu thập thông tin; Xử lý và tổng hợp
thông tin; Phương pháp phân tích thơng tin. Luận văn đã góp phần hệ thống
hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về Quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp; làm rõ thực trạng công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực tại Nhà
máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh. Trên cơ
sở đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà
máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh trong
thời gian tới.
Từ khóa: Nguồn nhân lực; Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực; Nhà máy
Nhiệt Điện Vũng Áng 1.

xii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, muốn vận hành, quản trị được một doanh nghiệp hay tổ chức
nào đó thì cần phải dựa vào rất nhiều nguồn lực: cơ sở vật chất, tài chính,
nguồn nhân lực, tiềm lực khoa học công nghệ… Tuy nhiên nguồn lực về con
người luôn dành được sự quan tâm và chú trọng nhất của tổ chức. Bất kỳ tổ
chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
nhân lực của nó. Do đó có thể nói hoạt động quản trị (hay còn gọi là quản trị
nguồn nhân lực) đóng một vai trị vơ cùng quan trọng trong sự quản trị và tồn
tại của tổ chức. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sử dụng có hiệu quả

nguồn lực con người, từ đó họ phát huy hết năng lực và khả năng của họ cho
tổ chức. Tất cả những vấn đề này đều được phản ánh trong cách thức quản trị.
Bởi vì yếu tố con người có tính quyết định đến sự tồn tại và quản trị của bất
kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào do mọi hoạt động đều thực hiện bởi con
người nên quản lý các. Nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không
quản lý tốt nguồn nhân lực. Vì vậy cơng tác quản lý con người hay quản trị
đóng vai trị quan trọng trong mọi tổ chức. Việc tìm đúng người để giao đúng
việc, đúng cương vị; đào tạo và quản trị trong tổ chức; biết cách xác định số
lượng lao động và đánh giá nhân viên hợp lý thì sẽ nâng cao được chất
lượng.thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Trong bối cảnh Việt Nam đang phấn đấu tham gia vào quá trình hội
nhập với thế giới trên nhiều lĩnh vực. Quản trị trở thành một mối quan tâm
lớn cho các doanh nghiệp. Quản trị luôn là vấn đề quan trọng của doanh
nghiệp, nhất là trong bối cảnh tồn cầu hố. Thật vậy quản trị có mặt trong
bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phịng
ban, đơn vị.
Cơng ty Điện lực Dầu khí Hà Tĩnh (PVPower Ha Tinh) cũng vậy, là
Cơng ty con của Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PVPower) Một
đơn vị thành viên của Tập Đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) hoạt động
1


theo phương thức kinh doanh thương mại với sản phẩm chính là ELECTRICITY
(PVPower), với lợi thế và sự hậu thuẫn về tài chính, nguồn vốn kinh doanh từ
Tập đồn Dầu khí nên hoạt động kinh doanh có một số lợi thế nhất định. Tuy
nhiên với chiến lược kinh doanh dài hạn địi hỏi Cơng ty phải có một chiến
lược quản trị rõ ràng để từ lợi thế đó xây dựng Công ty lớn mạnh hơn nữa,
ngày càng chủ động hơn trong mọi hoạt động kinh doanh. Để làm được điều
đó trước hết Cơng ty phải có một nguồn nhân lực mạnh, đủ về số lượng và có
chất lượng cao đủ khả năng, năng lực để tổ chức thực hiện chiến lược kinh

doanh của Công ty trong thời gian tới. Từ u cầu đó, cơng tác quản trị tại
Cơng ty cần phải có những đổi mới, bổ sung, sửa đổi nhằm tạo ra hoạt động
quản trị tại Cơng ty mang tính chuyên nghiệp hơn, năng động hơn, tạo ra môi
trường làm việc ưu việt hơn, thu hút được đội ngũ lao động có trí tuệ, có trình
độ chun mơn, kỹ thuật, có trình độ quản lý cao có khả năng đảm nhiệm
được những công việc ngày càng phức tạp trong sự nghiệp CNHHĐH của đất
nước nói riêng và chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Kinh doanh khí
hố lỏng nói riêng.
Nhận thấy tầm quan trọng của cơng tác hồn thiện quản trị nguồn nhân
lực, tôi mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài “HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN VŨNG ÁNG 1
THUỘC CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ HÀ TĨNH” làm luận văn tốt
nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định cơng tác hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty
Điện lực dầu khí Hà Tĩnh trong giai đoạn hiện này.
2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu
Trong thời gian qua, các cơng trình nghiên cứu quản trị nguồn nhân
lực cho các doanh nghiệp, tổ chức ở Việt Nam khá đa dạng và cụ thể một số
cơng trình như sau:
Đề tài: “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm
giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa
2


bàn Tp.HCM ”. của TS. Nguyễn Quang Thu, Đề tài đã phân tích thực trang và
đưa ra các chính sách chiến lược dài hạn giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực
trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Tp.HCM
Đề tài:“ Nghiên cứu đề xuất hệ thống chính sách và xây dựng chương
trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn 2008 2015” của TS. Dương Cao Thái Nguyên. Qua nghiên cứu tác giả đề xuất hệ
thống chính sách và xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành

vận tải hàng không giai đoạn 2008 - 2015
Luận án “Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp”, năm 2015,
của tác giả Nguyễn Thanh Vũ Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh. Tác giả đã khái
quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận liên quan đến quản trị NL nói
chung và về phát triển NL trong DNNVV nói riêng; đã nghiên cứu và tìm
hiểu được kinh nghiệm quốc tế về vấn đề phát triển NL cho DNNVV; chỉ ra
những ưu, nhược điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển NL trong
DNNVV và tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những
giải pháp phát triển NL trong DNNVV.
Luận án: “Quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao trong bối cảnh hội
nhập”, Võ Thị Kim Loan, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, thơng qua
đề tài nghiên cứu, Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về
quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao, các tiêu chí đánh giá và các yếu tố
ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời kỳ
HNKTQT hiện nay ở hai khía cạnh cung và cầu lao động tại TP.HCM; Góp
phần xác định và chứng minh các nguyên nhân ảnh hưởng trực tiếp đến quá
trình phát triển NNLCLC trong HNKTQT ở TP.HCM 4. Kết quả nghiên cứu
giúp cho các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách có cách nhìn đầy
đủ và toàn diện hơn về cách thức tiếp cận đối với NNLCLC với tư cách là
một bộ phận cấu thành của lực lượng sản xuất; Nhận thức đầy đủ, rõ ràng hơn
về thực trạng phát triển NNLCLC trong bối cảnh HNKTQT ở TP.HCM. Từ
đó đề xuất các giải pháp làm cơ sở cho việc hoạch định và nâng cao chất
lượng phát triển NNLCLC ở TP.HCM hiện nay.
3


Luận án “phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không
Việt Nam” năm 2016, Nguyễn Thị Thanh, Viện hàn lâm khoa học Xã hội Việt
Nam, Luận án đã làm rõ đặc điểm của NNL ngành hàng không; Xây dựng nội
dung phát triển NNL ngành hàng không gồm: bảo đảm đủ số lượng NNL; bảo

đảm chất lượng NNL được nâng cao; bảo đảm cơ cấu NNL; bảo đảm sử dụng có
hiệu quả NNL; bảo đảm sự sẵn sàng thích ứng của NNL với những yêu cầu thay
đổi của nền kinh tế trong tương lai. Ngoài ra, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến
phát triển NNL trong ngành hàng khơng. Từ đó phân tích, đánh giá thực trạng
phát triển NNL của ngành HKVN với các nội dung đã chỉ ra ở trên; Nghiên
cứu làm sáng rõ thêm tình hình phát triển NNL của ngành, đồng thời chỉ ra
những thành công, hạn chế trong phát triển NNL của ngành hàng không Việt
Nam. Và những giải pháp được NCS đề xuất giúp ngành HKVN thực hiện tốt
hoạt động phát triển NNL.
Trong điều kiện cải cách hành chính nhà nước đang diễn ra mạnh mẽ
như hiện nay, vấn đề hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực được đặc biệt quan
tâm. Có thể thấy các đề tài nghiên cứu trên đã đề cập đến nhiều khía cạnh
khác nhau và có những đóng góp nhất định trong việc đánh giá đầy đủ, đưa ra
các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. Đến nay ở
công ty điên lực dầu khí Hà Tĩnh chưa có đề tài nào nghiên về quản trị nguồn
nhân lực tại công ty. Do vậy, đề tài mà tôi lựa chọn không trùng lặp với các
đề tài đã được nghiên cứu và nó có ý nghĩa cấp thiết cả về mặt lý luận và thực
tiễn đối với chiến lược quản trị nguồn nhân lực cho công ty điên lực dầu khí
Hà Tĩnh trong giai đoạn sắp tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
- Xây dựng các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại
nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng Ty Điện Lực Dầu Khí Hà Tĩnh
nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới doanh nghiệp.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nhân sự và quản trị nhân sự
của doanh nghiệp.
4

- Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực
trong lĩnh vực Nhiệt điện đốt than tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc
Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực cho Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực
dầu khí Hà Tĩnh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tương nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy
nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện nghiên cứu tại tại Nhà máy
nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh.
Phạm vi thời gian: Đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu, khảo sát phân tích
thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc
Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh từ năm 2014 đến 2016 và đề xuất giải pháp
cho giai đoạn 2017 – 2025. Thời gian tác giả tiến hành khảo sát các chỉ tiêu
về công tác quản trị nhân sự được thực hiên từ 01/4 đến 28/4 năm 2017
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
5.1.1. Tài liệu thứ cấp
- Tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty Điện lực dầu khí
Hà Tĩnh, tác giả trực tiếp tham gia khảo sát các hoạt động quản trị Nhà máy
nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh đặc biệt là
công tác quản trị nhân sự để thu thập thông tin và dữ liệu thực tế có liên quan
đến vấn đề nghiên cứu thơng qua xây dựng các bảng hỏi và tham gia trực tiếp
vào một số phịng ban, trưởng phịng có liên quan đến quản lý nhân sự để tiếp
thu những kinh nghiệm. Các báo cáo có sẵn, các số liệu thống kê và dự
báo,... Nguồn thu thập chính được lấy từ phịng tổ chức hành chính Nhà
máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh .

5


5.1.2. Tài liệu sơ cấp
Số liệu điều tra nhân sự Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công
ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh về các vấn đề:
+ Thơng tin về nhân sự: vị trí cơng việc, trình độ học vấn, kinh nghiệm,
kỹ năng, giới tính, tuổi…
+ Kết quả làm việc: năng suất, thu nhập, tiền lương, phụ cấp, chế độ đãi
ngộ người lao động...
+ Yếu tố môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, …
+ Những thơng tin về ý kiến, dự định, nguyện vọng, nhu cầu, thuận lợi,
khó khăn… của người lao động về cơng việc.
Những thơng tin trên được điều tra, phỏng vấn thông qua phiếu điều tra
đã được chuẩn bị.
5.2. Phương pháp điều tra khảo sát

Khung nghiên cứu của luận văn được tác giả thể hiện tại sơ đồ 1
Điều tra,
đánh giá thực
trạng quản lý
nhân sự tại nhà
máy giai đoạn
2014 - 2016
Các nhân tố ảnh

Định

Quản lý
nguồn nhân

sự

Kết quả, hạn

hướng và

chế, nguyên

Giải pháp

nhân

hưởng đến quản
lý nhân sự tại nhà
máy

Khảo sát ý kiến của CBCNV về
công tác quản trị nhân sự hiện nay
Sơ đồ 1: Khung nghiên cứu của luận văn
6


Quy trình nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thực
hiện luận văn và tiến hành nghiên cứu theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu các tài liệu có liên quan nhằm xây dựng khung lý
thuyết về quản trị nguồn nhân sự
Bước 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp về quản trị nguồn nhân sự tại Nhà máy
nhiệt điện Vũng Áng 1 trên các báo cáo của công ty, thông tin từ internet,
sách, báo, tạp chí, trang website của Cơng ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh

Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra và tiến hành thu thập số liệu sơ cấp thông
qua phiếu điều tra, khảo sát theo mẫu đã chuẩn bị.
Mục đích điều tra, khảo sát: Rút ra được thơng tin thực trạng và tham
khảo ý kiến về công tác quản trị nguồn nhân sự trên Nhà máy nhiệt điện Vũng
Áng 1
Phạm vi đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát được chia làm 2 nhóm:
- Nhóm 1: Cán bộ cơng chức quản lý nhà máy.
- Nhóm 2: Các cơng nhân viên làm việc tai Nhà máy nhiệt điện Vũng
Áng 1.
Số phiếu dự kiến phát ra là 150 phiếu, trong đó nhóm 1 là 20 phiếu và
nhóm 2 là 130 phiếu.
Bước 4: Xử lý kết quả điều tra, khảo sát
+ Kết quả điều tra được xử lý bằng phần mềm Exel
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu sau khi thu thập được xử lý theo yêu cầu của đề tài, chủ yếu
sử dụng phần mềm Excel để tính tốn.
5.3. Phương pháp phân tích số liệu
Nhằm thu thập thơng tin thứ cấp, các tài liệu liên quan đến quá trình
hình thành phát triển, phương hướng, chiến lược phát triển Nhà máy nhiệt
điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh qua giai đoạn 2014
2016; cùng các thơng tin liên quan đến cơng tác hồn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí
Hà Tĩnh
7


5.4. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo
Phương pháp chuyên khảo: Là phương pháp thu thập ý kiến của trưởng
phong liên quan đến công tác quản lý, tuyể dụng, đào tạo và phát triển nhân
sự. Qua đó, nắm bắt được các thơng tin về thực trạng tình hình, xác định các

giải pháp, các ý kiến và đưa ra các đánh giá nhận xét.
Phương pháp chuyên gia: Là phương pháp thu thập ý kiến của chuyên
gia về quản lý nhân sự, của các chuyên viên đào tạo, cán bộ quản lý để xác
định hướng đi đúng đắn và bảo đảm tính khách quan của đề tài.
5.5. Phương pháp định lượng
Dựa trên các số liệu đã có để lập các sơ đồ, bảng biểu, đồ thị, nhằm
chứng minh bằng các căn cứ xác thực.
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực nói chung và
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng từ đó
Dựa trên cơ sở lý luận, tác giả phân tích thực trạng hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Công ty Điện lực
dầu khí Hà Tĩnh. Qua đó đánh giá đúng những thành tựu đã đạt được, đồng
thời cũng chỉ ra những tồn tại, bất cập trong cơng tác hồn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực
dầu khí Hà Tĩnh trong giai đoạn hiện nay (2014 - 2016).
Đề xuất một số giải pháp nhằm tiếp tục đổi mới, hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy hiệu quả, góp phần phát triển nhân sự tại
Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh giai
đoạn sắp tới, giai đoạn 2017 – 2025
7. Kết cấu của luận văn
Kết cấu nội dung của Luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh
mục tài liệu tham khảo và phụ lục. Luận văn được kết cấu thành 03 chương,
cụ thể:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Nhà máy nhiệt điện
Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí Hà Tĩnh.
Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 thuộc Cơng ty Điện lực dầu khí
Hà Tĩnh.

8


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Đã có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực và được
nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau.
Trước đây, người ta thường dùng thuật ngữ “lao động”, “sức lao động”
và “lực lượng lao động”. Từ cuối những năm 70 của thế kỷ XX, vấn đề cạnh
tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ q trình sản xuất
cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang q trình sản xuất theo các cơng nghệ kỹ
thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu
ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về con người
trong các tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề con người trong các tổ chức, doanh
nghiệp được đề cập đến như là vấn đề nhân sự. Với cách đề cập trên, nhân sự
được hiểu là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay một vị trí
cơng tác nào đó trong cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp.
“Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí
lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của con người, nó phụ thuộc vào tình trạng sức
khoẻ, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian lao động... Cịn trí lực chỉ sự hiểu
biết, kiến thức, kỹ năng, tài năng cũng như quan điểm, nhân cách... của từng
con người.” (Nguyễn Hữu Dung, 2002).
“Nguồn nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và
làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự
phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều
kiện tham gia vào q trình lao động, con người có sức lao động” (Trần Kim
Dung, 2011).

Từ những quan điểm trên, ta có thể kết luận: Nguồn nhân lực hiểu một
cách tổng quát là sức người. Cụ thể hơn, nhân lực là nguồn lực của mỗi con
9


người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó
ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người. Nhờ sức lực
đó phát triển đến độ cần thiết, con người tham gia vào các hoạt động lao động
sản xuất, tôn giáo, chính trị, văn hố, xã hội ...
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau.về quản trị . Do đó mà khái niệm quản trị
nguồn nhân lực được trình bày dưới nhiều giác độ khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), là việc tuyển
dụng của các tổ chức để quản lý công việc và con người nhằm hướng đến kết
quả mong đợi (Theo “The Oxford Handbook Human Resource Management”,
1965). Trong các yếu tố tham gia vào việc xây dựng một tổ chức như tư
tưởng, phong cách và nguồn tài nguyên thì Quản trị nguồn nhân lực sẽ tham
gia dưới một dạng khác. Đó là cách thức đặt câu hỏi về mối liên quan giữa
hiệu quả của từng mơ hình quản trị nguồn nhân lực cụ thể trong bối cảnh cụ
thể hoặc là việc đóng góp của quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường hiệu
suất của doanh nghiệp đối với các sự đầu tư có tổ chức khác như cơng nghệ
sản xuất mới, chiến dịch quảng bá sản phẩm. Đây là những định hướng quan
trọng và đúng đắn để phân tích tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, để hiểu rõ sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực trong quá trình
quản trị của doanh nghiệp thì cần phải tìm hiểu các quan điểm về Quản trị
nguồn nhân lực cũng như sự khác nhau và giống nhau với quan điểm cũ là
quản trị.
Theo Flippo, năm 1990 thì: “Quản trị nhân lực là hoạch định, tổ chức,
chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát hiện, trả cơng, phối hợp, và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Trước khi có khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực thì chúng ta đã được
tiếp cận với một khái niệm trước đó về nhân lực được gọi là thuật ngữ truyền
10


thống (the traditional term) cũng nói về quản trị con người, đó là khái niệm về
quản trị (Personnel Management).
Cịn Viện đại học Personnel Management, năm 1992 cho rằng: “Quản
trị nhân lực là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo
Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là
một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối
quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall,1995: “Quản trị nhân lực là một
loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê
họ đạt được thoả thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong
cơng việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thoả thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân lực chú trọng đến việc tuyển chọn, quản trị, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của q trình sản xuất kinh doanh,
chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa
được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân lực thường do cán bộ
thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục trong doanh nghiệp.
Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung thực hiện. Theo
French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn
liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”, năm 1995.
Theo quan điểm Human Resource Management của Civil Service

Branch December 1995 thì: Quản trị nguồn nhân lực là kế hoạch tiếp cận để
quản lý hiệu quả năng lực của con người. Mục đích của việc quản trị nguồn
nhân lực là thiết lập một dạng quản lý mở, linh động để nhân viên có cơ hội
quản trị, thăng tiến và được quản lý theo cách mà người làm việc sẽ đưa lại
cho tổ chức sự hỗ trợ tốt nhất.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối
quan hệ giữa quản trị và quản trị nguồn nhân lực:
11


Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc
cách mạng mà là giai đoạn quản trị tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn
thiện lên của quản trị . Theo trường phái này có Legge, Cherington, Torring
ton và Hall, … Đây được xem là quan điểm có tính chất dung hịa giữa hai
quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trị của yếu tố con người trong doanh
nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác quản trị con người
nhưng lại khơng có những địi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức
độ chuyên nghiệp cao, … phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước
đang quản trị.
Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với
quản trị . Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra
phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn
mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương
pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người
với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết sử dụng
đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có
nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh
doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như:
Staechle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Hafiel, Blyton … Với các nước quản
trị có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động

có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong cơng nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự
giác cao, … sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách
này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh
tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất
lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới,
phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị . Quan điểm này nhấn mạnh vào
phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi là
quản trị hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức,
12


doanh nghiệp trong thế giới hiện đại khơng cịn đơn thuần là kiểu quản trị
hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị mang tên gọi mới vì đã tự hồn
thiện để phù hợp với mơi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái
này có French W.,Gary Dessler … Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu
thực tế vì chưa làm sáng tỏ được hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực và
vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh
vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì khơng nhất thiết đổi tên gọi là quản trị.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị và quản trị nguồn
nhân lực là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập
trung, tất cả các chính sách tại các đơn vị quốc doanh khơng phụ thuộc vào
đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật cơng nghệ, lao động, …Các vấn đề tuyển
dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, … đều do
nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ
mơ. Do đó, cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này địi hỏi các
doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có quan điểm, triết lý
mới, phương pháp hoàn toàn mới.

Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự được thể
hiện ở bảng 1.1
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực
Tiêu chí
Quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản quý
Quan điểm chung
Lao động là chi phí đầu vào
cần quản trị
Giúp nhân viên thích nghi ở Đầu tư vào quản trị nguồn
Mục tiêu đào tạo
vị trí của họ
nhân lực
Viễn cảnh
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Lợi thế cạnh tranh
Thị trường và công nghệ
Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng suất
Công nghệ + Tổ chức + chất
Máy móc + Tổ chức
và chất lượng
lượng nguồn nhân lực
Tính chất cơng việc + Thăng
Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
tiến + Tiền
Thái độ đối với sự nhân viên thường chống lại Nguồn nhân lực có thể thích
thay đổi

sự thay đổi
ứng, đối mặt với sự thách thức.
13