Quản trị sản xuất

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.4 MB, 225 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP - 2018

PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN (Chủ biên)

ThS. TRẦN THANH LIÊM, CN. NGUYỄN THỊ PHƯỢNG

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN (Chủ biên)

ThS. TRẦN THANH LIÊM, CN. NGUYỄN THỊ PHƯỢNG

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3></div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

LỜI NĨI ĐẦU

Q trình hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, sự phát
triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, quá trình cạnh tranh ngày càng
khốc liệt đang buộc các doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, hồn thiện
cơng tác quản trị kinh doanh nói chung và quản trị sản xuất nói riêng.

Quản trị sản xuất là một nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh với
nhiệm vụ trọng tâm là nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bài giảng Quản trị sản xuất được Bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường
Đại học Lâm nghiệp tổ chức biên soạn với mục đích làm tài liệu giảng dạy và
học tập cho ngành Quản trị kinh doanh và một số ngành học khác có liên quan

trong nhà trường.

Bài giảng này được biên soạn trên cơ sở chương trình mơn học và các bài
giảng của Bộ mơn, có tham khảo các tài liệu trong và ngoài nước về quản trị sản
xuất và tác nghiệp.

Bài giảng được kết cấu thành các chương sau đây:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản trị sản xuất;
Chương 2: Dự báo nhu cầu sản xuất;

Chương 3: Quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị;
Chương 4: Quyết định về địa điểm sản xuất;

Chương 5: Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp;
Chương 6: Điều độ sản xuất;

Chương 7: Hoạch định tổng hợp;
Chương 8: Quản trị hàng dự trữ.

PGS.TS. Nguyễn Văn Tuấn là chủ biên và biên soạn Lời nói đầu, Chương
1; ThS. Trần Thanh Liêm biên soạn các Chương 4, 5, 6 CN. Nguyễn Thị
Phượng biên soạn chương 2, 3, 7, 8.

Trong quá trình biên soạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do điều kiện
cịn nhiều hạn chế nên bài giảng không thể tránh khỏi những sai sót. Tập thể tác
giả mong nhận được những ý kiến đóng góp để tiếp tục hồn thiện.

Tập thể tác giả xin chân thành cám ơn tập thể giảng viên Bộ môn Quản trị
doanh nghiệp và các đồng nghiệp đã cho các ý kiến quý báu trong quá trình
biên soạn bài giảng.

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5></div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

5
Chương 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 
1.1. Những khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về sản xuất

Sản xuất theo nghĩa chung nhất là quá trình kết hợp và biến đổi các yếu tố
đầu vào (đất đai, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị...) theo những cách thức và
trình tự thích hợp để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ở đầu ra, sẵn sàng cung cấp
cho thị trường.

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có chức năng thực hiện các hoạt động
sản xuất, kinh doanh nhằm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho nhu cầu xã hội
với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận. Mỗi doanh nghiệp đều là một hệ thống có cấu
trúc bên trong bao gồm nhiều phân hệ khác nhau và có mối liên hệ mật thiết với
mơi trường bên ngoài.

Sản xuất là một trong những phân hệ chính của doanh nghiệp, có ý nghĩa
quyết định đối với chức năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho nhu cầu xã hội.
Phát triển và quản lý điều hành tốt hệ thống sản xuất sản phẩm và dịch vụ là yêu
cầu thiết yếu nhất để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế.

Hệ thống sản xuất là một phân hệ hết sức quan trọng của doanh nghiệp, bao
gồm những bộ phận cấu thành chính là: yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, yếu
tố đầu ra, thông tin phản hồi và các yếu tố ngẫu nhiên.

- Yếu tố đầu vào bao gồm tất cả những điều kiện cần thiết để tiến hành các

hoạt động sản xuất như: đất đai, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tiền
vốn, lao động... Việc tổ chức, khai thác sử dụng một cách hợp lý, tiết kiệm các
yếu tố đầu vào có vai trị hết sức quan trọng đối với hiệu quả sản xuất kinh
doanh của mọi doanh nghiệp.

- Quá trình biến đổi là bộ phận trung tâm của hệ thống sản xuất, đó là q
trình gia cơng chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm dịch
vụ ở đầu ra. Việc tổ chức quản lý tốt q trình biến đổi có ý nghĩa quyết định
đối với kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

cầu thị trường. Trong nhiều trường hợp khi nghiên cứu các yếu tố đầu ra, người
ta còn xem xét đến những kết quả khơng mong muốn của q trình sản xuất như
chất thải, phế thải...

- Thông tin phản hồi bao gồm tất cả những thông tin, dữ liệu được phản hồi
từ quá trình sản xuất mà các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải xử lý để điều
hành hoạt động của doanh nghiệp.

- Các yếu tố ngẫu nhiên bao gồm những đột biến ngẫu nhiên của môi
trường bên trong và bên ngồi có thể làm nhiễu loạn, cản trở các hoạt động của
quá trình sản xuất (như thiên tai, khủng hoảng, hỏa hoạn...).

1.1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất

Quản trị trong một tổ chức là quá trình tác động của chủ thể lên các đối
tượng bên trong và bên ngoài nhằm sử dụng một cách hợp lý nhất các nguồn lực
để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị bao gồm các chức năng: hoạch
định, tổ chức phối hợp, điều khiển chỉ huy và kiểm tra giám sát,

Với bản chất là một tổ chức kinh doanh, doanh nghiệp cũng cần phải được
quản trị một cách chặt chẽ, khoa học, nhằm sử dụng một cách hiệu quả nhất các
yếu tố nguồn lực để làm ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường và
qua đó đạt được mục tiêu lợi nhuận của mình.

Quản trị sản xuất là quá trình tác động của chủ thể đối với hệ thống sản
xuất, bao gồm các hoạt động thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra
giám sát, nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra.

Đối tượng của quản trị sản xuất chính là hệ thống sản xuất, trong đó trọng
tâm là quá trình biến đổi chuyển hố các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm và
dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu của thị trường.

Quản trị sản xuất có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
- Thiết kế hệ thống sản xuất;

- Tổ chức hệ thống sản xuất;
- Điều hành hệ thống sản xuất;

- Kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị sản xuất

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

Để thực hiện được mục tiêu tổng quát này, quản trị sản xuất có những mục
tiêu cụ thể sau đây:

- Đảm bảo sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đáp ứng một cách tốt nhất nhu
cầu của khách hàng;

- Đảm bảo chi phí sản xuất nhỏ nhất để nâng cao lợi nhuận trong kinh doanh;
- Rút ngắn thời gian sản xuất tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ kinh doanh để
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chung;

- Xây dựng một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao và linh hoạt.
1.2. Năng suất và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất

1.2.1. Bản chất và tầm quan trọng của năng suất trong sản xuất kinh doanh 
Về mặt bản chất, năng suất là khái niệm thể hiện hiệu quả của việc sử dụng
các yếu tố đầu vào của mỗi hệ thống sản xuất.

Năng suất thường được tính tốn bằng cách so sánh kết quả đầu ra của một
hệ thống sản xuất với khối lượng các yếu tố đầu vào được sử dụng để làm ra các
yếu tố đầu ra đó.

Việc lựa chọn đơn vị tính của các yếu tố đầu ra và đầu vào khác nhau sẽ
cho ra những mơ hình đánh giá năng suất khác nhau.

Công thức tổng quát để tính tốn năng suất thường được dùng là:

W =

Trong đó:

Q là khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra;

C là khối lượng các yếu tố đầu vào được sử dụng.

Tùy theo các yêu cầu quản lý mà khối lượng các yếu tố đầu vào C có thể
được đưa vào tính toán là số lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, tiền
vốn... được sử dụng để làm ra khối lượng sản phẩm dịch vụ Q.

Ứng với mỗi cách tính tốn nêu trên ta sẽ có được những chỉ tiêu tương
ứng như: năng suất lao động, năng suất của máy móc thiết bị, năng suất vốn...

Trong một số trường hợp, người ta có thể sử dụng hàm sản xuất để đánh giá
hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào được sử dụng qua hàm tổng quát sau đây:

n
n

x

A

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

8
Trong đó:

Y: Khối lượng sản phẩm, dịch vụ sản xuất ra;

x1, x2,... xn: Khối lượng yếu tố đầu vào thứ 1, thứ 2 và thứ n được sử dụng;

α1, α2,... αn: Độ co giãn của Y theo các yếu tố x1, x2,... xn;

Các giá trị cụ thể của α1, α2,... αn cho biết ảnh hưởng của mức sử dụng các

yếu tố đầu vào tương ứng đến kết quả đầu ra của mỗi hệ thống sản xuất.

Trong thực tiễn quản trị sản xuất nói riêng và quản trị kinh doanh nói
chung, các yếu tố đầu vào phổ biến thường được đưa vào tính tốn phân tích là
lao động, vốn đầu tư...

Năng suất là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh trình độ phát triển của hệ thống sản
xuất, đồng thời là chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá chất lượng của công tác quản
trị sản xuất trong doanh nghiệp.

Nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất chính là con đường cơ bản nhất
để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, trên cơ sở đó nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.

Nâng cao năng suất cũng chính là điều kiện quan trọng nhất để nâng cao lợi
nhuận của doanh nghiệp và đảm bảo các lợi ích của các bên liên quan như: chủ
doanh nghiệp, người lao động, Nhà nước...

1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng suất

Có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới năng suất của mỗi hệ thống sản xuất là
những nhân tố bên ngoài và bên trong.

Nhóm các nhân tố bên ngồi bao gồm:

- Môi trường kinh tế quốc tế (giao lưu kinh tế, cạnh tranh quốc tế...);

- Tình hình thị trường (nhu cầu thị trường sản phẩm, thị trường các yếu tố
sản xuất, tình trạng cạnh tranh, giá cả, tỷ giá, lãi suất...);

- Chính sách của Nhà nước (chính sách thuế, chính sách tín dụng, chính
sách kiểm sốt chất lượng và mơi trường...);

Nhóm các nhân tố bên trong bao gồm:

- Trình độ công nghệ, kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp;
- Trình độ và năng lực quản trị doanh nghiệp;

- Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp;

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

1.2.3. Phương hướng hoàn thiện quản trị sản xuất để nâng cao năng suất 
Nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất là nhiệm vụ trọng tâm của công
tác quản trị sản xuất.

Bên cạnh việc áp dụng các giải pháp kỹ thuật và công nghệ, công tác quản
trị sản xuất cũng có thể thúc đẩy nâng cao năng suất nhờ những phương hướng
chính sau đây:

- Xây dựng, hoàn thiện và thực hiện tốt các nội dung và quy trình của cơng
tác quản trị sản xuất, từ khâu dự báo, lập kế hoạch, công tác chuẩn bị và phục
vụ, công tác điều hành và kiểm tra giám sát để đảm bảo cho hệ thống sản xuất
hoạt động nhịp nhàng, liên tục và cân đối;

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, trong đó có hệ
thống chỉ tiêu đánh giá năng suất cho tất cả các hoạt động tác nghiệp trong sản
xuất kinh doanh. Đây là một giải pháp rất quan trọng bởi nó cung cấp những tiêu
chuẩn và thước đo làm cơ sở để hoàn thiện tổ chức sản xuất;

- Thường xuyên phân tích, đánh giá hệ thống sản xuất, phát hiện các khâu
yếu, các nguy cơ, ách tắc... để có giải pháp xử lý kịp thời, đảm bảo sự hoạt động
liên tục, tránh những thiệt hại và lãng phí của hệ thống sản xuất;

- Áp dụng linh hoạt các đòn bẩy kinh tế, thường xuyên đổi mới và hoàn
thiện các giải pháp khuyến khích, động viên nâng cao năng suất đối với người
lao động ở tất cả các khâu, các bộ phận.

1.3. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

Với nhiệm vụ cơ bản là nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất, công tác
quản trị sản xuất bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất

Dự báo nhu cầu sản xuất là nội dung quan trọng đầu tiên của công tác quản
trị sản xuất. Nội dung này cần trả lời được câu hỏi cơ bản nhất là cần sản xuất
sản phẩm, dịch vụ gì, khối lượng là bao nhiêu, quy cách, phẩm chất như thế nào
để đáp ứng yêu cầu thị trường.

Công tác dự báo nhu cầu sản xuất cần giải quyết các vấn đề sau đây:
- Xử lý các thông tin thu thập được từ công tác nghiên cứu thị trường;

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

- Đưa ra các nhu cầu đặt hàng đối với bộ phận sản xuất bao gồm: số lượng
sản phẩm từng loại, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp
và những yêu cầu khác.

1.3.2. Quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị

Trên cơ sở dự báo nhu cầu sản xuất, công việc tiếp theo phải thực hiện là
thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình cơng nghệ để sản xuất ra những sản phẩm
và dịch vụ đó.

Cơng tác thiết kế sản phẩm cần giải quyết các nội dung:

- Xây dựng các bản vẽ kỹ thuật chi tiết về từng loại sản phẩm, dịch vụ;
- Hoàn thiện bản thuyết minh chi tiết về các tính chất của sản phẩm, dịch vụ.
Cơng tác thiết kế quy trình cơng nghệ có các nội dung:

- Lựa chọn phương pháp sản xuất;
- Lựa chọn thiết bị;

- Tổ chức dây chuyền sản xuất.
1.3.3. Xác định về địa điểm sản xuất

Xác định vị trí sản xuất hay còn gọi là công tác định vị doanh nghiệp là
việc xác định các vị trí để thực hiện các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp để
đáp ứng yêu cầu phát triển và hoàn thành các đơn hàng.

Để định vị doanh nghiệp, có thể phân tích để lựa chọn các phương án: Xây
dựng cơ sở sản xuất mới hoặc sử dụng những cơ sở sẵn có hoặc đồng thời cả hai
phương án.

Việc lựa chọn địa điểm sản xuất phải đảm bảo vừa tiết kiệm chi phí sản
xuất, chi phí tiêu thụ, vừa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, lại phải tính
đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, do vậy cần được cân nhắc kỹ lưỡng
và thận trọng trên nhiều mặt.

1.3.4. Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp

Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là công việc thiết kế, lựa chọn các
phương án bố trí mặt bằng sản xuất, sắp xếp các phương tiện vật chất một cách
hợp lý để triển khai các hoạt động sản xuất theo kế hoạch.

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

- Phát huy tối đa cơng suất của máy móc, thiết bị;
- Tận dụng tối đa diện tích sản xuất;

- Đảm bảo các tiêu chuẩn về an toàn lao động, vệ sinh và môi trường.
1.3.5. Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là hoạt động tổ chức, điều hành để thực hiện kế hoạch sản
xuất đã đặt ra, nhằm biến các dự định thành hiện thực.

Nội dung công tác điều độ sản xuất bao gồm việc xây dựng lịch trình hoạt
động chi tiết, phân giao công việc cho từng bộ phận và cá nhân, điều hành và
phối hợp hoạt động, giải quyết các ách tắc... để triển khai thực hiện các nhiệm
vụ kế hoạch.

Phương pháp sử dụng trong cơng tác điều độ sản xuất có thể rất khác nhau,
tùy thuộc vào đặc điểm, loại hình và quy mơ sản xuất được lựa chọn.

Công tác điều độ sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
- Đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng;
- Phát huy tối đa công suất của thiết bị máy móc;

- Nâng cao năng suất lao động của cơng nhân;

- Đảm bảo tính tiết kiệm và hiệu quả trong hoạt động của các bộ phận nội bộ.
1.3.6. Hoạch định tổng hợp

Hoạch định là một trong những chức năng của nhà quản trị sản xuất và
điều hành. Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời
gian sản xuất cho một tương lai trung hạn, thường từ 3 tháng đến 18 tháng. Để
đáp ứng nhu cầu trung hạn đã được dự báo, nhà quản trị tác nghiệp phải tìm ra
cách tốt nhất nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với mức nhu cầu và đạt hiệu
quả cao.

Hoạch định tổng hợp cần thiết cho nhà quản trị sản xuất vì nó giúp cho:
- Bố trí mức sử dụng các phương tiện một cách đầy đủ, giảm thiểu sự quá
tải và dưới tải để giảm chi phí sản xuất;

- Năng lực sản xuất thích hợp với nhu cầu tổng hợp dự tính;

- Một kế hoạch về sự thay đổi có hệ thống và trật tự năng lực sản xuất phù
hợp với lúc cao điểm của nhu cầu khách hàng;

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

Hoạch định tổng hợp là chìa khóa cho sự thay đổi quản lý quan trọng trong
quản trị sản xuất, do sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và những kế hoạch
cung cấp nguồn lực sản xuất thích ứng với những thay đổi này.

1.3.7. Quản trị hàng dự trữ

Hàng dự trữ trong doanh nghiệp bao gồm dự trữ nguyên vật liệu, dụng cụ
phụ tùng và dự trữ thành phẩm trong kho. Công tác quản trị hàng dự trữ bao

gồm việc xác định lượng dự trữ hợp lý, xác định mơ hình phù hợp với đặc điểm
sản xuất và yêu cầu thị trường.

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1 
1. Khái niệm và vai trò của sản xuất trong doanh nghiệp?

2. Khái niệm và nhiệm vụ của quản trị sản xuất trong doanh nghiệp?
3. Bản chất, cách xác định và ý nghĩa của chỉ tiêu năng suất?

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

14
Chương 2

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT SẢN PHẨM 
2.1. Khái niệm, vai trò và phân loại dự báo

2.1.1. Khái niệm dự báo

Thuật ngữ dự báo có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “Pro” (nghĩa là trước) và
“gnois” (có nghĩa là biết), “prognois” nghĩa là biết trước. Dự báo là một hoạt động
rất quan trọng, đặc biệt trong sản xuất kinh doanh. Rất hiếm khi một doanh nghiệp
bắt tay ngay vào hoạt động sản xuất mà không tiến hành dự báo. Trong cuộc sống,
dự báo cũng là hoạt động xuất hiện thường xuyên. Chẳng hạn như: dự báo thời tiết,
cảnh báo thiên tai, dự đoán số mệnh… Vậy dự báo là gì?

Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự vật hiện tượng sẽ xảy ra
trong tương lai.

Như vậy, dự báo có sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật. “Khoa học”

bởi vì kết quả dự báo được đưa ra trên cơ sở tính tốn, đo đạc, có căn cứ thực tế.
“Nghệ thuật” là những kinh nghiệm, những cảm nhận hoặc thậm chí là những
linh tính của cá nhân. Tính khoa học và nghệ thuật có sự kết hợp và hồ trộn lẫn
nhau, đơi khi rất khó để phân tích rõ đâu là khoa học và đâu là nghệ thuật. Một
kết quả cảnh báo thiên tai được đưa ra sau khi đã sử dụng những máy móc thiết
bị quan sát, nhưng kết luận tình hình thiên tai sẽ như thế nào còn phụ thuộc vào
kinh nghiệm tổng hợp kết quả của kỹ thuật viên, sự tinh tường khi loại bỏ những
yếu tố ngẫu nhiên và giữ lại những yếu tố được cho là cơ bản. Trong hoạt động
dự đoán số mệnh, dường như yếu tố kinh nghiệm, linh cảm được sử dụng phổ
biến. Nhưng ẩn đằng sau những yếu tố đó có thể là những yếu tố mang tính khoa
học, như quy luật số lớn, quy luật “gieo thói quen gặt tính cách, gieo tính cách
gặt số phận”…

Các nguyên tắc cơ bản của dự báo bao gồm:
- Nguyên tắc liên hệ biện chứng:

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

+ Phải tính đến các mối quan hệ tồn tại giữa sự phát triển của lực lượng sản
xuất và quan hệ sản xuất, giữa các ngành, thành phần kinh tế, quan hệ kinh tế...;

+ Phải tính đến các mối quan hệ giữa các hiện tượng kinh tế - xã hội với
các lĩnh vực khác như chính trị, pháp luật...;

+ Phải xem xét mọi vấn đề trong một điều kiện và hồn cảnh cụ thể, tính
đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các mặt của vấn đề nghiên cứu;

+ Phải có quan điểm hệ thống trong phân tích dự báo.
- Nguyên tắc kế thừa lịch sử:

Nguyên tắc này yêu cầu khi tiến hành dự báo một đối tượng phải nghiên
cứu sâu sắc quá trình vận động của đối tượng đó trong quá khứ và hiện tại, tạo
ra cơ sở thực nghiệm để tiên đoán và đánh giá tác động các xu hướng trong
tương lai. Chỉ có thể dự báo tương lai mà không rơi vào không tưởng khi chúng
ta nghiên cứu kỹ lưỡng quá khứ và hiện tại của đối tượng dự báo.

- Nguyên tắc tính đặc thù về bản chất của đối tượng dự báo:

Ngun tắc này địi hỏi nhất thiết phải tính đến những nét đặc thù về bản
chất của đối tượng cần dự báo. Xuất phát từ những nét đặc thù này sẽ tạo cho
chúng ta những giới hạn nhất định về xu thế phát triển đối tượng kinh tế trong
tương lai. Nguyên tắc này càng quan trọng khi sử dụng các phương pháp ngoại
suy định lượng trong dự báo, nếu khơng có giới hạn thì dễ dàng đi đến những
kết luận sai lầm trong dự báo.

- Nguyên tắc mô tả tối ưu đối tượng dự báo:

Ngun tắc này địi hỏi phải mơ tả đối tượng dự báo như thế nào đó nhằm
đảm bảo sự xác thực và chính xác cho trước của dự báo với chi phí dự báo thấp
nhất. Để thực hiện nguyên tắc này cần phải mô tả đối tượng dự báo với mức độ
hình thức hố tối ưu, kết hợp mơ hình hình thức với phương pháp mơ tả phi hình
thức; Lựa chọn một số biến số và tham số tối thiểu, đánh giá tầm quan trọng của
biến số; Chọn thang đo phù hợp cho mỗi chỉ tiêu nhằm đảm bảo độ chính xác
đặt ra với chi phí nhỏ nhất.

- Nguyên tắc về tính tương tự của đối tượng dự báo:

</div>
(17)<div class='page_container' data-page=17>

tích, rút ngắn thời gian xây dựng mơ hình, mặt khác cho phép kiểm tra kết quả

bằng cách so sánh với các kết quả của các đối tượng tương tự trước đó.

Trong doanh nghiệp, dự báo về nhu cầu sản phẩm/dịch vụ được coi là vấn
đề cốt lõi nhất. Cụ thể, dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ được hiểu là các hoạt
động nhằm xác định xu hướng tiêu dùng, số lượng, chất lượng, giá cả… của một
hoặc một số sản phẩm dịch vụ trong tương lai, từ đó doanh nghiệp có căn cứ cho
các kế hoạch sản xuất cũng như chiến lược đầu tư dài hạn nhằm thu được lợi
nhuận cao nhất.

2.1.2. Vai trò của dự báo trong doanh nghiệp

Kết quả dự báo không phải là một sự khẳng định chắc chắn mà luôn tồn tại
những sai số nhất định. Mặc dù vậy, công tác dự báo vẫn được hết sức coi trọng
bởi tầm quan trọng của nó với cơng tác quản lý doanh nghiệp.

Trước hết, dự báo là cơ sở để ra các quyết định, bao gồm các quyết định
ngắn hạn như kế hoạch sản xuất của tuần, tháng… và các quyết định dài hạn như
chiến lược sản xuất trong tương lai, nhắm vào phân đoạn thị trường nào…

Dự báo cũng là căn cứ cho việc phối hợp giữa các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp. Bởi vì khi có một dự báo chung cho toàn doanh nghiệp, các bộ
phận sẽ cùng có mục tiêu hướng đến thực hiện theo dự báo đó.

Dự báo giúp cho doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu thị
trường, khơng bỏ sót cơ hội kinh doanh.

Kết quả dự báo là một trong những cơ sở quan trọng để các nhà quản trị có
kế hoạch phối hợp các hoạt động trong toàn doanh nghiệp.

2.1.3. Phân loại dự báo

Có nhiều cách phân loại dự báo khác nhau.
- Căn cứ vào phương pháp dự báo:

</div>
(18)<div class='page_container' data-page=18>

+ Dự báo định lượng: Là dựa trên các số liệu ở quá khứ để xây dựng các
mơ hình tốn học phù hợp, từ đó đưa ra những con số dự báo cụ thể.

- Căn cứ vào thời hạn dự báo:

+ Dự báo ngắn hạn: Là dự báo thị trường trong khoảng thời gian dưới 1
năm nhằm phục vụ trực tiếp cho việc ra quyết định sản xuất. Ví dụ: kế hoạch
mua nguyên vật liệu, phân công giao việc…;

+ Dự báo trung hạn: Là dự báo thị trường trong khoảng thời gian từ 1 năm
đến dưới 3 năm, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch trung hạn. Ví dụ: kế hoạch tiền
mặt, kế hoạch huy động nguồn lực…;

+ Dự báo dài hạn: Là dự báo thị trường trong một khoảng thời gian dài,
thường từ 3 năm trở lên, là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch trong dài hạn. Ví
dụ: hoạch định cơng suất, nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, định vị hay
mở rộng doanh nghiệp.

Các dự báo ngắn hạn thường cụ thể và chính xác; dự báo dài hạn thường
mang tính tổng quát và định tính nhiều hơn.

- Căn cứ vào lĩnh vực dự báo:

+ Dự báo về tình hình kinh tế: Thường do các chuyên gia trong các trung

tâm tư vấn kinh tế của Nhà nước thực hiện. Nội dung bao gồm dự báo tình hình
thất nghiệp, lạm phát; dự báo mức tăng trưởng GDP hàng năm…;

+ Dự báo về khoa học kỹ thuật. Dự báo này đặc biệt quan trọng đối với các
ngành có hàm lượng công nghệ cao như khoa học vũ trụ, năng lượng, công nghệ
thông tin…;

+ Dự báo về nhu cầu sản phẩm dịch vụ: Được các nhà quản trị sản xuất
quan tâm hàng đầu vì nó liên quan đến kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu, kế
hoạch sản xuất…

Trong thực tế, có những dự báo khá chính xác nhưng có những dự báo lại sai
lệch hồn tồn. Điều đó cho thấy dự báo khơng thể hoàn hảo được. Muốn dự báo
theo kịp với thực tế, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến một số vấn đề sau:

</div>
(19)<div class='page_container' data-page=19>

- Việc thu thập dữ liệu và xử lý: Dữ liệu cần được thu thập chính xác, cập
nhật thường xuyên; Việc xử lý dữ liệu cần cẩn thận, cố gắng loại bỏ được các
yếu tố ngoại lai có thể ảnh hưởng sai lệch đến kết quả dự báo;

- Việc giới hạn và kiểm soát dự báo: Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình
giới hạn dự báo (max, min) và thường xuyên theo dõi để điều chỉnh kịp thời.
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu

Quá trình dự báo nhu cầu sản phẩm/dịch vụ chịu ảnh hưởng của nhiều
yếu tố, được chia thành hai nhóm chính là: Các yếu tố khách quan và các yếu
tố chủ quan.

2.2.1. Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan là các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm sốt, khống chế
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể áp dụng một số biện pháp nhằm tăng
cường hoặc hạn chế ảnh hưởng của các yếu tố này. Nhóm yếu tố này bao gồm
các yếu tố chủ yếu sau:

- Chu kỳ kinh doanh;

- Chu kỳ sống của sản phẩm;
- Khách hàng;

- Đối thủ cạnh tranh;
- Các yếu tố khác;

Chu kỳ kinh doanh: Bất kỳ nền kinh tế nào đều trải qua bốn giai đoạn: phục

hồi, tăng trưởng, suy thối, trì trệ. Cho dù Chính phủ các nước ln cố gắng
ngăn chặn nhưng tính chu kỳ này vẫn xuất hiện. Việc xác định nền kinh tế đang
ở giai đoạn nào của chu kỳ kinh doanh là điều rất cần thiết trong quá trình tiến
hành dự báo nhu cầu.

Chu kỳ sống của sản phẩm: Một sản phẩm khi đưa ra thị trường tiêu thụ

</div>
(20)<div class='page_container' data-page=20>

Khách hàng: Có nhiều yếu tố thuộc về bản thân khách hàng mà có thể ảnh 
hưởng đến nhu cầu tiêu dùng. Ví dụ: độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, sở thích,
thu nhập… Doanh nghiệp cần dành sự quan tâm thỏa đáng đến đối tượng khách
hàng mục tiêu của doanh nghiệp mình, từ đó đề ra được các chính sách phù hợp
với từng yếu tố của bản thân khách hàng.

Đối thủ cạnh tranh: Bất kỳ chính sách nào của doanh nghiệp đều thu hút sự 
quan tâm của các đối thủ cạnh tranh. Và ngược lại, doanh nghiệp cũng cần theo
sát các chính sách của đối thủ để có những điều chỉnh phù hợp nhằm giữ vững
và tăng thị phần.

Các yếu tố khác: Ví dụ: các chính sách kinh tế pháp luật của Nhà nước, tình 
hình chính trị của đất nước, đặc điểm văn hóa tôn giáo… cũng ảnh hưởng lớn
đến cầu sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp không thể bỏ qua.

2.2.2. Các yếu tố chủ quan

Đây là nhóm các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp mà doanh nghiệp
có thể điều chỉnh, kiểm soát được. Một số yếu tố cơ bản như:

- Sự nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng;
- Công tác quảng cáo và xúc tiến thương mại;

- Nỗ lực bán hàng;

- Sự đảm bảo chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ...

Nếu doanh nghiệp chú trọng đầu tư nâng cao các yếu tố này thì có thể thu
hút một lượng lớn cầu đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mình.

2.3. Các phương pháp dự báo nhu cầu

Trong thực tế quản lý, các nhà quản trị của các doanh nghiệp có thể sử
dụng và kết hợp nhiều phương pháp dự báo khác nhau. Cho dù là phương pháp
nào thì một trong những lưu ý quan trọng là cần dựa vào quá khứ để dự báo cho

tương lai. Các phương pháp này được chia thành hai nhóm chính là nhóm
phương pháp dự báo định tính và nhóm phương pháp dự báo định lượng.

2.3.1. Nhóm phương pháp dự báo định tính

</div>
(21)<div class='page_container' data-page=21>

Có 4 phương pháp chủ yếu thường được sử dụng, đó là:
- Lấy ý kiến của Ban quản lý điều hành doanh nghiệp:

Với phương pháp này, người phụ trách dự báo sẽ tham khảo ý kiến từ bộ
máy quản trị của doanh nghiệp. Có thể hỏi ý kiến của các nhà quản trị cấp cơ sở
như tổ trưởng, quản đốc… các nhà quản trị cấp trung gian như trưởng phòng
Marketing, trưởng phòng phụ trách kỹ thuật, bộ phận sản xuất… nhà quản trị
cấp cao như tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc chi nhánh hoặc bộ
phận của doanh nghiệp. Những ý kiến này sau đó sẽ được tổng hợp lại, dựa trên
kết quả tổng hợp và một số căn cứ khác để có thể đưa ra kết quả dự báo.

Phương pháp này có ưu điểm là tiến hành nhanh, khá đơn giản, lại tận dụng
được kinh nghiệm quản trị, khả năng phán đoán và quan sát của các nhà quản lý
trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả dự báo dựa trên
những dữ liệu của cá nhân nên mang tính chủ quan. Ngồi ra, trong q trình hỏi
để đưa ra kết quả dự báo, người tiến hành dễ bị ảnh hưởng tâm lý từ những
người có quyền lực cao trong doanh nghiệp. Do đó, dễ dẫn đến kết quả phụ
thuộc hoặc sai lệch.

- Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng:

Đây là một phương pháp sử dụng khá phổ biến, đặc biệt với những doanh
nghiệp có mạng lưới bán hàng rộng. Lực lượng này có thể bao gồm các chi
nhánh bán hàng của doanh nghiệp, các tổng đại lý, môi giới, nhà bán buôn, bán
lẻ… Mỗi bộ phận bán hàng sẽ đưa ra dự đoán về doanh số hoặc lượng tiêu thụ
mà bộ phận mình phụ trách, sau đó nhân viên dự báo sẽ tổng hợp lại và dựa vào
đó làm cơ sở đưa ra dự báo.

Những doanh nghiệp xây dựng mối liên hệ thường xuyên với lực lượng bán
hàng sẽ có thể áp dụng phương pháp dự báo này một cách hiệu quả. Bởi vì
những người bán hàng là những người tiếp xúc trực tiếp hàng ngày với người
tiêu dùng nên họ sẽ hiểu rõ về khách hàng của doanh nghiệp. Những thông tin
như thị hiếu của người tiêu dùng, chủng loại, chất lượng sản phẩm được khách
hàng đánh giá như thế nào… đều được mạng lưới bán hàng nắm khá rõ.

</div>
(22)<div class='page_container' data-page=22>

phạm vi tham khảo ý kiến quá rộng thì thời gian để tổng hợp thơng tin càng kéo
dài, cần nhiều nhân viên tham gia và rất có thể kết quả dự báo sẽ khơng cịn độ
chính xác cần thiết nữa do có độ trễ về thời gian. Có trường hợp người bán hàng
sẽ nói sai lệch sự thật để hưởng những lợi ích cá nhân nào đó. Chẳng hạn, nếu
doanh nghiệp dựa vào số lượng hoặc doanh thu bán hàng làm cơ sở để khen
thưởng, chiết khấu… thì người bán sẽ dự báo cao hơn so với thực tế để hưởng
số tiền chiết khấu đó. Ngược lại, nếu doanh nghiệp xem xét mức độ % vượt so
với năm trước thì người bán lại có xu hướng nói thấp hơn để dễ dàng vượt chỉ
tiêu. Ngồi ra, nếu người bán hàng đang ở vị trí độc quyền hoặc có lợi thế tương
đối khi phân phối sản phẩm nào đó thì họ cũng thường nói thấp hơn mức tiêu
thụ của thị trường để có thể hưởng lợi ích từ nhiều phía doanh nghiệp hoặc gây
sức ép buộc doanh nghiệp phải có chế độ ưu đãi với mình.

- Lấy ý kiến của người tiêu dùng:

Phương pháp này tập trung vào việc lấy ý kiến của khách hàng hiện tại
hoặc tiềm năng để có những kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp. Thông qua việc
phỏng vấn trực tiếp, phát phiếu điều tra, gọi điện thoại, gửi thư tín, điều tra qua
mạng xã hội hoặc website… nhân viên phụ trách dự báo sẽ có được kết quả để
tiến hành tổng hợp và dự báo.

Phương pháp này được đánh giá là có kết quả dự báo sát nhất với tình hình
thị trường vì đã hỏi trực tiếp đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. Ngoài cung
cấp những thông tin về chất lượng, giá cả, mức độ hài lịng… người tiêu dùng
cịn có thể cung cấp thêm những thông tin như thái độ của mạng lưới bán hàng,
mong muốn về sản phẩm hoặc thậm chí những nhu cầu mà hiện tại chưa có
doanh nghiệp nào có thể đáp ứng… Từ những thơng tin này có thể là những gợi
ý tốt cho ban lãnh đạo doanh nghiệp có những kế hoạch điều chỉnh, cải tiến phù
hợp, có những chiến lược sản xuất phù hợp với xu thế tiêu dùng trong tương lai.

</div>
(23)<div class='page_container' data-page=23>

người tiêu dùng lúng túng hoặc không muốn trả lời đúng sự thật. Người tiêu
dùng cũng có thể bị tác động bởi tâm lý đám đông hoặc một số gợi ý, lôi kéo từ
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho câu trả lời bị ảnh hưởng.

- Phương pháp chuyên gia (phân tích Delphi):

Với phương pháp này, người tiến hành dự báo sẽ huy động trí tuệ của các
chuyên gia để xây dựng dự báo. Đây là phương pháp dự báo bằng trưng cầu ý
kiến điển hình do hai nhà khoa học Mỹ là O. Helmer và D. Gordon đề xướng và
lấy tên một thành phố cổ Hy Lạp. Phương pháp này có ba đặc điểm chủ yếu và
cũng chính là những ưu điểm sau:

+ Đánh giá tập thể vắng mặt;

+ Có tính khuyết danh: Điều này loại trừ hồn tồn hình thức thảo luận trực
tiếp và công khai, loại trừ được yếu tố tâm lý. Cuộc trưng cầu được tiến hành
thông qua bản tự khai khuyết danh và có ý kiến thông báo cho các chuyên gia,
không nêu rõ của ai;

+ Sử dụng tích cực các mối quan hệ ngược để điều chỉnh các câu trả lời,
điều đó được thể hiện ở chỗ cuộc trưng cầu được tiến hành qua nhiều giai
đoạn, kết quả trưng cầu ở giai đoạn trước được thông báo cho giai đoạn sau.
Dựa vào các thông tin đã được thông báo này mà các chuyên gia đánh giá điều
chỉnh câu trả lời của mình. Liên hệ ngược cho phép loại bỏ những thơng tin
khơng có ích và giảm độ tản mạn trong các câu trả lời, hạn chế những tác động
từ bên ngoài tập thể;

Phương pháp Delphi được tiến hành theo bốn giai đoạn. Thời gian giữa hai
giai đoạn khoảng hai tháng, trong mỗi giai đoạn chuyên gia phải nêu ý kiến của
mình dưới dạng số lượng theo chỉ dẫn sẵn có.

Giai đoạn 1: Các chuyên gia phải đánh giá dự báo các sự kiện theo danh 
mục đã được các nhà phân tích chuẩn bị sẵn. Các chuyên gia dự báo cũng có thể
bổ sung hoặc gạch bớt các sự kiện trong danh mục đó. Sau khi trưng cầu, các
nhà phân tích xử lý đánh giá dự báo bằng trung vị và khoảng tứ phân vị.

</div>
(24)<div class='page_container' data-page=24>

Các chun gia phân tích có thể đưa ý kiến khác với ý kiến của đa số tập
thể (không nêu của ai) để cho các chuyên gia đánh giá chú ý và điều chỉnh lần
cuối các câu hỏi trả lời của mình. Kết quả thu được lại được các nhà phân tích
xử lý và tính tốn giá trị trung vị và tứ phân vị mới.

Giai đoạn 3: Giai đoạn ba này cũng được tiến hành theo như quy trình của 
giai đoạn hai và các nhà phân tích, xử lý, tính tốn đưa ra một thông tin mới hơn
cho các chuyên gia dự báo.

Giai đoạn 4: Các chuyên gia đánh giá lại được thông báo các thông tin từ 
giai đoạn ba mang lại và tiếp tục đánh giá dự báo trên cơ sở các thơng tin cập
nhật đó. Những ý kiến khác xa với đa số lại được thuyết minh quan điểm, luận
chứng và các ý kiến này lại được tiến hành sửa đổi bổ sung. Trung vị tính tốn
được ở giai đoạn cuối này được coi là ý kiến của tập thể chuyên gia. Trong
trường hợp mà đạt được sự thống nhất ý kiến sớm thì khơng nhất thiết phải tiến
hành lặp lại các bước cung cấp thông tin bổ sung như các bước hai và bước ba.

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu phía trên thì phương pháp này bộc lộ
khơng ít khuyết điểm. Đầu tiên có thể kể đến là chi phí cho cuộc trưng cầu khá
lớn, thời gian kéo dài, có thể làm thay đổi thành phẩn của nhóm chuyên gia. Mặt
khác các chuyên gia phải xem lại các ý kiến của mình gây ra phản ứng không
thuận lợi trong một số chuyên gia, điều đó có thể ảnh hưởng tới chất lượng và
một điều nữa là khó có thể chọn được một nhóm chuyên gia tương đồng về chất
lượng. Doanh nghiệp cũng phải rất cân nhắc chọn lựa được những nhân viên dự
báo có trình độ cao để có thể đưa ra bảng hỏi không gây hiểu lầm, khai thác
được kinh nghiệm của các chuyên gia và trong quá trình tổng hợp thông tin cần
biết sàng lọc những thông tin hữu ích nhất.

Trên đây là bốn phương pháp dự báo định tính được dùng phổ biến. Các
phương pháp dự báo định tính này mang tính chủ quan nhiều, phụ thuộc vào
trình độ và kinh nghiệm của người làm dự báo. Do đó, có một số hạn chế khi sử
dụng. Để đảm bảo hiệu quả dự báo, cần phải kết hợp với phương pháp dự báo
định lượng, tức là dùng mơ hình tốn học kết hợp với kinh nghiệm của nhà quản
trị để điều chỉnh lại cho hợp lý.

2.3.2. Nhóm các phương pháp dự báo định lượng

</div>
(25)<div class='page_container' data-page=25>

- Xác định mục tiêu của dự báo: Doanh nghiệp muốn xác định lượng cầu,
sự thay đổi về công nghệ hay điều kiện kinh doanh…;

- Chọn sản phẩm để dự báo: Việc dự báo cho từng sản phẩm cụ thể là rất
khó tiến hành, vì số lượng sản phẩm của một doanh nghiệp có thể lên đến hàng
trăm sản phẩm. Doanh nghiệp buộc phải nhóm những sản phẩm cùng loại để dự
báo. Khó khăn xảy ra khi doanh nghiệp quyết định nhóm những sản phẩm nào
trong cùng một nhóm và tỉ lệ giữa những sản phẩm này như thế nào;

- Xác định độ dài thời gian dự báo: Dự báo dành cho những kế hoạch ngắn
hạn, trung hạn hay dài hạn;

- Chọn mơ hình dự báo: Đây là một trong những quyết định khó khăn nhất
đối với nhân viên dự báo. Việc chọn mơ hình dự báo phù hợp phải trên cơ sở
phân tích sơ bộ những diễn biến của tình hình thị trường và xác định xem những
biến số nào có khả năng ảnh hưởng để đưa vào mơ hình;

- Thu thập các dữ liệu cần thiết cho công tác dự báo: Thông thường sẽ dùng
các số liệu ở những giai đoạn có ảnh hưởng và có điều kiện tương đối giống với
điều kiện trong tương lai. Chẳng hạn: Không thể thu thập số liệu tiêu dùng trong
giai đoạn nền kinh tế cực kỳ hưng thịnh để làm căn cứ dự báo cầu cho giai đoạn
nền kinh tế lâm vào ảm đạm. Một số dữ liệu cũng cần điều chỉnh lại, như giai
đoạn mà cầu thị trường lớn hơn so với khả năng đáp ứng của doanh nghiệp;

- Tiến hành dự báo theo mơ hình và số liệu có được: Dù sử dụng mơ hình

dự báo nào thì cũng cần đảm bảo hai yêu cầu cơ bản là: Dự báo đó có tính ổn
định, không bị tác động bởi những dao động đột biến ngẫu nhiên và Dự báo có
tính thích ứng, thể hiện được những thay đổi có tính ổn định trong nhu cầu;

- Kiểm soát dự báo và phát triển kết quả dự báo: Sử dụng một số kỹ thuật
đảm bảo sai số dự báo trong mức cho phép. Ngồi ra, có thể kết hợp kết quả dự
báo định lượng với một hoặc một vài phương pháp dự báo định tính để mở rộng
kết quả dự báo cho nhiều mục đích;

- Phương pháp bình qn giản đơn:

Phương pháp bình quân giản đơn đưa ra kết quả dự báo dựa trên kết quả
trung bình của những số liệu trong q khứ. Cơng thức của phương pháp này là:

Ft =

n

Ai

t
i

</div>
(26)<div class='page_container' data-page=26>

25
Trong đó:

Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t;

Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i;

n: Là số giai đoạn quan sát.

Phương pháp này thường được áp dụng với những sản phẩm ít có biến
động lớn, thường xoay quanh một giá trị trung bình nào đó. Ưu điểm của
phương pháp bình quân giản đơn là dễ tính tốn, khơng mất nhiều thời gian và
kỹ thuật.

Nhược điểm của phương pháp này là nếu nhu cầu có nhiều biến động lớn
thì kết quả dự báo khơng cịn thích hợp nữa. Những số liệu càng xa kỳ dự báo
thì càng phản ánh thiếu chính xác hơn số liệu gần kỳ dự báo. Nhưng trong công
thức này, tất cả các số liệu quá khứ đều có trọng số bằng 1. Ngồi ra, với những
đối tượng dự báo có tính mùa vụ và tính chu kỳ thì cũng khơng sử dụng phương
pháp dự báo này được.

Ví dụ 2.1: Một cơng ty chun kinh doanh thiết bị văn phòng đã thống kê được 
doanh số bán hàng trong 4 tháng qua là 580, 600, 680, 720 triệu đồng. Hãy dự
báo doanh thu cho tháng tiếp theo bằng phương pháp bình quân giản đơn:

Hướng dẫn giải:

Theo phương pháp bình quân giản đơn, doanh thu dự báo cho tháng tới là:

645
4

720
680
600
580

5     

F (triệu đồng)

- Phương pháp bình quân di động:

Phương pháp này đưa ra mức dự báo bằng mức bình quân thực tế của một
số ít các giai đoạn ngay trước đó với trọng số là như nhau.

Ft =

n

Ai

n
t

t
i



 1

Trong đó:

Ft: Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t;

Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i;

n: là số giai đoạn quan sát.

Ưu điểm: Loại bỏ được các số liệu ngắn hạn không theo quy luật ra khỏi
dãy số liệu.

</div>
(27)<div class='page_container' data-page=27>

Ví dụ 2.2: Có số liệu về tình hình bán hàng trong 8 tháng của doanh nghiệp 
Xuân Mai như ở bảng sau. Sử dụng số liệu này để dự báo tình hình bán hàng của
các tháng năm tiếp theo bằng phương pháp bình quân di động đơn giản 3 tháng
và 4 tháng như sau:

Tháng

Số SP bán 
được

(sản 
phẩm)

SP dự báo bán được 
bằng phương pháp bình

quân di động 3 tháng 
(sản phẩm)

SP dự báo bán được bằng 
phương pháp bình quân di

động 4 tháng 
(sản phẩm)

1 120

2 130

3 110

4 140 (110+130+140)/3=120

5 125 (140+110+130)/3=126,7 (140+110+130+120)/4=125
6 137 (125+140+110)/3=125 (125+140+110+130)/4=126,2
7 130 (137+125+140)/3=134 (137+125+140+110)/4=128
8 125 (130+137+125)/3=130,7 (130+137+125+140)/4=133
9 (125+130+137)/3=130,7 (125+130+137+125)/4=129,2

+ Phương pháp bình qn di động có trọng số:

Trong phương pháp bình quân di động giản đơn ở trên chúng ta coi vai trò
của các số liệu trong quá khứ là như nhau. Trong thực tế, đôi khi các số liệu này
có ảnh hưởng khác nhau đến kết quả dự báo. Vì vậy, trong phương pháp bình
quân di động có trọng số này, chúng ta sẽ sử dụng trọng số để phân biệt mức độ
quan trọng của các số liệu ảnh hưởng đến kết quả dự báo.

Công thức tổng quát của phương pháp này như sau:







n
t

t
i i
i
i
t
H
H
A
F
1
*
Trong đó:

Ft: Là cầu dự báo giai đoạn t;

Ai: Là cầu thực tế giai đoạn i;

Hi: Là trọng số của giai đoạn i;

</div>
(28)<div class='page_container' data-page=28>

Trong mơ hình trên, mức độ chính xác của dự báo còn phụ thuộc vào khả
năng xác định trọng số có hợp lý hay khơng.

Ví dụ 2.3: Với số liệu của doanh nghiệp Xuân Mai trong ví dụ 2.2, dự báo 
số sản phẩm sẽ bán được bằng phương pháp bình quân di động 3 tháng có trọng
số quy định cho kỳ gần nhất là 0,5; kỳ trước nữa là 0,3 và kỳ cuối là 0,2. Kết quả
được tính tốn như trong bảng sau:

Tháng Số SP bán được

(sản phẩm)

SP dự báo bán được bằng phương pháp bình 
quân di động 3 tháng có trọng số (sản phẩm)

1 120

2 130

3 110

4 140 110*0,5+130*0,3+120*0,2=118

5 125 140*0,5+110*0,3+130*0,2=129

6 137 125*0,5+140*0,3+110*0,2=126,5

7 130 137*0,5+125*0,3+125*0,2=134

8 125 130*0,5+137*0,3+125*0,2=113,1

9 125*0,5+130*0,3+137*0,2=128,9

Nhận xét chung:

Các phương pháp bình qn đã trình bày ở trên có những đặc điểm sau:
+ Khi số quan sát tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng
kết quả dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của cầu;

+ Dự báo thường không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu;

+ Đòi hỏi phải ghi chép số liệu rất chính xác và phải đủ lớn mới cho kết
quả dự báo đúng.

- Phương pháp san bằng mũ giản đơn:

</div>
(29)<div class='page_container' data-page=29>

Ft = Ft-1 +  ( At-1 – Ft-1 )

Trong đó:

Ft: Là cầu dự báo cho giai đoạn t;

Ft-1: Là cầu dự báo cho giai đoạn t - 1;

At-1: Là cầu thực tế của giai đoạn t - 1;

: Là hệ số san bằng mũ ( 0   1 ).

Ví dụ 2.4: Cũng với số liệu trong ví dụ 2.2 ở trên, kết quả dự báo bằng 
phương pháp san bằng mũ giản đơn với hệ số san bằng mũ  khác nhau:

Tháng Số SP bán được 
(sản phẩm)

Nhu cầu được dự báo bằng phương pháp 
san bằng mũ giản đơn

 = 0,2  = 0,4  = 0,6  = 0,8

1 120

2 130 120 120 120 120

3 110 128 126 124 122

4 140 113,6 116,4 118,4 119,6

5 125 134,72 130,56 127,04 123,68

6 137 126,94 127,22 126,22 123,94

7 130 135 133,09 130,53 126,55

8 125 131 131,23 129,66 127,24

9 126,2 127,5 127,8 126,79

Nhìn vào bảng trên, chưa thể nói với  bằng bao nhiêu thì cho kết quả tốt
nhất. Tuy nhiên, có thể thấy  càng nhỏ thì càng gần với số thực của kỳ trước.

- Phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng:

Như đã xem xét ở ví dụ trên, phương pháp san bằng mũ giản đơn chưa thể
hiện được xu hướng biến đổi của cầu. Do đó, người ta đề xuất sử dụng mơ hình
san bằng mũ giản đơn có sự kết hợp điều chỉnh cho phù hợp với sự biến đổi của
cầu. Công thức tổng quát của phương pháp này như sau:

</div>
(30)<div class='page_container' data-page=30>

Trong đó:

FITt: Mức dự báo có điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t;

Ft: Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t;

Tt: Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t:

Tt = Tt-1 +  ( Ft – Ft-1 )

Ft-1: Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t - 1;

Tt-1: Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t - 1;

: Hệ số điều chỉnh xu hướng ( 0 <  < 1 ).

Hiệu chỉnh theo xu hướng cho giai đoạn t - 1 được ước lượng bằng cách
quan sát các số liệu đã qua. Hệ số  lựa chọn tùy thuộc vào mức độ rõ rệt của xu
hướng. Xu hướng càng rõ rệt thì hệ số  càng phải cao để điều chỉnh sai lệch của
dự báo.

Ví dụ 2.5: Sử dụng số liệu ở ví dụ 2.2, cùng với kết quả tính tốn ở ví dụ 
2.4, ta có kết quả dự báo bằng phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu
hướng với hệ số  khác nhau theo như bảng sau:

Tháng Số SP bán được

(sản phẩm)

Nhu cầu được dự báo bằng phương pháp san

bằng mũ có điều chỉnh xu hướng

 = 0,2  = 0,4  = 0,6  = 0,8

1 120

2 130 120 120 120 120

3 110 128 126 124 122

4 140 113,6 116,4 118,4 119,6

5 125 134,72 130,56 127,04 123,68
6 137 126,94 127,22 126,22 123,94
7 130 135 133,09 130,53 126,55
8 125 131 131,23 129,66 127,24

9 126,2 127,5 127,8 126,79

+ Phương pháp hoạch định theo xu hướng:

Phương pháp này giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên một tập
hợp các dữ liệu có xu hướng trong quá khứ.

</div>
(31)<div class='page_container' data-page=31>

phương trình thể hiện đường xu hướng trên để dự báo cho các giai đoạn sau.
Tùy thuộc vào đặc điểm biến động của nhu cầu mà lựa chọn dạng phương trình
cho phù hợp. Một trong những dạng phương trình được sử dụng phổ biến nhất là
phương trình đường thẳng:

yt = a + b*t

Trong đó:
2
2
)
(
*
*
*
*
t
n
t
t
Y
n
Y
t
b t






n
t
b
n

Y
t
b
Y

a  * 



t  *



t: Là biến độc lập chỉ thứ tự kỳ dự báo;
yt: Là mức cầu dự báo giai đoạn t;

Yt: Mức cầu thực tế giai đoạn t;

n: Số giai đoạn quan sát được.

Ví dụ 2.6: Có số liệu về lượng lúa giống thực tế bán ra của công ty Giống 
cây trồng Thái Bình trong các năm qua như sau:

Năm thứ Lượng bán được (tấn)

1 35

2 39

3 42

4 41

5 47

6 46

7 49

8 54

9 51

Hãy vẽ đường thể hiện xu hướng biến đổi của lượng lúa giống bán ra qua
các năm, từ đó xác định phương trình xu hướng.

Hướng dẫn giải:

</div>
(32)<div class='page_container' data-page=32>

31
yt = a + b*t

Ta lập bảng tính tốn như sau:

Năm thứ t Nhu cầu thực tế Yt t2 t*Yt

1 35 1 35

2 39 4 78

3 42 9 126

4 41 16 164

5 47 25 235

6 46 36 276

7 49 49 343

8 54 64 432

9 51 81 459

 t = 45  Yt = 404  t

= 285  t* Yt = 2.148

Áp dụng công thức ta có:

4 0 4 4 5

2 1 4 8 9 * *

9 9

4 5

2 8 5 9 * ( )

b



 



2,13

4 0 4 4 5

2 .1 3 * 3 4 , 2 4

9 9

a   

Như vậy, phương trình đường xu hướng có dạng:
yt = 34,24 + 2,13 * t

Sử dụng phương trình này có thể dự báo cho các năm tiếp theo. Chẳng hạn
nhu cầu năm thứ 10 được dự báo là:

y10 = 34,24 + 2,13* 10 = 55,54 (tấn)
- Phương pháp dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa:

</div>
(33)<div class='page_container' data-page=33>

Ft (mv) = Ft * It (mv)

Trong đó:

Ft (mv) là nhu cầu dự báo có sự biến đổi theo mùa;

Ft là nhu cầu dự báo giai đoạn t chưa tính đến yếu tố mùa vụ;

It (mv) là chỉ số mùa vụ t.

It (mv) = Cầu bình quân 1 mùa t/Cầu bình quân 1 mùa

Nếu  It (mv)  Số mùa/năm thì phải điều chỉnh lại chỉ số mùa vụ cho phù

hợp theo cách tính:

Iđct (mv) = Số mùa/năm:  It (mv) * It (mv)

Ví dụ 2.7: Kết quả bán hàng tại một cơ sở kinh doanh được cho trong bảng 
sau (Đơn vị: Triệu đồng). Hãy xác định chỉ số mùa vụ cho các quý và dự báo
doanh thu cho 2 quý còn lại của năm thứ 4 nếu mức dự báo của cả năm thứ 4 là
560 triệu đồng.

Năm Quý I Quý II Quý III Quý IV

1 28 128 246 87

2 36 118 258 96

3 30 136 250 88

4 45 145 --- ---

Tổng 139 527 754 271

Hướng dẫn giải: Căn cứ vào số liệu đã cho ta xác định được:
- Cầu bình quân theo từng quý:

Cầu BQ quý I:

28 36 30 45

34, 75
4

A     

Cầu BQ quý II:

128 118 136 145

131, 75
4

A     

Cầu BQ quý III:

2 4 6 2 5 8 2 5 0

2 5 1, 3
3

</div>
(34)<div class='page_container' data-page=34>

33
Cầu BQ quý IV:

87 96 88

90, 3
3

A    

Cầu bình quân 1 quý:

139 527 754 271

120, 79
4 4 3 3

A     
  

- Chỉ số mùa vụ theo quý:

+ Chỉ số mùa vụ quý I:

34, 75

0, 2877
1( ) 120, 79

I

mv  

+ Chỉ số mùa vụ quý II:

131, 75

1, 0907
2( ) 120, 79

I

mv  

+ Chỉ số mùa vụ quý III:

251, 3

2, 0805
3( ) 120, 79

I

mv  

Chỉ số mùa vụ quý IV:

90, 3

0, 7476
4( ) 120, 79

I

mv  

 Tổng chỉ số mùa vụ:  It(mv) = 4,2065  4

- Chỉ số mùa vụ điều chỉnh:

*0, 2877 0, 2736
1(đc ) 4, 2065

I mv  

*1,0907 1, 0371
2( ) 4, 2065

đc
I

mv  

* 2,0805 1,9784
3( ) 4, 2065

đc
I

mv  

*0,7476 0,7109
4(đc ) 4,2065

I mv  

- Mức dự báo doanh thu của năm thứ 4 là 560 triệu, do đó mức dự báo cho
quý III là:

/ 4

56 0

* 1, 97 8 4 27 7

III

F   triệu đồng

Và mức dự báo cho quý IV là:

/ 4

560

* 0, 7109 99,5
4

IV

</div>
(35)<div class='page_container' data-page=35>

- Phương pháp dự báo nhân quả (hồi quy tương quan):

Phương pháp này sử dụng các mơ hình toán để biểu diễn mối quan hệ giữa
biến độc lập với một đại lượng phụ thuộc nào đó.

Mơ hình dự báo nhân quả được sử dụng phổ biến nhất là “Mơ hình phân
tích hồi quy tuyến tính”.

Phương trình dự báo có dạng: y = a + b*x.
Trong đó:

y: Là trị số của biến phụ thuộc (mức cầu dự báo);
x: Là biến độc lập;

a =

y



b

*

x







 n
i
i
n
i
i
i
x
n
x
y
x
n
y
x
b
1
2
2

1
)
(
*
*
*
*
n
x
x
n
i
i




 1
;
n
y
y
n
i
i




 1

n: Là số cầu thực tế quan sát được.

Để đánh giá được mức độ chặt chẽ của tương quan x và y, người ta dùng hệ

số tương quan hồi quy r:

























































 
 
 

n
i
n
i
i
i
n
i
n
i
i
i
n
i
n
i
i
i

n
i
i
i

y

n

x

n

y

x

y

x

n

r

1
2
1
2
1
2
1
2
1 1
1

*

Có thể xảy ra các trường hợp sau:

- Khi r =  1: Chứng tỏ giữa x và y có quan hệ chặt chẽ;
- Khi r = 0: Chứng tỏ giữa x và y khơng có mối quan hệ gì;
- Khi r càng gần  1, mối tương quan giữa x và y càng chặt chẽ;
- Khi r > 0, tương quan giữa x và y thuận chiều;

</div>
(36)<div class='page_container' data-page=36>

Ví dụ 2.8: Qua theo dõi, cửa hàng Thanh Hoa nhận thấy doanh thu bán 
hàng của cửa hàng có phụ thuộc vào quỹ tiền lương (quan hệ tuyến tính), cụ thể
như sau:

Tháng 1 2 3 4 5

Doanh thu (triệu đồng) 350 620 748 862 1.218

Quỹ lương (triệu đồng) 15 26 32 40 56

Hãy xây dựng phương trình dự báo hồi quy tuyến tính và cho biết nếu cửa
hàng Thanh Hoa dự kiến tăng quỹ lương tháng 6 lên mức 65 triệu thì doanh thu
dự báo sẽ là bao nhiêu?

Hướng dẫn giải:

Từ số liệu đã cho ta có bảng tính tốn sau:

Tháng i Quỹ lương xi Doanh thu yi xiyi xi
2

1 15 350 5250 225

2 26 620 16.120 676

3 32 748 23.936 1.024

4 40 862 34.480 1.600

5 56 1.218 68.208 3.136

Tổng 169 3.798 147.994 6.661

1 1 6 9 3 3 , 8 ; 1 3 7 9 8 7 5 9 , 6

5 5
n n
i i
i i
x y
x y
n n
 
     



1
2
2

1
* * *

147994 5 * 759, 6 * 33,8

20, 68
6661 5 * 33, 8

* ( )
n
i i
i
n
i
i

x y n x y
b

x n x

</div>
(37)<div class='page_container' data-page=37>

* 7 5 9, 6 2 0, 6 8 * 3 3, 8 6 0, 6 2

a  y  b x   

Vậy phương trình hồi quy tuyến tính là: y = 60,62 + 20,68 * x.

Hệ số tương quan: r =



5*6661 169



5*3292972 3798



0,997

3798
*
169
147994
*
5
2
2 




Hệ số r = 0,997 chứng tỏ mối quan hệ rất chặt chẽ giữa quỹ lương và doanh
thu, nó cho biết quỹ lương có ảnh hưởng 99,7% đến mức doanh thu dự báo.

Theo dự kiến, quỹ lương tháng 6 là 65 triệu đồng, do đó doanh thu tháng 6
dự kiến sẽ là:

y = 60,62 + 20,68*65 = 1404,8 triệu đồng
2.4. Giám sát và kiểm soát dự báo

Để đánh giá mức sai lệch tổng thể của dự báo, người ta có thể sử dụng một
số chỉ tiêu sau đây:

2.4.1. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation)

n

F

A

MAD

n
i
t
t









MAD càng nhỏ chứng tỏ dự báo có sai lệch càng ít, việc tính tốn đơn giản.
Tuy nhiên, có khả năng xảy ra dự báo có MAD thấp nhưng sai số lệch hẳn về
một hướng (cao hơn hoặc thấp hơn nhu cầu thực). Nghĩa là dự báo có MAD
thấp nhưng chất lượng dự báo lại không cao.

2.4.2. Bình phương sai số trung bình MSE (Mean Square Error)

Để khắc phục hạn chế của MAD, người ta dùng MSE với công thức:





n
F
A
MSE
n
i
t
t





 1
2

</div>
(38)<div class='page_container' data-page=38>

2.4.3. Sai số dự báo trung bình MFE (Mean Forecast Error)

Một mơ hình dự báo tốt khơng chỉ địi hỏi có sai số bình qn nhỏ mà cịn
khơng bị lệch, nghĩa là có cả sai số âm và sai số dương tương đối cân bằng
nhau. Nếu cộng tất cả các sai số âm và dương sẽ được gần bằng 0. Cơng thức
tính của MFE:





n
F
A
MFE
n
i
t
t





 1

Trường hợp lý tưởng là MFE = 0. Nếu MFE  0 càng lớn thì điều đó cho

thấy mơ hình có thể bị lệch phía trên (MFE < 0) hoặc dưới (MFE > 0), nghĩa là
dự báo thường xuyên lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với nhu cầu thực tế.

2.4.4. Tỷ lệ phần trăm độ lệch tuyệt đối trung bình MAPE (Mean Absolute 
Percentage Error)

Những thước đo liệt kê ở trên đều là số tuyệt đối. Với một giá trị cụ thể của
các hệ số này chúng ta chưa thể biết sai số của dự báo là cao hay thấp. Chẳng
hạn MAD = 25 là cao khi nhu cầu bình quân là 100, nhưng sẽ là thấp khi nhu
cầu bình quân là 500.

Để phản ánh mức sai số tương đối của dự báo, người ta tính tỷ lệ phần trăm
độ lệch tuyệt đối trung bình MAPE:









n
i t
t
t

A

F

A

n

MAPE

*

100

Mơ hình nào có MAPE nhỏ hơn sẽ cho kết quả dự báo tốt hơn.
2.4.5. Tín hiệu theo dõi TS

Nhu cầu dự báo thường biến động. Vì vậy, việc dự báo cũng cần theo kịp
những biến động đó. Để thực hiện được điều này cần thường xuyên đánh giá
chất lượng của dự báo. Có thể sử dụng các thước đo đã trình bày ở trên. Ngoài
ra một phương pháp khác cũng rất có hiệu quả trong việc giám sát dự báo, đó là
tín hiệu theo dõi.

</div>
(39)<div class='page_container' data-page=39>

MAD

F

A

MAD

RSFE

TS

n

i

t

)

(









Tín hiệu theo dõi càng nhỏ càng tốt, trường hợp lý tưởng là bằng 0. Khi đó
sai số âm và sai số dương cân bằng nhau và triệt tiêu nhau nên tử số bằng 0.
Trong thực tế TS thường khác 0. Tuy nhiên TS sai lệch với 0 quá lớn chứng tỏ
mơ hình dự báo khơng đảm bảo.

</div>
(40)<div class='page_container' data-page=40>

39
BÀI TẬP

Bài 1: Một đại lý phân phối hàng tiêu dùng có số liệu thống kê về số lượng 
tiêu thụ trong mười tuần qua như sau:

Tuần Số lượng Tuần Số lượng

1 220 6 290

2 210 7 330

3 250 8 400

4 270 9 390

5 350 10 420

a. Phương pháp dự báo bình quân di động với số quan sát là 3 tuần, 5 tuần,
7 tuần, loại nào ít sai lệch nhất?

b. Lấy kết quả ở câu a để dự báo cho khả năng tiêu thụ ở tuần thứ 11?

Bài 2: Lượng sản phẩm tiêu thụ trong thời gian qua của cơ sở sản xuất đồ 
chơi trẻ em bị suy giảm. Bộ phận sản xuất cho rằng bộ phận kinh doanh đã dự
báo không sát thực tế và họ đã lập bảng dự báo riêng. Sau 6 tháng thực hiện, kết
quả được ghi nhận như sau:

Tháng Số lượng thực tế Dự báo của bộ phận

Sản xuất Kinh doanh

1 6.732 7.200 6.000

2 7.536 7.600 6.500

3 7.245 7.400 7.000

4 5.637 6.800 7.000

5 6.723 7.000 7.100

</div>
(41)<div class='page_container' data-page=41>

Hãy xác định xem kết quả dự báo của bộ phận nào chính xác hơn dựa vào
chỉ tiêu MAD?

Bài 3: Một cơ sở sản xuất bánh mỳ ghi lại số lượng tiêu thụ trong 8 tuần 
qua như sau:

Tuần Số lượng tiêu thụ (chiếc) Tuần Số lượng tiêu thụ (chiếc)

1 3200 5 4160

2 3420 6 4240

3 3510 7 3820

4 3250 8 3910

Hãy dự báo khả năng tiêu thụ ở tuần thứ 9 bằng cách dùng phương pháp
bình qn di động 3 tuần có trọng số là: tuần gần nhất trọng số là 3, tuần xa hơn
trọng số là 2 và tuần xa nhất có trọng số là 1.

Bài 4: Một cơng ty chuyên bán mặt hàng điện lạnh có doanh số bán hàng 
trong các tháng năm qua như sau (đơn vị tính: Triệu đồng):

Tháng Doanh số bán hàng Tháng Doanh số bán hàng

1 370 7 450

2 410 8 468

3 430 9 443

4 390 10 508

5 420 11 476

6 450 12 492

a. Hãy dùng phương pháp san bằng mũ để dự báo doanh số bán hàng của công
ty ở tháng tiếp theo (tháng giêng năm sau) với 2 trường hợp α = 0,2 và α = 0,4.

</div>
(42)<div class='page_container' data-page=42>

c. Vẽ đồ thị biểu diễn số liệu dự báo với số liệu thực tế với hai trường hợp
α = 0,2 và α = 0,4.

Bài 5: Một trưởng phòng kinh doanh muốn dự báo hàng bán ra của công ty 
nhằm lên kế hoạch sản xuất cho các tháng tiếp theo. Ông tin rằng số liệu hàng
bán ra trong 6 tháng qua có thể đại diện cho tương lai.

Tháng Số lượng bán (sản phẩm) Tháng Số lượng bán (sản phẩm)

1 1.750 4 1.800

2 1.650 5 1.750

3 1.800 6 1.900

Trưởng phòng kinh doanh muốn xây dựng dự báo theo phương pháp san
bằng mũ có điều chỉnh xu hướng cho số lượng hàng bán ra ở các tháng tiếp theo.
Qua kinh nghiệm dự báo ông đã xác định được số liệu dự báo có MAD thấp

nhất tương ứng với hệ số α = 0,2, còn với hệ số β thì ơng khơng khẳng định
được nên sử dụng β = 0,3 hay β = 0,4 thì tốt hơn. Bạn hãy giúp ơng trưởng
phịng kinh doanh lựa chọn một trong hai giá trị β này để dự báo lượng bán hàng
cho tháng tới, và giải thích vì sao lại chọn giá trị β đó?

Bài 6: Nhu cầu thực tế về sản phẩm giấy thơm của một công ty kinh doanh 
được cho trong bảng sau (Đơn vị tính: 1.000 hộp):

Tháng 1 2 3 4 5 6

Số lượng 20 21 15 14 13 16

a. Hãy sử dụng phương pháp dự báo san bằng số mũ với α = 0,8 và α = 0,5
để dự báo cho tháng 7 (giả sử nhu cầu dự báo của tháng 1 là 22.000 hộp)

b. Cửa hàng nên sử dụng hệ số α bằng bao nhiêu để dự báo cho tháng 7?
c. Hãy sử dụng hệ số β = 0,5 kết hợp với kết quả câu b) để dự báo cho
tháng 7 bằng phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng?

</div>
(43)<div class='page_container' data-page=43>

Tháng 1 2 3 4 5 6 7

Doanh số (SP) 100 110 122 130 139 152 164
Bài 8: Theo những số liệu dưới đây, hãy sử dụng phương pháp hoạch định 
theo xu hướng để dự báo nhu cầu cho tháng 10, tháng 11 và tháng 12:

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nhu cầu thực tế (sp) 7 9 11 12 15 18 20 21 22

Bài 9: Doanh thu của cơng ty Bích Hường trong các năm trước tương ứng 
với số lần quảng cáo trên vơ tuyến truyền hình được ghi trong bảng sau:

Số lần quảng cáo trên truyền hình 3 4 7 6 8 5
Doanh số (triệu đồng) 340 610 700 520 1000 767
a. Xây dựng mơ hình hồi quy phản ánh mối quan hệ trên và xác định hệ số
tương quan. Hệ số này nói lên điều gì?

b. Dự báo doanh thu của cơng ty nếu trong năm tới công ty tiến hành 10 lần
quảng cáo trên truyền hình?

Bài 10: Từ những số liệu sau, hãy sử dụng phương pháp hồi quy tương 
quan để cho biết mối quan hệ giữa số lượng ngày mưa và số trận đấu bị hủy bỏ
của một đội bóng đá:

Số ngày mưa (x) Số trận bị hủy (y)

25 20

10 10

10 15

30 20

20 15

20 18

15 10

10 8

</div>
(44)<div class='page_container' data-page=44>

Bài 11: Tình hình tiêu thụ điều hoà của một cửa hàng kinh doanh qua 4 
năm như sau:

Quý Năm

Năm thứ nhất Năm thứ hai Năm thứ ba Năm thứ tư

I 220 225 235 280

II 800 850 975 900

III 620 770 640 710

IV 440 880 505 465

Giả sử năm thứ năm, cửa hàng dự báo sẽ bán được 2.300 chiếc. Hãy sử
dụng phương pháp dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa để phân bổ lượng điều hoà
dự kiến bán được trong các quý của năm thứ năm.

Bài 12: Giám đốc của một thư viện muốn dự báo về thói quen đến thư viện 
vào buổi tối của sinh viên một trường đại học cho tuần tới. Số liệu thống kê
được số sinh viên đã đến thư viện vào buổi tối của 4 tuần qua như sau:

Tuần Thứ hai Thứ ba Thứ tư Thứ năm Thứ sáu Thứ bảy

Tuần 1 210 178 250 215 160 180

Tuần 2 215 180 250 213 165 185

Tuần 3 220 176 260 220 175 190

Tuần 4 225 178 260 225 176 190

a. Hãy tính chỉ số mùa vụ cho từng ngày của tuần?

</div>
(45)<div class='page_container' data-page=45>

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2

1. Dự báo trong quản trị sản xuất là gì? Có những loại dự báo nào?
2. Trình bày nội dung, ưu điểm, nhược điểm của các loại dự báo định tính?
3. Các cơng thức tính, giải thích các ký hiệu trong các phương pháp dự
báo định lượng?

4. Phân biệt hai phương pháp: Dự báo hồi quy tương quan và dự báo
hoạch định xu hướng?

</div>
(46)<div class='page_container' data-page=46>

45
Chương 3

QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ 
3.1. Các vấn đề chung về quyết định

3.1.1. Khái niệm về quyết định

Quá trình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh về thực chất là q
trình thu thập, xử lý thơng tin và ra quyết định quản lý. Việc ra quyết định phải
dựa trên cơ sở các thông tin thu nhận được. Quyết định quản lý là hành vi sáng
tạo với tư cách là sản phẩm lao động của chủ thể quản lý, nhằm định ra mục
tiêu, chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết
định đó.

Quyết định sẽ trở nên rõ ràng khi cấu trúc các vấn đề phải làm của quyết
định được người ra quyết định nắm rõ. Nói một cách khác, khi mọi thông tin cần
thiết cho việc ra quyết định là đầy đủ và người ta có thể đưa ra các phương pháp
lượng hoá khi ra quyết định. Trường hợp thiếu thông tin, việc ra quyết định sẽ
khó khăn hơn, xác suất may rủi sẽ lớn hơn. Người ta phải sử dụng các khả năng
suy luận chủ quan (khả năng nội suy) mang tính kinh nghiệm của mình hoặc các
chuyên gia để ra quyết định. Trong từng trường hợp cụ thể, việc ra quyết định là
lựa chọn một phương án tối ưu trong một tập hợp (thường là hữu hạn) các
phương án.

3.1.2. Phân loại quyết định

Do tính phức tạp của hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đề ra quyết định
rất đa dạng, có thể phân loại quyết định theo các tiêu thức khác nhau.

Theo nội dung của quyết định: Có thể chia thành quyết định liên quan

đến sản phẩm, quyết định về công nghệ và thiết bị, quyết định liên quan đến
cơng suất…

Theo tính chất của các quyết định: Quyết định được phân loại thành: những

</div>
(47)<div class='page_container' data-page=47>

Theo thời gian thực hiện: Quyết định quản lý bao gồm quyết định dài hạn,

quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn.

Theo phạm vi thực hiện: Các quyết định được phân loại thành những quyết

định bao trùm, bao quát toàn bộ khách thể quản lý; những quyết định bộ phận,
có quan hệ đến một bộ phận sản xuất nào đó; những quyết định chuyên đề liên
quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản lý nhất định.

Theo cách phản ứng của người ra quyết định: Quyết định bao gồm hai loại

cơ bản: những quyết định trực giác và những quyết định có lý giải.

Các quyết định trực giác: Là những quyết định xuất phát từ trực giác của
con người. Người ta ra quyết định mà khơng cần tới lý trí hay sự phân tích can
thiệp nào. Đơi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó,
nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường
hợp tương tự. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng, nhưng nó dễ phạm sai
lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và
chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những
phương pháp hiện có.

Các quyết định lý giải là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân
tích có hệ thống một vấn đề, các sự việc được nêu ra, các giải pháp khác nhau
được đem so sánh, và người ta đi tới các quyết định hoàn hảo nhất, dựa theo tất
cả các yếu tố có liên quan tới nó. Đây là các quyết định rất cần thiết trong nhiều
trường hợp có thể xảy ra, vì nó buộc ta phải vận dụng các khả năng tâm trí để
lựa chọn. Nó làm nổi lên các trạng thái sáng tạo về giải quyết các vấn đề và cho

phép con người cân nhắc các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ logic, nhờ
đó mà giảm bớt các nhầm lần.

Nói chung để ra quyết định, các nhà quản trị đều dựa trên một công nghệ
nhất định.

3.1.3. Các bước ra quyết định

- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ: Để đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:
+ Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách
của nó;

</div>
(48)<div class='page_container' data-page=48>

+ Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập
những thông tin còn thiếu.

- Chọn tiêu chuẩn đánh giá;

- Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra;
- Chính thức đề ra nhiệm vụ;

- Dự kiến các phương án có thể;
- Xây dựng mơ hình ra quyết định;
- Đề ra quyết định;

- Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức thực
hiện quyết định;

- Kiểm tra việc thực hiện quyết định;

- Điều chỉnh quyết định;

- Tổng kết việc thực hiện quyết định.
3.1.4. Các tình huống ra quyết định

Ra quyết định là một trong những chức năng cơ bản của cán bộ quản trị sản
xuất. Chất lượng của các quyết định sẽ có tác động to lớn đến việc nâng cao
năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Do đó, việc am hiểu và vận dụng lý thuyết quyết định trong quản trị sản
xuất là yêu cầu không thể thiếu được đối với cán bộ quản trị sản xuất. Việc ra
quyết định thường xảy ra trong các tình huống khác nhau, do nhiều nhân tố khác
nhau chi phối. Những tình huống chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết
định sản xuất là: Ra quyết định trong điều kiện xác định; ra quyết định trong
điều kiện rủi ro; ra quyết định trong điều kiện không xác định.

- Ra quyết định trong điều kiện xác định: Trong tình huống này tất cả 
các nhân tố môi trường và hệ thống bị quản lý được cho trước, giữa chúng có
mối liên hệ xác định. Ví dụ: Trong ngắn hạn (dưới 1 năm), có thể xác định một
cách chính xác chi phí sản xuất cho việc phục vụ trang thiết bị, vì tất cả các chi
phí bộ phận như chi phí tiền lương, khấu hao, chi phí điện năng... đều đã biết
chắc chắn. Để ra quyết định trong trường hợp này cần sử dụng các phương pháp
toán kinh tế như: các mơ hình thống kê; các mơ hình toán tối ưu...

</div>
(49)<div class='page_container' data-page=49>

Trong trường hợp này việc ra quyết định sẽ phụ thuộc vào xác suất xảy ra các
tình huống, doanh nghiệp khơng biết chắc chắn kết quả của quyết định lựa chọn,
nhưng biết được xác suất rủi ro đối với từng tình huống quyết định.

- Ra quyết định trong điều kiện không xác định: Là ra quyết định trong

điều kiện không biết được xác suất xuất hiện của mỗi trạng thái hoặc các dữ liệu
liên quan đến bài tốn khơng có sẵn. Tình huống này thường xảy ra khi ra quyết
định đối với vấn đề hoàn toàn mới và rất phức tạp.

3.2. Quyết định về sản phẩm

3.2.1. Quyết định liên quan đến lựa chọn sản phẩm

Dựa trên những thông tin thu được từ dự báo, doanh nghiệp tiến hành công
tác lựa chọn, thiết kế sản phẩm nhằm đảm bảo đúng những gì mà thị trường yêu
cầu và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.

Quyết định về sản phẩm là một quyết định quan trọng ảnh hưởng đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do liên tục phải đối mặt với thị trường
cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thường xuyên biến đổi của khách hàng, và với
tiến bộ của khoa học - công nghệ nên việc không ngừng nghiên cứu phát triển
sản phẩm và cải tiến những sản phẩm hiện tại là một đòi hỏi khách quan của
doanh nghiệp.

Cũng cần nhấn mạnh rằng đối với mọi chu kỳ sản xuất, sự thành công hay
thất bại phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các quyết định về sản phẩm dịch
vụ. Vì thế, việc ra quyết định không những phụ thuộc vào khả năng tổ chức
quản lý của doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu thị trường, mà còn rất cần sự hỗ
trợ đắc lực của các hoạt động Marketing trong những chu kỳ kinh doanh được
nghiên cứu.

Quyết định về sản phẩm dịch vụ thường gắn bó với q trình đổi mới sản
phẩm dịch vụ; liên quan chặt chẽ đến năng suất chất lượng, chi phí và năng
lượng cạnh tranh trên thị trường. Do vậy, để đưa ra được quyết định đúng đắn
về sản phẩm dịch vụ thì nhà quản trị phải thực hiệnnghiêm túc các hoạt động:

lựa chọn sản phẩm dịch vụ, đổi mới sản phẩm dịch vụ, thiết kế sản phẩm dịch
vụ mới.

</div>
(50)<div class='page_container' data-page=50>

Ngày nay, sản phẩm được hiểu là những thứ có khả năng thỏa mãn nhu
cầu, mong muốn của khách hàng và có thể đưa ra chào bán trên thị trường. Một
sản phẩm gồm cả hai yếu tố vật chất (hữu hình) và phi vật chất (vơ hình). Theo
quan điểm này, sản phẩm vừa là cái đã có, vừa là cái “đang và tiếp tục phát
sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu. Ngày nay, người tiêu
dùng không chỉ chú ý đến khía cạnh vật chất mà cịn quan tâm nhiều đến khía
cạnh phi vật chất, vơ hình của sản phẩm. Việc thiết kế đổi mới sản phẩm có thể
là đổi mới về chất lượng, có thể là về hình thức, hoặc là kết hợp cả hai.

Lựa chọn sản phẩm là công việc phức tạp, chịu sự tác động của nhiều yếu
tố như: nhu cầu thị trường, năng lực quản lý sản xuất trong doanh nghiệp, chu
kỳ sống của sản phẩm, khả năng đáp ứng các nguồn lực như vốn, nhân lực, máy
móc thiết bị… cho sản xuất kinh doanh. Vì thế, cần xây dựng nhiều phương án
để thực hiện việc phân tích, so sánh nhằm lựa chọn loại sản phẩm thích hợp và
có lợi nhất. Muốn vậy, trong q trình ra quyết định phải tiến hành xem xét thận
trọng, khoa học theo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tiêu chuẩn về chất lượng, công dụng, kiểu dáng, màu sắc, hình
thức bao bì đóng gói, tiện dụng trong khâu tiêu dùng, bảo hành, vận chuyển, dự
trữ, bảo quản…

Đối với yêu cầu này, cần làm rõ những nét đặc trưng nổi bật của sản phẩm
dịch vụ được lựa chọn để tiến hành sản xuất so với các sản phẩm dịch vụ cùng
loại trên thị trường;

- Giá cả sản phẩm phải được xác định trên cơ sở giá thành và cân đối với
các mặt hàng khác, đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường;

- Đảm bảo tính khả thi của sản phẩm về chế tạo, năng lực cạnh tranh và đáp
ứng yêu cầu tiêu dùng.

Cây quyết định thường được sử dụng để lựa chọn sản phẩm dịch vụ. Nó là
cách trình bày quá trình ra quyết định bằng sơ đồ, trong đó thể hiện các phương
án cần lựa chọn, các tình huống có thể xảy ra và xác suất tương ứng với giá trị
mong đợi của từng tình huống ở mỗi phương án quyết định.

</div>
(51)<div class='page_container' data-page=51>

Những bước cơ bản của quá trình lựa chọn sơ đồ cây quyết định để lựa
chọn sản phẩm dịch vụ:

- Bước 1: Xác định mọi phương án khả năng;

- Bước 2: Xác định các tình huống khách quan tác động đến việc ra quyết 
định, chủ yếu xét đến điều kiện thuận lợi hay khó khăn của thị trường (nhu cầu
thị trường cao hay thấp). Những điều kiện này còn gọi là trạng thái tự nhiên;

- Bước 3: Xác định giá trị tiền tệ mong đợi tương ứng với mỗi tình huống 
trong từng phương án khả năng;

- Bước 4: Xác định xác suất xảy ra ở mỗi tình huống; 
- Bước 5: Vẽ cây quyết định;

- Bước 6: Ghi các giá trị tiền tệ mong đợi và xác suất tương ứng cho từng 
tình huống;

- Bước 7: Xác định giá trị tiền tệ mong đợi của mỗi phương án theo công thức: 
EMV =  (EMVij * Pij )

Trong đó:

EMVij là giá trị tiền tệ mong đợi của tình huống i trong phương án j;

Pij là xác suất xảy ra tình huống j của phương án;

Lưu ý: Việc tính tốn EMV được thực hiện tuần tự từ phải sang trái.

- Bước 8: Lựa chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi cao nhất. 
Ví dụ 3.1:

Có ba phương án sản phẩm X, Y, Z để doanh nghiệp A lựa chọn. Trên cơ
sở phân tích và xác định mức lợi nhuận mong đợi hàng năm tương ứng với từng
tình huống thị trường của mỗi phương án, các nhà quản trị đã xây dựng được
bảng số liệu sau:

Phương án

Lợi nhuận thu được hàng năm (tỷ đồng) 
Thị trường thuận lợi Thị trường khó khăn

Sản phẩm X 150 -30

Sản phẩm Y 110 -40

</div>
(52)<div class='page_container' data-page=52>

Căn cứ vào kết quả điều tra thị trường, bộ phận Marketing của doanh
nghiệp đã xác định xác suất xảy ra các tình huống cho từng phương án sản phẩm
như trong bảng dưới đây:

Phương án

Xác suất

Thị trường thuận lợi Thị trường khó khăn

Sản phẩm X 0,5 0,5

Sản phẩm Y 0,7 0,3

Sản phẩm Z 0,6 0,4

Những số liệu tính tốn được thể hiện ở cây quyết định sau:

Xác định EMV cho từng phương án sản phẩm:
EMV1 = 0,5 * 150 – 0,5 * 30 = 60

EMV2 = 0,7 * 110 – 0,3 * 40 = 65

EMV3 = 0,6 * 40 – 0,4 * 60 = 60

Từ những tính tốn trên thấy phương án 2 có giá trị tiền tệ mong đợi lớn
nhất (EMV2 = 65) trong các phương án đem so sánh. Do dó doanh nghiệp A đã

quyết định lựa chọn sản phẩm Y để tiến hành sản xuất kinh doanh.
1

Thị trường thuận lợi: 0,5 ; 150

Thị trường khó khăn: 0,5 ; -30

Thị trường thuận lợi: 0,7 ; 110

Thị trường khó khăn: 0,3 ; -40

Thị trường thuận lợi: 0,6; 140

</div>
(53)<div class='page_container' data-page=53>

3.2.2. Quyết định liên quan đến thiết kế sản phẩm

Một trong những nguyên tắc cơ bản của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế
sản phẩm sao cho người sử dụng có thể nhận biết được sản phẩm, hiểu được sản
phẩm và biết sử dụng sản phẩm mà không cần có hướng dẫn, chỉ bảo gì thêm
(hoặc chỉ dẫn khơng đáng kể). Q trình xem xét, lựa chọn và phát triển một ý
tưởng thiết kế sản phẩm thành một dự án thiết kế sản phẩm cụ thể thường dựa
vào 4 tiêu thức sau:

- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm. Câu hỏi cần trả lời trước khi quyết
định là sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đến đâu. Nếu khả năng
đáp ứng nhu cầu của khách hàng không tốt hơn trước đây hoặc không tạo ra
được ưu thế cạnh tranh thì ý tưởng dù có hay cũng khơng phát triển ngay thành
một dự án phát triển sản phẩm mới;

- Tốc độ phát triển sản phẩm: Cần phải xác định xem cần bao nhiêu thời
gian để sản phẩm có thể được đưa ra thị trường. Khoảng thời gian này thường
bao gồm cả thời gian nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, chế thử sản phẩm, rút kinh
nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường. Ở đây
không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn, mà vấn đề ở chỗ sản phẩm có thể
được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh và khi đưa ra thị
trường, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là bao nhiêu, có đáp
ứng được yêu cầu thu hồi vốn hay không. Nếu các kết quả phân tích cho phép có
câu trả lời tích cực thì phương án có thể được chấp thuận;

- Chi phí cho sản phẩm: Đây là chi phí cho tồn bộ các hoạt động từ khi
nghiên cứu triển khai, tiến hành sản xuất cho tới khi đưa đến tay người tiêu
dùng. Yêu cầu chung cho việc xem xét và cân nhắc là phải đảm bảo mức chi phí
sao cho trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm chi phí cho mỗi đơn vị sản
phẩm là thấp nhất;

</div>
(54)<div class='page_container' data-page=54>

Quy trình phát triển sản phẩm mới về cơ bản gồm 8 bước sau:
- Bước 1: Phát hiện/Tìm kiếm ý tưởng:

Các ý tưởng có thể xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp (nhân viên, cán bộ
quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian và cấp cao), hoặc từ bên ngoài như nhượng
quyền kinh doanh, mua lại từ đối thủ cạnh tranh, từ phản hồi của khách hàng
hoặc từ các trường, các viện nghiên cứu…

Doanh nghiệp càng nhiều ý tưởng thì khả năng chọn lọc được ý tưởng tốt
càng cao. Với những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì nên khai thác nguồn ý tưởng
ở bên trong doanh nghiệp vì thường ít tốn kém và sát với thực tế hơn do đã có va
chạm với thực tế, quan sát từ đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng.

- Bước 2: Sàng lọc ý tưởng:

Khơng phải mọi ý tưởng đều có thể thực hiện được, nên doanh nghiệp phải
chọn lọc ý tưởng khả thi. Về cơ bản, các ý tưởng được chọn phù hợp với năng
lực sản xuất của doanh nghiệp, khả năng phát triển lâu dài của sản phẩm.

- Bước 3: Phản biện và phát triển ý tưởng:

Sau khi sàng lọc được những ý tưởng tốt, doanh nghiệp có thể tổ chức một
ban phản biện các ý tưởng này để có những đánh giá khác nhau về ý tưởng, và
làm cho ý tưởng được rõ ràng hơn, hạn chế được những thử nghiệm không cần
thiết hoặc tránh bớt những sai phạm khơng đáng có. Bên cạnh đó, cịn có thể bổ
sung những góp ý làm cho ý tưởng hoàn thiện hơn. Như vậy sau bước này, ý
tưởng về sản phẩm mới sẽ đầy đủ các yếu tố như: tính năng chính của nó, cách
thức thiết kế, giá trị gia tăng và quan trọng hơn hết là xác định được vai trò, mục
tiêu khi thiết kế sản phẩm này.

- Bước 4: Chiến lược tiếp thị:

Để tăng khả năng thành công của sản phẩm trên thị trường, doanh nghiệp
cần có những phác thảo về chiến lược tiếp thị. Trong đó có phân tích các yếu tố
tác động chính từ mơi trường kinh doanh, năng lực của doanh nghiệp về các mặt
nhân sự, tài chính, cơng nghệ… Đồng thời bản dự thảo này cần dự báo doanh
thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần trong ngắn hạn và dài hạn.

</div>
(55)<div class='page_container' data-page=55>

54
- Bước 5: Phân tích kinh doanh:

Đây chính là khâu đánh giá kỹ hơn về mục tiêu lợi nhuận, các lợi ích mà
sản phẩm đem lại. Bên cạnh đó cịn đánh giá chi tiết hơn các mục tiêu về sản
phẩm, những dự báo về thị trường, những tác động đến những nhóm sản phẩm
hiện có của doanh nghiệp…

- Bước 6: Phát triển sản phẩm:

Bước này liên quan đến phát triển sản phẩm về mặt vật lý, kỹ thuật, thành
phần… Doanh nghiệp cần làm mẫu, đầu tư chế tạo thử nghiệm. Để giảm thời
gian phát triển sản phẩm, các chi phí nghiên cứu, cần chú trọng tìm kiếm thơng
tin để thu thập các nghiên cứu có sẵn hoặc liên quan để tránh mất thời gian làm
lại những gì đã có.

- Bước 7: Kiểm nghiệm thị trường:

Để cẩn thận hơn, doanh nghiệp có thể thực hiện việc kiểm nghiệm thị trường
bằng cách cho triển khai ở những vùng thị trường nhỏ. Cơng việc này nhằm mục
đích chính là đánh giá các yếu tố liên quan đến chức năng tiếp thị như giá cả,

kênh phân phối, thông điệp quảng cáo, mục tiêu định vị của sản phẩm.

- Bước 8: Thương mại hoá sản phẩm:

Thương mại hoá sản phẩm là việc tung sản phẩm thực sự vào thị trường mà
doanh nghiệp nhắm đến. Doanh nghiệp cần xác định thật chi tiết cách thức triển
khai, các bộ phận tác nghiệp liên quan như bán hàng, quảng cáo, kế toán, chăm
sóc khách hàng trước - trong - sau bán hàng…

3.2.3. Quyết định liên quan đến phát triển sản phẩm mới

* Sự cần thiết phải phát triển sản phẩm mới:

</div>
(56)<div class='page_container' data-page=56>

Phát triển sản phẩm mới là quá trình tất yếu khách quan. Các sản phẩm
đang tồn tại trong giai đoạn chín muồi cần được thay thế kịp thời bằng những
sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn yêu cầu của thị trường. Điều này đòi hỏi nhà
quản trị phải xây dựng các biện pháp hữu hiệu nhằm giới thiệu rộng rãi những
sản phẩm này trên thị trường.

Tóm lại, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị hiếu liên tục thay
đổi, doanh nghiệp nào nhạy bén nhanh chóng tạo ra sản phẩm mới và giới thiệu
đến người tiêu dùng thì doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội thành cơng trên những thị
trường đầy biến động.

* Các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển sản phẩm mới:

- Tình hình kinh tế - xã hội:

Mọi sự biến động về kinh tế - xã hội trên phạm vi quốc gia hoặc vùng lãnh
thổ đều tác động lâu dài, sâu sắc đến thu nhập, đời sống và hành vi tiêu dùng của
các tầng lớp dân cư. Bên cạnh đó, ở mỗi thời kỳ ngắn hạn, những biến đổi này
có thể tạo ra những chu kỳ kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến giá bán sản phẩm.

- Cơ chế, chính sách của Nhà nước:

Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, Nhà nước phải không ngừng điều
chỉnh các chủ trương đường lối cho phù hợp với từng thời kỳ phát triển. Sự thay
đổi các chính sách về trợ giá, thuế, xuất nhập khẩu, trao đổi mậu dịch quốc tế…
đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy,
nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi, nghiên cứu để phát hiện, tận dụng thời
cơ thuận lợi cho việc ra các quyết định phát triển sản phẩm mới phù hợp với
những biến động trên thị trường.

- Sự phát triển kỹ thuật, công nghệ:

Sự phát triển không ngừng của kỹ thuật công nghệ đã tạo điều kiện thuận
lợi để sản xuất những sản phẩm mới có khả năng đáp ứng tốt hơn yêu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp nào liên tục theo dõi ứng
dụng kịp thời kỹ thuật công nghệ tiên tiến thì sẽ tồn tại và phát triển, ngược lại
những doanh nghiệp nào không nắm bắt được điều này sẽ bị tụt hậu và nguy cơ
bị đào thải.

</div>
(57)<div class='page_container' data-page=57>

Những biến động về dân số, giới tính, lứa tuổi trong xã hội, tiêu chuẩn
nghề nghiệp… đều có thể dẫn tới những thay đổi nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng.
Đó chính là cơ hội để phát triển sản phẩm mới.

Nhìn chung tất cả các nhân tố trên đều luôn luôn tồn tại và không ngừng
biến đổi. Sự vận động đó vừa mở ra cơ hội phát triển sản phẩm mới vừa là thách
thức đối với doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi,
phân tích một cách có hệ thống những tác động của chúng với quá trình sản xuất
kinh doanh để làm cơ sở cho việc ra những quyết định phù hợp, đúng đắn về
phát triển sản phẩm mới.

* Nội dung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới:

Xuất phát từ yêu cầu phải đảm bảo tính khả thi của loại sản phẩm được lựa
chọn, khi xây dựng phương án phát triển sản phẩm, các nhà quản trị phải phân
tích những vấn đề cơ bản sau đây:

- Về giá trị sử dụng:

Giá trị sử dụng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của sản
phẩm mới. Theo nghĩa rộng, giá trị sử dụng bao gồm: tính hữu ích khi sử dụng,
thuận tiện khi vận chuyển, dự trữ, bảo quản; khả thi trong sản xuất, tiêu thụ. Khi
phân tích giá trị sử dụng của sản phẩm mới cần tập trung nghiên cứu những nội
dung cơ bản sau: Giảm hợp lý những chi tiết cấu thành sản phẩm; Tăng mức độ
tiêu chuẩn hóa sản phẩm; Hồn chỉnh các chức năng nhằm tăng tính hữu ích của
sản phẩm; Hồn thiện các cơng đoạn gia cơng và tồn bộ dây chuyền sản xuất;
Tăng tính linh hoạt của quá trình sản xuất để nếu xẩy ra những biến động nhất
định vẫn đảm bảo không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.

- Về giá trị:

</div>
(58)<div class='page_container' data-page=58>

57
- Về chu kỳ sống của sản phẩm:

Chu kỳ sống là khoảng thời gian tồn tại của sản phẩm tính từ khi nó được
đưa ra thị trường đến khi nó bị sản phẩm khác thay thế. Cần phải xem xét sản
phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để làm cơ sở cho việc phát triển sản
phẩm mới.

Giai đoạn giới thiệu sản phẩm là giai đoạn sản phẩm vừa được đưa ra thị
trường, sức tiêu thụ chưa cao. Vì thế, doanh nghiệp cần phải đầu tư mạnh vào
việc điều chỉnh, cải thiện sản phẩm, quảng cáo phát triển thị phần, phát triển
mạng lưới tiêu thụ.

Giai đoạn phát triển là giai đoạn có tốc độ phát triển cao, thị phần tăng
nhanh, quá trình sản xuất đã vào nề nếp. Ở giai đoạn này vấn đề đặt ra là phải
thực hiện tốt công tác dự báo khả năng tiêu thụ sản phẩm tiếp tục đầu tư vốn để
giữ vững và tăng thị phần, chuẩn bị sẵn các nguồn lực để đáp ứng trường hợp
yêu cầu tăng đột biến.

Giai đoạn chín muồi là giai đoạn có thị phần cao nhưng sự phát triển đã đạt
tới mức ổn định và giảm dần. Vì vậy, doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp
đẩy nhanh tốc độ sản xuất kinh doanh, hạn chế đầu tư, tiết kiệm chi phí để thu
lợi nhuận càng nhiều càng tốt.

Giai đoạn suy thoái là giai đoạn khơng cịn hoặc cịn rất ít cơ hội phát triển,
thị phần thấp và bị mất dần. Các nhà quản trị cần theo dõi sát tình hình thị
trường, phát hiện chính xác thời điểm sản phẩm đã bước sang giai đoạn chín
muồi để ra quyết định ngừng sản xuất nhằm tránh sử dụng không hiệu quả các
nguồn lực dẫn tới tình trạng thua lỗ trong kinh doanh.

3.3. Quyết định về công nghệ 
3.3.1. Khái niệm công nghệ

Công nghệ là khái niệm để chỉ tập hợp các phương tiện, điều kiện và
phương pháp để sản xuất ra sản phẩm.

Thông thường công nghệ sản xuất được chia làm hai nhóm chính:
Nhóm 1: Cơng nghệ theo sản phẩm.

Đây là những cơng nghệ mà tồn bộ dây chuyền cơng nghệ được bố trí để
sản xuất một sản phẩm từ đầu đến cuối (công nghệ hội tụ).

</div>
(59)<div class='page_container' data-page=59>

Là những công nghệ được tổ chức theo sự liên quan về mặt kỹ thuật của
q trình sản xuất. Ví dụ: cơng nghệ hàn, đúc, gia công áp lực…

Công nghệ bao gồm 2 phần: Phần hữu hình (phần cứng) bao gồm tập hợp
máy móc thiết bị và các phương tiện sản xuất; Phần vơ hình (phần mềm) bao
gồm các phương pháp, bí quyết, quy trình…

Việc lựa chọn công nghệ sản xuất thường được xem xét trên 4 tiêu chí
sau đây:

+ Chi phí cho việc thiết kế và lắp đặt công nghệ;
+ Tốc độ cung cấp sản phẩm dịch vụ của công nghệ;

+ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà cơng nghệ cung cấp;
+ Tình hình hoạt động và giá thành sản xuất của cơng nghệ.
3.3.2. Thiết kế và lựa chọn công nghệ

Hoạt động thiết kế cơng nghệ có 2 dạng cơ bản: Cải tạo và nâng cấp cơng
nghệ cũ đã có; Thiết kế cơng nghệ sản xuất hồn tồn mới.

Trong việc thiết kế công nghệ mới, những vấn đề thường được đặt ra và đòi
hỏi được giải quyết là:

Cơng nghệ cần thiết kế mới có khả năng được khai thác và sử dụng trong
thời gian bao nhiêu lâu, đó là khoảng thời gian tính từ khi đưa vào khai thác cho
tới khi cần phải cải tiến và thay thế bằng công nghệ mới.

Các công nghệ cần được thiết kế là sự cải tiến các công nghệ và sản phẩm
đang được khai thác, sử dụng, kinh doanh hay là những công nghệ, sản phẩm
chưa được biết tới.

Việc thiết kế các công nghệ và sản phẩm được thực hiện trên cơ sở những
điều kiện hiện có hay cần tạo ra những điều kiện bổ sung và doanh nghiệp/cơ sở
nghiên cứu, thiết kế có thể tạo ra được những điều kiện đó khơng.

Cơng nghệ, sản phẩm cần được thiết kế có thể được khai thác như thế nào,
hiệu quả dự kiến thu được ra sao.

Sản phẩm và công nghệ cần được thiết kế có mối liên hệ như thế nào tới
các công nghệ và sản phẩm đang được khai thác, sử dụng tại cơ sở.

</div>
(60)<div class='page_container' data-page=60>

Kinh phí dự kiến có vượt ngân sách nghiên cứu hay khơng.

* Việc thiết kế cơng nghệ có thể được thực hiện qua một số hình thức chính 
sau đây:

- Tổ chức quan hệ giữa các bên tham gia với tư cách là những bên mua -

bán thơng thường mà hàng hố được giao dịch là sản phẩm và công nghệ mới,
tồn tại dưới dạng các bản mô tả, bản vẽ... Quan hệ giữa 2 bên không đơn
thuần chỉ là mua - bán mà cịn có sự hợp tác trong quá trình triển khai, đưa ý
đồ, bản vẽ thành hiện thực. Trong nhiều trường hợp, bên mua (đơn vị sản
xuất kinh doanh) cũng cung cấp những điều kiện mình có như nhà xưởng,
thiết bị đo lường - thí nghiệm, thiết bị chuyên dùng... để các cơ sở nghiên cứu
sử dụng khi nghiên cứu theo đề tài của họ (đề tài theo đơn đặt hàng và chỉ
được cung cấp cho bên đặt hàng sử dụng, không chuyển giao cho bất kỳ đối
tượng nào khác);

- Tổ chức quan hệ liên kết giữa các cơ sở sản xuất kinh doanh (đơn vị trực
tiếp sử dụng kết quả nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ, với tư cách
là bên mua hoặc bên góp vốn và các điều kiện khác nhằm khai thác lợi ích của
sản phẩm, công nghệ mới) với các cơ sở nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công
nghệ mới;

- Tổ chức các cơ sở nghiên cứu như những bộ phận độc lập trong một tổ
chức sản xuất kinh doanh có quy mơ lớn. Nhiệm vụ của bộ phận này được tập
trung hoá vào khâu nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và cơng nghệ mới. Nó có thể
hoạt động như một bộ phận độc lập của tồn bộ cơng ty, tập đồn, được cung
cấp những điều kiện cần thiết để nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ
mới. Đây là mơ hình tổ chức các phòng nghiên cứu các trung tâm hoặc viện
nghiên cứu trong các tập đồn, cơng ty lớn trong nước và đa quốc gia.

</div>
(61)<div class='page_container' data-page=61>

Về tổ chức nghiên cứu, thiết kế cơng nghệ mới cũng có thể thực hiện theo
kiểu dự án. Trường hợp này thường được thực hiện khi đã có ý tưởng tương đối
rõ ràng về sản phẩm và công nghệ mới dự kiến đưa vào sản xuất, kinh doanh,
thậm chí đã có những nghiên cứu, đánh giá về tính khả thi của các ý tưởng này.

Dự án nghiên cứu, thiết kế sản phẩm ở đây sẽ là kế hoạch triển khai cụ thể ý
tưởng nói trên.

3.4. Quyết định về thiết bị

3.4.1. Các nguyên tắc lựa chọn thiết bị

Quá trình lựa chọn thiết bị thường tiến hành đồng thời với các hoạt động
lựa chọn công nghệ và công suất. Vấn đề quan trọng hàng đầu là phải có quyết
định hợp lý để tạo điều kiện khai thác vận hành đạt hiệu quả cao, góp phần thúc
đẩy doanh nghiệp tích cực ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào
sản xuất kinh doanh.

Thực tế cho thấy, ứng với một loại công nghệ, công suất như nhau có thể
có nhiều hãng, nhiều nước khác nhau cùng sản xuất. Do đó, để ra được quyết
định lựa chọn thiết bị đúng đắn thì nhà quản trị cần phải tuân thủ một số nguyên
tắc cơ bản sau:

- Phù hợp với q trình sản xuất và cơng suất đã lựa chọn;

- Phù hợp với chiến lược chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp;
- Phù hợp với xu thế phát triển của khoa học công nghệ;

- Phù hợp với trình độ tay nghề của cơng nhân trong doanh nghiệp;
- Dễ sử dụng, thuận tiện trong sửa chữa bảo dưỡng và đảm bảo an toàn;
- Tuổi thọ kinh tế hợp lý, quy định thời gian bảo hành rõ ràng;

Như vậy, muốn lựa chọn được loại máy móc thiết bị tối ưu thì cần xây
dựng nhiều phương án máy móc thiết bị và xác định hiệu quả kinh tế cho từng
phương án để thực hiện việc so sánh, đánh giá.

3.4.2. Các phương pháp lựa chọn thiết bị

Để lựa chọn thiết bị và phương thức mua sắm thiết bị cần thực hiện một số
bài toán dưới đây:

* Bài toán lựa chọn thiết bị:

</div>
(62)<div class='page_container' data-page=62>

61
NPV =









n
i
i
i
i

r

C

B

(

1 )

Trong đó:

Bi: Là tổng thu nhập trong năm thứ i;

Ci: Là tổng chi phí trong năm thứ i;

r: Là tỷ suất chiết khấu.

NPV: Là chỉ tiêu hiệu quả quan trọng được dùng rộng rãi trong phân tích
dự án đầu tư nói chung và lựa chọn máy móc thiết bị nói riêng. Phương án được
chấp nhận nếu NPV  0. Trường hợp phải so sánh nhiều phương án khác nhau,
phương án nào có NPV lớn nhất sẽ là tốt nhất bởi vì NPV càng lớn càng thể hiện
hiệu quả càng cao.

Lưu ý: Trường hợp những khoản thu nhập hoặc chi phí của các năm đều 
đặn và liên tục, có thể tính hiện giá theo cơng thức sau:

- Những khoản thu hoặc chi phát sinh ở đầu năm:

PV = 1

)

1 (

*

1 )

1 (

*









n
n

r

A

- Những khoản thu hoặc chi phát sinh ở cuối năm:

PV = A* n

n

r

)

1 (

*

1 )

1 (







- Trường hợp những khoản thu nhập hoặc chi phí khơng đều đặn hoặc
không liên tục, công thức tính hiện giá sẽ là:

PV =







n
i
i
i

r

A

(

1 )

Trong đó:

PV: Tổng giá trị hiện tại của các khoản thu hoặc các khoản chi;
Ai: Tổng thu hoặc tổng chi của năm thứ i;

r: Tỷ suất chiết khấu;

n: Độ dài vịng đời của máy móc thiết bị.

</div>
(63)<div class='page_container' data-page=63>

Nếu thời kỳ phân tích ngắn hơn thời hạn đầu tư thì lấy thời kỳ phân tích để
tính tốn. Ngược lại thì sẽ sử dụng thời hạn đầu tư.

Ví dụ 3.2: Có hai loại thiết bị A và B cùng tính năng, đều thỏa mãn những 
yêu cầu về công nghệ, công suất. Dựa vào đơn chào hàng của nhà phân phối, các
nhà quản trị đã lập được bảng sau:

Chỉ tiêu Đơn vị

tính Thiết bị A Thiết bị B

- Giá mua máy

- Chi phí vận hành hàng năm
- Thu nhập hàng năm

- Giá trị thu hồi khi thanh lý
- Tuổi thọ kinh tế của thiết bị
- Thời hạn đầu tư dự kiến
- Tỷ suất chiết khấu (r)

Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng

Năm
Năm
%

2
0,45

0,9
0,5
10
15
10

1,5
0,4

0,7
0,3
5
15
10

Yêu cầu: Dựa vào chỉ tiêu NPV, hãy cho biết doanh nghiệp nên chọn thiết
bị nào ?

Hướng dẫn giải:

Thời kỳ phân tích là 10 năm, còn thời kỳ đầu tư là 15 năm. Do đó, ta chọn
10 năm là thời kỳ để phân tích. Thiết bị A chỉ 1 lần mua và 1 lần thanh lý, cịn
với thời kỳ 10 năm thì thiết bị B có 2 lần mua và 2 lần thanh lý. Từ đó có thể
xây dựng trục thời gian như sau:

Thiết bị A:

0,90

1 2 3 4 5 6 7 8 9

0,5

</div>
(64)<div class='page_container' data-page=64>

63
Thiết bị B:

0,70
0
1

2

3

4
0,3

6

7 8 9

0,3

5 10

1,5 0,4
1,5

Tính NPV của thiết bị A :

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản thu:

PVT = PVTN + PVTL = 0,9 * 5,73

)
1
.
0
1
(
5
.
0
)
1
.
0
1
(
*
1
.
0
1
)
1
.
0
1
(
10
10
10







tỷ đồng

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản chi:

PVC = 2,00 + 0,45 * 4,77

)
1
,
0
1
(
*
1
.
0
1
)
1
,
0
1
(
10
10





tỷ đồng

- Xác định giá trị hiện tại thuần:

NPVA = 5,73 – 4,77 = 0,96 tỷ đồng

Tính NPV của thiết bị B:

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản thu:

PVT = 0,7 * 4,60

)
1
,
0
1
(
3
,
0
)
1
,
0
1

(
3
,
0
)
1
,
0
1
(
*
1
,
0
1
)
1
,
0
1
(
10
5
10
10









tỷ đồng

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản chi:

PVC = 1,50 + 4,89

)
1
,
0
1
(
*
1
,
0
1
)
1
,
0
1
(
*
4
,
0

)
1
,
0
1
(
50
,
1
10
10
5 





 tỷ đồng

- Xác định giá trị hiện tại thuần:

NPVB = 4,60 – 4,89 = - 0,29 tỷ đồng.

Từ kết quả trên thấy nếu dựa vào chỉ tiêu NPV thì doanh nghiệp X nên
chọn mua thiết bị A.

* Bài toán lựa chọn phương thức mua sắm thiết bị:

</div>
(65)<div class='page_container' data-page=65>

Ví dụ 3.3: Sau khi doanh nghiệp quyết định mua thiết bị A, nhà cung ứng 
đưa ra 3 phương thức thanh toán như sau:

- Phương thức 1: Trả ngay 2 tỷ đồng tại thời điểm mua;

- Phương thức 2: Mỗi năm thanh toán 0,52 tỷ đồng vào một thời điểm cố
định, liên tục trong 5 năm kể từ ngày mua;

- Phương thức 3: Thanh toán ngay 0,65 tỷ. Đến các năm thứ 2 và năm thứ 5
kể từ ngày mua, mỗi năm thanh toán 0,94 tỷ đồng.

Hãy lựa chọn phương thức mua máy có lợi nhất cho doanh nghiệp X. Biết
rằng doanh nghiệp phải vay vốn có mức lãi suất 10%/năm.

Hướng dẫn giải: 
Phương thức 1:
0

2 3 4 5

Phương thức 2:
0

2 3 4 5

0,52

Phương thức 3:

0
1

2 3 4 5

0,65 0,94 0,94

</div>
(66)<div class='page_container' data-page=66>

PV2 = 0.52 * 1,917

)
10
,
0
1
(
*
10
,
0
1
)
10
,

0
1
(
5
5




tỷ đồng

PV3 = 0,65 + 2,002

)
10
,
0
1
(
94
,
0
)
10
,
0
1
(
94
,

0
5
2 



 tỷ đồng

So sánh các kết quả trên nhận thấy doanh nghiệp nên mua thiết bị A theo
phương thức 2 vì có tổng giá trị hiện tại của các khoản thanh toán là thấp nhất.
Trong trường hợp này doanh nghiệp sẽ tiết kiệm một khoản tiền:

2.000.000.000 – 1.917.000.000 = 83.000.000 đồng
3.5. Quyết định về công suất

3.5.1. Khái niệm và các chỉ tiêu về cơng suất

Cơng suất (hay cịn gọi là năng lực sản xuất) là khả năng sản xuất của máy
móc thiết bị, lao động và các bộ phận của doanh nghiệp trong một đơn vị thời
gian nhất định (tháng, quý, năm…) trong điều kiện xác định.

Cơng suất có thể tính cho một phân xưởng, một công đoạn sản xuất,
một dây chuyền hay toàn bộ hệ thống sản xuất. Trong trường hợp các bộ
phận sản xuất sắp xếp theo quy trình cơng nghệ thì cơng suất được xác định
ở khâu yếu nhất.

Công suất là một đại lượng động, có thể thay đổi theo thời gian và điều
kiện sản xuất. Nếu thay đổi số lượng thiết bị, diện tích sản xuất, bố trí cơng việc
cho nhân viên hợp lý, cải tiến quản lý… thì cơng suất có thể thay đổi.

</div>
(67)<div class='page_container' data-page=67>

Có nhiều loại cơng suất khác nhau. Sự phân loại và nghiên cứu đồng thời
các loại cơng suất đó cho phép đánh giá trình độ quản trị, sử dụng cơng suất một
cách tồn diện, có hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp.

Công suất thiết kế: Là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện

được trong những điều kiện thiết kế. Các điều kiện đó thường là:

- Máy móc thiết bị hoạt động bình thường, khơng bị hỏng hóc, bị gián đoạn
hay mất điện…;

- Những yếu tố đầu vào được đảm bảo đầy đủ như nguyên liệu, nhiên liệu,
lao động…;

- Thời gian làm việc của doanh nghiệp hợp với chế độ làm việc theo quy
định hiện hành.

Đây là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất lớn nhất mà doanh nghiệp
có thể đạt được. Trong thực tế khó có thể đạt được cơng suất thiết kế. Tuy
nhiên, nó đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực sản xuất của
doanh nghiệp.

Công suất hiệu quả: Là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có

thể đạt được trong điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm/dịch vụ, tuân thủ các tiêu
chuẩn, quy trình cơng nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy tu bảo
dưỡng máy móc và cân đối các hoạt động. Điều quan trọng là với công suất hiệu
quả cho phép doanh nghiệp phấn đấu đạt được mục tiêu chiến lược mong muốn.

Công suất thực tế: Trong thực tế, công suất hiệu quả là công suất mà doanh

nghiệp luôn kỳ vọng đạt được. Tuy nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp
cũng tổ chức được các điều kiện theo đúng các chuẩn mực, tiêu chuẩn đã đề ra
mà sẽ có những trục trặc bất thường. Do vậy, khối lượng sản xuất ra sẽ thấp hơn
mong đợi. Công suất thực tế chính là lượng sản xuất đạt được trong thực tế. Đây
là khái niệm được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến nhất trong các báo cáo,
hạch toán và đánh giá năng lực sản xuất.

Ba khái niệm trên có ý nghĩa quan trọng trong phân tích và đánh giá trình
độ quản trị cơng suất của doanh nghiệp. Chúng được sử dụng để xác định hai chỉ
tiêu sau:

</div>
(68)<div class='page_container' data-page=68>

Trong quá trình quản trị cơng suất cần tính tốn đồng thời cả hai chỉ tiêu trên
bởi mỗi chỉ tiêu riêng lẻ chỉ phản ánh một khía cạnh của quản trị cơng suất. Thực tế
cho thấy mức độ hiệu quả rất cao nhưng mức độ sử dụng lại thấp. Điều này phản
ánh trình độ quản lý sử dụng cơng suất chưa tốt. Ngược lại mức độ sử dụng cơng
suất có thể cao nhưng mức hiệu quả lại không cao do tốn kém trong khâu sửa chữa,
vận hành và quản lý khơng tốt máy móc thiết bị.

Ví dụ: Giả sử doanh nghiệp có cơng suất thiết kế là 100 T/năm. Doanh
nghiệp chỉ cần khai thác công suất một nửa đã cho phép đạt được mục tiêu kinh
doanh. Nhưng công suất thực tế sử dụng của doanh nghiệp chỉ là 40 T/năm. Dựa
vào cơng thức trên ta tính được mức hiệu quả là 80% và mức sử dụng là 40%.
Nếu chỉ căn cứ vào mức hiệu quả của công suất là 80% để kết luận doanh
nghiệp quản trị công suất có hiệu quả là chưa thỏa đáng bởi vì mức sử dụng
công suất chỉ đạt 40%. Hiểu đơn giản thì năng lực sản xuất của doanh nghiệp

cịn lãng phí hơn một nửa, có nghĩa là hơn một nửa số máy móc thiết bị chưa
phát huy tác dụng trong việc tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.

3.5.2. Nguyên tắc về quyết định công suất

Do công suất có ảnh hưởng ngắn hạn và dài hạn đến khả năng phát triển
của doanh nghiệp nên việc lựa chọn công suất rất quan trọng. Trong q trình
đưa ra quyết định về cơng suất cần đảm bảo một số nguyên tắc chủ yếu sau:

- Đảm bảo tính linh hoạt của doanh nghiệp khi thiết kế cơng suất. Tính linh
hoạt thể hiện ở chỗ phương án công suất đáp ứng yêu cầu trước mắt, đồng thời
không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh khi nhu cầu tăng lên với chi phí hợp lý nhất. Do
vậy, cần kết hợp chặt chẽ giữa dự báo dài hạn và ngắn hạn;

- Phải có cách nhìn tổng hợp khi hoạch định cơng suất: Trong khi thiết kế
các phương án cơng suất cần tính tới năng lực sản xuất của khâu sản xuất chính
và của cả các khâu sản xuất hỗ trợ. Thực tế cho thấy để doanh nghiệp hoạt động
có hiệu quả, ngay từ khi hoạch định công suất, các yếu tố hỗ trợ sản xuất cần
phải được tính đến để chuẩn bị đón nhận sự phát triển mở rộng trong tương lai;

</div>
(69)<div class='page_container' data-page=69>

doanh nghiệp lựa chọn sản xuất một tập hợp hợp lý các sản phẩm khác nhau về
thời điểm phát sinh nhu cầu, nhằm giảm tối đa khả năng sản xuất dư thừa. Đây
là xu hướng khá phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp nhằm đối phó với sự thay
đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường;

- Xây dựng nhiều phương án công suất khác nhau để lựa chọn phương án
tối ưu: Đây là nguyên tắc bắt buộc trong quá trình hoạch định công suất. Mỗi 
phương án đưa ra phải đảm bảo tính hợp lý về quy mơ và xác định được mức chi

phí tối ưu cho từng phương án cơng suất. Khi lựa chọn cần tính tới khả năng đầu
tư, thời gian thực hiện và thu hồi vốn của mỗi phương án, đảm bảo tính phù hợp
của phương án công suất với trình độ, khả năng của nguồn nhân lực và cách
thức tổ chức quản lý của doanh nghiệp.

3.5.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn công suất

Các nhà quản trị hàng ngày phải đối diện với hàng loạt các vấn đề và
thường xuyên phải ra các quyết định. Hiệu quả của quyết định sẽ có tác động to
lớn đến nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp.

Những tình huống mà doanh nghiệp phải đối mặt và ra quyết định thường
là khách quan, bản thân doanh nghiệp không kiểm soát được hoặc kiểm soát
được rất ít. Những tình huống chủ yếu thường gặp trong q trình ra quyết định
lựa chọn cơng suất là:

* Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn:

Trong trường hợp này, người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ quyết
định nào của mình. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp nhận được một đơn hàng
1.000 sản phẩm với giá 5.000 đồng/sản phẩm. Để sản xuất một sản phẩm thì
doanh nghiệp cần chi phí 3.800 đồng. Như vậy, trong trường hợp này người ra
quyết định biết chắc rằng nếu sản xuất sẽ nhận được số lãi là:

(5.000 – 3.800 ) * 1.000 = 1.200.000 đồng

* Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn:

</div>
(70)<div class='page_container' data-page=70>

thì sẽ lãi 1.000 đồng, nhưng không thể biết sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm. Để
có thể lựa chọn cách ra quyết định cần phải dùng một số chỉ tiêu cụ thể. Doanh
nghiệp có thể lựa chọn cơng suất đem lại giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất hoặc
có mức thua lỗ thấp nhất, hoặc đảm bảo khả năng cân bằng giữa các mức độ lợi
nhuận thu được với mức độ thua lỗ có thể xảy ra, hoặc là lựa chọn phương án có
chi phí cơ hội bỏ lỡ thấp nhất… Quyết định lựa chọn này hoàn toàn phụ thuộc
vào mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro của các doanh nghiệp. Để đưa ra những
quyết định lựa chọn, người ta sử dụng một số chỉ tiêu đặc trưng cụ thể sau:

- Chỉ tiêu Maximax: Chỉ tiêu này còn gọi là chỉ tiêu lạc quan, bởi vì trong
trường hợp này doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất đem lại giá trị
tiền tệ mong đợi cao nhất. Doanh nghiệp sẽ chấp nhận mức rủi ro cao;

- Chỉ tiêu Maximin: Còn gọi là chỉ tiêu bi quan, vì doanh nghiệp sẽ lựa
chọn phương án cơng suất có giá trị thua lỗ thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ chấp
nhận mức rủi ro thấp nhất;

- Chỉ tiêu may rủi ngang nhau: Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp chấp nhận
mức rủi ro trung bình;

- Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất: Trong trường hợp này, doanh
nghiệp cố gắng tìm chọn phương án cơng suất sao cho trong những tình huống
khác nhau sẽ thu được giá trị tiền tệ mong đợi ở mức đảm bảo yêu cầu tối thiểu
hóa giá trị cơ hội bị bỏ lỡ trên thị trường.

Ví dụ 3.4: Giả sử doanh nghiệp F cần tiến hành lựa chọn các phương án 
công suất trong điều kiện không chắc chắn. Sau khi phân tích các phương án,
nhà quản trị lập được bảng sau:

Phương án Tình hình nhu cầu trên thị trường

Thấp Trung bình Cao

DN có cơng suất nhỏ 10 10 10

DN có cơng suất vừa 7 12 12

</div>
(71)<div class='page_container' data-page=71>

Hãy lựa chọn công suất bằng cách sử dụng các chỉ tiêu trên.
Hướng dẫn giải:

Theo dữ liệu bài ra ta có:

DN có cơng suất Maximax Maximin May rủi ngang nhau

Nhỏ 10 10 10

Vừa 12 7 10,33

Lớn 16 -4 4,66

Trường hợp sử dụng chỉ tiêu Maximax ta chọn phương án 3, xây dựng
doanh nghiệp cơng suất lớn có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất là 16 triệu đồng.

Trường hợp sử dụng chỉ tiêu Maximin, ta chọn phương án 1 là xây dựng
doanh nghiệp công suất nhỏ với giá trị mong đợi thu được là 10 triệu đồng.

Trường hợp sử dụng chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta chọn xây dựng doanh

nghiệp công suất vừa, giá trị mong đợi trung bình của phương án này là 10,33
triệu đồng.

Trong trường hợp sử dụng chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ là thấp nhất, cần lập
bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau:

Phương án DN 
có cơng suất

Giá trị cơ hội bỏ lỡ theo tình hình 
nhu cầu thị trường (Triệu đồng)

Giá trị cơ hội 
bỏ lỡ thấp nhất

(Triệu đồng) 
Thấp Trung bình cao

Nhỏ 0 2 6 6

Vừa 3 0 4 4

Lớn 14 10 0 14

</div>
(72)<div class='page_container' data-page=72>

* Ra quyết định trong điều kiện rủi ro:

Trong thực tế, doanh nghiệp thường gặp phải trường hợp lựa chọn công
suất trong điều kiện không biết chắc chắn tình hình nhu cầu thị trường nhưng

biết được xác suất từng tình huống có thể xảy ra. Trường hợp này gọi là ra quyết
định trong điều kiện rủi ro. Để lựa chọn cơng suất, người ta tính tổng giá trị tiền
tệ mong đợi của từng phương án bằng cách lấy xác xuất nhân với giá trị mong
đợi của từng tình huống rồi cộng các giá trị đó theo từng phương án. Quyết định
sẽ lựa chọn phương án có tổng giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất. Công thức:

EMVi =  EMVịj * Sij  max

Trong đó:

EMVi là giá trị tiền tệ mong đợi của phương án i;

EMVij là giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống i của phương án i;

Sij là xác suất theo tình huống j của phương án i.

Ví dụ 3.5: Vẫn với số liệu như trong ví dụ trên nhưng có bổ sung thêm 
thơng tin: nhu cầu thị trường thấp có xác suất 0,3, nhu cầu thị trường trung bình
có xác suất 0,5 và nhu cầu thị trường có nhu cầu cao có xác suất 0,2. Hãy lựa
chọn phương án công suất trong điều kiện này.

Hướng dẫn giải:

Đối với phương án cơng suất nhỏ ta có:

EMV1 = 10 * 0,3 +10 * 0,5 + 10 * 0,2 = 10 triệu đồng

Phương án công suất vừa:

EMV2 = 7 * 0,3 + 12 * 0,5 + 12 * 0,2 = 10,5 triệu đồng

Phương án công suất lớn:

EMV3 = -4 * 0,3 + 2 * 0,5 + 16 * 0,2 = 3 triệu đồng

</div>
(73)<div class='page_container' data-page=73>

* Ra quyết định trong điều kiện biết thêm thông tin (chuyển từ điều kiện 
không chắc chắn sang điều kiện chắc chắn):

Khi doanh nghiệp chưa có đủ thơng tin thì việc ra quyết định có những mức
độ mạo hiểm nhất định. Tuy nhiên, có những trường hợp khi các tổ chức, cơ
quan tư vấn hoặc nghiên cứu thị trường có được những thơng tin chắc chắn về
nhu cầu thị trường và muốn bán lại thơng tin đó cho doanh nghiệp. Việc có được
thơng tin đó sẽ giúp cho doanh nghiệp chuyển sang quyết định trong điều kiện
chắc chắn. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải trả một khoản tiền để có được thơng
tin này. Giá tối đa phải trả khi mua thông tin chính xác gọi là giá trị mong đợi
của thơng tin hồn hảo. Chỉ tiêu này được tính theo cơng thức sau:

EVPI = EMVmc – EMVt

Trong đó:

EVPI: Là giá trị của thơng tin hồn hảo;

EMVmc: Là giá trị mong đợi trong điều kiện chắc chắn, được tính theo cơng

thức sau:

EMVmc =  EMVmj * Sj

Ví dụ 3.6: Vẫn xét ví dụ trên nhưng bổ sung thêm thơng tin là có cơng ty tư 
vấn qua điều tra biết chắc chắn tình hình nhu cầu trên thị trường và chào bán
thông tin này cho doanh nghiệp với giá 1,5 triệu đồng. Vậy doanh nghiệp có nên
mua thơng tin với giá đó hay khơng và mức giá tối đa mà doanh nghiệp có thể
trả là bao nhiêu?

Hướng dẫn giải:

Để trả lời câu hỏi trên ta tính giá trị mong đợi của thơng tin hồn hảo.
Trước hết ta tính EMVmc.

</div>
(74)<div class='page_container' data-page=74>

chắc chắn nhu cầu cao, chọn xây dựng doanh nghiệp công suất lớn với giá trị
mong đợi là 16 triệu đồng. Vậy:

EMVcc = 10 * 0,3 + 12 * 0,5 + 16 * 0,2 = 12,2 triệu đồng

Giá trị mong đợi trong điều kiện rủi ro đã xác định được ở ví dụ trước là
10,5 triệu đồng. Do đó, giá trị mong đợi của thơng tin hồn hảo trong trường
hợp này là:

EVPI = 12,2 – 10,5 = 1,7 triệu đồng

</div>
(75)<div class='page_container' data-page=75>

74
BÀI TẬP

Bài 1: Một kỹ sư nghiên cứu và phát triển của công ty C đang xây dựng 
một sản phẩm mới. Công ty phải quyết định xem thực hiện đề án sản phẩm này

hay loại bỏ. Nếu sáng kiến này được bán cho một cơng ty khác ở hình thức sơ
khảo, người ta ước lượng nó sẽ được bán theo số liệu sau tùy theo điều kiện kinh
tế (ĐVT: 1.000 đồng).

Điều kiện phát triển kinh tế Xác suất Doanh thu

Phát triển 0,4 1.000.000

Ổn định 0,5 700.000

Suy thoái 0,1 500.000

Nếu chi phí là 500 triệu đồng, để hồn thành dự án phát triển này, trung
tâm nghiên cứu và phát triển ước lượng là 50% xác suất dự án thành công;
nếu dự án không thành công, ý tưởng này không thể bán được và tồn bộ chi
phí dự án bị mất. Nếu như dự án thành cơng, cơng ty có thể sản xuất và tiếp
cận thị trường cho sản phẩm mới hoặc là bán bản quyền sản phẩm này. Nếu
sản xuất và bán sản phẩm, giá trị hiện tại thuần của doanh thu phụ thuộc vào
kích thước thị trường.

Kích thước thị trường Xác suất Doanh thu

Lớn 0,3 12.000.000

Nhỏ 0,7 1.000.000

Nếu như công ty C bán đi bản quyền sản phẩm mới, giá trị hiện tại thuần
của doanh thu phụ thuộc vào tình hình kinh tế khi bán hàng.

Tình hình phát triển

kinh tế Xác suất Doanh thu

Phát triển 0,4 6.000.000

Ổn định 0,5 4.000.000

</div>
(76)<div class='page_container' data-page=76>

a. Sử dụng biểu đồ cây để phân tích và giới thiệu hướng hoạt động cho
công ty C đối với ý tưởng về sản phẩm này.

b. Nếu công ty thuận theo lời đề nghị này, giá trị hiện tại thuần mà công ty
C mong muốn nhận được là bao nhiêu?

Bài 2: Một công ty thực hiện sản xuất và cung ứng sản phẩm cho địa 
phương M. Các nhà cạnh tranh đang áp dụng công nghệ sản xuất mới nên có
chất lượng sản phẩm tốt hơn và giá thành rẻ hơn. Công ty đang chịu áp lực phải
nâng cấp nhà máy sản xuất để tăng cường khả năng cạnh tranh. Các kỹ sư của
công ty đang nghiên cứu các khả năng có thể sử dụng và mức doanh thu dự kiến
như sau:

Quy trình Mức độ thị

trường Xác suất

Doanh thu 
(tỷ đồng)

Dùng rô-bô

Cao 0,2 8

Vừa 0,5 4

Thấp 0,3 1

Bán tự động

Cao 0,2 6

Vừa 0,5 4

Thấp 0,3 2

Nếu công ty quyết định không làm gì cả, có 2 khả năng sẽ xảy ra: Tiếp tục
hoạt động với cơng suất hiện có; hoặc đóng cửa sản xuất và bán đi các tài sản
hiện có. Nếu tiếp tục hoạt động thì cơng ty dự kiến xác xuất xảy ra và doanh thu
dự kiến thu được như sau:

Mức độ thị trường Xác suất Doanh thu (tỷ đồng)

Cao 0,2 5

Vừa 0,6 4

Thấp 0,2 3

Nếu cơng ty quyết định đóng cửa sản xuất và bán đi tài sản thì dự kiến thu
về được 4 tỷ đồng.

</div>
(77)<div class='page_container' data-page=77>

Bài 3: Một cơ sở sản xuất tư nhân đang cân nhắc lựa chọn giữa 2 quyết 
định hoặc là mua thêm thiết bị để phát triển mặt hàng mới, hoặc là mua mặt
bằng để xây dựng mới trong tương lai 5 năm tới.

- Nếu cơ sở mua thiết bị để phát triển sản xuất thì phải đầu tư 800 triệu
đồng. Sau khi đầu tư, nếu thị trường gia tăng thì cơ sở có lợi nhuận trung bình
hàng năm là 400 triệu khả năng này xảy ra là 0,7; nếu nhu cầu thị trường khơng
tăng thì lợi nhuận hàng năm là 180 triệu đồng, khả năng xảy ra là 0,2; nếu thị
trường giảm sút ngay từ khi mua thiết bị mới thì lợi nhuận hàng năm là 100 triệu đồng.

- Nếu công ty mua mặt bằng để xây dựng thêm cơ sở mới sau này, thì chi
phí đầu tư là 200 triệu đồng. Tuy nhiên, sau khi mua 1 năm:

+ Nếu thấy thị trường gia tăng, xác suất 0,7 thì:

Cơ sở có thể xây dựng thêm phân xưởng mới với số tiền đầu tư là 800 triệu
đồng. Nếu thị trường ổn định trong điều kiện này thì mức lợi nhuận hàng năm là
450 triệu đồng, khả năng xảy ra là 0,8; Ngược lại thì lời 150 triệu đồng.

Nếu khơng xây dựng mới, cơ sở có thể cho thuê mặt bằng với giá 100 triệu
một năm. Nếu khơng cho th thì có thể bán mảnh đất đó với giá 400 triệu đồng.
+ Ngược lại sau khi mua đất mà thị trường giảm thì doanh nghiệp có thể
xây dựng một nhà kho để chứa hàng với chi phí đầu tư 400 triệu đồng. Nếu thị
trường có khuynh hướng gia tăng thì hàng năm cơ sở tiết kiệm 120 triệu, thay vì
th kho chứa hàng hố, khả năng này xảy ra là 0,8. Nếu thị trường không tăng
thì cơ sở cũng tiết kiệm được 80 triệu đồng/năm. Mặt khác cơ sở cũng có thể
bán mảnh đất đó với giá 350 triệu đồng.

Hãy dùng cây quyết định để xác định phương án tối ưu?

Bài 4: Một doanh nghiệp X dự tính kế hoạch đầu tư một dây chuyền sản 
xuất mới trong năm tới. Số liệu về lợi nhuận dự kiến theo từng phương án sản
xuất với điều kiện thị trường nhất định được cho trong bảng dưới đây:

Các lựa chọn

Lợi nhuận theo thị trường (tỷ đồng) 
Thị trường rất

thuận lợi

Thị trường 
thuận lợi

Thị trường 
không thuận lợi

Quy mô lớn 250 100 -50

Quy mô vừa 200 50 -20

Quy mô nhỏ 100 40 -5

</div>
(78)<div class='page_container' data-page=78>

Hãy lựa chọn quyết định thích hợp trong điều kiện khơng chắc chắn khi sử
dụng chỉ tiêu:

a. Maximax;
b. Maximin;

c. May rủi ngang nhau;
d. Giá trị cơ hội bị bỏ lỡ.

Bài 5: Bảng sau cung cấp khả năng lợi nhuận thu được dựa trên các quyết 
định lựa chọn khác nhau và các mức nhu cầu khác nhau:

Các lựa chọn Nhu cầu thấp Nhu cầu

trung bình Nhu cầu cao

Lựa chọn 1 80 120 140

Lựa chọn 2 90 90 90

Lựa chọn 3 50 70 150

Xác suất xảy ra nhu cầu thấp là 0,4, với nhu cầu trung bình và nhu cầu cao
đều là 0,3.

a. Hãy xác định giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất?

b. Tính giá trị mong đợi của thơng tin hồn hảo trong trường hợp này.

</div>
(79)<div class='page_container' data-page=79>

78
a. Hãy vẽ cây quyết định?

b. Hãy xây dựng bảng quyết định?

c. Giả sử các khả năng xảy ra của thị trường là giống nhau, hãy xác định sự
lựa chọn tốt nhất?

</div>
(80)<div class='page_container' data-page=80>

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3 
1. Khái niệm ra quyết định, các bước ra quyết định?
2. Các trường hợp ra quyết định trong quản trị sản xuất?

3. Nội dung của quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị?

</div>
(81)<div class='page_container' data-page=81>

80
Chương 4

QUYẾT ĐỊNH VỀ ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP 
4.1. Khái quát chung

4.1.1. Thực chất của định vị doanh nghiệp

Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (định vị doanh nghiệp) là một nội dung cơ
bản của công tác quản trị sản xuất. Thông thường khi nói đến định vị doanh
nghiệp là nói đến việc xây dựng các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, trên thực tế
việc xác định vị trí đặt doanh nghiệp lại xảy ra khá phổ biến đối với các doanh
nghiệp đang hoạt động. Đó là việc tìm thêm các địa điểm mới để xây dựng chi
nhánh, phân xưởng, cửa hàng hoặc đại lý mới. Hoạt động này đặc biệt quan
trọng đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.

Có thể hiểu định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng, khu vực và

địa điểm đặt doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu và chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Đôi khi việc định vị
doanh nghiệp không chỉ giới hạn trong biên giới một quốc gia mà có phạm vi
quốc tế. Hoạt động định vị doanh nghiệp khá phức tạp, có nội dung rộng lớn địi
hỏi phải có cái nhìn tổng hợp, đánh giá toàn diện trên tất cả các mặt kinh tế, xã
hội, văn hóa, cơng nghệ. Mỗi phương án đưa ra là sự kết hợp kiến thức của rất
nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi phải rất thận trọng.

Địa điểm đặt doanh nghiệp có tác động lâu dài đến hoạt động sản xuất kinh
doanh. Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý tạo điều
kiện rất thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp sau này và góp phần nâng cao
hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Quyết định về địa điểm của doanh
nghiệp là một loại quyết định mang tính chiến lược. Chọn một địa điểm tốt có
thể giảm chi phí, tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường và giúp doanh
nghiệp ổn định. Ngược lại, chọn một địa điểm không hợp lý sẽ gây ra nhiều bất
lợi trong thời gian dài và rất khó khắc phục. Vì vậy, khi lựa chọn địa điểm cần
phân tích cẩn thận, có tầm nhìn xa, xem xét tồn diện và có tính đến khả năng
phát triển trong tương lai.

</div>
(82)<div class='page_container' data-page=82>

liên quan đến năng suất lao động, tỷ giá, dân số hay chi phí sản xuất. Như đã nói
ở trên định vị doanh nghiệp là một quyết định mang tính chiến lược đối, cũng có
thể hiểu đó là một khoản đầu tư lớn của doanh nghiệp, khi mà họ phải bỏ ra
khoản tiền rất lớn để xây dựng nhà cửa và lắp đặt máy móc thiết bị. Sai lầm
trong định vị doanh nghiệp sẽ dẫn tới những thiệt hại lớn và nghiêm trọng khơng
dễ gì khắc phục được. Do đó, khi tiến hành định vị doanh nghiệp, thường đứng
trước các lựa chọn khác nhau. Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình
hình cụ thể và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Có thể khái quát thành một
số cách lựa chọn chủ yếu sau đây:

- Mở doanh nghiệp mới;

- Mở thêm bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới trong khi vẫn duy trì năng
lực sản xuất hiện có;

- Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới trên các địa điểm mới, đồng thời
tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp;

- Đóng cửa doanh nghiệp ở một vùng và chuyển sang vùng mới. Đây là
trường hợp bắt buộc và rất tốn kém, đòi hỏi phải có sự cân nhắc so sánh cẩn
trọng giữa chi phí đóng cửa và lợi ích của địa điểm mới đem lại trước khi ra
quyết định.

4.1.2. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp

Các doanh nghiệp và các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau
có mục tiêu định vị không giống nhau.

Đối với các tổ chức kinh doanh sinh lời thì đặt lợi ích tối đa là mục tiêu chủ
yếu nhất khi xây dựng phương án định vị. Định vị doanh nghiệp luôn là một
trong những giải pháp quan trọng có tính chiến lược lâu dài để nâng cao khả
năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp này. Trong thực
tế tùy từng trường hợp mà các mục tiêu định vị của các doanh nghiệp này được
đặt ra rất cụ thể đó là:

- Tăng doanh số bán hàng;
- Mở rộng thị trường;

- Huy động các nguồn lực tại chỗ;

- Hình thành cơ cấu sản xuất đầy đủ;

</div>
(83)<div class='page_container' data-page=83>

Đối với các tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu quan trọng nhất của định vị
doanh nghiệp là đảm bảo sự cân đối giữa chi phí lao động xã hội cần thiết bỏ ra
và mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng về các dịch vụ cung cấp cho xã hội.

Nói một cách tổng quát, mục tiêu cơ bản đối với tất cả các tổ chức là tìm
địa điểm bố trí doanh nghiệp sao cho thực hiện được những nhiệm vụ chiến lược
mà tổ chức đó đặt ra.

4.1.3. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp

Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh
tế - xã hội tạo điều kiện rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và
góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Địa điểm bố trí doanh nghiệp có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động và lợi ích của
doanh nghiệp, đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế - xã hội và
dân cư trong vùng, góp phần củng cố và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

Địa điểm xây dựng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Hoạt động định vị doanh
nghiệp là bộ phận quan trọng thiết kế hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, đồng
thời là một giải pháp cơ bản mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động của định vị doanh nghiệp rất tổng hợp,
đó là giải pháp quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh nhờ thỏa mãn tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn các sản
phẩm và dịch vụ mà không cần đầu tư thêm.

Định vị doanh nghiệp hợp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc
nhanh hơn tới khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và
chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng doanh
thu và lợi nhuận hoạt động của các doanh nghiệp.

</div>
(84)<div class='page_container' data-page=84>

Định vị doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra một trong những nguồn lực mũi
nhọn của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những
khu vực có điều kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi, khai
thác các lợi thế của môi trường, nhằm tận dụng và phát huy tốt nhất tiềm năng
bên trong.

Cơ cấu tổ chức sản xuất, cơ chế quản lý và phương thức hoạt động của mỗi
doanh nghiệp có hiệu quả khi chúng thích ứng với môi trường hoạt động trực
tiếp. Do đó, định vị doanh nghiệp cịn ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sau này.

Cuối cùng định vị doanh nghiệp là một công việc phức tạp có ý nghĩa dài
hạn, nếu sai lầm sẽ rất khó sửa chữa, khắc phục hoặc khắc phục rất tốn kém. Bởi
vậy, việc lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp luôn là một trong những
nhiệm vụ quan trọng mang ý nghĩa chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp.
4.1.4. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp

Việc quyết định định vị doanh nghiệp phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh
của doanh nghiệp và quy mơ của nó. Chẳng hạn, các công ty quy mô nhỏ
thường phân bố linh hoạt hơn, trong khi đó các cơng ty lớn cần phải xác định
rất kỹ càng vùng nguyên liệu, năng lượng hoặc địa điểm có lợi thế về nhân
công giá rẻ. Việc lựa chọn địa điểm cũng rất khác biệt giữa các doanh nghiệp
sản xuất và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ thường có xu hướng chọn địa điểm thuận lợi cho việc tiếp cận khách hàng,
trong khi các doanh nghiệp sản xuất thường lựa chọn địa điểm nhằm tối thiểu
hóa chi phí. Để có quyết định định vị đúng đắn, hợp lý cần thực hiện bốn
bước chủ yếu sau:

- Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án định
vị doanh nghiệp;

- Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp.
Đây là bước quan trọng, có tác động trực tiếp tới việc thực hiện các mục tiêu
định vị doanh nghiệp đã đề ra;

</div>
(85)<div class='page_container' data-page=85>

- Đánh giá và lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn, mục
tiêu đã lựa chọn. Sau khi xây dựng các phương án định vị doanh nghiệp, cần
phải tính tốn các chỉ tiêu về mặt kinh tế và đánh giá đầy đủ về mặt định tính
nhiều yếu tố khác dựa trên những chuẩn mực đã đề ra. Trên cơ sở đó lựa chọn
phương án khả thi và hợp lý có thể thỏa mãn được những mục tiêu chính của
doanh nghiệp đã đặt ra.

4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm xây dựng
doanh nghiệp. Tuy nhiên, tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
không giống nhau. Khi xây dựng phương án địa điểm đặt doanh nghiệp cần tập
trung phân tích, đánh giá những nhân tố quan trọng. Việc lựa chọn địa điểm của
doanh nghiệp, nhất là với doanh nghiệp lớn, thời gian đầu tư dài thường chia
làm hai bước: Lựa chọn khu vực và chọn địa điểm cụ thể để xây dựng doanh
nghiệp. Khu vực là xét trên phạm vi rộng, có thể là một quốc gia, hoặc tỉnh,

thành phố. Địa điểm cụ thể là vị trí đặt cơ sở của doanh nghiệp trong khu vực đã
lựa chọn. Trên cơ sở phân tích, đánh giá những nhân tố quan trọng để xác định,
lựa chọn được khu vực và địa điểm thích hợp nhất để xây dựng doanh nghiệp.
Dưới đây đề cập đến những nhân tố quan trọng thường được sử dụng để phân
tích lựa chọn vùng và địa điểm doanh nghiệp.

4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng

* Thị trường tiêu thụ:

Trong điều kiện phát triển như hiện nay, thị trường tiêu thụ trở thành một
nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường coi việc định vị gần nơi tiêu thụ là một chiến lược cạnh
tranh của mình. Gần thị trường tiêu thụ mang lại rất nhiều lợi thế cho doanh
nghiệp: Giúp đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng, giảm chi phí vận
chuyển, thông tin và nhu cầu của khách hàng được nắm bắt nhanh hơn, thuận lợi
cho việc kiểm soát các hoạt động Marketing. Lựa chọn vùng đặc biệt quan trọng
đối với một số loại hình doanh nghiệp sau đây:

</div>
(86)<div class='page_container' data-page=86>

- Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển, dễ vỡ, dễ hỏng,
sản phẩm đông lạnh, hoa tươi…

Phân tích nhân tố thị trường tiêu thụ doanh nghiệp cần thu thập và xử lý
một số thông tin quan trọng sau: dung lượng của thị trường; tốc độ và xu hướng
phát triển của thị trường; thói quen và thị hiếu tiêu dùng; cơ cấu và tính chất của
nhu cầu; thu nhập của người dân; tình hình cạnh tranh trên thị trường.

* Gần nguồn nguyên liệu:

Nguồn nguyên liệu có ảnh hưởng lớn đến quyết định định vị doanh nghiệp.
Trong một số trường hợp và một số ngành, nó đóng vai trò quyết định. Những
loại doanh nghiệp sau đây nên đặt gần nguồn nguyên liệu:

- Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tại chỗ như các mỏ khai thác đá,
khai thác khống sản, lị gạch…;

- Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tươi sống như chế biến lương thực
thực phẩm, đồ hộp, mía đường, hàng đơng lạnh…;

- Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu giảm trọng trong quá trình sản
xuất như chế biến gỗ, sản xuất giấy, luyện kim, xi măng…

Khi định vị các doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố sau: Chủng loại, số
lượng và quy mô nguồn nguyên liệu; Chất lượng và đặc điểm của nguyên vật
liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh; Khả năng sẵn có của nguyên
liệu; Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.

* Nhân tố lao động:

Nguồn lao động là nhân tố quan trọng được xem xét khi định vị doanh
nghiệp, thông thường các doanh nghiệp mong muốn có nguồn lao động tại chỗ
để sử dụng. Ở những khu vực có nguồn lao động dồi dào, được đào tạo, có trình
độ chun mơn, tay nghề cao là những yếu tố thu hút các doanh nghiệp cần lao
động chất lượng cao. Đối với những doanh nghiệp trong những ngành sử dụng
nhiều lao động phổ thơng, họ thường tìm kiếm những vùng có nguồn lao động
dồi dào với chi phí thấp.

</div>
(87)<div class='page_container' data-page=87>

tố chi phí lao động cần tính đến cả yếu tố năng suất lao động. Do đó, khi xem
xét một địa điểm có thể sử dụng chỉ tiêu đánh giá kết hợp giữa năng suất lao
động và tiền lương để làm căn cứ ra quyết định.

Ví dụ 4.1: Doanh nghiệp sản xuất dệt may A dự định mở chi nhánh tại 
Campuchia với chi phí 150.000 đ/ngày, với năng suất dự kiến là 8 sản phẩm/ngày.
Nếu mở nhà máy tại Việt Nam thì chi phí cho lao động là 180.000 đ/ngày và năng
suất là 10 sản phẩm/ngày. Đặt doanh nghiệp tại đâu sẽ hiệu quả hơn.

Nếu đặt tại Campuchia:

Nếu đặt tại Việt Nam:

Vậy chi phí nhân công tại Việt Nam rẻ hơn tại Campuchia. Tuy nhiên, chi
phí nhân cơng thấp khơng phải lúc nào cũng là lựa chọn ưu tiên. Vì vậy, khi xem
xét yếu tố lao động các doanh nghiệp thường tìm hiểu các thông tin chủ yếu
như: chất lượng lao động, chi phí lao động, nguồn lao động dồi dào hay không,
năng suất lao động, thái độ lao động…

* Cơ sở hạ tầng kinh tế:

Trình độ và tình hình phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế của mỗi khu vực có
thể tạo nên sức hấp dẫn hoặc tạo ra những trở ngại đối với doanh nghiệp khi ra
quyết định đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất kinh doanh tại mỗi khu vực. Cơ sở hạ
tầng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến khả năng cung ứng các yếu tố đầu vào, chi
phí sản xuất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình độ phát triển cơ sở
hạ tầng kinh tế một mặt thể hiện sự phát triển của thị trường, mặt khác là điều
kiện quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu

quả. Phân tích ảnh hưởng của hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế cần tập trung vào
những nhân tố cơ bản sau:

- Hệ thống giao thông vận tải, các loại hình vận tải trong khu vực, trình độ,
đặc điểm hiện tại của hệ thống giao thông vận tải, khả năng phát triển trong
tương lai, tỷ trọng và cấu thành chi phí vận tải…;

150.000

8.750 đ/sản phẩm
=

=
Chi phí lao động cho

1 đơn vị sản phẩm 8

=
Chi phí lao động cho

1 đơn vị sản phẩm

180.000

</div>
(88)<div class='page_container' data-page=88>

- Hệ thống thông tin liên lạc bao gồm: mạng điện thoại, internet… Hệ
thống thông tin liên lạc tốt giúp doanh nghiệp nắm bắt, xử lý thông tin nhanh

và kịp thời;

- Sự phát triển của các khu công nghiệp, khu chế xuất, các cơ sở cung cấp
dịch vụ và yếu tố đầu vào cho sản xuất;

- Các điều kiện về cung cấp điện, nước, các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm
cũng là những yếu tố cần được doanh nghiệp xem xét trong quá trình định vị
doanh nghiệp.

* Mơi trường văn hóa - xã hội:

Việc phân tích đánh giá mơi trường văn hóa - xã hội là địi hỏi cần thiết
khơng thể thiếu được trong quá trình xây dựng phương án định vị doanh
nghiệp, nhất là các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài. Các yếu tố về cộng
đồng dân cư, chất lượng giáo dục, tôn giáo, phong tục, tập quán, thái độ lao
động và các thể chế văn hóa ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
của doanh nghiệp. Các giá trị tôn giáo như niềm tin, ngơn ngữ, tơn giáo… có
thể rất khác nhau giữa các nước. Đây là những trở ngại lớn trong hoạt động của
doanh nghiệp khi lựa địa điểm đặt doanh nghiệp ở nước ngoài. Ngược lại,
những tương đồng về ngơn ngữ hoặc văn hóa sẽ tạo điều kiện thuận lợi khi các
doanh nghiệp đầu tư ra nước ngồi.

* Mơi trường chính trị và pháp luật:

Mơi trường chính trị và pháp luật có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có xu hướng tìm kiếm những
địa điểm có mơi trường chính trị ổn định và luật pháp sở tại có những chính sách
thơng thống, minh bạch, thủ tục hành chính đơn giản. Ngồi ra khi tiến hành
nghiên cứu chọn địa điểm đầu tư các doanh nghiệp cũng nghiên cứu các khía
cạnh về mơi trường chính trị và pháp luật như mức thuế, hàng rào thuế quan,

quy định về xuất nhập khẩu, những quy định về hạn ngạch, tỷ lệ nội địa hóa, quy
định về mơi trường hay các chính sách ưu đãi về tài chính, tiền thuê đất..

4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm

</div>
(89)<div class='page_container' data-page=89>

Địa điểm chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, sau đây là những nhân tố chủ
yếu cần đánh giá:

- Diện tích mặt bằng và tính chất đất đai của địa điểm, chi phí sử dụng đất;
- Tính thuận lợi của vị trí đặt doanh nghiệp như khả năng tiếp xúc với thị
trường, với khách hàng, điều kiện cơ sở hạ tầng và vận tải;

- Khả năng cung ứng về điện, nước và các dịch vụ khác như ngân hàng,
thông tin liên lạc;

- Chỗ đổ chất thải, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống thu gom rác;
- Tình hình an ninh, khả năng xử lý cháy nổ;

- Các dịch vụ y tế, trường học, nhà ở cho người lao động;
- Thái độ của dân cư địa phương đối với doanh nghiệp;

- Những quy định của chính quyền địa phương về thuế, lệ phí, thủ tục hành
chính và đóng góp cho địa phương;

- Vị trí dễ nhận biết, khơng gian để phát triển.

4.2.3. Xu hướng định vị của các doanh nghiệp hiện nay trên thế giới

Hiện nay trong tình hình tồn cầu hóa các hoạt động sản xuất kinh
doanh, sự hợp tác kinh tế giữa các nước, các khu vực cùng với cạnh tranh
ngày càng gay gắt trên thế giới đang diễn ra những xu thế định vị doanh
nghiệp chủ yếu sau:

* Định vị ở nước ngồi:

Sự hình thành các cơng ty, các tập đồn kinh tế đa quốc gia và xuyên quốc
gia đã đẩy nhanh quá trình đưa các doanh nghiệp từ trong nước vượt ra ngoài
biên giới để đặt chi nhánh hay cơ sở sản xuất tại nước ngoài. Hiện nay xu hướng
định vị doanh nghiệp tại nước ngoài đã trở nên phổ biến khơng cịn là độc quyền
của những doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển, mà đã trở thành xu thế chung
khi ngay cả những doanh nghiệp cỡ trung hay cỡ vừa ở các nước kém phát triển
hơn cũng đầu tư xây dựng ở những nước phát triển. Có nhiều lý do thúc đẩy
mạnh mẽ xu hướng đặt doanh nghiệp ở nước ngoài.

</div>
(90)<div class='page_container' data-page=90>

- Giảm chi phí sản xuất nhờ tận dụng lợi thế giá nhân công thấp ở nước
ngoài (các nước đang phát triển hoặc kém phát triển), điều này đặc biệt có ý
nghĩa đối với những ngành sử dụng nhiều lao động.

- Giảm chi phí vận chuyển, tạo lợi thế cạnh tranh nhờ đáp ứng nhanh kịp
thời nhu cầu khách hàng và tăng cường dịch vụ sau bán hàng.

- Được hưởng các chính sách ưu đãi. Nhiều quốc gia để thu hút nhà đầu tư,
họ đưa ra các chính sách ưu đãi như giá thuê đất, ưu đãi về thuế.

- Mở rộng thị trường.

* Định vị trong khu công nghiệp, khu chế xuất:

Đây là một xu thế đang rất được quan tâm chú ý của các doanh nghiệp,
đưa các doanh nghiệp và các khu công nghiệp và các khu chế xuất mang lại rất
nhiều lợi ích. Lợi ích đầu tiên có thể thấy là các khu công nghiệp tập trung
nhiều doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau, điều này thuận lợi cho
doanh nghiệp khi phải sử dụng linh kiện, nguyên vật liệu hay dịch vụ từ các
doanh nghiệp khác. Trên thực tế khi một doanh nghiệp lớn đến xây dựng nhà
máy tại một khu công nghiệp sẽ kéo theo các nhà cung cấp. Mặt khác khi
doanh nghiệp đóng tại một khu cơng nghiệp cũng được hưởng lợi rất nhiều từ
sự đồng bộ về cơ sở hạ tầng, giao thơng vận tải, sự có sẵn các dịch vụ đi kèm
như điện, nước, thông tin liên lạc, xử lý rác thải. Khu công nghiệp cũng là nơi
có nhiều thuận lợi trong thu hút lao động, có cơ sở hạ tầng để đào tạo, huấn
luyện công nhân. Tóm lại, định vị doanh nghiệp tại các khu công nghiệp và
khu chế xuất tạo nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Xu hướng chia nhỏ các doanh nghiệp đưa đến đặt ngay tại thị trường 
tiêu thụ:

</div>
(91)<div class='page_container' data-page=91>

4.3. Các phương pháp đánh giá phương án định vị doanh nghiệp

Để ra quyết định lựa chọn địa điểm định vị doanh nghiệp có thể dùng
rất nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm cả phân tích định tính và phân
tích định lượng. Trong việc quyết định lựa chọn phương án định vị doanh
nghiệp có rất nhiều yếu tố mang tính định tính tổng hợp rất khó xác định. Ví
dụ: Các quy định của chính quyền địa phương, rủi ro về chính trị, văn hóa
hay là sự hấp dẫn của vùng. Tuy nhiên, một số yếu tố cơ bản trong lựa trọn

quyết định định vị doanh nghiệp là tạo điều kiện giảm thiểu chi phí sản xuất,
giảm chi phí vận chuyển. Những chi phí này hồn tồn có thể định lượng
được. Do đó, có thể sử dụng các kỹ thuật và phương pháp để tính tốn và
lượng hóa một số chỉ tiêu kinh tế, trong đó chủ yếu là các chỉ tiêu chi phí
của các phương án địa điểm đặt doanh nghiệp có tổng chi phí hay chi phí
vận chuyển là nhỏ nhất.

4.3.1. Phân tích điểm hịa vốn chi phí theo vùng

Phân tích điểm hịa vốn hay cịn gọi là phân tích chi phí theo vùng được sử
dụng để so sánh và lựa chọn địa điểm đặt cơ sở của doanh nghiệp căn cứ vào chi
phí cố định và chi phí biến đổi của từng vùng.

Do những điều kiện môi trường khác nhau nên mỗi địa điểm xây dựng
doanh nghiệp có tổng chi phí hoạt động cũng khác nhau. Phương pháp này dùng
để lựa chọn địa điểm có tổng chi phí hoạt động thấp nhất cho một doanh nghiệp
ứng với quy mô đầu ra khác nhau, phương pháp này được áp dụng với một số
giả định sau:

- Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm;

- Chi phí cố định khơng đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho;
- Phương trình để biểu diễn chi phí có dạng tuyến tính;

Phương pháp này được thực hiện theo trình tự sau:

- Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi ở từng vùng;

- Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng trên cùng một đồ thị:
TC = FC + V.Q

Trong đó:

</div>
(92)<div class='page_container' data-page=92>

91
FC: Tổng chi phí cố định;

V: Chi phí biến đổi tính trên một đơn vị sản phẩm;
Q: Khối lượng sản phẩm dự kiến sản xuất.

- Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với mỗi khoảng đẩu ra;
- Lựa chọn vùng có chi phí thấp nhất ứng với khoảng đầu ra dự kiến.

Trong trường hợp tổng đầu ra nằm gần khoảng giữa của các mức đầu ra thì
phương án được chọn là tốt nhất. Trong trường hợp đầu ra nằm gần hai cực của
khoảng đầu ra hoặc trên hai điểm giới hạn của đầu ra thì có thể chọn một trong
hai phương án liền kề nhau. Để quyết định chính xác sẽ lựa chọn phương án
nào, cần phân tích thêm các yếu tố định tính khác, bởi vì chỉ dựa vào duy nhất
một chỉ tiêu là tổng chi phí hoạt động thấp nhất cho việc định vị cơng ty tương
ứng với các mức đầu ra khác nhau có thể khơng đưa ra được một quyết định hợp
lý và chính xác nhất.

Ví dụ 4.2: Doanh nghiệp A đang cân nhắc xây dựng một nhà máy mới tại 4 
vùng. Người ta dự kiến chi phí cố định và chi phí biến đổi của 4 vùng dự định
đặt nhà máy như sau (Đơn vị: 1.000 đồng):

Vùng Chi phí cố định Chi phí biến đổi trên 1 đơn vị sản phẩm

A 250.000 11

B 100.000 30

C 150.000 20

D 200.000 35

Dựa vào phương pháp cho điểm, hãy xác định vùng để đặt nhà máy ứng
với mỗi khoảng quy mô sản xuất nhất định.

Hướng dẫn giải:

- Tổng chi phí tại từng vùng định lựa chọn:

TCA = 250.000 + 11 * Q; TCB = 100.000 + 30 * Q

TCC = 150.000 + 20 * Q; TCD = 200.000 + 35 * Q

</div>
(93)<div class='page_container' data-page=93>

Như vậy, nếu bỏ qua các yếu tố định tính khác khi doanh nghiệp sản xuất
với công suất từ 5.000 sản phẩm trở xuống sẽ đặt ở vùng B.

Nếu sản xuất từ 5.000 đến 11.000 sản phẩm thì đặt ở vùng C.
Nếu sản xuất trên 11.000 sản phẩm thì sẽ đặt ở vùng A.

Nếu sản xuất đúng 5.000 sản phẩm thì có thể xem xét lựa chọn giữa vùng B
và vùng C.

Nếu sản xuất đúng bằng 11.000 sản phẩm thì có thể lựa chọn vùng C hoặc
vùng A.

Vùng D sẽ không được chọn ở bất kỳ quy mô nào.
4.3.2. Phương pháp tọa độ trung tâm

Phương pháp này chủ yếu dùng để lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp
trung tâm hoặc kho hàng trung tâm có nhiệm vụ cung cấp hàng hóa cho các
điểm tiêu thụ khác nhau. Mục tiêu là tìm vị trí sao cho tổng quãng đường vận
chuyển lượng hàng hóa đến các điểm tiêu thụ là nhỏ nhất. Phương pháp tọa độ
trung tâm coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hóa và khoảng cách vận
chuyển. Phương pháp này cần dùng một bản đồ có tỷ lệ xích nhất định. Các
bước tiến hành bao gồm:

Bước 1: Đặt bản đồ khu vực có các cơ sở cũ của doanh nghiệp vào một hệ 
tọa độ hai chiều;

Bước 2: Xác định tọa độ từng cơ sở cũ của doanh nghiệp (Xi; Yi);

200,000
400,000
600,000

800,000 TCD

100,000

TCB

TCC

TCA

Q1=5000 Q2=11,100

</div>
(94)<div class='page_container' data-page=94>

Bước 3: Tính tọa độ cơ sở trung tâm theo cơng thức:

1
1
n
i i
i
t n
i
i
X Q
X
Q









 n
i
i
n
i
i
i
t
Q
Q
X
Y
1
1
*
Trong đó:

: Là hoành độ X của điểm trung tâm;
: Là tung độ Y của điểm trung tâm;
: Là hoành độ X của điểm i;

: Là tung độ Y của điểm i;

: Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển từ điểm trung tâm tới điểm i.
Ví dụ 4.3: Công ty vật liệu xây dựng muốn chọn một trong bốn địa điểm 
phân phối chính ở các tỉnh để đặt kho hàng trung tâm. Tọa độ các địa điểm và
khối lượng hàng hóa vận chuyển như sau:

Địa điểm X Y Khối lượng vận chuyển (tấn)

A 2 5 800

B 3 5 900

C 5 4 200

D 8 5 100

Hãy xác định vị trí đặt kho hàng trung tâm sao cho giảm tối đa khoảng cách
vận chuyển hàng hóa đến các địa điểm cịn lại.

Hướng dẫn giải:

Trước tiên, ta xác định tọa độ trung tâm dựa trên tọa độ của bốn địa điểm
dự kiến như sau:

(800 * 2) (900 * 3) (200 * 5) (100 * 8)

3, 05

800 900 200 100

t

X     

</div>
(95)<div class='page_container' data-page=95>

(800 * 5) (900 * 5) ( 200 * 4) (100 * 5)

4, 9

800 900 200 100

t

Y     

  

Như vậy địa điểm trung tâm có tọa độ (3,05; 4,9) gần với địa điểm B nhất,
do đó ta có thể chọn điểm B để đặt kho hàng trung tâm.

4.3.3. Phương pháp sử dụng mơ hình bài tốn vận tải

Bài toán vận tải là một trong những mơ hình có nhiều ứng dụng rộng rãi
nhất trong thực tế của quy hoạch tuyến tính. Bài toán này đầu tiên được hình
thành trong cơng tác vận tải hàng hóa với mục tiêu là xác định cách vận chuyển
từ nhiều điểm sản xuất đến nhiều nơi phân phối, sao cho tổng chi phí vận
chuyển là nhỏ nhất. Do vậy, nó có tên gọi là bài toán vận tải. Tuy nhiên, trên
thực tế phương pháp bài tốn vận tải cịn được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực
khác nhau như quân sự, kinh tế, y tế, thể thao… Trong quản trị doanh nghiệp,
phương pháp này được dùng để ra quyết định về các phương án vận chuyển,
phương án phân công công việc và lựa chọn địa điểm xây dựng doanh nghiệp.

Ta xem xét một bài toán vấn tải đơn giản nhất với u cầu về thơng tin
như sau:

- Có m địa điểm cung hàng (cùng loại) ký hiệu là: , , ứng với

khối lượng hàng hóa tại mỗi địa điểm là (i = 1, 2, .., m) là , ,….., ;

- Có n điểm nhận hàng cùng loại kỹ hiệu là: , , tương ứng với

khối lượng hàng hóa có thể nhận là (j = 1, 2,..., n) là , ,….., ;

- Chi phí vận chuyển một đơn vị hàng hóa từ Ai đến Bj được cho trong ma
trận chi phí (C) dưới đây, là chi phí vận chuyển một đơn vị hàng từ Ai đến Bj.

…. …. …..

Từ thông tin gốc và yêu cầu của bài toán trên, ta lập mơ hình bài tốn như sau:
Gọi là lượng hàng hóa sẽ vận chuyển từ đến , ta có:

</div>
(96)<div class='page_container' data-page=96>

...
...

...

... ... ... ... ... ...

Bài tốn vận tải có các điều kiện ràng buộc sau:
Điều kiện 1:

ij ij
1 1
min
m n
i j
C X
 


 

Điều kiện 2:

ij
1

, 1, 2 , ...,

n

j
j

X b j n



 



Điều kiện 3:

X

≥ 0, i = 1, m; j = 1, n

Giả định rằng = , trường hợp này ta có bài tốn vận tải với
điều kiện 2 như sau:

i j
1

, 1 , 2 , . . . ,

m

i
i

X a i m



 



i j
1

, 1 , 2 , . . . ,

n

j
j

X b j n



 



Bài tốn vận tải có điều kiện 2 như trên gọi là bài toán cân bằng thu - phát.
Tuy nhiên, trong thực tiễn rất ít và cũng khơng cần phải là bài tốn vận tải cân
bằng thu - phát. Tuy nhiên, ta có thể đưa bất kỳ bài tốn vận tải khơng cân bằng
thu - phát về dạng cân bằng.

</div>
(97)<div class='page_container' data-page=97>

96
1

1 1

n m

j n i

j i

b b   a

 





1 1

( )

m n

n j

i j

b  a i b

 









Trường hợp 2: < , ta cộng thêm một địa điểm giả với
lượng hàng ảo và chi phí từ đến (j = 1, 2, ..., n) bằng không.

1 1

m n

i m

i j

a a   b j

 





1 1

( )

n m
m j

j i

a  b a i

 









* Các bước giải bài toán vận tải:

Bước 1: Xây dựng phương án ban đầu.

Bài toán ban đầu được xác định theo nhiều phương pháp khác nhau như:
phương pháp góc Tây - Bắc, phương pháp chi phí nhỏ nhất, phương pháp
Fogels. Phần này giới thiệu quá trình giải bài tốn vận tải theo phương pháp chi
phí nhỏ nhất. Phương pháp này ưu tiên phân phối hàng vào các ơ có chi phí vận
chuyển thấp nhất. Quá trình xây dựng phương án theo phương pháp chi phí nhỏ
nhất được tiến hành như sau:

- Phân hàng vào các ô (ưu tiên phân hàng vào ô có chi phí thấp trước) một
lượng = min ( ; );

- Loại bỏ dòng (hay cột) đã dùng hết và tính lượng hàng hóa cịn lại ở các
trạm thu và trạm phát;

- Lặp lại 2 bước trên cho đến khi hàng hóa được phân bổ hết. Thủ tục kết
thúc sau (m + n - 1) lần phần bổ và ta thu được phương án ban đầu là phương án
cực biên.

Bước 2: Tìm phương án tối ưu bằng phương pháp thế vị.

Phương pháp thế vị cho phép kiểm tra xem phương án ban đầu đã tối ưu
chưa và nếu chưa thì có thể chuyển sang phương án tốt hơn cho đến khi tìm
được phương án tối ưu.

- Nếu như các ô chọn bằng m + n – 1 và khơng tạo thành vịng thì ta thu được

phương án ban đầu. Nếu số ô chọn nhỏ hơn m + n – 1 (giả sử k ô) ta cần thêm k ô
chọn giả với = 0 sao cho các ô chọn cũ và mới khơng tạo thành vịng.

- Xác định các thế vị của bảng vận tải.

</div>
(98)<div class='page_container' data-page=98>

97
+ Tính các ước lượng của các ơ phi cơ sở:

= + -

Nếu ước lượng của các ô phi cơ sở tính ở bước 2 đều khơng dương
( thì phương án tối ưu, thuật toán kết thúc. Nếu tồn tại , thì bài
tốn chưa tối ưu và chuyển tiếp sang bước 3.

Bước 3: Cải tiến phương án khi chưa tối ưu.

- Nếu tồn tại nhiều ơ có chọn ơ có lớn nhất (nếu bằng

nhau thì chọn ơ có nhỏ nhất.

- Lập vịng điều chỉnh xác định kế hoạch mới.
- Nguyên tắc lập vòng:

+ Vịng điều chỉnh là một mạng gồm một ơ điều chỉnh (chứa biến thay vào)
và các ô cơ sở (biến loại ra);

+ Lập vòng xuất phát từ ô điều chỉnh, chuyển theo hàng (hoặc cột) đến một
ơ cơ sở mà từ đó có thể chuyển tiếp được theo cột (hoặc hàng) đến ô cơ sở khác,
cuối cùng trở về ô điều chỉnh. Ví dụ: Một số dạng vòng điều chỉnh ta thường
gặp trong bài toán vận tải.

Ghi chú: Ký hiệu ô vuông là ô điều chỉnh, ô tròn là ô cơ sở.

Dạng 3

</div>
(99)<div class='page_container' data-page=99>

- Nguyên tắc đánh dấu: Đánh dấu (+) cho ô điều chỉnh, dấu (-) cho ô kế
tiếp, dấu (+) cho ô kế tiếp đó, cứ như vậy đánh dấu cho tất cả các ơ trên vịng
điều chỉnh.

- Xác định lượng điều chỉnh: Lượng điều chỉnh = min ( ) với thuộc
ơ trên vịng điều chỉnh mang dấu (-).

- Xây dựng kế hoạch mới:

+ với ô mang dấu (+) trên vòng điều chỉnh;
= - với ô mang dấu (-) trên vịng điều chỉnh;

với ơ nằm ngồi vịng điều chỉnh.

Bước 4: Lặp lại các bước 2 và bước 3 cho đến khi tìm được phương án 
tối ưu.

Ví dụ 4.4: Giả sử cơng ty có 3 nhà máy A, B, C sản xuất ra cùng loại hàng 
hóa và cung cấp cho 3 địa điểm tiêu thụ là CH1, CH2, CH3. Khối lượng sản
phẩm do các nhà máy sản xuất ra, nhu cầu tiêu thụ của các cửa hàng và chi phí
vận chuyển từ các nhà máy đến các cửa hàng cho trong bảng dưới đây. Hãy xác
định phương án phân phối hàng tối ưu.

Cầu 
 Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn)

Nhà máy A (200 tấn) 4 7 6

Nhà máy B (200 tấn) 11 3 9

Nhà máy C (100 tấn) 8 10 12

Hướng dẫn giải:

Bước 1: Xác định kế hoạch ban đầu.

Ta tiến hành phân hàng vào các ô với quy tắc phân hàng vào ơ có chi phí
vận chuyển thấp trước. Do đó, ta phân hàng vào ơ (2, 2) có mức chi phí nhỏ nhất
là 3 và lượng hàng phân bổ là min (100, 200) = 100 tấn.

</div>
(100)<div class='page_container' data-page=100>

99
Cầu

Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn)

Nhà máy A (200 tấn) 4 7 6

Nhà máy B (200 tấn) 11 3 9

Nhà máy C (100 tấn) 8 10 12

Tiếp tục phân hàng vào ô (1, 1) vì có mức chi phí thấp nhất là 4 và lượng
hàng phân bổ là min (150, 200) = 150 tấn. Điền giá trị = 150 vào bảng và
gạch cột 1 (do đã nhận đủ hàng) ta thu được bảng sau:

Cầu 
Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn) 
Nhà máy A (200 tấn)

4 7 6

Nhà máy B (200 tấn) 11 3 9

Nhà máy C (100 tấn) 8 10 12

Cứ tiếp tục quá trình trên ta thu được phương án ban đầu như sau:

Cầu 
Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn) 
Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

Nhà máy B 
(200 tấn)

11 3 9

Nhà máy C 
(100 tấn)

8 10 12

100

150

100

150 50

100 100

</div>
(101)<div class='page_container' data-page=101>

100

Bước 2: Kiểm tra dấu hiệu tối ưu của phương án:

- Xây dựng hệ thống thế vị bằng cách cho bất kỳ bằng 0 và tính

toán các thế vị khác dựa trên các ô cơ sở bằng công thức + = ta thu

được kết quả như sau:

Cầu 
Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn) 
Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

= 0

Nhà máy B 
(200 tấn)

11 3 9

= 3

Nhà máy C 
(100 tấn)

8 10 12

= 6

= 4 =0 = 6

+ = 4 + = 6 + = 3
+ = 9 + = 12

- Tính các ước lượng tại các ô phi cơ sở bằng công thức = + -

ta thu được kết quả như sau:

Cầu 
Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn) 
Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

= 0

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9

= 3

Nhà máy C 
(100 tấn)

8 10 12

= 6

= 4 =0 = 6

= 3+4-11 = -4< 0 = 4 + 6 – 8 = 2 > 0
= 0 + 0 – 7 = -7 < 0 = 0 + 6 – 10 = -4 < 0

150 -7 50

-4 100 100

2 -4 100

150 50

100 100

</div>
(102)<div class='page_container' data-page=102>

101

Trường hợp này phương án ban đầu của bài tốn chưa tối ưu vì cịn tồn tại
= 2 > 0, do đó ta cần tiến hành cải tiến phương án.

Bước 3: Cải tiến phương án.

Do ơ (1, 3) có = 2 > 0, ta chọn ô (1, 3) làm ô điều chỉnh, sau đó bắt đầu
từ ơ (1, 3) thiết lập vịng điều chỉnh với các ơ cơ sở, sau đó đánh dấu (+) và dấu
(-) với các ô trên vòng điều chỉnh, ta thu được kết quả như sau:

Cầu

Cung Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn) 
Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

Nhà máy B 
(200 tấn)

11 3 9

Nhà máy C 
(100 tấn)

8 10 12

Chọn = min (150, 100) = 100 tấn là lượng điều chỉnh. Ta tiến hành điều
chỉnh phương án bằng cách cộng thêm 100 vào các ơ điều chỉnh có dấu (+) và
trừ đi 100 đối với các ô điều chỉnh mang dấu (-). Kết quả phương án điều chỉnh
như sau:

Cầu 
Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn) 
Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

Nhà máy B 
(200 tấn)

11 3 9

Nhà máy C 
(100 tấn)

8 10 12

Tiếp tục lặp lại bước 2, ta tiến hành kiểm tra tính tối ưu của phương án mới
bằng cách xây dựng hệ thống thế vị (làm tương tự phần trên).

- +

150 50

100 100

+ - 100

50 150

100 100

</div>
(103)<div class='page_container' data-page=103>

102
Cầu

Cung

Cửa hàng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn) 
Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

= 0

Nhà máy B 
(200 tấn)

11 3 9

= 3

Nhà máy C 
(100 tấn)

8 10 12

= 4

= 4 = 0 = 6

Sau khi xây dựng xong hệ thống thế vị, chúng ta tiến hành kiểm tra tính tối
ưu của phương án mới bằng cách tính ước lượng tại các ô phi cơ sở. Kết quả
thu được như sau:

Cầu 
 Cung

Cửa hảng 1 
(150 tấn)

Cửa hàng 2 
(100 tấn)

Cửa hàng 3 
(250 tấn) 
Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

= 0

Nhà máy B 
(200 tấn)

11 3 9

= 3

Nhà máy C 
(100 tấn)

8 10 12

= 4

= 4 =0 = 6

= 3 + 4 -11 = -4 < 0 = 0 + 0 – 7 = -7 < 0
= 0 + 4 – 10 = -6 < 0 = 4 + 6 – 12 = -2 < 0

Mọi < 0 chứng tỏ đây là phương án tối ưu, ta đưa ra thông tin kết quả
như sau:

- Nhà máy A vận chuyển đến cửa hàng 1: 50 tấn hàng;
- Nhà máy A vận chuyển đến cửa hàng 3: 150 tấn hàng;
- Nhà máy B vận chuyển đến cửa hàng 2: 100 tấn hàng;
- Nhà máy B vận chuyển đến cửa hàng 3: 100 tấn hàng;
- Nhà máy C vận chuyển đến cửa hàng 1: 100 tấn hàng.

Tương ứng với kế hoạch vận tải trên ta có tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất
và bằng: (4×50) + (8×100) + (3×100) + (6×150) + (9×100) = 3.100 đơn vị tiền tệ.

50 150

100 100

100

50 - 150

-4

100 100

</div>
(104)<div class='page_container' data-page=104>

-103
4.3.4. Phương pháp cho điểm có trọng số

Trong các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm, có rất nhiều
nhân tố khó định lượng được, nhưng vì tầm quan trọng của chúng nên các nhà
quản trị không nên bỏ qua. Trong trường hợp này có thể dùng phương pháp
định tính bằng cách cho điểm có trọng số. Phương pháp này được thực hiện
theo trình tự sau:

- Lập bảng kê các nhân tố ảnh hưởng cần xem xét;

- Xác định trọng số cho từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó
đối với mục tiêu của doanh nghiệp;

- Quyết định thang điểm (từ 1 đến 10 hoặc từ 1 đến 100);

- Hội đồng chọn địa điểm và tiến hành cho điểm theo thang điểm đã quy định;
- Lấy số điểm của từng nhân tố nhân với trọng số của nó, tính tổng số điểm
cho từng địa điểm;

- Lựa chọn địa điểm có điểm số cao nhất.

Ví dụ 4.5: Một công ty Viễn thông cần lựa chọn địa điểm để lắp đặt thêm

một tổng đài. Qua khảo sát, nghiên cứu cho thấy có thể lựa chọn một trong hai
địa điểm A hoặc B để lắp đặt tổng đài. Dùng phương pháp cho điểm có trọng số
để ra quyết định lựa chọn địa điểm bố trí tổng đài. Kết quả đánh giá của các
chuyên gia về các nhân tố của từng địa điểm được cho trong bảng dưới đây.

Kết quả đánh giá của chuyên gia cho từng địa điểm

Các nhân tố Trọng số Điểm số

A B

Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng đài 0,2 60 70

Chi phí phát triển thuê bao 0,3 80 60

Điện nước thuận lợi 0,1 70 85

Giá đất rẻ 0,15 55 60

Thuận tiện cho việc vận hành khai thác 0,15 80 70

Môi trường tốt 0,1 70 75

</div>
(105)<div class='page_container' data-page=105>

104
Hướng dẫn giải:

Điểm số của các địa điểm khi đã tính đến trọng số

Các nhân tố Trọng

số

Điểm số Điếm số đã tính 
đến trọng số

A B A B

Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng đài 0,2 60 70 12,00 14,00
Chi phí phát triển thuê bao 0,3 80 60 24,00 18,00

Điện nước thuận lợi 0,1 70 85 7,00 8,5

Giá đất rẻ 0,15 55 60 8,25 9,00

Thuận tiện cho việc vận hành khai thác 0,15 80 70 12,00 10,5

Môi trường tốt 0,1 70 75 7,00 7,5

Tổng số 1,0 415 420 70,25 67,5

</div>
(106)<div class='page_container' data-page=106>

105
BÀI TẬP

Bài 1: Hãng AUDI đang cân nhắc 3 địa điểm A, B, C để đặt nhà máy sản 
xuất mẫu ô tô AUDI SUV XL500. Mục tiêu của hãng là tìm một nơi có tổng chi
phí nhỏ nhất. Bảng dưới đây cho biết dự tính về chi phí cố định và chi phí biến
đổi trên một đơn vị sản phẩm như sau:

Vị trí Chi phí cố định (USD) Chi phí biến đổi

A 1.000.000 2.500

B 2.000.000 2.000

C 2.500.000 1.000

Hãy xác định mức sản lượng hợp lý đối với từng vị trí trên.

Bài 2: Một doanh nghiệp tại Hà Nội đang cân nhắc xây dựng nhà máy 
mới, có 3 địa điểm được đưa ra để lựa chọn là A,B,C. Qua điều tra tính tốn có
được chi phí cho từng địa điểm trong bảng. Hãy xác định địa điểm cho doanh
nghiệp trên nếu quy mô đầu ra là 2.000 đơn vị sản phẩm và lựa chọn địa điểm
ứng với mỗi khoảng đầu ra nhất định.

Đơn vị tính: Triệu đồng

Địa điểm Chi phí cố định hàng năm Chi phí biến đổi/1 đơn vị sản phẩm

A 300 0,75

B 600 0,45

C 1.100 0,25

Bài 3: Công ty A liên doanh với công ty B để lập một nhà máy sản xuất xi 
măng. Công ty đang cân nhắc lựa chọn giữa hai địa điểm X và Y. Sau quá trình
điều tra, các chuyên gia đã đưa ra bảng số liệu sau:

Yếu tố Trọng số Điểm số

X Y

Nguyên liệu 0,30 75 60

Thị trường 0,25 70 60

Lao động 0,20 75 55

Năng suất lao động 0,15 60 90

Văn hóa xã hội 0,10 50 70

</div>
(107)<div class='page_container' data-page=107>

106

Với phương pháp cho điểm, doanh nghiệp sẽ lựa chọn xây dựng doanh
nghiệp mới ở địa điểm X hay Y?

Bài 4: Nhà máy bia X có kho phân phối đặt ở các tọa độ (50; 40). Kho 
này cung cấp hàng hóa cho 6 đại lý. Tọa độ các đại lý và lượng hàng hóa vận
chuyển như sau:

Các đại lý Tọa độ (x; y) Lượng vận chuyển/tháng

Đại lý 1 (58; 54) 100

Đại lý 2 (60; 40) 400

Đại lý 3 (22; 76) 200

Đại lý 4 (69; 52) 300

Đại lý 5 (39; 14) 300

Đại lý 6 (84; 14) 100

Hãy sử dụng phương pháp tọa độ để thẩm định xem vị trí của kho này có
cịn phù hợp với hiện nay nữa hay không?

Bài 5: Thông tin về khả năng cung ứng của các cơ sở, nhu cầu của khách 
hàng và chi phí vận chuyển tính trên 1 đơn vị sản phẩm đến từng khách hàng
của một công ty phân phối hàng tiêu dùng được cho trong bảng sau:

Nguồn cung Chi phí vận chuyển đơn vị ($) Khả năng

A B C D

Cơ sở 1 4 7 7 1 100

Cơ sở 2 12 3 8 8 200

Cơ sở 3 8 10 16 5 150

Cầu 80 90 120 160

Hãy tìm phương án sao cho tối ưu về chi phí khi phân phối hàng từ các cơ
sở của công ty đến khách hàng.

</div>
(108)<div class='page_container' data-page=108>

107
Cơ sở

sản xuất

Chi phí sản xuất 
(Triệu đồng/tấn)

Chi phí vận chuyển

(Triệu đồng/tấn) Sản lượng 
(Tấn/ngày)

I II III

Hiện
có

A 8,2 0,8 0,6 0,9 18

B 7,3 1 1,1 1,4 26

Dự
kiến

C 7,4 0,9 1,1 1,2 10

D 7 1,3 1,2 1 10

Nhu cầu (Tấn/ngày) 12 14 28

</div>
(109)<div class='page_container' data-page=109>

108

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4

1. Thực chất của việc xác định địa điểm xây dựng doanh nghiệp là gì?
2. Phân tích tầm quan trọng của việc xác định địa điểm xây dựng
doanh nghiệp?

3. Trình bày các bước thực hiện việc xác định địa điểm xây dựng
doanh nghiệp?

4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới lựa chọn khu vực xây dựng
doanh nghiệp?

5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm xây dựng
doanh nghiệp?

6. Hãy cho biết xu hướng lựa chọn địa điểm xây dựng doanh nghiệp ở các
nước trên thế giới?

7. Trình bày phương pháp phân tích chi phí theo vùng?
8. Trình bày phương pháp cho điểm có trọng số?

</div>
(110)<div class='page_container' data-page=110>

109
Chương 5

BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP

Bố trí mặt bằng sản xuất là một trong những nội dung cơ bản của quản trị
sản xuất và tác nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí, thời gian chế tạo sản
phẩm và cung cứng dịch vụ của doanh nghiệp. Bố trí hợp lý sẽ tạo điều kiện để
nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí và sự gián đoạn không cần

thiết, đồng thời tận dụng tối đa các nguồn lực vào sản xuất nhằm thực hiện mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, mọi sai lầm trong q trình bố trí sản xuất đều có thể gây tổn
hại cho doanh nghiệp, chẳng hạn: Tăng chi phí hoặc kéo dài thời gian di chuyển,
cản trở các hoạt động tác nghiệp, tạo tâm lý làm việc không tốt, ảnh hưởng tiêu
cực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh... Điều này đòi hỏi các nhà quản
trị phải xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng; phân tích, đánh giá thận trọng ngay từ
ban đầu để lựa chọn được phương án bố trí sản xuất khoa học, hợp lý và hiệu
quả nhất cho doanh nghiệp.

5.1. Khái niệm, vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp 
5.1.1. Khái niệm

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, sắp xếp,
định dạng về mặt khơng gian máy móc thiết bị, các khu vực làm việc và các bộ
phận phục vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ.

Cụ thể hơn, bố trí mặt bằng là việc lựa chọn cách bố trí lắp đặt máy móc,
thiết bị, bàn ghế cho các khu vực, đường dây sản xuất và dịch vụ của một
doanh nghiệp (nhà máy, văn phòng, cửa hàng, kho hàng...). Mặt bằng được bố
trí sẽ xác định dịng di chuyển của người và vật liệu, nó có tác động lớn đến
hiệu quả công việc.

Việc bố trí mặt bằng sản xuất khơng chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp
xây dựng mới mà bao gồm cả những trường hợp thay đổi quy mô sản xuất, thay
đổi thiết kế sản phẩm hay quy trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm mới hoặc thậm
chí cách bố trí hiện tại khơng hợp lý cần phải điều chỉnh lại.

</div>
(111)<div class='page_container' data-page=111>

110

phải bố trí lại mặt bằng sẽ dẫn đến hao phí về tiền bạc và thời gian của doanh
nghiệp. Một cách bố trí mặt bằng tốt sẽ đạt được phần lớn hoặc tất cả các tiêu
chí sau:

- Tối thiểu hóa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm;

- Loại bỏ những lãng phí hay di chuyển thừa không cần thiết giữa các bộ
phận, các nhân viên;

- Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự
trữ và giao hàng;

- Sử dụng hiệu quả không gian;

- Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc đến quá trình
sản xuất và cung ứng dịch vụ;

- Tuân thủ các quy định về phòng chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng, thống
gió, ồn, bụi... đảm bảo an toàn và an ninh cho nhân viên khi làm việc;

- Tạo thuận lợi cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt động;
- Tạo điều kiện thuận lợi trong giao dịch và liên lạc;
- Có tính linh hoạt cao để thích ứng với những thay đổi.
5.1.2. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất

Việc bố trí mặt bằng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau như: đặc
điểm của sản phẩm, khối lượng và tốc độ sản xuất, đặc điểm về thiết bị, diện tích 
mặt bằng, đảm bảo an toàn trong sản xuất… Vì vậy, việc sắp xếp bố trí mặt 
bằng sản xuất phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Tuân thủ quy trình cơng nghệ sản xuất: Thứ tự các bộ phận sản xuất được

sắp xếp theo trình tự của quy trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm, sản phẩm đi
qua bộ phận nào trước thì bộ phận đó nên đặt gần kho nguyên liệu. Bộ phận cuối
cùng mà sản phẩm đi qua nên đặt gần kho thành phẩm như vậy sẽ giảm được
thời gian và khoảng cách di chuyển. Hai bộ phận có quan hệ trực tiếp trao đổi
sản phẩm lẫn nhau nên bố trí đặt cạnh nhau. Để thuận lợi cho việc vận chuyển,
kho nguyên liệu và thành phẩm thường được bố trí gần đường giao thơng chính
bên ngồi công ty;

- Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất: Quy luật phát triển thường dẫn đến

</div>
(112)<div class='page_container' data-page=112>

111

- Đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động: Khi bố trí mặt bằng

phải tính đến các yếu tố đảm bảo an toàn cho người lao động, máy móc thiết bị,
đảm bảo chất lượng sản phẩm và môi trường làm việc thuận lợi cho người lao
động. Mọi quy định về an tồn, phịng chống cháy nổ, chống ôn, chống rung,
bụi… phải được tuân thủ;

- Tận dụng hợp lý không gian và diện tích mặt bằng: Sử dụng tối đa diện

tích mặt bằng hiện có sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí th mặt bằng. Điều
này khơng chỉ áp dụng đối với điện tích sản xuất mà cịn áp dụng cả đối với diện
tích kho hàng. Việc tận dụng tối đa diện tích khơng chỉ đề cập đến diện tích mặt
sàn tính theo m2 mà cịn tính cả đến khơng gian hiện có. Trong nhiều nhà máy,
ngày nay đã sử dụng những giá đỡ trên cao để tận dụng diện tích mặt bằng;

- Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống: Bố trí mặt bằng phải xét đến khả

năng thay đổi với chi phí thấp nhất và khơng làm ảnh hưởng đến q trình sản
xuất kinh doanh;

- Tránh hay giảm thiểu trường hợp dòng di chuyển nguyên vật liệu đi

ngược chiều: Vận chuyển ngược chiều không những làm tăng cự ly vận chuyển
mà còn gây ùn tắc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

5.2. Các phương pháp bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp 
5.2.1. Bố trí mặt bằng sản xuất

Về mặt lý thuyết, có ba loại hình bố trí mặt bằng sản xuất cơ bản là bố trí
theo q trình, bố trí theo sản phẩm và bố trí theo vị trí cố định. Việc lựa chọn
loại hình bố trí nào phụ thuộc vào quy trình sản xuất, đặc điểm sản phẩm của
từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mỗi phương pháp bố trí mặt bằng đều có
những ưu và nhược điểm riêng, việc kết hợp các loại hình bố trí trên theo những
cách thức khác nhau giúp cho các doanh nghiệp đưa ra được hình thức bố trí mặt
bằng phù hợp với điều kiện và đặc thù riêng của mình.

* Bố trí mặt bằng theo sản phẩm:

Bố trí mặt bằng theo sản phẩm hay cịn gọi là bố trí theo dây chuyền hồn
thiện, thực chất đây là việc sắp xếp những hoạt động theo một dòng liên tục
những việc cần thực hiện để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

</div>
(113)<div class='page_container' data-page=113>

112

nước đóng chai, ngồi ra cịn phù hợp với các ngành dịch vụ như ngân hàng,

bưu chính, phục vụ sân bay, phục vụ thức ăn nhanh…

Dòng di chuyển của sản phẩm có thể theo đường thẳng, đường gấp khúc
hoặc có dạng chữ U, chữ L, W, M hay xương cá. Chọn bố trí mặt bằng như thế
nào phụ thuộc vào diện tích và khơng gian của nhà xưởng, quy trình cơng nghệ,
các hoạt động tác nghiệp khác, việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật
liệu… Bố trí mặt bằng theo sản phẩm còn gọi là dây chuyền theo nước chảy
thường dùng thiết bị vận chuyển nguyên vật liệu theo đường đi cố định như
băng chuyền vì dịng chảy ngun vật liệu đã được chuẩn hóa.

Hình 5.1. Bố trí theo đường thẳng

Hình 5.2. Bố trí theo hình chữ U

Loại dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền theo
đường thẳng. Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và
máy móc trong q trình sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển, sự
hợp tác và linh hoạt trong q trình sản xuất.

Bố trí theo sản phẩm có những ưu điểm sau đây:
- Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh;

- Chi phí đơn vị sản phẩm thấp;

- Chun mơn hóa lao động cao, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng
suất lao động;

Sản
phẩm
hoàn

chỉnh
Nơi

làm
việc 1

Nơi
làm
việc 2
Nguyên

vật liệu

Nơi
làm
việc 3

Nơi
làm
việc 4

11 10 9 8

2 3 4

</div>
(114)<div class='page_container' data-page=114>

113

- Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng;
- Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao;

- Hình thành thói quen, kinh nghiệm và lịch trình sản xuất ổn định;

- Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát
sản xuất cao;

Những hạn chế chủ yếu của bố trí mặt bằng theo sản phẩm:

- Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng,
chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình;

- Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi một cơng đoạn bị gián đoạn;
- Chi phí đầu tư và chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn;

- Công việc đơn điệu dễ nhàm chán vì sự lặp lại vô tận một cơng việc
đơn giản.

* Bố trí mặt bằng theo q trình:

Bố trí mặt bằng theo q trình, hay cịn gọi là bố trí theo chức năng hoặc bố
trí theo cơng nghệ, thực chất là nhóm những công việc tương tự nhau thành
những bộ phận có cùng q trình hoặc chức năng thực hiện.

Bố trí theo quá trình rất phù hợp với loại hình sản xuất gián đoạn, chủng
loại sản phẩm nhiều, đơn hàng thường xuyên thay đổi, khối lượng sản phẩm

không lớn. Với cách bố trí này, những chi tiết hoặc bộ phận sản phẩm được chế
tạo theo các quá trình khác nhau, thứ tự công việc không giống nhau, đường di
chuyển của nguyên vật liệu và bán thành phẩm cũng khác nhau. Ở mỗi bộ phận,
những công việc tương tự được thực hiện, từng loạt chi tiết được đưa đến theo
yêu cầu của kỹ thuật gia công. Bố trí sản xuất theo q trình được áp dụng khá
phổ biến trong các doanh nghiệp cơ khí và các lĩnh vực dịch vụ như bệnh viện,
ngân hàng…

</div>
(115)<div class='page_container' data-page=115>

X-114

Quang được đặt cùng một khoa. Sản phẩm hay khách hàng cần đáp ứng được di
chuyển từ khu làm việc này sang khu vực khác tùy theo yêu cầu của từng sản
phẩm hoặc cá nhân.

Hình 5.3. Bố trí mặt bằng sản xuất theo q trình

Hình 5.4. Bố trí theo q trình trong dịch vụ 
Bố trí sản xuất theo q trình có những ưu điểm sau:

- Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao;

- Cơng nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao; 
- Hệ thống sản xuất ít khi bị ngừng việc;

- Chi phí đầu tư thiết bị và sửa chữa bảo dưỡng ít tốn kém; 
- Cơng việc đa dạng hóa khiến cơng nhân thích thú.

Bên cạnh những ưu điểm trên, bố trí theo q trình có một số nhược
điểm sau:

- Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao; 
- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp;

- Chi phí di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm cao do không hiệu 
quả về đoạn đường và thời gian di chuyển;

- Năng suất lao động thấp vì các cơng việc đa dạng khó chun mơn hóa; 
- Tồn kho bán thành phẩm nhiều và công nhân cần đào tạo để có kỹ

năng tốt.

Phịng phẫu thuật

Chụp X-Quang

Phịng chuẩn đốn Bộ phận hướng dẫn

Phòng xét nghiệm

Khu giường bệnh
nhân

Phòng thuốc Phịng thanh tốn

Mài Sơn và mạ Lắp ráp hoàn chỉnh

Phay Tiện Kho vật

tư

Nhập vật tư

Kiểm tra Bao bì đóng

</div>
(116)<div class='page_container' data-page=116>

115

Bảng 5.1. So sánh bố trí theo sản phẩm và bố trí theo q trình 
Tiêu chí Bố trí theo sản phẩm Bố trí theo q trình

Mơ tả Sắp đặt thiết bị, con người

theo dịng di chuyển

Nhóm máy móc, con người,
nhiệm vụ theo chức năng

Loại quy trình sản

xuất Liên tục, sản xuất hàng loạt

Gián đoạn, cửa hàng công
việc, sản xuất theo loạt

Sản phẩm Tiêu chuẩn hóa, thường được

sản xuất trước để dự trữ

Gồm nhiều loại khác nhau,
bắt đầu sản xuất khi có

đơn đặt hàng

Nhu cầu Ổn định Thay đổi bất thường

Khối lượng Cao Thấp

Thiết bị Chuyên dụng Đa năng

Công nhân Các kỹ năng hẹp, chuyên sâu Nhiều kỹ năng

Dự trữ Sản phẩm dở dang thấp,

thành phẩm cao

Sản phẩm dở dang cao,
thành phẩm thấp

Không gian kho Nhỏ Lớn

Lối đi Hẹp Rộng

Ưu điểm Hiệu quả Linh hoạt

* Bố trí mặt bằng sản xuất theo vị trí cố định:

Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí cịn máy móc,
thiết bị, vật tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bố trí sản
xuất theo vị trí cố định được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mỏng manh dễ
vỡ hoặc quá cồng kềnh, quá nặng nề khiến cho việc di chuyển vơ cùng khó
khăn. Ví dụ như: sản xuất máy bay, đóng tàu thủy, những cơng trình xây dựng,

xây lắp...

Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có các ưu điểm sau:

- Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ đó giảm thiểu hư
hỏng đối với sản phẩm và chi phí dịch chuyển;

- Vì sản phẩm khơng phải đi từ phân xưởng này qua phân xưởng khác nên
việc phân công lao động được liên tục.

Các nhược điểm chủ yếu:

</div>
(117)<div class='page_container' data-page=117>

116

- Việc di chuyển lao động và thiết bị làm tăng chi phí;
- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp.

* Bố trí mặt bằng hỗn hợp”:

Ba loại bố trí sản xuất trên là những hình thức bố trí cơ bản. Trong thực tế,
người ta thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp các hình
thức này dưới các dạng khác nhau. Các kiểu bố trí hỗn hợp này phát huy những
ưu điểm, đồng thời hạn chế những nhược điểm của từng loại hình bố trí cơ bản.
Do đó, chúng được dùng phổ biến hơn và trong nhiều trường hợp người ta cố
gắng thiết kế phương án kết hợp tốt nhất với từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh
cụ thể. Lý tưởng là bố trí được một hệ thống sản xuất vừa linh hoạt vừa có chi
phí sản xuất thấp.

- Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào:

Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp
thành nhiều “cell” nhỏ (ô ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền nhau
để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả
năng diễn ra trong một hay nhiều ô liên tục. Theo hình thức bố trí này, máy móc
thiết bị được nhóm vào một tế bào để có thể sản xuất hoặc chế biến các chi tiết
giống nhau hoặc các bộ phận cùng họ có địi hỏi chế biến tương tự như nhau.

Bố trí theo dạng tế bào gồm các yếu tố của cả bố trí theo sản phẩm lẫn bố
trí theo q trình. Bố trí máy móc trong mỗi tế bào sản xuất là bố trí theo sản
phẩm, bố trí giữa các tế bào sản xuất là bố trí theo q trình.

Hình 5.5. Bố trí sản xuất dạng tế bào

A B C D E

D

B

A C B

C D E

C B E

LẮP 
RÁP

Bộ phận 1

Bộ phận 2

Bộ phận 3

</div>
(118)<div class='page_container' data-page=118>

117
Bố trí theo tế bào có những ưu điểm sau:

+ Giảm thời gian vận chuyển và di chuyển nguyên vật liệu; 
+ Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất;

+ Giảm tồn kho sản phẩm dở dang; 
+ Sử dụng nhân lực tốt hơn;

+ Dễ kiểm sốt; 
+ Dễ tự động hóa;

+ Tăng cường trách nhiệm công nhân và nâng cao chất lượng thực hiện. 
Tuy nhiên, bố trí theo hình thức này cũng tồn tại một số nhược điểm:
+ Mức độ sử dụng năng lực sản xuất không cao;

+ Chi phí đào tạo cơng nhân tăng; 
+ Vốn đầu tư lớn.

Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp triển khai mơ hình dạng tế bào cho một
số công đoạn chứ không áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất. Ví dụ: Các
cơng đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung trong thời gian dài thường không
phù hợp cho việc áp dụng mơ hình tế bào vì khó liên kết cơng đoạn này vào quy
trình liên tục của dạng tế bào. Như tại các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển
khai mơ hình tế bào cho một số công đoạn cắt xẻ, lắp ráp và hoàn thiện chứ
không áp dụng cho công đoạn sấy hay làm khô sơn.

- Bố trí theo nhóm:

Bố trí theo nhóm là việc nghiên cứu, phân tích các sản phẩm, chi tiết để
gộp thành các nhóm sản phẩm có đặc tính tương tự nhau. Theo hình thức này
con người và máy móc được sắp xếp thành một nhóm để có thể sản xuất các sản
phẩm có cùng những yêu cầu về mặt chế biến, xử lý cơng việc. Bố trí theo nhóm
là sự kết hợp của bố trí theo sản phẩm và bố trí theo q trình. Bố trí theo nhóm
cho phép sản xuất nhiều chi tiết khác nhau có khối lượng nhỏ, vẫn đạt được hiệu
quả của dây chuyền mà khơng cần tiêu chuẩn hóa sản phẩm. Nhóm cơng việc có
thể được định hình lại khi thiết kế hoặc khối lượng sản phẩm thay đổi.

Ưu điểm của bố trí theo nhóm là:

+ Giảm dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm và sản phẩm;
+ Tiết kiệm được không gian sản xuất;

</div>
(119)<div class='page_container' data-page=119>

118
+ Giảm lao động trực tiếp;

+ Tăng hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị;
+ Giảm đầu tư máy móc thiết bị;

+ Nâng cao trách nhiệm công nhân và chất lượng công việc;
+ Đơn giản hóa trong lập kế hoạch;

+ Giảm khối lượng vận chuyển và tồn kho;
+ Phối hợp các công việc dễ dàng.

* Hệ thống sản xuất linh hoạt:

Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống sản xuất khối lượng vừa và nhỏ có
thể điều chỉnh nhanh để thay đổi mặt hàng dựa trên cơ sở tự động hóa với sự
điều khiển bằng chương trình máy tính. Ngày nay, hệ thống sản xuất linh hoạt
đang trở thành mục tiêu phấn đấu của rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới vì nó
phản ánh được việc ứng dụng tiến bộ công nghệ mới, hiện đại đồng thời tạo ra
khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh.

Hệ thống này có ưu điểm là:

+ Giảm lao động trực tiếp và giảm vốn đầu tư; 
+ Rút ngắn thời gian sản xuất;

+ Kiểm sốt cơng việc tốt hơn. 
5.2.2. Bố trí mặt bằng khác

* Bố trí mặt bằng văn phịng:

Đặc điểm hoạt động văn phịng khác hồn tồn với sản xuất, trong sản xuất
khi bố trí mặt bằng người ta chú trọng đến hiệu quả của việc di chuyển dịng vật
liệu, cịn đối với bố trí mặt bằng của văn phòng vấn đề quan tâm ở đây là phải
bố trí sao cho dịng thơng tin lưu chuyển có hiệu quả nhất.

Cụ thể hơn, mặt bằng văn phòng là mặt bằng bao gồm các bàn làm việc,
như bàn làm việc của ban quản lý, thư ký, nhân viên các bộ phận, và các thiết bị
văn phòng, như tủ hồ sơ, máy in, máy photo, máy fax… Dòng chảy trong mặt
bằng văn phịng là dịng thơng tin, khác với dòng chảy trong mặt bằng sản xuất
là dòng sản phẩm, giống như dòng vật tư trong mặt bằng chế tạo hay dòng khách
hàng trong mặt bằng dịch vụ.

Mục tiêu của bố trí mặt bằng văn phòng:

</div>
(120)<div class='page_container' data-page=120>

119

- Giảm sự đi lại của nhân viên và khách hàng; 
- Tạo sự riêng biệt cho các khu vực công tác; 
- Trao đổi thông tin dễ dàng giữa các khu vực;

- Dễ dàng thảo luận nhóm, gặp gỡ, đàm thoại, trao đổi;

- Những bộ phận, cá nhân nào càng có các mức độ liên hệ chặt chẽ thì cần

thiết phải được đặt gần nhau.

Theo kinh nghiệm của các chun gia về bố trí mặt bằng văn phịng, diện
tích trung bình cho mỗi nhân viên trong văn phòng làm việc là 9 m2 (bao gồm cả
hành lang). Cán bộ điều hành chủ chốt nên có một diện tích làm việc là 36 m2.
Các phịng họp, hội nghị cần bố trí khoảng 2,25 m2/người. Các lối đi dẫn đến
cửa thoát hiểm nên rộng từ 1,12 m đến 1,67 m. Các lối đi giữa hai hàng ghế nên
có chiều rộng tối thiểu từ 0,76 m đến 0,9 m.

* Bố trí mặt bằng cửa hàng:

Mục tiêu của bố trí mặt bằng cửa hàng là tìm ra phương án bố trí tốt nhất
nhằm tối đa hóa lợi nhuận trên mỗi m2 diện tích trưng bày hàng hóa. Ngun lý
bố trí chung của mặt bằng cửa hàng là:

Bố trí những loại hàng có sức hấp dẫn, sức lơi cuốn cao xung quanh khu
vực ngoại vi của cửa hàng để khách hàng có thể nhìn thấy một cách dễ dàng.

Sử dụng những vị trí nổi bật trong cửa hàng. Ví dụ như các hành lang, khu
vực ngay lối vào để bố trí các loại hàng để kích thích sự tị mị của khách hàng.

Bố trí những lối đi, hành lang giao nhau, điều này cho phép khách hàng có
những cơ hội di chuyển, tạo điều kiện cho việc thực hiện quyết định mua hàng,
chọn lựa hàng hóa được thuận lợi. Thơng thường khi áp dụng những nguyên lý
này, người ta thường bố trí những kệ hàng liên tục dọc theo chiều dài hay chiều
rộng của cửa hàng và trong một số trường hợp, người ta chỉ cho phép có một lối
đi xuyên qua các khu vực trưng bày của cửa hàng.

</div>
(121)<div class='page_container' data-page=121>

120

Hình 5.6. Ví dụ về bố trí mặt bằng cửa hàng

* Bố trí mặt bằng kho hàng:

Kho là nơi dự trữ vật tư, hàng hóa, việc bố trí kho ảnh hưởng bởi rất nhiều
yếu tố như số loại vật tư lưu trữ, chủng loại và tần suất ra vào của vật tư, diện
tích kho, đặc điểm của phương tiện vận chuyển nâng hạ… Nhiệm vụ của nhà
quản trị vận hành là thiết kế phương án bố trí kho sao cho tối đa hóa khơng gian
sử dụng của kho hàng với chi phí thấp. Một phương án bố trí mặt bằng kho hàng
hiệu quả cần phải thỏa mãn một số yếu tố sau:

- Dễ dàng trong giao, nhận và xếp, dỡ hàng hóa;
- Dễ dàng trong việc di chuyển và tìm kiếm hàng;
- Phân loại hàng hóa theo các đặc tính riêng;
- An tồn trong bảo vệ và phòng chống cháy nổ;

- Thuận tiện trong việc kiểm kê và kiểm soát hàng nhập, xuất;
- Thuận tiện cho các phương tiện vận chuyển di chuyển;

- Đảm bảo ghi chép tồn kho chính xác;

- Đảm bảo việc sử dụng hữu hiệu máy móc thiết bị;

- Thiết lập định dạng dòng chảy nguyên vật liệu tiêu chuẩn để giảm thiểu
tối đa thời gian vận chuyển. Có thể bố trí kho hàng theo hình chữ S, chữ Z
hoặc chữ L;

- Bề rộng của lối đi phải đủ rộng để có thể vận hành được các thiết bị
vận chuyển;

- Tránh ngõ cụt trong lối đi, tránh để hàng hóa sát tường làm cản trở dòng
di chuyển. Các ngõ cụt sẽ làm tăng thời gian vận chuyển hoặc làm tắc nghẽn
đường di chuyển nguyên vật liệu;

Quần áo phụ nữ

Đồ điện tử

Giày thời trang Đồ dùng gia đình

Quần áo nam Mỹ phẩm và nữ

trang

Gian hàng trẻ em

</div>
(122)<div class='page_container' data-page=122>

121

- Có thể sử dụng hệ thống giá đỡ, kệ nhiều tầng để tối đa hóa khơng gian;

- Đưa ra nhiều phương án bố trí khác nhau vì khó có thể đưa ra phương án
tốt nhất ngay cách bố trí đầu tiên. Đưa ra nhiều giải pháp khác nhau và phương
án tốt nhất sẽ thu được từ quá trình cải tiến liên tục.

Trên thực tế, tùy theo đặc thù của doanh nghiệp mà có các cách thức bố trí
kho khác nhau. Ví dụ: kho phụ vụ nhà máy sản xuất, kho siêu thị, kho hàng điện
tử, kho thiết bị, kho sách, kho cảng biển…

5.3. Phân tích phương pháp bố trí mặt bằng theo sản phẩm

Trong bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo
mơ hình dịng chảy, chia thành rất nhiều các bước công việc nhỏ khác nhau.
Lợi ích thu được từ việc phân chia các bước công việc này rất lớn. Mỗi bước
công việc thực hiện được nhanh chóng nhờ cơng nhân và máy móc thiết bị
chun mơn hóa cao. Tuy nhiên, độ dài của bước cơng việc cơ sở thường tính
bằng giây và phần lớn các yêu cầu về thời gian rất ngắn gọn không thể để một
công nhân thực hiện một bước công việc. Nguyên nhân cơ bản là, số bước
công việc quá nhiều và người công nhân sẽ trở nên nhàm chán khi thực hiện
những cơng việc q hẹp. Do đó, các bước cơng việc thường được nhóm thành
nhóm có thể quản lý được và phân công cho một người hoặc một vài người
thực hiện.

Q trình quyết định phân cơng nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi là quá trình
cân đối dây chuyền. Nhiệm vụ cơ bản của thiết kế bố trí sản xuất theo sản phẩm
chính là cân đối dây chuyền sản xuất. Mục tiêu của cân đối dây chuyền là tạo ra
những nhóm bước cơng việc có những u cầu về thời gian gần bằng nhau. Dây
chuyền được cân đối tốt sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, các công việc
hoạt động nhịp nhàng đồng bộ.

</div>
(123)<div class='page_container' data-page=123>

122

phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi, một phương
án hợp lý thỏa mãn những mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra. Phương
pháp thử đúng sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất bao gồm các bước
cụ thể sau:

Bước 1: Xác định tất cả các công việc cần phải thực hiện để sản xuất ra sản 
phẩm. Cần phải liệt kê đầy đủ tất cả các bước công việc.

Bước 2: Xác định thời gian cần thiết để hồn thành từng cơng việc.

Bước 3: Xác định trình tự cần thiết thực hiện cho từng cơng việc. Xác định 
xem công việc nào phải thực hiện trước, công việc nào cần phải thực hiện sau.
Cần thể hiện trình tự các bước cơng việc bằng một sơ đồ logic để có thể dễ dàng
nhận biết thứ tự thực hiện các công việc và dễ dàng cân bằng dây chuyền.

Bước 4: Xác định thời gian chu kỳ.

Để xác định phương án thiết kế có thể đạt được đầu ra như kế hoạch, cần
xác định thời gian chu kỳ. Đó là tổng thời gian tối đa để thực hiện các công việc
ở mỗi nơi làm việc nhằm tạo ra một đơn vị đầu ra. Tổng số thời gian của các
công việc được ghép lại tại mỗi nơi làm việc không được vượt quá thời gian chu
kỳ. thời gian chu kỳ ( ). Cũng cần lưu ý một điều rằng, thời gian chu kỳ ( )
phải lớn hơn hoặc bằng thời gian thực hiện cơng việc có thời gian dài nhất và
thời gian chu kỳ không được lớn hơn thời gian làm việc trong ngày (ca) theo
quy định.

Bước 5: Xác định số nơi làm việc tối thiểu để thực hiện các công việc. 
Về mặt lý thuyết, số nơi làm việc dự kiến cần thiết tối thiểu được xác định
theo cơng thức sau:

1
min

n

i
i

CK

t

N

T





Trong đó: Nmin là số nơi làm việc tối thiểu.

Lưu ý: Kết quả của số nơi làm việc phải làm tròn thành số nguyên lớn hơn. 
Số nơi làm việc thực tế phải lớn hơn hoặc bằng với số nơi làm việc tối thiểu
dự kiến.

</div>
(124)<div class='page_container' data-page=124>

123

Muốn cân bằng dây chuyền ta phải lựa chọn cách phối hợp các công việc
được thực hiện trên từng khu vực làm việc theo một thứ tự khả thi và có tổng số

thời gian thực hiện các công việc trên cùng một khu vực gần bằng nhau. Có thể
lựa chọn một trong số các nguyên tắc dưới đây để cân bằng dây chuyền:

- Ưu tiên cơng việc có thời gian thực hiện dài nhất trước;

- Ưu tiên công việc có nhiều cơng việc khác tiếp theo sau nhất trước;
- Ưu tiên cơng việc có thời gian ngắn nhất trước;

- Ưu tiên cơng việc có ít công việc khác tiếp theo sau nhất trước.
Bước 7: Tính hiệu quả của dây chuyền.

Để đánh giá hiệu quả của dây chuyền, người ta có thể xác định bằng chỉ
tiêu dưới đây.

Ta cũng có thể xác định thời gian ngừng máy của cả dây chuyền:

Hiệu quả dây chuyền được xác định bằng 100% - tỷ lệ thời gian ngừng
máy. Khi tỷ lệ thời gian ngừng máy bằng 0 thì dây chuyền cân đối hồn tồn.

Ví dụ 5.1: Cơng ty Sabeco chế biến nước ép hoa quả với thời gian và trình 
tự các bước công việc cho ở bảng dưới đây:

Công việc Cơng việc trước đó Thời gian (phút)

A Ép nước hoa quả Khơng có 0,1

B Thái thành từng mảnh A 0,2

C Tạo dáng A 0,4

D Đóng hộp B,C 0,3

Nhu cầu sản xuất sản phẩm là 6.000 sản phẩm/ngày, thời gian làm việc tại
nhà máy này là 40 giờ/tuần. Hãy thiết kế và cân bằng dây chuyền để thực sự có
hiệu quả.

Hướng dẫn giải:

</div>
(125)<div class='page_container' data-page=125>

124

Công việc A ngay trước công việc C, vậy đoạn dây chuyền từ A phải kết
thúc tại nút C.

Công việc B và C làm trước công việc D. Vì vậy, dây chuyền bắt đầu từ nút
B và C phải kết thúc tại nút D. Thời gian thực hiện của từng công việc sẽ được
ghi bên cạnh nút cơng việc đó.

Bước tiếp theo chúng ta tính tốn thời gian chu kỳ thiết kế và số nơi làm
việc tối thiểu.

phút/sản phẩm

nơi làm việc

Chúng ta khơng thể có nửa nơi làm việc nên phải làm tròn thành 3 nơi
làm việc.

Chúng ta phải nhóm những cơng việc vào những nơi làm việc sao cho
tổng thời gian thực hiện của mỗi nơi làm việc không vượt quá thời gian chu
kỳ là 0,4 phút.

Nghiên cứu sơ đồ thứ tự thực hiện các công việc, cho thấy rằng bằng đầu
với cơng việc A bởi vì khơng có cơng việc nào trước đo. Bố trí A cho nơi làm

A

B

A

A 
B

B 
C

A

A 
B

B

C

D 
0,1

0,4

</div>
(126)<div class='page_container' data-page=126>

125

việc thứ nhất, B và C sẽ sẵn sàng cho bố trí tiếp theo sau. Nếu ta ghép A và C
vào một nơi làm việc thì sẽ vượt quá thời gian chu kỳ, vì vậy có thể bố trí A và
B vào cùng một nơi làm việc và bố trí C vào nơi làm việc thứ hai. Khơng có
cơng việc nào có thể được bố trí cùng nơi làm việc thứ 2 với C vì giới hạn bởi
thời gian chu kỳ. Công việc D sẽ tiếp tục bố trí ở nơi làm việc thứ 3.

Nơi làm việc Công việc Thời gian 
thực hiện

Thời gian 
cịn lại

Cơng việc 
cịn lại

1 A 0,1 0,3 B,C

B 0,2 0,1 C,D

2 C 0,4 0 D

3 D 0,3 0,1 Hết

Dây chuyền lắp ráp bao gồm 3 nơi làm việc được sắp xếp như sau:

Bởi vậy, số nơi làm việc tối thiểu theo lý thuyết là ba, chúng ta đã cân bằng
dây chuyền hiệu quả đến mức có thể. Dây chuyền cân bằng có mức độ hiệu quả là:

5.4. Phân tích phương pháp bố trí theo quá trình

Cũng giống bố trí theo sản phẩm, bố trí theo q trình có rất nhiều phương
án khác nhau trong đó nhiều chỉ tiêu khơng thể lượng hóa được. Khi thiết kế bố
trí theo q trình cũng khơng có thuật tốn, quy trình để tìm ra giải pháp tối ưu
do tính chất riêng biệt của các bộ phận cần bố trí và chịu sự tác động tổng hợp
của nhiều yếu tố. Người ta cũng phải dựa chủ yếu vào phương pháp kinh
nghiệm trực quan, thử đúng sai để xác định lựa chọn phương án hợp lý.

Mục tiêu của bố trí theo q trình là tối thiểu hóa khoảng cách, thời gian
hoặc chi phí di chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm, con người trong doanh

Nơi làm việc 1

1 2 3

Nơi làm việc 3
Nơi làm việc 2

</div>
(127)<div class='page_container' data-page=127>

126

nghiệp. Điều này thường được thực hiện bằng việc sắp xếp các bộ phận có
những cơng việc liên quan với nhau ở càng gần nhau càng tốt.

Để tiến hành thiết kế theo quá trình, cần phải thu thập phân tích những
thơng tin chủ yếu sau:

- Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra;

- Vị trí, diện tích của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà xưởng cần được

bố trí;

- Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận, các nơi làm việc;
- Khoảng cách giữa các bộ phận;

- Thời gian hoặc chi phí di chuyển giữa các bộ phận;

- Giới hạn khả năng chịu tải của nền móng, quy chế về an tồn, về phịng
cháy nổ…

Từ các thơng tin trên tiến hành phân tích, dự kiến các phương án bố trí khác
nhau hợp lý giữa các bước công việc, các bộ phận trong dây chuyền sản xuất.
Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp lý nhất, mang lại lợi
ích cao hơn các phương án còn lại. Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp
thường áp dụng một số phương pháp phổ biến sau:

5.4.1. Phương pháp tối thiểu hóa chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển

Phương pháp này coi chi phí vận chuyển hoặc khoảng cách giữa các bộ
phận là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án thiết kế bố trí mặt bằng
sản xuất. Quy trình bố trí mặt bằng sẽ trải qua các bước như sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận thể hiện dòng di chuyển của các chi tiết từ bộ 
phận này sang bộ phận khác.

Bước 2: Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận sản xuất và khoảng 
cách giữa từng bộ phận.

Bước 3: Xác định phương án bố trí mặt bằng ban đầu.

</div>
(128)<div class='page_container' data-page=128>

127
Trong đó:

n: Là số nơi làm việc hay số nơi sản xuất;

Qij: Là số lượng đơn vị phải di chuyển giữa các nơi làm việc i và j;

Lij: Là khoảng cách giữa các nơi làm việc;

K: Là chi phí vận chuyển của mỗi đơn vị khoảng cách;

Bước 5: Bằng phép thử đúng và sai tìm cách bố trí mặt bằng có khả năng 
sao cho tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất.

Ví dụ 5.2: Hãy sắp xếp 6 bộ phận trong một phân xưởng sao cho tổng chi 
phí di chuyển nguyên vật liệu là nhỏ nhất. Mỗi bộ phận có kích thước là 20*20
m, chiều dài của phân xưởng là 60 m và chiều rộng là 40 m. Giả sử trường hợp
này khơng tính đến chi phí vận chuyể mỗi đơn vị khoảng cách. Hiện tại phân
xưởng đang có cách bố trí như sau:

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

Hoàn thiện In ấn Đóng gói

Nhận hàng Vận chuyển Kiểm tra

Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6

Qua số liệu thống kê thấy rằng phân xưởng có khối lượng vận chuyển giữa
các khu vực trong một tuần như sau: (Đơn vị: Tấn)

Hồn

thiện In ấn Đóng gói

Nhận 
hàng

Vận

chuyển Kiểm tra

Hoàn thiện 50 100 0 0 20

In ấn 30 50 10 0

Đóng gói 20 0 100

Nhận hàng 50 0

Vận chuyển 
Kiểm tra

60 m

</div>
(129)<div class='page_container' data-page=129>

128

Hãy đánh giá phương án bố trí mặt bằng hiện tại? Bạn có thể đưa ra

phương án bố trí khác hợp lý hơn không?

Hướng dẫn giải:

Phương án hiện tại có sơ đồ bố trí như sau:

Tổng chi phí của phương án hiện tại là:

TC = (50 * 1) + (100 * 2) + (20 * 2) + (30 * 1) + (50 * 1) + (10 * 1) + (20 * 2) +
(100 * 1) + (50 * 1) = 570

Trường hợp nếu thay đổi lại cách bố trí khác khi khối lượng vận chuyển
giữa các bộ phận lớn nên đặt cạnh nhau có thể làm giảm được tổng chi phí, dưới
đây là một trong số các phương án cải tiến.

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 
In ấn (2) Hoàn thiện (1) Đóng gói (3)

Nhận hàng (4) Vận chuyển (5) Kiểm tra (6)

\

Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6

Phương án hiện tại có sơ đồ bố trí như sau:

20
100

1

4 5 6

2 3

100

50
50

10
20

60 m

</div>
(130)<div class='page_container' data-page=130>

129

Tổng chi phí của phương án mới:

TC = (50 * 1) + (100 * 2) + (100 * 1) + (30 * 2) + (50 * 1) + (10 * 1) + (20 * 2) +
(100 * 1) + (50 * 1) = 480

Như vậy, phương án này tốt hơn phương án trước vì có tổng chi phí nhỏ
hơn. Với cách thử đúng và sai này, khối lượng cơng việc tính tốn bằng tay sẽ
rất lớn vì ta có nhiều phương án khác nhau. Do đó, để giải quyết cách lựa chọn

phương án, chúng ta có thể sử dụng phần mềm máy tính đã viết sẵn cho việc lựa
chọn phương án bố trí mặt bằng, ví dụ như phần mềm CRAFT (computerized
Relative Allocation of Facilities Technique) hay SPACECRAFT.

5.4.2. Phương pháp định tính

Mặc dù cách tiếp cận trên được sử dụng khá nhiều, nhưng nó có hạn chế là
chỉ thực hiện một mục tiêu là chi phí hay quãng đường ngắn nhất, trong khi đó,
trong nhiều trường hợp có nhiều mục tiêu khác được đặt ra và nhiều chỉ tiêu khó
có thể lượng hóa được. Do đó, phương pháp định tính được sử dụng , thí dụ vì lý
do quan hệ giao tiếp bộ phận này muốn đặt gần bộ phận kia và ngược lại. Để rõ
hơn ta xem ví dụ sau đây:

Ví dụ 5.3: Một cửa hàng bán thực phẩm trong siêu thị có 8 bộ phận với 
diện tích mặt bằng cho ở bảng bên dưới.

20
50

2

4

5 6

1 3

100

50
50

</div>
(131)<div class='page_container' data-page=131>

130

Bộ phận Diện tích (m2)

1.Thịt và sản phẩm thịt 1.900

2.Thực phẩm đông lạnh 1.700

3.Thực phẩm sấy khô 2.300

4.Nhận hàng vào 1.000

5.Thực phẩm đóng hộp 500

6.Quầy thanh toán 1.100

7.Các loại bánh 900

8.Hàng phi thực phẩm 800

Có mối quan hệ cần thiết với nhau và lý do của mối quan hệ như sau:

Mối quan hệ Lý do mối quan hệ

Xếp hạng Định nghĩa Mã số Lý do

A Tuyệt đối cần thiết a Vận chuyển vật liệu
E Đặc biệt quan trọng b Dễ giám sát

I Quan trọng c Dùng chung người

O Quan hệ bình thường d Thuận lợi cho khách hàng

U Không quan trọng e Tăng sản lượng bán

X Không mong muốn f Mỹ quan

Biểu đồ của mối quan hệ được biểu diễn như sau:

1 2 3 4 5 6 7 8

1 U U E U X O U

2 U I U I U U

3 O O O U

4 E X U U

5 O U U

6 A A

7 U

</div>
(132)<div class='page_container' data-page=132>

131

Từ ma trận mối quan hệ giữa các bộ phận ta có thể bố trí các khu vực bán
hàng như ở hình 5.8.

Hình 5.8. Bố trí khu vực bán hàng

Nhận hàng
Thực phẩm xấy khô

Bãi xe
Thịt và sản phẩm thịt

Các loại bánh

Thực phẩm đồ
hộp

Thực phẩm
đông lạnh
Quầy thanh toán

</div>
(133)<div class='page_container' data-page=133>

132
BÀI TẬP

Bài 1: Một phân xưởng phải sản xuất 40 sản phẩm/ca với thời gian làm 
việc 8 giờ/ca. Các cơng việc, thời gian và trình tự thực hiện các công việc được

cho trong bảng dưới đây:

Công việc Thời gian thực hiện (phút) Công việc trước đó

A 2 -

B 2 A

C 8 -

D 6 C

E 3 B

F 10 D, E

G 4 F

H 3 G

Tổng thời gian 38 phút

Hãy xác định thời gian chu kỳ, số nơi làm việc tối thiểu và bố trí các khu
vực làm việc một cách hợp lý.

Bài 2: Để lắp một chiếc khung ảnh cần phải thực hiện qua 9 bước công 
việc với thời gian và trình tự cho trong bảng dưới đây, biết rằng thời gian làm
việc là 8 giờ/ca và khả năng sản xuất là 1200 khung ảnh/ca.

Công

việc Mô tả công việc

Thời gian thực 
hiện (giây)

Công việc 
trước đó

A Ghép phần trái khung với đầu khung 35 -

B Ghép phần phải khung với cuối khung 35 -

C Làm hộp 60 -

D Ghép phần trái và phải lại 70 A, B

E Cắt kính 50 -

F Cắt gỗ đỡ sau kính 50 -

G Đặt kính vào trong khung 20 D, E

H Đặt ảnh vào trong khung 20 G

I Đặt miếng gỗ sau kính 30 D, F, H

K Vít chặt miếng gỗ và kính 40 I

</div>
(134)<div class='page_container' data-page=134>

133

Hãy biểu diễn bằng sơ đồ trình tự thực hiện các công việc và cân bằng
dây chuyền.

Bài 3: Một doanh nghiệp đang xem xét bố trí mặt bằng các phịng ban. 
Hiện tại doanh nghiệp có 6 văn phịng.

A. Phòng nhận phát thư B. Văn phòng thư ký
C. Phòng họp D. Phòng tiếp khách
E. Phòng điều hành F. Phòng chuyên viên
Số lần di chuyển giữa các phòng theo dự kiến:

A B C D E F

A 10 12 16 8 2

B 14 20 12 14

C 15 10 8 10 5

D 20 10 6 9

E 10 16 7

F 8 10 8

Hãy xác định số lần di chuyển qua lại giữa các phòng hàng tuần.

Bài 4: Một nhà máy bố trí sản xuất theo q trình, dự định bố trí 6 phân 
xưởng sao cho chi phí vận chuyển nội bộ là nhỏ nhất. Kích thước của phân

xưởng là 30×20 m; kích thước của mỗi khu vực làm việc là 10×10 m. Số lần di
chuyển thành phẩm trung bình mỗi ngày được thống kê như sau:

Phân xưởng Tiện Phay Khoan Đúc Gia công Lắp ráp

Tiện 300 100 10 100 100

Phay 200 300 10 150 150

Khoan 50 150 10 200 300

Đúc 50 350 300 50 100

Gia công 20 20 20

</div>
(135)<div class='page_container' data-page=135>

134
Nếu mặt bằng nhà máy có dạng như sau:

</div>
(136)<div class='page_container' data-page=136>

135

CÂU HỎI ƠN TẬP CHƯƠNG 5

1. Phân tích tầm quan trọng của việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp?
2. Trình bày các u cầu của việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp?

3. Phân tích ưu điểm và nhược điểm của hình thức bố trí sản xuất theo
sản phẩm?

4. Phân tích ưu điểm và nhược điểm của hình thức bố trí sản xuất theo
q trình?

5. Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những điểm khác biệt gì so với bố trí
theo q trình?

6. Hãy mơ tả các hình thức bố trí hỗn hợp?

7. Trình bày các bước trong quá trình sử dụng phương pháp trực quan thử
đúng sai để cân đối dây chuyền sản xuất, khi thiết kế bố trí theo sản phẩm?

</div>
(137)<div class='page_container' data-page=137>

136
Chương 6

ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT 
6.1. Khái niệm, vai trò của điều độ sản xuất

6.1.1. Bản chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp

Điều độ sản xuất là những công việc được thực hiện ngay sau khi hồn
thành q trình thiết kế bố trí sản xuất và lập kế hoạch sản xuất. Nhiệm vụ cơ
bản của khâu này là lựa chọn phương án tổ chức, triển khai kế hoạch sản xuất đã
xác định nhằm khai thác, sử dụng tốt nhất năng lực sản xuất hiện có của doanh
nghiệp, giảm thiểu thời gian chờ đợi, lãng phí trên cơ sở thỏa mãn đầy đủ, kịp
thời nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với chi phí thấp nhất. Vì vậy,
kết quả của điều độ sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hoạt động
thiết kế và hoạch định hệ thống sản xuất, đặc biệt là các khâu như dự báo, thiết
kế sản phẩm, lựa chọn và thiết kế q trình, đào tạo cơng nhân.

Thực chất điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản
xuất, điều phối, phân cơng các cơng việc cho từng người, nhóm người, từng máy
và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành

đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả
khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Điều độ sản xuất phải giải quyết
tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của
khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất, đồng thời với sử dụng hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Do đó, nhiệm vụ cơ bản của điều độ
sản xuất là tìm ra phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa mối quan hệ
giữa các mục tiêu trên. Trong quá trình điều độ thường có rất nhiều phương án
được đặt ra. Mỗi phương án phù hợp với những điều kiện cụ thể và có những
mặt tích cực riêng.

Tóm lại, điều độ sản xuất là công việc rất phức tạp, chứa đựng nhiều nội
dung khác nhau như:

- Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm: xác định số lượng, khối lượng
công việc cần thực hiện. Tổng thời gian phải hoàn thành, thời điểm bắt đầu, thời
điểm kết thúc của từng công việc và thứ tự tiến hành các công việc đó;

</div>
(138)<div class='page_container' data-page=138>

137

- Điều phối, phân cơng cơng việc và thời gian phải hồn thành cho từng lao
động, từng bộ phận, từng máy móc thiết bị…;

- Sắp xếp thứ tự công việc trên các máy, các nơi làm việc nhằm giảm thời
gian chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm, dịch vụ;

- Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có thể dẫn tới việc
khơng hồn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng
giá thành sản phẩm, nhằm đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời.

6.1.2. Đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau

Khi tổ chức, triển khai điều độ sản xuất, cần tính tới các nhân tố khác nhau.
Một trong những nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu là loại q trình sản xuất.
Cách thức bố trí sản xuất và dây chuyền công nghệ trong phân xưởng là nhân tố
tác động lớn nhất, mạnh mẽ nhất chi phối công tác điều độ sản xuất. Mỗi quá
trình sản xuất và cách bố trí mặt bằng khác nhau đòi hỏi phải áp dụng những
phương pháp điều độ tương ứng phù hợp. Phương pháp điều độ trong hệ thống
sản xuất khối lượng lớn liên tục khác với phương pháp sử dụng trong hệ thống
sản xuất gián đoạn quy mô nhỏ.

Q trình sản xuất khối lượng lớn địi hỏi sản phẩm và thiết bị tiêu chuẩn
hóa cao, các hoạt động tương đối đồng nhất, sản phẩm di chuyển qua suốt dây
chuyền công nghệ. Đây là hệ thống sản xuất mang tính dịng chảy. Vì vậy, mục
tiêu là đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng, cân đối của toàn bộ dây chuyền nhằm
sử dụng tốt nhất khả năng về máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và lao động. Để
điều hành hệ thống sản xuất hàng loạt, khối lượng lớn một cách có hiệu quả cần
phân tích đánh giá thận trọng các yếu tố sau:

- Thiết kế sản phẩm và quy trình cơng nghệ;
- Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa;

- Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm;
- Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng;
- Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền.

</div>
(139)<div class='page_container' data-page=139>

138

trình sản xuất, phân cơng giao việc cho nơi làm việc, người lao động và máy
móc thiết bị. Mỗi hoạt động này đỏi hỏi phải cân nhắc tới những yếu tố riêng
biệt mang tính đặc thù. Vì vậy, khi xây dựng lịch trình sản xuất, cần chú ý tới
những vấn đề sau:

- Độ lớn của loạt sản xuất;

- Thời gian thực hiện từng công việc;
- Thứ tự của công việc;

- Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc.

Việc sắp xếp, phân công công việc cho nơi làm việc, máy móc thiết bị và
người lao động cần tính tới các yếu tố như:

- Đặc điểm tính chất của cơng việc;

- Những địi hỏi, u cầu về cơng nghệ, về quy trình sản xuất;

- Cơng dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây chuyền cơng nghệ;
- Trình độ và khả năng của cơng nhân.

6.1.3. Lập lịch trình sản xuất

Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho biết khối lượng và thời gian cần
thiết để sản xuất sản phẩm theo từng tháng, nhưng chưa phản ánh được lịch trình
sản xuất cụ thể đối với những khoảng thời gian ngắn hơn. Việc xác định khi nào
cần sản xuất và sản xuất bao nhiêu sản phẩm trong từng tuần hay từng ngày có ý
nghĩa to lớn, giúp doanh nghiệp chuẩn bị đầy đủ, đáp ứng kịp thời các yêu cầu
về nguồn lực dự trữ, phục vụ sản xuất, với chi phí thấp nhất. Lịch trình sản xuất
là cơng cụ hết sức quan trọng, thể hiện rất rõ khối lượng, thời gian hoàn thành
một loạt sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần, có tính đến khối lượng
sẽ tiêu thụ và lượng dự trữ hiện có. Hơn nữa, nó cịn là điều kiện cần thiết để
đảm bảo sự cân đối, ăn khớp giữa kế hoạch với khả năng thực tế về cơng suất

máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống kho tàng nhà xưởng và lực
lượng lao động của doanh nghiệp.

</div>
(140)<div class='page_container' data-page=140>

139
- Dự trữ kế hoạch của từng tuần;
- Khối lượng và thời điểm sản xuất;
- Dự trữ sẵn sàng bán.

Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính toán dự trữ kế hoạch
trong từng tuần. Dự trữ kế hoạch được tính bằng lượng dự trữ đầu kỳ trừ đi số
lớn hơn trong khối lượng theo đơn đặt hàng và khối lượng theo dự báo. Nếu
lượng dự trữ kế hoạch < 0 thì cần sản xuất và lúc đó dự trữ kế hoạch sẽ cộng
thêm khối lượng sản phẩm sản xuất. Cơng thức tính dự trữ kế hoạch như sau:

Trong đó:

: Dự trữ kế hoạch;
: Dự trữ đầu kỳ;

Khối lượng theo đơn đặt hàng;
: Khối lượng theo dự báo.

Lượng dự trữ kế hoạch này dùng làm cơ sở để xác định thời điểm có lệnh
sản xuất. Về nguyên tắc, cứ khi lượng dự trữ kế hoạch không đáp ứng được số
lượng nhu cầu sản phẩm dự báo hoặc số lượng sản phẩm theo đơn hàng thì đưa
vào sản xuất để có lượng dự trữ thay thế thỏa mãn nhu cầu trong bất kỳ tuần
nào. Nếu không có chương trình sản xuất kịp thời thì nguy cơ thiếu sản phẩm sẽ
sảy ra. Quá trình này tiếp diễn cho đến hết thời kỳ điều độ và xác định được các
thời điểm cần sản xuất.

Lượng dự trữ sẵn sàng bán giúp cho bộ phận tiêu thụ của doanh nghiệp tin
tưởng chắc chắn rằng doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được các đơn đặt hàng
của khách hàng. Theo phương pháp “nhìn về phía trước” lượng dự trữ sẵn sàng
bán chỉ tính cho tuần đầu tiên khi lập lịch trình và tại các tuần có kế hoạch sản
xuất. Điều đó có nghĩa là nó chỉ tính cho hiện tại và tương lai, khơng tính đến
quá khứ, trừ tuần đầu tiên của lịch trình sản xuất.

Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng dự trữ đầu kỳ
cộng với khối lượng sản xuất và trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ tuần đầu
tiên cho đến khi kết thúc đợt sản xuất đó (tuần trước của tuần bắt đầu sản xuất
kế tiếp).

</div>
(141)<div class='page_container' data-page=141>

140

Sau khi tính tốn theo quy trình trên ta có được lịch trình sản xuất, trong đó
nêu rõ khi nào sản xuất, mỗi loạt sản xuất bao nhiêu và lượng dự trữ sẵn sàng
bán như trong bảng sau:

Tháng 1 Tháng 2

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

Dự trữ đầu kỳ
Dự báo

Đơn hàng

Dự trữ kế hoạch
Khối lượng và thời
điểm sản xuất

Dự trữ sẵn sàng bán

Để hiểu rõ quy trình lập lịch trình sản xuất, ta có thể xem ví dụ sau đây:
Ví dụ 6.1: Các nhà quản trị doanh nghiệp A tiến hành lập lịch trình sản 
xuất cho tháng 1 và tháng 2 trên cơ sở những thông tin sau:

- Dự trữ đầu kỳ 87 sản phẩm;

- Dự báo nhu cầu trong tháng 1 là 160 sản phẩm, tháng 2 là 140 sản phẩm.
Khối lượng dự báo từng tháng được phân đều cho các tuần của mỗi tháng đó;

- Đơn đặt hàng doanh nghiệp nhận được ở tuần đầu tiên là 45 sản phẩm,
tuần thứ hai là 32 sản phẩm, tuần thứ ba 28 sản phẩm, tuần thứ tư 23 sản phẩm,
tuần thứ năm 20 sản phẩm, tuần thứ sáu 12 sản phẩm;

- Mỗi loạt sản xuất 90 sản phẩm.

Với các số liệu trên, lịch trình sản xuất trong tháng 1 và 2 của doanh nghiệp
A được phản ánh cụ thể ở biểu sau đây:

Tháng 1 Tháng 2

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 
Dự trữ đầu kỳ: 87

Dự báo 0 0 0 0 5 5 5 5

Đơn hàng 5 2 8 3 0 2

Dự trữ kế hoạch 2 2 2 2 7 2 7 2

Khối lượng và thời điểm sản xuất 0 0 0

</div>
(142)<div class='page_container' data-page=142>

141
6.2. Các phương pháp phân giao công việc 
6.2.1. Phân giao công việc cho một đối tượng

* Các nguyên tắc ưu tiên:

Trong thực tế, một nơi làm việc hoặc máy móc thiết bị hoặc một tổ sản xuất
có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc
nào trước, công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành
đúng hạn và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một
phương án bố trí tốt nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều phương án sắp
xếp khác nhau. Nếu có n cơng việc thì số phương án sắp xếp là n!. Do đó, rất
khó có khả năng xác định tất cả các phương án. Hơn nữa, mỗi phương án lại có
những chỉ tiêu trội khác nhau và khơng có một phương án nào mà tất cả các chỉ
tiêu đều tốt hơn các phương án khác. Để tiết kiệm thời gian trong quá trình ra
quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. Những nguyên tắc ưu tiên
này cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ
biến. Những nguyên tắc ưu tiên chủ yếu bao gồm:

- Đến trước làm trước (First come, First service - FCFS): Theo nguyên tắc 
này những đơn hàng, công việc hoặc khách hàng nào đến trước sẽ được ưu tiên
thực hiện hoặc phục vụ trước và ngược lại. Ưu điểm của nguyên tắc này là dễ
theo dõi, sắp xếp và làm vừa lòng khách hàng nhưng nếu khối lượng đơn hàng
hoặc cơng việc lớn thì những đơn hàng sau sẽ phải chờ lâu. Ví dụ: xếp sổ khám
bệnh tại bệnh viện, lấy phiếu chờ tại ngân hàng, xếp hàng làm thủ tục tại sân
bay...;

- Bố trí theo thời hạn hồn thành sớm nhất (Earliest Due Date - EDD): 
Theo nguyên tắc này, đơn hàng nào yêu cầu hoàn thành sớm nhất thì được ưu
tiên làm trước. Ưu điểm là nguy cơ chậm và tổn thất ít nhưng ngược lại có thể
khách hàng bỏ đi vì chờ đợi lâu;

</div>
(143)<div class='page_container' data-page=143>

142

- Bố trí theo thời gian thực hiện dài nhất (Long processing time - LPT): 
Nguyên tắc này ưu tiên chọn cơng việc có thời gian dài nhất để thực hiện trước
và ngược lại;

- Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack): Theo nguyên tắc này trước 
tiên người ta xác định thời gian dư thừa giữa thời hạn hoàn thành và thời gian
gia cơng, sau đó ưu tiên cơng việc có thời gian dư thừa nhỏ nhất trước;

- Ưu tiên theo lệnh ưu tiên hay còn gọi là “khẩn cấp”: Ví dụ: Cấp cứu trong 
bệnh viện, giải quyết những vấn đề khẩn cấp phát sinh, yêu cầu của lãnh đạo…;

- Ưu tiên khách hàng quan trọng nhất: Ví dụ: Ưu tiên khách hàng có quan 
hệ lâu dài, khách hàng có doanh số bán cao, khách hàng thanh toán nhanh...

Để áp dụng các nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần
thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc so
sánh đánh giá các phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên được thực hiện
dựa trên cơ sở xác định các chỉ tiêu chủ yếu sau:

- Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng
đến khi hồn thành;

- Dịng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hồn thành tất cả các
cơng việc;

- Dịng thời gian trung bình: Trung bình các dịng thời gian của mỗi cơng việc;

- Số cơng việc trung bình = ;

- Thời gian hồn thành trung bình = ;

- Thời gian chậm trung bình = ;

- Hiệu quả phương án .

Người tan có thể so sánh kết quả giữa các nguyên tắc ưu tiên trên để chọn
phương án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục
tiêu đặt ra.

</div>
(144)<div class='page_container' data-page=144>

143

Công việc Thời gian gia công 
(ngày)

Thời gian giao hàng 
(ngày)

A 6 8

B 2 6

C 8 18

D 3 15

E 9 23

Hãy phân giao công việc theo các nguyên tắc đã nêu và lựa chọn phương
án bố trí hợp lý.

Hướng dẫn giải:

Phương án 1: Phân giao công việc theo nguyên tắc đến trước làm trước (FCFS).

Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này là A - B - C - D - E.

Trật tự Thời gian 
chờ đợi

Thời gian 
gia cơng

Dịng thời 
gian

Thời hạn 
giao hàng

Thời gian 
chậm

A 0 6 6 8 0

B 6 2 8 6 2

C 8 8 16 18 0

D 16 3 19 15 4

E 19 9 28 23 5

Tổng 49 28 77 11

Các chỉ tiêu:

- Dịng thời gian trung bình = = 15,4;

- Số lượng công việc trong hệ thống = = 2,75;

- Thời gian chậm trung bình = = 3,67;

- Hiệu quả của phương án = 100% = 36,4%.

Phương án 2: Sắp xếp cơng việc theo thời hạn hồn thành sớm nhất (EDD).

</div>
(145)<div class='page_container' data-page=145>

144
Trật tự Thời gian

chờ đợi

Thời gian 
gia cơng

Dịng thời 
gian

Thời hạn 
giao hàng

Thời gian 
chậm

B 0 2 2 6 0

A 2 6 8 8 0

D 8 3 11 15 0

C 11 8 19 18 1

E 19 9 28 23 5

Tổng 40 28 68 6

Dịng thời gian trung bình = = 13,6.

Số lượng công việc trong hệ thống = = 2,43.

Thời gian chậm trung bình = = 3.

Hiệu quả của phương án = 100% = 41,2%.

Phương án 3: Sắp xếp công việc theo thời gian thực hiện ngắn nhất (SPT).

Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này là B - D - A - C - E.

Trật tự Thời gian 
chờ đợi

Thời gian 
gia cơng

Dịng thời 
gian

Thời hạn 
giao hàng

Thời gian 
chậm

B 0 2 2 6 0

D 2 3 5 15 0

A 5 6 11 8 3

C 11 8 19 18 1

E 19 9 28 23 5

Tổng 37 28 65 9

- Dịng thời gian trung bình = = 13.

- Số lượng công việc trong hệ thống = = 2,32.

- Thời gian chậm trung bình = = 3.

- Hiệu quả của phương án = 100% = 43,7%.

Phương án 4: Sắp xếp công việc theo thời gian thực hiện dài nhất (LPT).

</div>
(146)<div class='page_container' data-page=146>

145
Trật tự Thời gian

chờ đợi

Thời gian 
gia cơng

Dịng thời 
gian

Thời hạn 
giao hàng

Thời gian 
chậm

E 0 9 9 23 0

C 9 8 17 18 0

A 17 6 23 8 15

D 23 3 26 15 11

B 26 2 28 6 22

Tổng 75 28 103 48

- Dịng thời gian trung bình = = 20,6;

- Số lượng công việc trong hệ thống = = 3,68;

- Thời gian chậm trung bình = = 16;

- Hiệu quả của phương án = 100% = 27,2%.

Phương án 5: Sắp xếp theo thời gian thừa ngắn nhất (Slack).

Thứ tự ưu tiên theo phương án này sẽ là A - B - C - D - E.

Công việc Thời gian gia 
công

Thời gian hoàn 
thành

Thời gian dư 
thừa

A 6 8 2

B 2 6 4

C 8 18 10

D 3 15 12

E 9 23 14

Các chỉ tiêu của nguyên tắc này sẽ bằng với nguyên tắc FCFS.

</div>
(147)<div class='page_container' data-page=147>

146
Nguyên tắc

Dịng thời 
gian trung

bình

Số lượng 
cơng việc 
trung bình

Thời gian 
chậm trung

bình

Hiệu quả

FCFS/Slack 15,4 2,75 3,67 36,4%

EDD 13,6 2,43 3,0 41,2%

SPT 13 2,32 3,0 43,7%

LPT 20,6 3,68 16 27,2%

Từ bảng trên ta thấy, trong các ngun tắc ưu tiên khơng có ngun tắc nào
có tất cả các chỉ tiêu vượt trội. Tuy nhiên, nguyên tắc ưu tiên cho thời gian gia
công ngắn nhất có 3 chỉ tiêu tốt hơn các nguyên tắc khác và được chọn. Ngược
lại, nguyên tắc ưu tiên cho thời gian gia công dài nhất là kém hơn cả vì cả 4 chỉ
tiêu đều lớn nhất, đặc biệt là chỉ tiêu thời gian chậm trung bình.

* Chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý:

Chỉ số “mức độ hợp lý” được sử dụng để kiểm tra tính hợp lý của q trình
bố trí cơng việc, nó phản ánh tình hình thực hiện và khả năng hồn thành các
cơng việc theo thời gian. Chỉ số mức độ hợp lý được cập nhật hàng ngày, cho
phép sắp xếp lại thứ tự công việc cần ưu tiên trong q trình thực hiện nhằm
hồn thành tốt nhất các công việc theo thời gian.

Chỉ số mức độ hợp lý được xác định bằng công thức:

Trong đó:

: Mức độ hợp lý của cơng việc i;

: Thời gian cịn lại tính đến thời điểm giao hàng của cơng việc i;
: Phần cịn lại của cơng việc i tính đến thời điểm giao hàng;

Lưu ý: = 1; Công việc i hồn thành đúng thời hạn, > 1; cơng việc

i hoàn thành trước thời hạn. < 1; công việc i bị chậm so với thời hạn.

</div>
(148)<div class='page_container' data-page=148>

147

Công việc Thời hạn giao hàng Cơng việc cịn lại tính theo ngày

A 29/1 4

B 30/1 8

C 27/1 3

Mức độ hợp lý của các công việc được xác định như sau:

Công việc Mức độ hợp lý Thứ tự ưu tiên

A 3

B 1

C 2

Từ kết quả trên cho thấy:

- Cơng việc A sẽ hồn thành trước thời hạn, xếp thứ tự ưu tiên 3;

- Cơng việc C hồn thành đúng hạn, xếp thứ tự ưu tiên 2;

- Cơng việc B có nguy cơ bị chậm, cần xếp thứ tự ưu tiên 1 để tập trung chỉ
đạo thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành tốt về mặt thời gian.

6.2.2. Phân giao cơng việc cho nhiều đối tượng

* Thuật tốn Johnson:

Thuật toán Johnson được sử dụng trong bài toán điều độ sản xuất với
những quá trình đơn giản. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu một số trường hợp
cụ thể.

- Trường hợp bố trí cơng việc cho 2 máy:

Hình 6.1. Sơ đồ thể hiện điều kiện của thuật toán Johnson

Điều kiện của bài tốn Johnson trong trường hợp nhiều cơng việc/đơn hàng
và có 2 máy/2 q trình. Tất cả các cơng việc đều thực hiện và hoàn thành trên
máy 1 rồi lần lượt chuyển qua máy 2 và không quay ngược lại.

Mục tiêu của nguyên tắc Johnson là tìm cách bố trí trật tự các công việc
bảo đảm thời gian thực hiện các công việc trên hai máy là ngắn nhất. Cơ sở của

</div>
(149)<div class='page_container' data-page=149>

148

bài toán Johnson là dựa vào ngun tắc ưu tiên cho cơng việc có thời gian ngắn
nhất. Nếu thỏa mãn những điều kiện trên thì phương pháp giải bài toán được
thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Tìm cơng việc có thời gian nhỏ nhất;

Bước 2: Ưu tiên bố trí cơng việc đó trước nếu như nó được thực hiện trên 
máy 1 (càng sớm càng tốt) và ngược lại sẽ để sau cùng nếu được thực hiện trên
máy 2 (càng muộn càng tốt);

Bước 3: Lặp lại bước 1 và 2 cho đến khi sắp xếp hết các công việc;

Bước 4: Vẽ sơ đồ thể hiện trật tự các công việc trên 2 máy và xác định 
dịng thời gian tương ứng.

Ví dụ 6.3: Có 5 công việc A, B, C, D, E đều phải thực hiện lần lượt trên máy 
1 rồi chuyển sang máy 2. Thời gian thực hiện công việc trên các máy như sau:

Công việc Thời gian gia công (phút)

Máy I Máy II

A 12 22

B 4 5

C 5 3

D 15 16

E 10 8

Hãy sắp xếp thứ tự gia công và vẽ sơ đồ điều độ.
Hướng dẫn giải:

- Thời gian thực hiện công việc C trên máy 2 là (3 phút) nhỏ nhất nên được
bố trí thực hiện cuối cùng, sau khi bố trí xong loại bỏ cơng việc C.

- Thời gian thực hiện công việc B trên máy 1 là 4 giờ (nhỏ nhất) nên ưu tiên
bố trí đầu tiên. Sau khi bố trí xong loại bỏ công việc B.

- Thời gian thực hiện công việc E trên máy 2 là nhỏ nhất (8 phút) nên ưu
tiên bố trí sau nhưng trước cơng việc C, bố trí xong loại bỏ cơng việc E.

- Thời gian thực hiện công việc A trên máy 1 là nhỏ nhất (12 phút) nên ưu
tiên bố trí trước nhưng sau cơng việc B.

</div>
(150)<div class='page_container' data-page=150>

149

Vậy thứ tự gia công sẽ là: B - A - D - E - C.

Sử dụng sơ đồ Gantt, ta có trật tự các cơng việc và thời gian tiêu hao tương
ứng như sau:

Theo kết quả trên sơ đồ ta thấy dòng thời gian ngắn nhất để hồn thành cả 6
cơng việc trên 2 máy theo thuật toán Johnson là 65 đơn vị thời gian. Với máy 1
cho dù trật tự bố trí thế nào thời gian cũng là như nhau và trong ví dụ trên là 46,
vấn đề là ở máy 2. Trong trường hợp này khi kết thúc cơng việc B dịng thời
gian là 9, trong khi đó cơng việc A vẫn đang thực hiện ở máy 1. Dòng thời gian
kết thúc của A là 16. Do đó, máy 2 sẽ phải chờ máy 1 thì mới có cơng việc B để
gia công trên máy 2.

- Trường hợp bố trí cơng việc cho 3 máy:

Trong trường hợp các cơng việc được bố trí cho 3 máy thì áp dụng phương
pháp Johnson mở rộng, nếu thỏa mãn một trong hai điều kiện ràng buộc sau thì
chúng ta đưa bài toán 3 máy về 2 máy cơ bản để vận dụng thuật toán Johnson 2
máy nêu trên và bảo đảm được kết quả tối ưu. Hai điều kiện đó là:

+ Thời gian gia cơng ngắn nhất trên máy 1 lớn hơn thời gian gia công dài
nhất của máy 2;

+ Thời gian gia công ngắn nhất của máy 3 dài hơn thời gian gia công dài
nhất của máy 2.

Nếu thỏa mãn một trong hai điều kiện trên thì chúng ta sẽ thiết lập 2 máy
giả, máy giả 1 trên cơ sở máy thật 1 và máy thật 2, còn máy giả 2 sẽ được hình
thành trên cơ sở máy thật 2 và 3. Cơng việc hay đơn hàng thì vẫn giữ nguyên,
còn thời gian của máy giả cho từng công việc sẽ là tổng thời gian của từng cặp
máy tương ứng.

B
(5)

C
(5)
Máy

1 
Máy

2

(4)

A(12) D(15) E(10)

A(22) D(16) C

(3)
E

(8)

0 4 16 31 41 46 65

</div>
(151)<div class='page_container' data-page=151>

150

Cần chú ý rằng về trật tự công việc được sắp xếp theo 2 máy giả, nhưng khi
vẽ sơ đồ và xác định thời gian hao phí để thực hiện các cơng việc theo trật tự thì
phải là máy thật.

Ta có sơ đồ khái quát như sau trong trường hợp 3 máy:

Ví dụ 6.4: Có 4 đơn hàng A, B, C, D đều phải thực hiện lần lượt trên 3 
máy, thời gian thực hiện như sau:

A B C D

Máy 1 13 5 6 7

Máy 2 5 3 4 2

Máy 3 9 7 5 6

Hãy sắp xếp trật tự các đơn hàng thực hiện trên 3 máy sao cho dòng thời
gian thực hiện là ngắn nhất.

Hướng dẫn giải:

Dữ liệu của bài toán thỏa mãn điều kiện để đưa bài toán 3 máy về bài toán
Johnson 2 máy. Từ đó ta có thể thiết lập 2 máy giả để vận dụng bài toán 2 máy
với thời gian cụ thể như sau:

A B C D

Máy giả 1 18 8 10 9

Máy giả 2 14 10 9 8

M1 M2 M3

MG1 =

M1 + M2

MG2 =

M2 + M3 Giao

</div>
(152)<div class='page_container' data-page=152>

151

Theo thuật toán Johnson 2 máy ta có trật tự bố trí là B - A - C - D và dòng

thời gian để hồn thành cả 4 cơng việc trên 3 máy là 43 đơn vị thời gian.

* Bài toán Hungary:

Bài toán Hungary vận dụng trong điều độ sản xuất do nhà toán học người
Hungary tên là Holding đề xuất. Trong trường hợp sắp xếp hoặc phân giao n
công việc cho n máy hoặc n công nhân với điều kiện mỗi máy hoặc công nhân
chỉ đảm nhận một công việc. Xét trên phương diện lý thuyết sẽ có n! phương án
phân cơng sắp xếp. Ví dụ: Có 5 cơng nhân được giao 5 công việc sẽ có 120
phương án sắp xếp khác nhau. Phương án tối ưu có thể là phương án có tổng
thời gian thực hiện nhỏ nhất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh nhất, tùy
thuộc vào mục tiêu cụ thể đặt ra trong khi sắp xếp. Trong một số trường hợp
mục tiêu đặt ra là tổng thời gian thực hiện của tất cả các đối tượng là ngắn nhất
nhưng một số trường hợp mục tiêu lại là giảm thời gian ứ đọng khi thực hiện các
công việc.

Để xác định phương án tối ưu ta dùng thuật toán Hungary, thuật toán này
thực hiện theo trình tự sau:

Bước 1: Lập bảng phân việc và máy theo dữ liệu thực tế;

Bước 2: Chọn cơng việc có thời gian nhỏ nhất trong từng hàng của bảng 
phân việc và lấy các số trong hàng trừ đi số đó;

Bước 3: Từ bảng phân việc của bước 2, chọn công việc có thời gian nhỏ 
nhất cho từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó;

Bước 4: Tìm cách kẻ các đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có các số 0 sao 
cho số đường thẳng kẻ được là ít nhất. Trình tự thực hiện bước này như sau:

Máy 
1 
Máy

2 
Máy

3

B(5) A(13) C(6) D(7)

B
(3)

A(5) C(4) D

(2)

B(7) A(9) C(5) D(

8 23 32

5 18 24 31 43

37 43

</div>
(153)<div class='page_container' data-page=153>

152

- Xét từng hàng của ma trận, nếu trong hàng có 1 số 0 thì khoanh trịn số 0
đó rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt cột. Nếu điều kiện không thỏa mãn thì
bỏ qua;

- Xét từng cột của ma trận, nếu trong cột có 1 số 0 thì khoanh trịn số 0 đó
rồi gạch một đường thẳng xun suốt hàng. Nếu điều kiện khơng thỏa mãn thì
bỏ qua cột đó;

- Lặp lại 2 bước trên đến khi khoanh hết tất cả các số 0.

Lưu ý: Nếu số đường thẳng kẻ được ít nhất bằng số hàng và số cột thì bài

tốn có lời giải tối ưu. Nếu số đường thẳng kẻ được nhỏ hơn số hàng và số cột
thì chuyển xuống bước 5.

Bước 5: Khôi phục bảng phân việc (tạo thêm số 0). Tìm số nhỏ nhất trong 
các số không nằm trên đường thẳng đã kẻ. Lấy các số không nằm trên đường
thẳng đã kẻ trừ đi số đó. Cộng số nhỏ nhất đó với số nằm trên giao điểm các
đường thẳng, còn các số khác giữ nguyên.

Bước 6: Lặp lại bước 4 và bước 5 cho đến khi nào khoanh tròn được n số 0 
và cũng có n đường thẳng và bài tốn có lời giải tối ưu.

Ví dụ 6.5: Một doanh nghiệp có 4 cơng việc dự định phân giao cho 4 nhân 
viên A, B, C, D thực hiện. Do khả năng của từng nhân viên thích hợp với từng
loại công việc cụ thể khác nhau nên thời gian hoàn thành của từng nhân viên
cũng khác nhau. Bảng dưới đây sẽ cho biết thời gian thực hiện của từng nhân
viên đối với từng công việc. Hãy tìm cách phân giao cho các nhân viên này sao

cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất.

Nhân viên Cơng việc (Đơn vị tính là phút)

1 2 3 4

A 80 120 125 140

B 20 115 145 60

C 40 100 85 15

D 65 35 25 75

</div>
(154)<div class='page_container' data-page=154>

153
Nhân viên

Công việc (Đơn vị tính là phút)

1 2 3 4

A 0 40 45 60

B 0 95 125 40

C 25 85 70 0

D 40 10 0 50

Bước 3: Từ bảng phân việc ở bước 2, chọn công việc có thời gian nhỏ nhất

trong từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó, ta có bảng phân việc mới như sau:

Nhân viên

Cơng việc (Đơn vị tính là phút)

1 2 3 4

A 30 45 60

B 0 85 125 40

C 25 75 70

D 40 0 50

Số lượng số 0 được khoanh tròn là 3 < 4. Bài tốn chưa có lời giải tối ưu,
cần chuyển sang bước tiếp theo:

Khôi phục lại bảng phân việc và lặp lại bước 4:

Nhân viên

Công việc (Đơn vị tính là phút)

1 2 3 4

A 0 15 60

B 25 95 40

C 25 45 40

D 75 0 80

Ta có bảng phân việc như sau:

- Nhân viên A làm công việc 2 với thời gian là 120 phút;

</div>
(155)<div class='page_container' data-page=155>

154

- Nhân viên B làm công việc 1 với thời gian là 20 phút;
- Nhân viên C làm công việc 4 với thời gian là 15 phút;
- Nhân viên D làm công việc 3 với thời gian là 25 phút.

Tổng thời gian của 4 người là 180 phút và là phương án có thời gian nhỏ nhất.

* Bố trí n cơng việc cần thực hiện cho m máy:

Nếu bố trí n cơng việc cho m máy trong khi thường xun có những cơng

việc mới phát sinh thì nhất thiết phải cập nhật, bổ sung vào quyết định phân giao
cơng việc nhằm sử dụng máy móc, thiết bị và nhân lực đạt hiệu quả cao hơn. Số
lượng các phương án sắp xếp thứ tự n công việc trên m máy không phụ thuộc
vào m (vì chỉ sắp xếp thứ tự cơng việc chứ khơng bố trí thứ tự các máy) và bằng
n!. Trường hợp này rất phức tạp, cần phải sử dụng cách tính tổng quát để tìm
phương án đảm bảo cho m máy làm việc liên tục với n công việc, sao cho có
tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất. Bài tốn được giải theo trình tự sau đây:

Bước 1: Xác định số lượng phương án sắp xếp thứ tự các công việc.

Bước 2: Tính tổng thời gian (T) hồn thành các cơng việc của từng phương 
án. Bước này được thực hiện như sau:

- Lập bảng tính tốn;

- Xác định , , (với i = 1; n) để biết thời gian chờ đợi của các công
việc khi di chuyển từ máy này sang máy khác;

- Xác định T bằng cách đi từ ô bên trái, hàng trên cùng tới ô bên phải, hàng
dưới cùng theo bất kỳ con đường nào.

Bước 3: So sánh các giá trị T để lựa chọn phương án tối ưu (tìm Tmin).

Giả sử có 3 công việc thực hiện trên 4 máy, thời gian thực hiện các công việc
cho như trong bảng.

Công việc Thời gian thực hiện công việc trên các máy (Giờ)

Máy 1 Máy 2 Máy 3 Máy 4

’’
’’
’

</div>
(156)<div class='page_container' data-page=156>

155

Với , , : Thời gian thực hiện các công việc trên các máy;

, , : Thời gian chờ đợi khi chuyển các công việc từ máy này sang
máy khác.

Ta có thể xây dựng các hệ phương trình bậc 2 sau đây:

Trong mỗi hệ phương trình gồm 2 phương trình với 3 ẩn số. Khi n và m
thay đổi (tăng hoặc giảm) thì số lượng các phương trình và hệ phương trình
cũng thay đổi (tăng hoặc giảm) theo, nhưng không thay đổi cách suy luận cũng
như cách lập phương trình.

Để giải phương trình trên, trường hợp tốt nhất trong q trình bố trí công
việc cho các máy là giữa các ẩn số tối thiểu phải có một giá trị 0. Đối với các
ẩn số và cũng như vậy. Điều này dẫn tới việc phải giả thiết một ẩn số x
nào đó bằng 0. Vì là thời gian chờ đợi nên x luôn dương. Trong quá trình thực

hiện các phép tính, nếu xuất hiện x < 0, chẳng hạn x = -2 thì cần cộng thêm 2 để
biến ẩn số đó bằng 0. Trên cơ sở kết quả tính tốn (với sẽ xác định được
tổng thời gian (T) thực hiện mọi công việc trên các máy (đã xét những khoảng
thời gian chờ đợi hợp lý) tương ứng với cách bố trí thứ tự cơng việc nhất định.

Tổng thời gian T sẽ thay đổi khi thay đổi thứ tự cơng việc. Nghĩa là có bao
nhiêu phương án bố trí cơng việc thì có bấy nhiêu trị số T. Phương án được xem
là tối ưu phải có tổng thời gian T nhỏ nhất trong các phương án đem so sánh.

Ví dụ 6.5: Có 3 công việc được thực hiện trên 4 máy. Thời gian thực hiện 
cơng việc tính bằng giờ. Các số liệu cho trong bảng dưới đây:

Công việc Thời gian thực hiện công việc trên các máy (Giờ)

Máy 1 Máy 2 Máy 3 Máy 4

A = 3 = 2 = 4 = 5

= 5 = 3 = 6 = 4

C = 4 = 6 = 4 = 2

</div>
(157)<div class='page_container' data-page=157>

156

Yêu cầu: Tìm phương án sắp xếp thứ tự các công việc tối ưu.
Hướng dẫn giải:

Số lượng phương án sắp xếp thứ tự 3 công việc trên 4 máy:

n! = 3! = 6

Gồm các phương án cụ thể: ABC, ACB, BAC, BCA, CAB, CBA.
Lập bảng tính tốn cho phương án sắp xếp công việc theo thứ tự ABC.

Công việc Thời gian thực hiện công việc trên các máy (Giờ)

Máy 1 Máy 2 Máy 3 Máy 4

=3 = 2 = 4 = 5

=5 = 3 = 6 = 4

=4 = 6 =4 = 2

Từ bảng tính tốn trên, có thể xây dựng các hệ phương trình sau đây:

III

Giải hệ phương trình I.

Cho = 0, = -3, = -4, Vì có điều kiện nên phải cộng thêm 4
vào kết quả vừa tìm được: = 4, = 1, = 0.

Giải hệ phương trình II.
Cho = 0, ’ = 1, = 1.
Giải hệ phương trình III.

Cho = 0, ’’ = -1, = -1, cộng thêm 1 vào kết quả vừa tìm được để
các x 0 ta có: = 1, ’’ = 0, = 0.

’’= 0
=1

= 1

’’= 1
’=

0
= 4

</div>
(158)<div class='page_container' data-page=158>

157

Sau đó đưa các giá trị của , , vào bảng tính trên, mọi con đường từ
ô (A, máy 1) dẫn tới ô (C, máy 4) đều có cùng một trị số T. Chẳng hạn:

+ Theo hàng A và cột máy 4:

T = 3 + 4 + 2 + 0 + 4 + 1 + 5 + 4 + 2 = 25 giờ

+ Theo cột máy 1 và hàng C:

T = 3 + 5 + 4 + 0 + 6 + 1 + 4 + 0 + 2 = 25 giờ

Như vậy, phương án sắp xếp 3 công việc theo thứ tự A, B, C sẽ có tổng
thời gian thực hiện trên 4 máy là = 25 giờ.

Thực hiện cách tính tốn như trên cho tất cả các phương án còn lại sẽ thu
được những kết quả sau:

= 27 giờ; = 27 giờ;
= 28 giờ; = 28 giờ;

= 29 giờ.

Dễ dàng nhận thấy là nhỏ nhất trong các trị số trên. Do đó, phương án
sắp xếp các công việc theo thứ tự A, B, C là tối ưu.

6.3. Các phương pháp lập lịch trình sản xuất 
6.3.1. Phương pháp sơ đồ GANTT

Phương pháp sơ đồ Gantt do Henry Gantt tìm ra năm 1910, phương pháp
này dùng để lập lịch trình cho những chương trình sản xuất, dịch vụ đơn giản,
ít cơng việc, với mục tiêu cần đạt tới là đưa mọi nguồn lực vào sử dụng một
cách phù hợp trong quá trình sản xuất, đồng thời đáp ứng được yêu cầu về mặt
tiến độ.

Sơ đồ Gantt biểu diễn các công việc cũng như thời gian tiến hành các công
việc theo phương ngang và theo một tỷ lệ quy định trước. Nó là công cụ thông
dụng để hoạch định, kiểm soát tiến độ thực hiện cơng việc. Trình tự các công

việc được biểu diễn trên sơ đồ theo thứ tự thời gian. Trong đó, các thanh ngang
biểu thị thời điểm những công việc phải thực hiện.

Ngày nay, phương pháp sơ đồ Gantt vẫn được các doanh nghiệp sử dụng
khá phổ biến bởi những ưu điểm nổi bật như:

- Đơn giản, dễ lập;

</div>
(159)<div class='page_container' data-page=159>

158

- Cho biết cụ thể tổng thời gian hồn thành tất cả các cơng việc.
Bên cạnh đó, sơ đồ Gantt cũng bộc lộ một số hạn chế cơ bản đó là:
- Khơng thể hiện cụ thể mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc;

- Không cho biết công việc nào là trọng tâm, cần tập trung chỉ đạo
thực hiện;

- Không xây dựng được nhiều phương án lịch trình sản xuất (nhiều sơ đồ
cùng hoàn thành một nhóm cơng việc) để so sánh, lựa chọn phương án tốt hơn;

- Không thể giải quyết các yêu cầu tối ưu hóa chi phí về vốn, thời gian và
các nguồn lực khác cho sản xuất.

Ví dụ 6.6: Cơng ty A cần hồn thành hợp đồng sản xuất sản phẩm A gồm 5 
công việc: A1, A2, A3, A4, A5. Sau khi cân đối mọi nguồn lực cần thiết (vật tư,
máy móc thiết bị, nhân cơng…), các nhà quản trị đã xác định thời gian tiến hành
từng cơng việc và sắp xếp lịch trình thực hiện như sơ đồ dưới đây.

Công 
việc

Thời gian thực hiện (tháng)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A1 
A2 
A3 
A4 
A5

6.3.2. Phương pháp sơ đồ PERT

* Trình tự, quy tắc lập sơ đồ Pert:

Khi lập lịch trình cho những chương trình sản xuất phức tạp và cần giải
quyết vấn đề tối ưu hóa thì khơng thể sử dụng sơ đồ Gantt, mà phải dùng sơ đồ
Pert (Program Evaluation And Review Technique). Đây là cơng cụ quan trọng,
có hiệu quả đối với giai đoạn lập kế hoạch cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch.

</div>
(160)<div class='page_container' data-page=160>

159

Quá trình ứng dụng sơ đồ Pert (sơ đồ mạng) để lập lịch trình sản xuất được
tiến hành như sau:

- Xác định tất cả mọi công việc cần thực hiện;

- Biểu diễn thứ tự thực hiện các công việc trên sơ đồ mạng theo trình tự
cơng nghệ;

- Xác định thời gian mong muốn khi thực hiện mỗi công việc được xác định
bằng cơng thức:

Trong đó:

a: Thời gian thực hiện công việc A (B, C...) trong điều kiện thuận lợi (lạc quan);
b: Thời gian thực hiện công việc A (B, C...) trong điều kiện khó khăn (bi quan);
m: Thời gian thực hiện công việc A (B, C...) trong điều kiện bình thường
(hiện thực);

i: Sự kiện đầu của công việc A (B, C,...);
j: Sự kiện cuối của công việc A (B, C,...);
Công thức tính phương sai của :

- Tính tốn xác định đường găng:

Với thứ tự trên, việc lập sơ đồ mạng phải dựa vào những nguyên tắc dưới đây:
- Lập từ trái sang phải, không cần tỷ lệ. Nếu muốn vẽ theo tỷ lệ thì phải quy
định ngay từ đầu;

- Các mũi tên biểu thị công việc không được cắt nhau;

- Số hiệu của sự kiện không trùng nhau, đánh số sự kiện theo thứ tự tăng
dần từ trái sang phải, từ trên xuống dưới;

- Tên của các công việc khơng trùng nhau. Nếu có 2 cơng việc cùng sự kiện
đầu và cuối thì sẽ trùng tên, cần sử dụng liên hệ để tách chúng ra;

- Không biểu diễn theo kiểu khép kín giữa các sự kiện, các công việc trong
sơ đồ:

3
2

</div>
(161)<div class='page_container' data-page=161>

160

+ Vẽ sơ đồ Pert (sơ đồ mạng):

Lịch trình sản xuất lập theo sơ đồ mạng biểu diễn các công việc và mối
quan hệ giữa các công việc đã được chi tiết hóa một cách hợp lý. Căn cứ vào số
lượng nhân sự, phương thức làm việc, máy móc thiết bị sử dụng, để xác định
thời gian mong muốn cho từng cơng việc; xác định thời hạn hồn thành và các
mốc thời gian quan trọng khác.

Ví dụ 6.7: Cơng ty A nhận một hợp đồng xây dựng nhà kho chứa hàng hóa 
với giá trúng thầu là 500.000.000 VNĐ. Cơng trình phải hoàn thành trong 45
ngày. Hãy lập lịch trình sản xuất và cho biết.

- Những công việc nào cần tập trung sự chỉ đạo.

- Khả năng hoàn thành cơng trình so với tiến độ đã cam kết. Hướng giải
quyết có lợi nhất đối với trường hợp kéo dài thời gian thi công.

Hướng dẫn giải:

Quá trình xây dựng nhà kho được tóm tắt trong bảng dưới đây:

Cơng

việc Nội dung Trình tự

Thời gian thực hiện (ngày)

a m b

A San lấp mặt bằng Làm ngay 4 5 6 5

B Đào móng Sau A 5 6 7 6

C Xây tường rào Sau A 9 10 11 10

D Đổ nền, xây tường Sau B 9 10 11 10

E Lắp kèo thép Sau D 3 4 5 4

F Đường thoát nước Sau E 4 5 6 5

G Lợp mái, trần nhà Sau E 2 3 4 3

H Lắp thiết bị Sau E 8 9 10 9

I Hoàn thiện Sau H 11 12 13 12

J Làm sân Sau C,F 6 7 8 7

K Dọn dẹp, bàn giao Sau G,I,J 1 2 3 2

1 3

2
3

</div>
(162)<div class='page_container' data-page=162>

161

Các dữ liệu trên là cơ sở để vẽ sơ đồ mạng sau đây:

Có thể đi từ sự kiện 0 đến sự kiện 9 bằng những con đường sau:
- Đường thứ nhất đi qua các sự kiện 0, 1, 3, 7, 8, 9 mất 24 ngày;
- Đường thứ hai đi qua các sự kiện 0, 1, 2, 4, 5, 7, 8, 9 mất 39 ngày;
- Đường thứ 3 đi qua các sự kiện 0, 1, 2, 4, 5, 8, 9 mất 30 ngày;
- Đường thứ 4 đi qua các sự kiện 0, 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9 mất 48 ngày.

Đường có thời gian mong muốn dài nhất sẽ xác định thời hạn hoàn thành
cơng trình và gọi là đường găng. Ở ví dụ trên đường găng đi qua các sự kiện 0,
1, 2, 4, 5, 6, 8, 9 mất 48 ngày.

Trên đường găng có những cơng việc găng cần thực hiện ngay để đảm bảo
tiến độ xây dựng. Trong khi mọi sự trì hỗn các cơng việc khơng thuộc đường
găng đều khơng ảnh hưởng gì tới thời hạn hồn thành cơng trình.

Vậy cần tập trung chỉ đạo thực hiện các công việc: A, B, D, E, H, I và K,
nếu những công việc này bị chậm chễ sẽ dẫn tới tình trạng kéo dài thời giant hi
công xây dựng nhà kho.

Tổng thời gian thi công xây dựng nhà kho là 48 ngày. Tuy nhiên, hợp đồng
kỳ kết là phải hoàn thành trong 45 ngày. Vì vậy, phải rút bớt 3 ngày trên sơ đồ.
Do tính chất quyết định của các cơng việc găng đối với tồn bộ tiến độ thi cơng
cơng trình, nên muốn rút ngắn tổng thời gian xây dựng nhà kho theo sơ đồ thì
nhất thiết phải tìm cách giảm thời gian thực hiện các cơng việc găng.

9
0

8
7

6
5

4
2

E
D

5
10

5 I

7
J

</div>
(163)<div class='page_container' data-page=163>

162
BÀI TẬP

Bài 1. Doanh nghiệp X nhận được đơn hàng sản xuất sản phẩm Y. Các 
công việc cần thực hiện, thời gian sản xuất và thời điểm hoàn thành được thể
hiện trong bảng sau :

Công 
việc

Thời gian sản xuất

(Ngày) Thời điểm hoàn thành (ngày thứ…)

A 5 7

B 1 5

C 7 17

D 2 14

E 8 22

Yêu cầu: Xây dựng các phương án bố trí công việc theo nguyên tắc ưu
tiên để so sánh, lựa chọn phương án tốt nhất.

Bài 2: Phân xưởng cơ khí thuộc doanh nghiệp Y có thể bố trí các công 
việc A, B, C, D trên 4 máy với thời gian thực hiện cho trong bảng sau:

Đơn vị tính: Giờ

Cơng việc Máy

I II III IV

A 23 59 70 35

B 76 60 25 50

C 43 66 19 72

D 38 35 21 24

u cầu: Bố trí các cơng việc vào các máy sao cho tổng thời gian thực 
hiện là nhỏ nhất.

</div>
(164)<div class='page_container' data-page=164>

163
TT Công

việc Diễn giải các cơng việc

Cơng việc 
trước đó

Thời gian 
kỳ vọng

1 A Xây cấu trúc bên trong - 2

2 B Sửa chữa nhà xưởng - 3

3 C Xây đường ống gom khói A 2

4 D Đổ bê tông và dựng khung B 4

5 E Lắp bể đốt nhiệt độ cao C 4

6 F Lắp đặt hệ thống kiểm tra C 3

7 G Lắp đặt thiết bị không khí D, E 5

8 H Kiểm tra và chạy thử F, G 2

a. Hãy vẽ sơ đồ mạng của dự án.

</div>
(165)<div class='page_container' data-page=165>

164

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 6

1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp là gì?

2. Hãy phân tích đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất
khác nhau?

3. Trình bày nội dung của việc lập lịch trình sản xuất trong doanh nghiệp.
Cho ví dụ minh họa?

4. Có những nguyên tắc ưu tiên nào, khi bố trí cơng việc cho một máy hoặc
một dây chuyền sản xuất?

5. Trình bày nguyên tắc dùng chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý?

6. Trình bày thứ tự các công việc cần thực hiện cho hai máy theo nguyên
tắc Johnson.?

</div>
(166)<div class='page_container' data-page=166>

165
Chương 7

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

7.1. Khái niệm, mục tiêu và nội dung của hoạch định tổng hợp 
7.1.1. Khái niệm

Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lượng của sự đáp ứng nhu cầu
quyết định sự thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện ở chỗ doanh
nghiệp khơng chỉ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt mà cịn ln chủ động tạo
ra khối lượng sản phẩm phù hợp với mức yêu cầu của thị trường. Do đó, doanh
nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách
tốt nhất.

Hoạch định là chức năng cơ bản và rất quan trọng của nhà quản trị. Trên cơ
sở nhu cầu thị trường đã được dự báo, nhà quản trị phải thực hiện một loạt điều
chỉnh về mức sản xuất, lượng tồn kho, các hợp đồng phụ, công việc làm thêm
giờ, thuê gia công ngoài… để đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển sản xuất của
doanh nghiệp với chi phí thấp nhất.

Như vậy, hoạch định tổng hợp là sự kết hợp mọi nguồn lực vào quá trình
sản xuất kinh doanh một cách hợp lý nhằm tối thiểu hóa chi phí, đồng thời giảm
tới mức thấp nhất sự biến động của các công việc và lượng tồn kho trong từng
giai đoạn sản xuất.

Trong chương 2 đã xem xét các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm
trong ngắn hạn, dài hạn và trung hạn. Căn cứ vào kết quả dự báo, các nhà quản
trị lập ra các kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả
nhất. Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt
thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn,
trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.

Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đưa ra các dự định, kế hoạch dài
hạn thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách
nhiệm các các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đường
và chính sách phát triển của doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một
giai đoạn kéo dài nhiều năm.

</div>
(167)<div class='page_container' data-page=167>

166

- Kế hoạch dài hạn: Thường trên 3 năm, đưa ra những chiến lược nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, huy động công suất, mở rộng quy mô sản xuất…

- Kế hoạch trung hạn: Thường từ 1 năm đến dưới 3 năm, được xây dựng
sau khi đã có kế hoạch dài hạn, đưa ra kế hoạch tổng hợp về mức tồn kho và sản
xuất cho từng loại sản phẩm theo dự báo với chi phí thấp nhất, đồng thời tận
dụng tối đa mọi nguồn lực để phát triển sản xuất kinh doanh.

- Kế hoạch ngắn hạn do nhà quản trị cấp cơ sở xây dựng cho khoảng thời
gian dưới 1 năm. Các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất căn cứ vào kế
hoạch trung hạn để bố trí cơng việc cần thực hiện theo từng tuần hoặc từng
tháng, thậm chí là từng ngày.

Mặc dù rất khác nhau về mức độ chi tiết, thời gian và nội dung thực hiện

nhưng các loại kế hoạch trên đều được tiến hành theo một quy trình thống nhất,
đó là những giai đoạn: xác định nhu cầu, tính tốn khả năng đáp ứng, lựa chọn
chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch. Các giai đoạn này có thể tiến hành
tuần tự hoặc đan xen song song.

Đối tượng của hoạch định tổng hợp là sự biến đổi khả năng sản xuất, đó
chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch
vụ cho thị trường. Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu
tố sau:

- Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị: Tùy thuộc vào
điều kiện khác nhau của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả
năng sản xuất nhất định. Khả năng sản xuất này người ta thường gọi là năng lực
sản xuất. Như vậy, năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất của hệ
thống máy móc thiết bị và nhà xưởng trong điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức
sản xuất nhất định;

- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động ở đơn vị hiện có;
- Khả năng làm thêm giờ của cơng nhân lao động;

- Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài;
- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tư, nguyên liệu cho sản xuất...

</div>
(168)<div class='page_container' data-page=168>

167

Bộ phận kho thay đổi nhất trên phạm vi thời gian trung hạn là năng lực sản
xuất. Năng lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng
này thường nhờ vào các kế hoạch dài hạn như đầu tư phát triển sản xuất. Trong
hoạch định tổng hợp năng lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được. Khả
năng sản xuất của hệ thống trong mỗi thời kỳ không thể vượt quá giới hạn được

xác định bởi năng lực sản xuất.

Xét trên phạm vi trung hạn, đối tượng mà hoạch định tổng hợp nhằm vào là
mức sản xuất biến đổi phụ thuộc vào các biến số trung hạn của nó, như:

- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách thuê
thêm hoặc giảm bớt công nhân lao động. Thời hạn cần thiết để có sự thay đổi
này sẽ bao gồm thời gian tuyển, đào tạo huấn luyện để có khả năng tham gia vào
quá trình sản xuất, cũng như các thời gian cần thiết để chuẩn bị cho việc giảm
bớt công nhân;

- Khả năng tăng thêm giờ so với điều kiện sản xuất bình thường, có một ý
nghĩa lớn trong việc làm thay đổi mức sản xuất nhanh chóng và trong thời kỳ
ngắn hạn. Tuy nhiên, sử dụng làm thêm giờ ln có giới hạn về độ dài thời gian
ngày làm việc và khả năng giới hạn về sức lực của công nhân;

- Cho rỗi giờ (chờ việc): Áp dụng đối với lực lượng lao động dôi ra trong
lúc đơn vị không có đủ việc cho cơng nhân thực hiện, chỉ cho nghỉ tạm thời chứ
không đuổi việc công nhân. Sự chờ việc trên thực tế còn bao hàm cả khoảng thời
gian mà hệ thống sản xuất phải duy trì và chấp nhận toàn bộ lực lượng lao động
với năng suất thấp;

- Tăng ca: Có thể là một biện pháp được tiến hành trong hợp nhu cầu tăng
công nhân và làm thêm giờ vượt quá giới hạn của một ca, thì đơn vị cần tổ chức
thực hiện tăng ca;

- Hợp đồng với bên ngoài: Cho phép tăng khả năng sản xuất nhờ vào việc
duy trì các quan hệ hợp tác, gia cơng với đơn vị bên ngoài.

</div>
(169)<div class='page_container' data-page=169>

168

7.1.2. Mục tiêu và nội dung của hoạch định tổng hợp

Theo cách tiếp cận theo thời gian như trên, kế hoạch trung hạn là hạt nhân
của hoạch định tổng hợp. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phân bổ, bố trí
các nguồn lực có thể huy động được cho giai đoạn từ 1 đến 3 năm nhằm cân
bằng khả năng sản xuất của doanh nghiệp sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất
và đạt hiệu quả kinh tế cao.

Có thể tổng quát lại: Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế
hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu.

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mà đơn vị muốn phục vụ trong khả năng
của họ.

Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị.
Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải
đảm bảo sử dụng hợp lý đến mức có thể được và giữ các khoản chi phí ở mức
thấp nhất.

Để huy động cao nhất nguồn lực hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được
sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động
có biện pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất đáp ứng
nhu cầu khách hàng, hai khuynh hướng có thể xảy ra:

- Duy trì mức sản xuất quá cao để đơn vị hoạt động trong trình trạng dư
thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí;

- Duy trì mức sản xuất q thấp, khơng đủ đối phó với nhu cầu tăng lên của

khách hàng, do vậy bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, đồng thời cũng làm giảm uy tín của
doanh nghiệp.

</div>
(170)<div class='page_container' data-page=170>

169

- Năng lực sản xuất thích hợp với nhu cầu tổng hợp dự tính;

- Một kế hoạch về sự thay đổi có hệ thống và trật tự năng lực sản xuất phù
hợp với lúc cao điểm của nhu cầu khách hàng;

- Có hầu hết đầu ra cho các nguồn lực có sẵn, quan trọng và đúng lúc với
các nguồn lực sản xuất hiếm.

Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu
hỏi sau:

- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai
đoạn kế hoạch không?

- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp
để điều tiết lực lượng lao động hay không?

- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao
động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công
nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không?

- Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định
lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia cơng ngồi hoặc làm gia cơng
cho bên ngồi để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí
nhỏ nhất không?

- Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ
nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời nhiều
giải pháp với nhau?

</div>
(171)<div class='page_container' data-page=171>

170

Nội dung của hoạch định tổng hợp là điều chỉnh tốc độ sản xuất, số lượng
công nhân, mức độ tồn kho, thời gian làm thêm giờ, lượng hàng gia cơng bên
ngồi với mục đích là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc giảm thiểu sự biến động
nhân lực, lượng hàng tồn kho trong suốt giai đoạn kế hoạch.

7.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp

Căn cứ vào các tiêu thức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể
phân thành các loại khác nhau.

- Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời
gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần túy”.
Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo
những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lược hỗn hợp để hoạch
định tổng hợp. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều

chiến lược đơn thuần có khả năng kiểm sốt được. Ví dụ: Doanh nghiệp có thể
kết hợp việc làm thêm giờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch.
Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với cơng tác hoạch định tổng hợp vì
nó có vơ vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau, thường thì khó có thể tìm
ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.

- Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng
kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh
nghiệp để thích ứng với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản
trị đang theo đuổi chiến lược bị động. Ngược lại, chiến lược chủ động giúp
cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu thị trường để chủ động đưa ra kế
hoạch đáp ứng.

7.2.1. Chiến lược thuần túy

Chiến lược thuần túy được chia thành hai nhóm chiến lược là nhóm chiến
lược thụ động và nhóm chiến lược chủ động.

* Nhóm chiến lược thụ động:

- Thay đổi mức dự trữ:

Nhà quản trị có thể tăng mức hàng dự trữ nếu có cơ sở dự báo trong giai
đoạn tới nhu cầu thị trường tăng cao.

</div>
(172)<div class='page_container' data-page=172>

171

Nhược điểm của chiến lược này là: Phát sinh nhiều khoản chi phí: chi phí
lưu kho, chi phí bảo hiểm, chi phí thiệt hại do hư hỏng, hao hụt, chi phí đầu tư…
Khơng thích hợp với những mặt hàng dễ hư hỏng, khó bảo quản.

- Chiến lược tăng giảm nhân công theo mức cầu:

Tùy theo mức cầu thị trường, nhà quản trị sẽ ra quyết định sa thải hoặc thuê
thêm lao động theo từng thời kỳ. Nếu tuyển thêm lao động, doanh nghiệp sẽ
phải tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng kỹ năng tay nghề. Nếu ra quyết
định sa thải thì doanh nghiệp sẽ tốn chi phí liên quan đến đời sống người lao
động sau khi nghỉ việc đến khi người lao động tìm được việc làm mới theo quy
định của pháp luật.

Ưu điểm của chiến lược này là: Giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro
khi thị trường biến động; Có thể giảm chi phí làm thêm giờ và chi phí dữ trữ
hàng hóa

Nhược điểm của chiến lược này là: Tăng khoản chi phí cho nhân công thôi
việc hoặc thuê thêm lao động; Nếu việc sa thải quá thường xuyên sẽ gây tâm lý
hoang mang cho người lao động, ảnh hưởng đến năng suất chung, ngồi ra có
thể ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

- Chiến lược thay đổi số giờ làm việc của lao động theo mức cầu:

Nhà quản trị có thể thích ứng với biến động của thị trường bằng cách cho
lao động làm tăng giờ khi nhu cầu tăng cao, hoặc cho lao động giảm giờ làm,
nghỉ tạm thời khi nhu cầu giảm xuống.

Ưu điểm của chiến lược này là: Ổn định nguồn nhân lực của doanh nghiệp;
Cho phép doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu thị trường; Có khả năng tạo thêm
việc làm và thu nhập cho người lao động

Nhược điểm của chiến lược này là: Chi phí trả tiền lương làm thêm giờ

tương đối cao; Nếu công nhân phải làm thêm giờ trong thời gian dài sẽ dẫn đến
tình trạng mệt mỏi, năng suất làm việc giảm. Điều đó có thể làm cho doanh
nghiệp lâm vào tình trạng thiếu hụt nhân lực càng trầm trọng hơn.

</div>
(173)<div class='page_container' data-page=173>

172

Ưu điểm của chiến lược này là: Khả năng thích ứng với những biến đổi của
thị trường; Ổn định nguồn nhân lực, tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết
bị, lao động và các điều kiện khác.

Nhược điểm của chiến lược này là: Khó kiểm sốt về chất lượng sản phẩm
và thời gian hoàn thành; Do chi phí th gia cơng bên ngồi thường cao hơn so
với tự làm nên dẫn đến lợi nhuận suy giảm. Nếu phải th gia cơng bên ngồi
trong thời gian dài sẽ dẫn đến tình trạng chủ động không cao, dần mất đi những
khách hàng quan trọng.

* Nhóm chiến lược chủ động:

- Chiến lược tác động đến nhu cầu của người tiêu dùng:

Khi nhu cầu giảm xuống, doanh nghiệp có thể có các biện pháp kích
thích tiêu dùng như: quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, chương trình chăm sóc
khách hàng sau bán hàng, tăng cường mạng lưới phân phối…

Ưu điểm của chiến lược này là: Chủ động tạo ra và tăng thị phần cho
doanh nghiệp; Tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; Tận dụng
được năng lực sản xuất

Nhược điểm của chiến lược này là: Không xác định được chính xác nhu
cầu thị trường. Do đó, có thể gây lãng phí về đầu tư; Có thể gây bất bình với

khách hàng khi không cùng được hưởng chương trình ưu đãi. Ví dụ: Cùng sử
dụng dịch vụ điện thoại di động nhưng có khách hàng được hưởng chương trình
khuyến mại, có khách hàng thì khơng.

- Chiến lược đặt hàng trước:

Đối với giai đoạn thị trường tăng cao, doanh nghiệp có thể theo đuổi
chiến lược đặt hàng trước. Doanh nghiệp sẽ cam kết trả tiền hoặc trả trước nếu
hàng hóa đặt trước được cung cấp đúng hạn, đảm bảo chất lượng. Chiến lược
này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp dịch vụ hoặc sản xuất ô tô.

Ưu điểm cơ bản của chiến lược này là: Thích ứng với sự biến đổi của nhu
cầu thị trường. Không phải thuê gia cơng bên ngồi. Giữ vững cơng suất và ổn
định nhân lực trong doanh nghiệp

</div>
(174)<div class='page_container' data-page=174>

173
7.2.2. Chiến lược sản xuất hỗn hợp theo mùa

Chiến lược này chiếm được sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp bởi có thể
kết hợp khá hiệu quả ưu điểm của các chiến lược khác nhau nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường theo mùa vụ khác nhau.

Ưu điểm của chiến lược này là: Tận dụng năng lực sản xuất và các nguồn
lực của doanh nghiệp; Lực lượng lao động ổn định; Giữ được khách hàng
thường xuyên; Giảm tối thiểu sự ảnh hưởng của mùa vụ.

Nhược điểm của chiến lược này là: Việc điều độ sản xuất đòi hỏi phải hết
sức nhạy bén; Có những phạm vi cơng việc vượt quá giới hạn của doanh nghiệp
nên phải thay đổi chiến lược.

7.3. Các phương pháp hoạch định hỗn hợp 
7.3.1. Phương pháp trực giác

Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác để lập kế
hoạch. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột
giữa các phòng chức năng với nhau. Ví dụ: Người quản trị Marketing thì muốn
doanh nghiệp có nhiều mặt hàng để bán và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, người quản trị tài chính lại muốn giảm
thiểu mức tồn kho để giảm chi phí dự trữ. Các quản đốc phân xưởng lại muốn có
càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất. Kết luận về kế
hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự xung đột giữa các luồng tư
tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường nghiêng về ý kiến của cá nhân mạnh
nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.

Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch định tổng hợp thường
xuyên, mà thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu
được dùng từ năm này đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài
điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và
thị trường.

7.3.2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược

</div>
(175)<div class='page_container' data-page=175>

174
- Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn;

- Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp;
- Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương trả
cho lao động chính thức, chi phí tiền cơng làm thêm giờ, chi phí th thêm lao
động...

- Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược
hoạch định.

Ví dụ 7.1: Doanh nghiệp Y xây dựng kế hoạch sản xuất cho 6 tháng đầu 
năm với số liệu như bảng sau:

Tháng Dự báo nhu cầu 
(sản phẩm)

Thời gian sản xuất 
(ngày)

Nhu cầu bình quân 
từng ngày (sản phẩm)

1 800 21 41

2 700 18 40

3 900 22 37

4 1.100 20 58

5 1.500 22 68

6 1.200 21 54

Tổng 6.200 124

Xuất phát từ tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản
trị đã đưa ra bảng tính tốn như sau:

Nội dung Chi phí

- Hàng lưu kho 6.000 đ/Sản phẩm/Tháng

- Thuê gia cơng ngồi 18.000 đ/Sản phẩm

- Tiền lương bình quân trong giờ làm việc

chính thức 5.000 đ/giờ

- Tiền lương làm thêm giờ 7.400 đ/giờ

- Thời gian bình quân để sản xuất 1 đơn vị

sản phẩm 1,6 giờ

- Thuê mướn, đào tạo lao động 400.000 đ/người

</div>
(176)<div class='page_container' data-page=176>

175

Với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, các nhà quản trị đã xây dựng kế hoạch
tổng hợp cho 6 tháng sản xuất bằng các chiến lược đã phân tích để đưa ra so
sánh lựa chọn.

Mức sản xuất bình quân trong một ngày làm việc: 6.200/124 = 50 sản phẩm.
Sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa nhu cầu và mức sản xuất ở doanh nghiệp
Y như sau:

Sơ đồ 7.1. Mối quan hệ giữa nhu cầu và mức sản xuất

Từ sơ đồ trên dễ dàng nhận thấy: Nhu cầu thị trường của các tháng 1, 2,
3 thấp hơn mức sản xuất bình qn. Doanh nghiệp có thể đưa lượng hàng dư
thừa vào dự trữ để đưa ra thị trường vào tháng 4, 5, 6 khi nhu cầu thị trường
tăng lên. Để sản xuất đảm bảo đủ số sản phẩm trung bình dự kiến thì cần số

công nhân 1 ngày là: 50*1,6 10

8  người. Giả sử đầu tháng 1 doanh nghiệp đang

có 10 cơng nhân.

- Áp dụng chiến lược thay đổi mức tồn kho:

Nếu giả định lượng tồn kho ở đầu tháng 1 và cuối tháng 6 đều bằng 0, ta có
bảng sau:

Đơn vị/ngày

10
20
30
40
50
60
70

Tháng

Mức sản xuất ổn định

</div>
(177)<div class='page_container' data-page=177>

176
Tháng Nhu cầu dự

báo (sp)

Lượng sản xuất 
trong tháng (sp)

Lượng tồn 
kho thay 
đổi trong 
tháng (sp)

Lượng tồn 
kho cuối kỳ

(sp)

1 800 50*21 = 1.050 250 250

2 700 50*18 = 900 200 450

3 900 50*22 = 1.100 200 650

4 1.100 50*20 = 1.000 -100 550

5 1.500 50*22 = 1.100 -400 150

6 1.200 50*21 = 1.050 -150 0

Tổng 6.200 6.200 2.050

Để đảm bảo số sản phẩm sản xuất trung bình dự kiến thì cần số công nhân
1 ngày là:

50*1, 6
10

8  người

- Chi phí tiền lương là: 10*8*124*5000 = 49.600.000 đ.
- Chi phí lưu kho: 6.000 * 2.050 = 12.300.000 đ.

- Tổng chi phí: 49.600.000 + 12.300.000 = 61.900.000 đ.
* Áp dụng chiến lược thay đổi lao động theo nhu cầu:

Với mức sản phẩm trung bình 50 sản phẩm thì doanh nghiệp cần số công
nhân là:

50*1, 6
10

8  người

Lượng sản phẩm mà mỗi công nhân sản xuất được trong 1 ngày là:
8/1,6 = 5 sản phẩm

</div>
(178)<div class='page_container' data-page=178>

177
Tháng

Nhu cầu 
dự báo

(sp)

Thời 
gian sản

xuất 
(ngày)

Lượng sản 
xuất của 1 
CN trong 1

tháng (sp)

Nhu cầu lao 
động (người)

Lao 
động

thuê 
thêm 
(người)

Lao 
động

cho 
nghỉ

việc 
(người)

1 800 21 21*5 = 105 800/105 = 8 - 2

2 700 18 18*5 = 90 700/90 = 8 - -

3 900 22 22*5 = 110 900/110 = 9 1 -

4 1.100 20 20*5 = 100 1.100/100 = 11 2 -

5 1.500 22 22*5 = 110 1.500/110 = 15 4 -

6 1.200 21 21*5 = 105 1.200/105 = 11 - 4

Tổng 6.200 124 7 6

Tổng chi phí cho chiến lược này bao gồm:
- Chi phí tiền lương:

5000 * 8 * (8 * 21 + 8 * 18 + 9 * 22 + 11 * 20 + 15 * 22 + 11 * 21) = 51.640.000 đ
- Chi phí thuê thêm lao động: 400.000 * 7 = 2.800.000 đ;

- Chi phí cho nhân cơng nghỉ việc: 550,000 * 6 = 3.300.000 đ;

- Tổng chi phí là:

51.640.000 + 2.800.000 + 3.300.000 = 57.740.000 đ
- Áp dụng chiến lược thay đổi số giờ làm của công nhân:

Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ không tuyển dụng thêm lao động
khi nhu cầu tăng cao mà sẽ tăng số giờ làm của công nhân. Tháng 3 là tháng có
nhu cầu từng ngày thấp nhất (bình quân 37 sản phẩm/ngày). Đối với thời kỳ có
nhu cầu từng ngày cao hơn, doanh nghiệp sẽ tổ chức làm thêm giờ và trả tiền
công cao hơn.

Như vậy, mức nhu cầu ổn định về lao động được tính tốn như sau:

37*1, 6
8

8  người

</div>
(179)<div class='page_container' data-page=179>

178
8*8

40
1, 6

h

 sản phẩm

Ta có bảng tính tốn sau:

Tháng Nhu cầu dự 
báo (sp)

Thời gian sản 
xuất (Ngày)

Khả năng 
sản xuất (sp)

Số sản phẩm cần 
làm thêm ngoài giờ

(sp)

1 800 21 21 * 40 = 840 -

2 700 18 18 * 40 = 720 -

3 900 22 22 * 40 = 880 20

4 1.100 20 20 * 40 = 800 300

5 1.500 22 22 * 40 = 880 620

6 1.200 21 21 * 40 = 840 360

Tổng 6.200 124 1.300

Tổng chi phí cho chiến lược này bao gồm:

- Chi phí cho thơi việc: 550.000 * 2 = 1.100.000 đ;

- Chi phí làm thêm giờ: 7.400 * 1.6 * 1300 = 15.392.000 đ;
- Chi phí tiền lương: 40.000 * 8 * 124 = 39.680.000 đ;

Tổng chi phí: 1.100.000 + 15.392.000 + 39.680.000 = 56.172.000 đ.
- Áp dụng chiến lược thuê bên ngồi gia cơng:

Với tháng 3 là tháng có nhu cầu bình quân hàng ngày thấp nhất, doanh
nghiệp cần:

37*1, 6
8

8  người

Khi nhu cầu hàng ngày tăng lên thì doanh nghiệp sẽ không đi thuê thêm
hoặc cho làm thêm giờ mà sẽ thuê bên ngoài gia công. Đầu tháng 1 doanh
nghiệp có 10 cơng nhân, để theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cho 2 lao
động nghỉ việc. Một ngày 8 CN sản xuất được:

8*8

40
1, 6

h

</div>
(180)<div class='page_container' data-page=180>

179
Ta có bảng tính tốn sau:

Tháng Nhu cầu dự 
báo (sp)

Thời gian sx 
(ngày)

Khả năng sx 
(sp)

Số sp thuê gia 
công bên ngoài

(sp)

1 800 21 21 * 40 = 840 -

2 700 18 18 * 40 = 720 -

3 900 22 22 * 40 = 880 20

4 1.100 20 20 * 40 = 800 300

5 1.500 22 22 * 40 = 880 620

6 1.200 21 21 * 40 = 840 360

Tổng 6.200 124 1.300

Tổng chi phí cho chiến lược này bao gồm:

- Chi phí cho lao động nghỉ việc: 550.000 * 2 = 1.100.000đ;
- Chi phí th ngồi gia cơng: 1.300 * 18.000 = 23.400.000 đ;

- Chi phí tiền lương cho lao động chính thức: 400.000 * 8 * 124 = 39.680.000 đ;
Tổng chi phí: 1.100.000 + 23.400.000 + 39.680.000 = 64.180.000 đ.

So sánh và kết luận:

Áp dụng chiến lược Tổng chi phí (đồng) 
- Thay đổi mức tồn kho

- Thay đổi lượng nhân công theo cầu
- Thay đổi số giờ làm việc của nhân công
- Th bên ngồi gia cơng

61.900.000
57.740.000
56.172.000
64.180.000

Từ số liệu trên cho thấy chiến lược thay đổi số giờ làm của nhân cơng có
chi phí thấp nhất. Vì vậy các nhà quản trị doanh nghiệp Y nên lựa chọn chiến
lược này để áp dụng vào quá trình hoạch định tổng hợp.

7.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu

</div>
(181)<div class='page_container' data-page=181>

180

thấp nhất. Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa

cung và cầu trong từng giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó
đến những nguồn lực đắt hơn.

Phương pháp cân bằng tối ưu xét đến tất cả các tình huống trong kinh
doanh trong từng thời kỳ kế hoạch: số giờ làm thêm, lượng hàng dự trữ, lượng
thuê làm thêm bên ngoài. Tuy vậy, phương pháp này vẫn có nhược điểm là nếu
tiến hành trong một thời gian dài thì sẽ phải lập một bảng cân đối lớn và việc
tính tốn trở nên khó khăn.

Ví dụ 7.2: Doanh nghiệp A dự kiến nhu cầu của khách hang và khả năng 
đáp ứng theo các tình huống sản xuất như bảng dưới đây:

Chỉ tiêu Tháng

Tư Năm Sáu

- Nhu cầu (sp) 2.000 2.300 1.800

- Khả năng sản xuất (sp):

+ Làm việc chính thức;
+ Làm thêm giờ;

+ Th ngồi;
+ Dự trữ ban đầu.

1.500
150
350
500

1.500
150
350
-

1.500
150
300
-

Chi phí tiền lương chính thức: 80.000 đ/sp;
Chi phí làm thêm giờ: 120.000 đ/sp;

Chi phí th ngồi: 150.000 đ/sp;
Chi phí lưu kho: 2.000 đ/sp.

Hãy sử dụng phương pháp cân bằng tối ưu để xây dựng phương án đáp ứng
nhu cầu khách hàng và tổng chi phí của phương án.

Lưu ý: Chi phí tồn kho tính trên một đơn vị sản phẩm có quan hệ tuyến tính

với thời gian lưu giữ trong kho; Khối lượng sản phẩm ở mỗi cột là mức dự trữ
cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng; Số liệu trong ơ nhỏ ở phía phải
của mỗi ơ thể hiện chi phí cho một đơn vị sản phẩm (bao gồm chi phí sản xuất
và chi phí lưu kho. Đối với sản phẩm dự trữ ban đầu chỉ có chi phí tồn kho).

</div>
(182)<div class='page_container' data-page=182>

181

Khả năng tạo

nguồn

Nhu cầu cho Khả năng

thừa

Tổng khả 
năng 
cung ứng

Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Dự trữ ban đầu

500 500

Tháng 
4

Làm
chính

thức 1.500

1.500
Làm
thêm giờ
150
150
Thuê

ngoài

150 200

350

Tháng 
5

Làm
chính

thức 1.500

1.500
Làm
thêm giờ
150
150
Thuê
ngoài
350
350
Tháng 
6 
Làm
chính

thức 1.500

1.500
Làm
thêm giờ
150
150
Thuê
ngoài

150 150

300

Tổng nhu cầu 2.000 2.300 1.800 350 6.450

0
0
0
152
0
122
0
82
154
0
124
122
120
0
84
82

80
0
4
2
0

150 152 0

120

150

120

</div>
(183)<div class='page_container' data-page=183>

182

Từ đó có thể biết kế hoạch sản xuất cụ thể của từng tháng như sau:

Tháng 4: Chỉ sử dụng lao động của doanh nghiệp trong giờ làm việc chính
thức để sản xuất 1.500 sản phẩm;

Tháng 5: Sử dụng lao động của doanh nghiệp trong giờ làm việc chính thức
để sản xuất 1.500 sản phẩm; Huy động làm thêm giờ để sản xuất 150 sản phẩm;
Th bên ngồi gia cơng 350 sản phẩm;

Tháng 6: Sử dụng lao động trong giờ làm việc chính thức để sản xuất 1.500

sản phẩm; Huy động làm thêm giờ để sản xuất 150 sản phẩm; Th gia cơng bên
ngồi 150 sản phẩm.

Tổng chi phí:

TC = 1.500 * 80 + 150 * 122 + 150 * 152 + 1.500 * 80 + 150 * 120 + 350
* 150 + 1.500 * 80 + 150 * 120 + 150 * 150 = 512.100 (1.000 đ)

</div>
(184)<div class='page_container' data-page=184>

183
BÀI TẬP

Bài 1: Một công ty dự kiến cung cầu và các khả năng về lao động của họ 
trong các tháng 1, 2, 3 (tính theo sản phẩm cuối cùng) được cho trong bảng sau:

Tháng

Khả năng từ

Nhu cầu 
Lao động

chính thức

Lao động 
 làm thêm giờ

Hợp đồng 
 làm thêm giờ

1 3.000 1.000 500 4.000

2 3.000 1.200 500 4.000

3 3.000 1.000 500 5.000

Tồn kho sản phẩm đầu tháng 1 là 2.000 sản phẩm;

Chi phí cho lao động chính thức làm trong giờ hành chính tính cho 1 sản
phẩm là 100.000 đồng/sản phẩm;

Chi phí cho lao động chính thức làm thêm tính cho 1 sản phẩm là 150.000
đồng/sản phẩm;

Chi phí cho lao động hợp đồng tính cho 1 sản phẩm là 200.000 đồng/sản phẩm;
Chi phí duy trì quản lý hàng tồn kho tính trên một sản phẩm/tháng là
10.000 đồng/sản phẩm/ tháng;

Yêu cầu: Lập kế hoạch kinh doanh tổng thể với mục tiêu là tối thiểu hố
chi phí, biết rằng các thời gian lao động trong tháng trước không buộc phải trả
bù cho tháng sau.

Bài 2: Một cơ sở sản xuất lốp xe đạp dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm 
trong 6 tháng tới, căn cứ vào nguồn nguyên liệu và năng lực sản xuất của xí
nghiệp. Đơn vị xác định số ngày sản xuất trong mỗi tháng như sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng

Nhu cầu 1.200 900 1.000 1.200 1.200 1.500 7.000

Số ngày sản xuất 25 20 21 22 26 26 140

Biết các thơng tin về chi phí như sau:

</div>
(185)<div class='page_container' data-page=185>

184

- Chi phí thực hiện hợp đồng phụ là 10.000 đồng/sản phẩm;

- Mức lương trung bình làm việc trong thời gian qui định là 5.000 đồng/giờ;
- Mức lương công nhân làm việc thêm giờ là 7.000 đồng/giờ;

- Thời gian hao phí lao động cần thiết để chế tạo 1 sản phẩm mất 1,4 giờ;
- Chi phí khi mức sản xuất tăng thêm (chi phí huấn luyện, th thêm cơng
nhân...) là 7.000 đồng/sản phẩm tăng thêm;

- Chi phí khi mức sản xuất giảm (sa thải công nhân) là 8.000 đồng/sản
phẩm giảm.

Yêu cầu: Hãy lập kế hoạch sản xuất để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách

hàng trong 6 tháng tới sao cho tổng chi phí phát sinh là thấp nhất.

Bài 3: Một xí nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm X, Y bán trên thị trường, để 
thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất của xí nghiệp trong 6 tháng đầu năm, ông
giám đốc xí nghiệp quyết định nghiên cứu thị trường và xác định được khả năng
tiêu thụ 2 loại sản phẩm này như sau (ĐVT: Sản phẩm):

Sản

phẩm Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

X 5.500 5.100 4.800 4.800 5.000 5.000

Y 3.600 3.800 3.000 2.800 3.100 3.500

Qua tính tốn, đơn vị ước tính các khoản chi phí phát sinh như sau:

- Hao phí thời gian trung bình để sản xuất ra một sản phẩm X mất 20 phút
và sản phẩm Y mất 30 phút;

- Tiền lương của cơng nhân tính theo thời gian, mỗi công nhân sản xuất
trong giờ là 8.000 đồng/giờ, nếu làm việc thêm giờ thì tiền lương bằng 1,3 lần
lương sản xuất trong giờ;

- Xí nghiệp có 18 cơng nhân làm việc mỗi tháng 22 ngày (trong đó khả
năng sản xuất sản phẩm X chiếm 50% năng lực). Họ có đủ khả năng sản xuất
thêm giờ để đáp ứng nhu cầu khách hàng;

- Hiện tại lượng hàng tồn kho của tháng 12 năm trước để lại đối với sản
phẩm X là 800 sản phẩm, và sản phẩm Y là 500 sản phẩm.

</div>
(186)<div class='page_container' data-page=186>

185
Ông giám đốc vạch ra 2 phương án:

Phương án 1: Xí nghiệp giữ mức sản xuất cố định hàng tháng bằng với năng

lực sản xuất thực tế của xí nghiệp. Biết chi phí bảo quản hàng tồn kho sản phẩm
X là 2.500 đồng/sản phẩm/tháng, sản phẩm Y là 2.000 đồng/sản phẩm/tháng.

Phương án 2: Xí nghiệp muốn sản xuất đáp ứng theo nhu cầu của thị

trường, khi nhu cầu giảm xuống thì khơng được sa thải cơng nhân, nhưng được
phép có giờ rổi (tạm nghỉ việc), mỗi giờ rỗi việc công nhân được hưởng 60%
lương chính thức.

u cầu: Hãy lập biểu tính tốn và xác định phương án thực hiện có lợi.
Bài 4: Nhà sản xuất xác định nhu cầu sản xuất về một loại sản phẩm trong 
6 tháng tới như sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng

Nhu cầu 8.100 9.000 11.100 10.500 12.000 12.300 63.000

Biết các thơng tin về chi phí như sau:

- Xí nghiệp có 9 cơng nhân, làm việc 8 giờ/ca/ngày, sản xuất 24 ngày/tháng;
- Mức lương làm trong giờ qui định là 5.000 đồng/giờ, làm thêm ngồi giờ
là 1,5 lần trong giờ;

- Chi phí tồn trữ 800 đồng/sản phẩm/tháng;
- Hao phí lao động là 10 phút/sản phẩm.

Nếu sa thải thì trả thêm cho công nhân 1 tháng lương bình thường, nếu th
cơng nhân thêm thì chi phí tuyển chọn, học việc... bằng 2/3 chi phí của tháng lương.

Xí nghiệp có chủ trương đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng.

Kế hoạch 1: Giữ mức sản xuất cố định bằng với năng lực sản xuất của xí nghiệp.
Kế hoạch 2: Đáp ứng theo nhu cầu cầu thị trường, khi nhu cầu giảm thì
khơng được sa thải công nhân nhưng cho phép công nhân có giờ rỗi việc, mỗi
giờ khơng có việc thì công nhân được hưởng 20% lương.

Kế hoạch 3: Đáp ứng theo nhu cầu cầu thị trường bằng cách tăng giảm số
lượng công nhân kết hợp với tồn kho hoặc làm thêm ở mức thấp nhất.

</div>
(187)<div class='page_container' data-page=187>

186

Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng

SP A 2.100 1.800 1.900 2.400 2.200 2.000 12.400
SP B 1.200 1.700 1.500 1.400 1.600 1.600 9.000

Hao phí lao động để sản xuất 1 sản phẩm A mất 45 phút, sản phẩm B mất
65 phút.

Xí nghiệp có 16 cơng nhân, làm việc 8 giờ/ca/ngày, sản xuất 24
ngày/tháng, năng lực sản xuất dành cho sản phẩm A chiếm 45% năng lực của
xí nghiệp.

Mức lương làm trong giờ qui định là 7.000 đồng/giờ, làm thêm ngoài giờ là
1,5 lần trong giờ. Lượng hàng tồn kho tháng 12 năm trước để lại: A là 500 sản
phẩm, B là 300 sản phẩm. Chi phí tồn trữ sản phẩm A là 700 đồng/sản
phẩm/tháng; B là 1.200 đồng/sản phẩm/tháng.

Xí nghiệp có chủ trương đáp ứng đầy đủ nhu cầu, khơng để thiếu hụt hàng
hố xảy ra.

Kế hoạch 1: Sản xuất ở mức ổn định với năng lực qui định.

Kế hoạch 2: Tăng hoặc giảm mức sản xuất theo nhu cầu khách hàng không
quá năng lực qui định, không được sa thải cơng nhân nhưng có cơng nhân tạm

nghỉ và được hưởng 15% lương.

</div>
(188)<div class='page_container' data-page=188>

187

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 7 
1. Bản chất của hoạch định tổng hợp?

2. Trình bày các chiến lược thuần tuý trong hoạch định tổng hợp, ưu nhược
điểm của từng chiến lược?

3. Trình bày phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược trong hoạch định
tổng hợp?

</div>
(189)<div class='page_container' data-page=189>

188
Chương 8

QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ

8.1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của công tác quản trị hàng dự trữ 
8.1.1. Khái niệm

Trong các doanh nghiệp sản xuất và thương mại người ta phải dự trữ các
loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm... Hàng dự
trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông thường
chiếm 40 - 50%). Do vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vơ
cùng quan trọng, góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và có
hiệu quả.

Có nhiều nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc cung ứng không đúng lúc
nguyên vật liệu, hàng hoá. Những nguyên nhân ấy thường là:

- Các nguyên nhân thuộc về lao động, thiết bị, nguồn vật tư cung ứng:
không đảm bảo các yêu cầu, do đó có những sản phẩm sản xuất ra khơng đạt yêu
cầu về tiêu chuẩn, hoặc số lượng sản xuất ra không đủ cho lô hàng phải giao;

- Thiết kế cơng nghệ, sản phẩm khơng chính xác;

- Các bộ phận sản xuất tiến hành chế tạo trước khi có bản vẽ kỹ thuật hay
thiết kế chi tiết;

- Không nắm chắc yêu cầu của khách hàng;

- Thiết lập các mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ;

- Hệ thống cung ứng chưa đảm bảo đúng các yêu cầu của dự trữ (gây ra
mất mát, hư hỏng)...

Tất cả những nguyên nhân trên gây ra những biến đổi làm ảnh hưởng đến
lượng dự trữ trong các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Có một số biện pháp nhằm giảm dự trữ trong các giai đoạn, đó là:

- Giảm bớt lượng dự trữ ban đầu: Lượng nguyên vật liệu dự trữ ban đầu thể
hiện chức năng liên kết giữa quá trình sản xuất và nguồn cung ứng. Các tiếp cận
hữu hiệu để giảm bớt lượng dự trữ ban đầu là tìm cách giảm bớt những sự thay
đổi trong nguồn cung ứng về số lượng, chất lượng, thời điểm giao hàng;

</div>
(190)<div class='page_container' data-page=190>

189

- Giảm bớt dụng cụ, phụ tùng thay thế: Loại dự trữ này phục vụ cho nhu
cầu duy trì và bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị. Nhu cầu này tương đối khó

xác định một cách chính xác. Dụng cụ, phụ tùng thay thế được dự trữ nhằm đảm
bảo 3 yêu cầu: duy trì, sửa chữa, thay thế. Hoạt động này chỉ có một số loại có
thể tính chính xác, còn một số loại phải dùng phương pháp dự báo;

- Giảm thành phẩm dự trữ: Thành phẩm dự trữ xuất phát từ nhu cầu của
khách hàng trong từng thời điểm nhất định. Do đó, nếu chúng ta dự đốn chính
xác nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm được loại hàng dự trữ này.

Ngoài ra, để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm, nhà quản trị cần tìm
cách giảm bớt các sự cố, giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên trong, đây là một công
việc cực kỳ quan trọng trong quản trị sản xuất. Vấn đề cơ bản để đạt được yêu
cầu đúng thời điểm trong sản xuất là sản xuất những lô hàng nhỏ theo những
tiêu chuẩn định trước. Chính việc giảm bớt kích thước các lơ hàng là một biện
pháp hỗ trợ cơ bản trong việc giảm lượng dự trữ và chi phí hàng dự trữ.

Bản thân vấn đề quản trị hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau: Để đảm
bảo sản xuất liên tục, tránh gián đoạn, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cần
phải tìm cách tăng dự trữ; ngược lại dự trữ tăng kéo theo các chi phí liên quan
đến dự trữ cũng tăng. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải tìm cách xác định
điểm cần bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích thu được do thỏa
mãn nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất.

Hàng dự trữ bao gồm các nguyên vật liệu, dụng cụ, phụ tùng, sản phẩm dở
dang, bán thành phẩm, thành phẩm… là những hạng mục hàng hóa nhàn rỗi
đang chờ để đưa vào sử dụng trong tương lai. Giá trị hàng dự trữ thường chiếm
từ 30 - 50% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp.

Trong sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hóa, nguyên vật liệu là cần thiết
khách quan, vì duy trì tốt hàng dự trữ có những vai trị sau:

</div>
(191)<div class='page_container' data-page=191>

190

- Đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong bất kỳ thời điểm nào.
Đây cũng là cách tốt nhất để duy trì và tăng số lượng khách hàng của doanh
nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc duy trì một khách hàng là rất khó
khăn, ngược lại, để mất đi một khách hàng là rất dễ. Vì vậy, doanh nghiệp cũng
cần phải bỏ ra một số chi phí nhất định để thoả mãn nhu cầu của họ.

Tuy nhiên, khơng phải loại hàng hố dự trữ nào cũng có vai trị như nhau,
được quan tâm như nhau trong việc bảo quản. Để đáp ứng được yêu cầu về hiệu
quả kinh tế trong việc dự trữ, doanh nghiệp cần phải áp dụng phương pháp phân
tích ABC trong phân loại nguyên vật liệu, hàng hoá dự trữ.

Phân loại hàng dự trữ là xác định từng nhóm hàng dự trữ thích ứng với
giá trị của mỗi nhóm, làm căn cứ thực hiện công tác quản trị sao cho có
hiệu quả nhất. Người ta dùng kỹ thuật ABC để phân loại hàng dự trữ. Theo
đó toàn bộ hàng dự trữ chia thành 3 nhóm A, B, C tương ứng với giá trị
hàng năm của chúng.

Kỹ thuật phân tích ABC được đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto. Kỹ thuật
phân tích ABC phân loại tồn bộ hàng dự trữ của doanh nghiệp thành 3 nhóm:
A, B, C, căn cứ vào mối quan hệ giữa giá trị dự trữ hàng năm với số lượng
chủng loại hàng.

Giá trị hàng hóa dự trữ hàng năm được xác định bằng tích số giữa giá bán
một đơn vị dự trữ với lượng dự trữ hàng năm. Số lượng chủng loại hàng là số
các loại hàng hoá dự trữ của doanh nghiệp trong năm.

Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng dự trữ được xác định như sau:
- Nhóm A, bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao

nhất, chiếm 70 - 80% tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng, chủng
loại chúng chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại hàng dự trữ;

- Nhóm B, bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức
trung bình, chiếm từ 15 - 25% tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng,
chủng loại chúng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ;

</div>
(192)<div class='page_container' data-page=192>

191

Đồ thị 8.1. Phân loại hàng dự trữ theo kỹ thuật ABC

Ví dụ 8.1: Một công ty quản lý dự trữ 10 loại nguyên liệu có ký hiệu từ 
A1001 - A1010. Các số liệu về nhu cầu hàng năm, giá một đơn vị hàng, giá trị
hàng năm, tỷ lệ phần trăm của mỗi loại hàng dự trữ, tỷ lệ % về lượng được tính
tốn trong bảng. Dùng kỹ thuật ABC có thể phân loại 10 nguyên liệu trên thành
3 nhóm như sau:

Ký hiệu 
nguyên

liệu

% so với 
tổng số 
loại hàng 
Lượng 
yêu cầu 
hàng năm 
Giá mua 
1 đơn vị

Giá trị 
hàng

năm

% so với 
tổng giá trị

hàng năm

Xếp 
loại 
A01

20% 1.000 90 90.000 38,78 A

A02 500 154 77,000 33,18

A03

30%

1.550 17 26,350 11,35

A04 350 42,86 15,001 6,46

A05 1.000 12,50 12,500 5,39

A06

50%

600 14,17 8,520 3,67

A07 2.000 0,60 1,200 0,52

A08 100 8,50 850 0,37

A09 1.200 0,42 504 0,22

A10 250 0,60 150 0,06

100 100

% Giá trị hàng dự trữ hàng năm

80%

45%

% về số chủng loại

Nhóm A

Nhóm B

20%

15% 30%

</div>
(193)<div class='page_container' data-page=193>

192

Trong điều kiện hiện nay, việc sử dụng kỹ thuật phân tích ABC được thực
hiện thơng qua hệ thống quản trị dự trữ tự động hoá bằng máy tính. Tuy nhiên,
trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hoá quản trị dự trữ, việc
phân tích ABC được thực hiện bằng thủ cơng, mặc dù mất thêm thời gian nhưng
nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định.

Trong cơng tác quản trị hàng dự trữ, kỹ thuật phân tích ABC có các tác
dụng sau:

- Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều hơn so với nhóm C,
do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A;

- Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểm soát
về hiện vật. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện
thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất;

- Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự
báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn
thận hơn các nhóm khác;

- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tăng lên

không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm sốt từng
nhóm hàng.

Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm để phân loại hàng dự trữ, doanh
nghiệp còn xem xét một số tiêu chuẩn như: Những thay đổi về kỹ thuật dự báo;
Giá cả các loại hàng dự trữ; Chất lượng hàng dự trữ; Các vấn đề về cung ứng…

Quản trị hàng dự trữ là một cơng việc phức tạp, có hai mặt trái ngược nhau.
Một mặt doanh nghiệp cần tăng lượng dự trữ để đảm bảo quá trình sản xuất diễn
ra liên tục và đáp ứng nhu cầu khách hàng trong mọi tình huống. Mặt khác,
lượng dự trữ tăng lên kéo theo nhiều khoản chi phí về lưu kho, bảo quản, đầu tư,
kho bãi… Do đó, cần thiết phải tìm cách cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng
dự trữ và lợi ích thu được từ việc thỏa mãn nhu cầu sản xuất, nhu cầu của người
tiêu dùng với chi phí thấp nhất.

</div>
(194)<div class='page_container' data-page=194>

193

Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự
trữ, như chi phí về nhà cửa và kho tàng; chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện;
chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý dự trữ; phí tổn cho việc đầu tư vào
hàng dự trữ; thiệt hại hàng dự trữ do mất mát... Tỷ lệ từng loại chi phí phụ thuộc
vào loại hình doanh nghiệp, địa điểm phân bố, lãi suất hiện hành... Thơng
thường chi phí lưu kho hàng năm chiếm xấp xỉ 40% giá trị hàng dự trữ.

Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng
và giá trị mua một đơn vị. Thơng thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng
nhiều đến việc lựa chọn mơ hình dự trữ, trừ mơ hình khấu trừ theo lượng mua.

Tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có các dạng hàng dự trữ và nội dung
hoạch định, kiểm soát hàng dự trữ khác nhau. Ví dụ: Các doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất, hàng dự trữ chủ yếu bao gồm nguyên vật liệu, sản
phẩm dở dang, bán thành phẩm, thành phẩm. Các doanh nghiệp thương mại,
hàng dự trữ chủ yếu bao gồm hàng mua về và hàng chuẩn bị chuyển đến tay
người tiêu dùng. Với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, hàng dự
trữ phẩn lớn là dụng cụ, phụ tùng và phương tiện vật chất kỹ thuật phục vụ các
hoạt động của họ.

8.1.2. Nội dung của quản trị hàng dự trữ

Nội dung của quản trị hàng dự trữ: Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ cần
xem xét ba vấn đề cơ bản sau:

- Quản trị kinh tế dự trữ: Là xác định lượng đặt hàng tối ưu và thời điểm
đặt hàng;

- Quản trị hiện vật dự trữ: Bảo quản hàng hóa dự trữ trong kho sao cho
hàng dự trữ được an toàn và thuận lợi cho việc xuất nhập kho;

- Quản trị kế toán dự trữ: Nắm được sự biến động của hàng hóa cả về hiện
vật và giá trị trong suốt quá trình lưu kho.

8.1.3. Yêu cầu của quản trị hàng dự trữ

Công tác quản trị hàng dự trữ cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Xác định được mức dự trữ tối ưu nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra
thường xun, khơng gây lãng phí;

- Đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng ở các thời điểm khác nhau;
- Mức chi phí cho dự trữ phải hợp lý;

</div>
(195)<div class='page_container' data-page=195>

194
8.2. Các mơ hình quản trị hàng dự trữ

Hệ thống lượng đặt hàng cố định thiết lập các đơn hàng với cùng số lượng
cho một loại vật liệu khi vật liệu đó được đặt hàng. Lượng tồn kho giảm cho đến
mức giới hạn nào đó sẽ được tiến hành đặt hàng, tại thời điểm đó lượng hàng
cịn lại được tính bằng cách ước lượng số lượng vật liệu mong đợi được sử dụng
giữa thời gian chúng ta đặt hàng đến khi nhận được lô hàng khác của loại vật
liệu này.

Việc kiểm tra tồn kho đơn giản nhất là ứng dụng kiểu hệ thống hai ngăn.
Trong kiểu hệ thống hai ngăn, từng loại vật liệu được giữ trong hai ngăn của nhà
kho. Khi sử dụng, vật liệu ở ngăn lớn được xài cho đến hết, thời điểm này đơn
hàng mới được gửi đi và ngay lúc vật liệu trong ngăn nhỏ được sử dụng hết, tức
là lượng tồn kho đã đủ dùng cho đến khi nhận được vật tư mới, khi đó cả hai
ngăn vật liệu đều đầy và chu kỳ lặp lại. Quyết định chủ yếu của hệ thống lượng
đặt hàng cố định là xác định số lượng hàng cần đặt cho mỗi đơn hàng là bao
nhiêu? và khi nào thì tiến hành đặt hàng lại?

Khi các nhà quản trị tác nghiệp phải quyết định số lượng của một vật liệu
để đặt hàng trong hệ thống đặt hàng cố định, khơng có cơng thức đơn giản nào
áp dụng cho mọi tình huống. Chúng ta khảo sát ở đây ước lượng tối ưu đơn hàng
theo 3 mô hình phổ biến.

8.2.1. Mơ hình EOQ: Sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản

Mơ hình EOQ do Harris nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915, cho tới nay nó
vẫn được nhiều doanh nghiệp áp dụng với các giả thiết:

- Nhu cầu phải biết trước và không thay đổi;

- Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng cho đến khi nhận hàng cũng phải biết
trước và không thay đổi;

- Lượng hàng của một đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng, ở
một thời điểm đã định trước;

- Chỉ xét hai loại chi phí biến đổi là chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ;
- Mua hàng với bất cứ khối lượng nào đều không được giảm giá;

- Không xảy ra thiếu hụt hàng dự trữ nếu đơn hàng được thực hiện đúng
thời gian.

</div>
(196)<div class='page_container' data-page=196>

195

Từ những giả thiết trên, mơ hình EOQ được biểu diễn dưới dạng sau đây:

Đồ thị 8.2. Mơ hình EOQ 
Trong đó:

Q: Lượng hàng dự trữ tối đa (lượng hàng của một đơn hàng);
0: Lượng hàng dự trữ tối thiểu;

0A = AB = BC là khoảng thời gian từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết
lượng hàng của một đơn hàng.

Ở mơ hình này lượng dự trữ sẽ giảm theo một tỷ lệ không thay đổi do nhu

cầu không đổi theo thời gian.

Cũng như hầu hết các mơ hình dự trữ khác, mục tiêu của việc nghiên cứu
mơ hình EOQ là nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí dự trữ. Theo giả thiết thì chỉ có
hai loại chi phí biến đổi, đó là chi phí đặt hàng Cdh và chi phí tồn trữ Ctt, cịn chi

phí mua hàng coi như khơng đổi.

Cdh = D * S / Q

Ctt = Q * H / 2

Trong đó:

D: Là nhu cầu hàng năm về loại hàng dự trữ;
S: Chi phí cho mỗi lần đặt hàng;

Q: Lượng hàng của một đơn hàng;

H: Chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong 1 năm.

Sản lượng

Thời gian T

</div>
(197)<div class='page_container' data-page=197>

196

Từ những nhận xét trên có thể rút ra nhận xét: Chi phí đặt hàng tỷ lệ nghịch
với lượng hàng của một đơn hàng, cịn chi phí tồn trữ lại tỷ lệ thuận với lượng
hàng hóa đó. Mối quan hệ giữa các loại chi phí đang xét được biểu diễn theo sơ
đồ sau:

Đồ thị 8.3. Mối quan hệ giữa các loại chi phí

Q* là mức sản lượng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí tồn trữ Ctt = Cdh.

Tương ứng với mức sản lượng Q* thì tổng chi phí dự trữ sẽ thấp nhất, đó
chính là lượng dự trữ tối ưu (hay lượng đặt hàng tối ưu).

Ví dụ 8.2: Công ty thực phẩm X hàng năm phải sử dụng hết 20.000 tấn 
đường để sản xuất bánh kẹo. Chi phí cho mỗi lần đặt hàng là 1.000.000 đồng.
Chi phí tồn trữ 1 tấn đường trong 1 năm là 10.000 đồng.

Yêu cầu: Xác định lượng đường tối ưu cho mỗi lần cung ứng (mỗi lần đặt
hàng) để phục vụ sản xuất và tổng chi phí dự trữ trong năm.

Hướng dẫn giải:

- Lượng đặt hàng tối ưu sẽ là:

Q* = 2* * 2*20.000*1.000.000 2.000

10.000

D S

H   tấn

- Tổng chi phí dự trữ trong năm:

TC =

*
*

20.000 2.000

* * *1.000.000 *10.000 20.000.000

2 2.000 2

D Q

S H

Q     đồng

Với lượng đặt hàng tối ưu đã tính tốn, có thể tiến hành xác định số đơn
hàng mong muốn trong năm và khoảng thời gian giữa hai lần đặt hàng.

Chi phí C TCC

Ctt

Cdh

</div>
(198)<div class='page_container' data-page=198>

197

- Số lượng đơn đặt hàng mong muốn trong năm:

20.000
10
2.000
D

N
Q

   đơn hàng

- Nếu số ngày làm việc của công ty trong 1 năm (n) là 300 ngày thì khoảng
thời gian giữa hai lần đặt hàng (T) sẽ được xác định như sau:

30
10
300





N
n

T ngày

* Xác định điểm đặt hàng lại ROP:

Mơ hình EOQ được áp dụng trên cơ sở giả định rằng khi lượng dự trữ của
doanh nghiệp bằng 0 mới tiến hành đặt hàng và sẽ nhận đủ ngay. Tuy nhiên,
thực tế không phải như vậy, thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận hàng có thể
diễn ra trong vài giờ, vài ngày hoặc vài tháng. Để duy trì liên tục quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh thì việc quyết định khi nào sẽ đặt hàng là rất quan
trọng và được xác định theo công thức:

Điểm đặt hàng lại: ROP = L
n
D
L

d*  *

Trong đó:

d: Nhu cầu mỗi ngày;

L: Thời gian vận chuyển một đơn hàng;
D: Nhu cầu hàng năm;

n: Số ngày làm việc trong năm.

Ví dụ 8.3: Tiếp tục ví dụ ở trên, Cơng ty thực phẩm X hàng năm sử dụng 
hết 20.000 tấn đường để sản xuất bánh kẹo. Thời gian vận chuyển 1 đơn hàng là
3 ngày. Công ty làm việc 300 ngày 1 năm. Hãy xác dịnh điểm đặt hàng lại ROP

cho phù hợp.

Hướng dẫn giải:

Điểm đặt hàng lại ROP là: ROP = 20.000*3 200
300  tấn.

</div>
(199)<div class='page_container' data-page=199>

198

Trong mơ hình POQ, các tác giả thiết kế về cơ bản giống như mô hình
EOQ, điểm khác biệt duy nhất là hàng được đưa đến nhiều chuyến. Bằng
phương pháp giống như EOQ có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*.

Ký hiệu:

Q: Sản lượng của đơn hàng;

P: Mức sản xuất (Mức cung ứng hàng ngày);
D: Nhu cầu sử dụng hàng ngày;

T: Thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian
cung ứng);

H: Chi phí lưu trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong 1 năm.
Giả thiết của mơ hình:

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật
liệu có thể ước lượng được;

- Khơng sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng

nhất (p), vật liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng
hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp về đến;

- Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác khơng
đáng kể;

- Khơng có chiết khấu theo số lượng;

- Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d).

Đồ thị 8.4. Mơ hình POQ 
Trong mơ hình POQ:

Lượng hàng
Q*

A B Thời gian

</div>
(200)<div class='page_container' data-page=200>

199

Mức dự trữ tối đa = Tổng số đơn vị hàng cung ứng (sản xuất) trong thời
gian t - Tổng số đơn vị hàng được sử dụng trong thời gian t.

Tức là: Qmax = pt – dt
Mặt khác Q = pt, suy ra:

Thay vào công thức tính mức dự trữ tối đa, ta có:











p
d
Q
p
Q
d
p
Q
p

Qmax * * * 1

Chi phí lưu kho được xác định như sau:

H
p
d
Q

Clk * 1 *

2 








 Và: S

Q
D
Cdh *

Để tìm được lượng đặt hàng tối ưu Q* chúng ta cho Clk = Cdh:

)
1
(
*
*
*
2
*
p
d

H
S
D
Q



Cơng thức tính chi phí:

Tồn kho tối đa =
Qmax =

Mức tăng tồn kho * Thời gian giao hàng
(p – d) * (Q/p)

Tồn kho tối thiểu Qmin = 0

Tồn kho trung bình = ½ * (Tồn kho tối đa + Tồn kho tối thiểu)

Chi phí tồn trữ hàng năm =

Ctt =

Tồn kho trung bình * Phí tồn trữ hàng năm

H
p
d
p
Q

*
*
2
)
(
* 

Chi phí đặt hàng hằng năm =
Cdh =

Số đơn hàng của một năm * Chi phí một đơn đặt hàng
(D/Q) * S

Tổng chi phí tồn kho =

TC =

Chi phí tồn trữ hằng năm + Chi phí đặt hàng hằng năm

S
Q
D
H
p
d
p
Q
*
*
*

2
)
(
*



</div>

Quản trị sản xuất

<b>PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN (Chủ biên)</b>

<b>ThS. TRẦN THANH LIÊM, CN. NGUYỄN THỊ PHƯỢNG </b>

<b>QUẢN TRỊ SẢN XUẤT </b>

<i>x</i>

<i>x</i>

<i>x</i>

<i>A</i>

<i>n</i>

<i>Ai</i>

<i><sub>n</sub></i>

<i>Ai</i>















<i>y</i>



<i>b</i>

*

<i>x</i>























































































<i>y</i>

<i>y</i>

<i>n</i>

<i>x</i>

<i>x</i>

<i>n</i>

<i>y</i>

<i>x</i>

<i>y</i>

<i>x</i>

<i>n</i>

<i>r</i>

*